公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析

某企業(yè)管理診療與管理改進(jìn)研究匯報(bào)

公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第1頁序言

依據(jù)母企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要求，由營(yíng)運(yùn)管理部、人力資源部、企業(yè)相關(guān)職能部門以及外部顧問共同組成了“某企業(yè)管理診療”小組，于3月至4月對(duì)A、B、C、D、E、H等區(qū)域營(yíng)銷中心進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，并與企業(yè)部分總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管以及骨干員工代表進(jìn)行了訪談和座談。在調(diào)研基礎(chǔ)上經(jīng)討論形成了本匯報(bào)。本匯報(bào)以問題為導(dǎo)向，主要從管理范圍提出了若干改進(jìn)意見。分為兩部分：第一部分：現(xiàn)實(shí)狀況和存在問題分析第二部分：管理改進(jìn)意見公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第2頁第一部分現(xiàn)實(shí)狀況和存在問題分析1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況總體評(píng)價(jià)2.存在問題：表征和現(xiàn)象3.成長(zhǎng)瓶頸原因分析公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第3頁

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況總體評(píng)價(jià)

公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第4頁1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況總體評(píng)價(jià)1.1基本成績(jī)近幾年來，企業(yè)在基礎(chǔ)微弱，經(jīng)驗(yàn)缺乏，資源投入少條件下，探索出一條既符合外部市場(chǎng)特點(diǎn)和要求，又與本身?xiàng)l件相吻合獨(dú)特發(fā)展路徑，取得了良好業(yè)績(jī)，為母企業(yè)總體銷售、利潤(rùn)目標(biāo)超額完成作出了主要貢獻(xiàn)。當(dāng)前，企業(yè)在行業(yè)中大致位居6—7位，在國(guó)產(chǎn)品牌中處于第一陣營(yíng)，預(yù)計(jì)與A不相上下，領(lǐng)先于B等品牌。已成為眾多國(guó)產(chǎn)品牌借鑒、學(xué)習(xí)、模仿“標(biāo)桿”，為C等國(guó)外品牌所關(guān)注和防范。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第5頁1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況總體評(píng)價(jià)1.2競(jìng)爭(zhēng)能力情況近年來，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)要素形成、競(jìng)爭(zhēng)能力打造方面取得了戰(zhàn)略性進(jìn)展：第一，“研、產(chǎn)、銷”價(jià)值鏈完整、均衡。第二，研發(fā)能力在國(guó)產(chǎn)品牌中含有先進(jìn)水平，初步形成消化技術(shù)并在局部進(jìn)行自主開發(fā)能力。產(chǎn)品線較為齊全，跨度大，市場(chǎng)適應(yīng)面較寬。第三，制造實(shí)力較強(qiáng)，在柔性生產(chǎn)、精益制造方面正不停進(jìn)步。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第6頁1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況總體評(píng)價(jià)

1.2競(jìng)爭(zhēng)能力情況第四，渠道資源規(guī)模較大，覆蓋面較廣，其中不乏業(yè)內(nèi)佼佼者。第五，營(yíng)銷模式和策略框架較為清楚；并開發(fā)出一些主要及重點(diǎn)客戶，形成了一批“樣板工程”。第六，有了一支在業(yè)內(nèi)堪稱優(yōu)異專業(yè)人員和管理人員團(tuán)體。（即使我們自感問題多多，但企業(yè)人員在行業(yè)內(nèi)部卻是搶手“香餑餑”）第七，管理體系正處于構(gòu)建和完善過程之中，有了一定基礎(chǔ)。

公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第7頁1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況總體評(píng)價(jià)下面是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力情況動(dòng)態(tài)評(píng)定：競(jìng)爭(zhēng)力C層次B

A

時(shí)間第I階段第II階段第III階段企業(yè)母企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第8頁1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況總體評(píng)價(jià)

A級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力：形成階段，與領(lǐng)導(dǎo)者差距較大，還未擺脫生存危機(jī)。

B級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力：資金、技術(shù)、人力資源、設(shè)備等生產(chǎn)要素已經(jīng)有良好基礎(chǔ)和優(yōu)勢(shì)，超越生存期。C級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力：有了對(duì)手不易模仿關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，生命力很強(qiáng)。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第9頁1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況總體評(píng)價(jià)1.3企業(yè)成功主要原因第一，“干得早”。在市場(chǎng)容量開始放大之時(shí)，在國(guó)產(chǎn)品牌中較早進(jìn)入，取得了“機(jī)會(huì)窗”利潤(rùn)。第二，“干得巧”。在國(guó)內(nèi)率先開發(fā)出結(jié)構(gòu)精巧、性能優(yōu)異、價(jià)格低廉“定頻”一拖多，細(xì)分市場(chǎng)準(zhǔn)確，性價(jià)比優(yōu)勢(shì)顯著，深受市場(chǎng)歡迎。同時(shí)，為回應(yīng)市場(chǎng)各種細(xì)分需求，開發(fā)出跨度較大各種產(chǎn)品，產(chǎn)品線齊全。另外，早期代價(jià)較低地借鑒、利用東芝技術(shù)，對(duì)開拓市場(chǎng)起到了十分主要作用?！案傻们伞币惨馕吨度胼^少。第三，“干得好”。一支年輕開發(fā)團(tuán)體成績(jī)顯著，一支勤勉制造團(tuán)體任勞任怨，一支勇猛營(yíng)銷團(tuán)體能征善戰(zhàn)。在缺乏“彈藥補(bǔ)給”以及精神關(guān)心情況下取得當(dāng)前成績(jī)，實(shí)屬難能可貴。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第10頁

2.存在問題：表征和現(xiàn)象公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第11頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象

2.1銷售方面問題

以來，企業(yè)銷售增加速度大幅度放緩。1—4月份，累計(jì)銷售比去年同期增加大約30%，盡管不算太慢，但達(dá)不到既定任務(wù)要求，也顯著低于行業(yè)平均增加水平。在銷量增加不理想同時(shí)，銷售結(jié)構(gòu)也不令人滿意。首先，主要銷售業(yè)績(jī)依賴?yán)袭a(chǎn)品、老機(jī)型，另首先附加值較低產(chǎn)品占有較大比重。這也說明，企業(yè)空調(diào)產(chǎn)品相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力有所降低。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第12頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.1銷售方面問題主銷品種結(jié)構(gòu)表公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第13頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.1銷售方面問題

當(dāng)前，企業(yè)在市場(chǎng)上主要矛盾主要有三個(gè)：一是A等品牌渠道體系極難滲透突破；企業(yè)還未進(jìn)入主流渠道，現(xiàn)有合作搭檔大部分都是跟隨企業(yè)成長(zhǎng)“新兵”和“地方武裝”。二是甲方（用戶）以及設(shè)計(jì)院工作剛才起步，信息開發(fā)、積累以及項(xiàng)目標(biāo)前期介入（包含“上圖”等）力度較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較大差距。三是品牌影響力較小，有些用戶尤其是政府用戶認(rèn)同度較低。這三個(gè)矛盾中，后二者短期極難處理，所以第一個(gè)矛盾就顯得較突出了。在部分區(qū)域市場(chǎng)上，營(yíng)銷策略不清楚；在短期任務(wù)強(qiáng)迫下，缺乏章法，沒有步驟。營(yíng)銷人員素質(zhì)是制約銷售業(yè)績(jī)提升原因之一。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第14頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.1銷售方面問題企業(yè)經(jīng)過幾年高速成長(zhǎng)，像一股激流，回抽喘息是正?！俅螞_擊，需積蓄新能量。更何況外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大改變。因?yàn)樾袠I(yè)平均利潤(rùn)較高，加之技術(shù)壁壘低，交易信息不透明，“關(guān)系”在營(yíng)銷中作用顯著等原因，大量國(guó)產(chǎn)品牌認(rèn)為有機(jī)可乘，大小廠家可能達(dá)500家之多。這對(duì)企業(yè)沖擊和影響是不言自明。這也說明，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了一個(gè)新階段。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第15頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.2資源方面問題今年，在總成本事先指導(dǎo)思想下，企業(yè)大幅度削減了各項(xiàng)費(fèi)用（以后有所調(diào)整，但極難彌合營(yíng)銷人員當(dāng)初巨大心理波動(dòng)）。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第16頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.2資源方面問題下表是母企業(yè)、企業(yè)中心經(jīng)理以及區(qū)域主管每個(gè)月費(fèi)用對(duì)比：說明：上表中費(fèi)用是差旅費(fèi)、手機(jī)費(fèi)、業(yè)務(wù)接待費(fèi)之和公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第17頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象

2.2資源方面問題

企業(yè)人員每個(gè)月費(fèi)用不但低于行業(yè)普通水平（和A等實(shí)報(bào)實(shí)銷企業(yè)相比更是不可同日而語），而且與母企業(yè)相比有差距。而企業(yè)人員公關(guān)接待和通訊差旅費(fèi)實(shí)際支出需求最少不低于母企業(yè)人員。費(fèi)用低已經(jīng)影響工作開展（比如盡可能不出差），而且造組員工滿意度降低（有時(shí)會(huì)誘發(fā)不規(guī)范行為）。許多員工反應(yīng)，需用自己工資、獎(jiǎng)金補(bǔ)助費(fèi)用缺口。資源擔(dān)心不但表達(dá)在費(fèi)用上。有些崗位人員長(zhǎng)久不足，但因資源所限無法招錄到位。在品牌運(yùn)作、公關(guān)等方面，可用資源一樣也是捉襟見肘。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第18頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.3團(tuán)體和人力資源方面問題

第一，關(guān)鍵員工流失嚴(yán)重今年以來，蟄伏了一段時(shí)間人員問題較大面積地暴發(fā)了，人員（尤其是營(yíng)銷系統(tǒng)關(guān)鍵員工）流失嚴(yán)重。年11月至今，已經(jīng)有多位中心經(jīng)理辭職。其中業(yè)績(jī)頗佳，在營(yíng)銷團(tuán)體中有較高威信原A中心某某離職對(duì)團(tuán)體信心有較大沖擊。這種局面，損害了自己，壯大了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第19頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.3團(tuán)體和人力資源方面問題

第一，關(guān)鍵員工流失嚴(yán)重

關(guān)鍵員工離去，有客觀環(huán)境原因作用——業(yè)內(nèi)同行以優(yōu)厚待遇（有甚至不需面試）吸引企業(yè)人才加盟；有主觀方面原因：期望落空，對(duì)利益不滿意（費(fèi)用調(diào)低是一個(gè)導(dǎo)火索和契機(jī)），對(duì)未來愿景不強(qiáng)烈，信心不足。尤其是任職時(shí)間較長(zhǎng)一批經(jīng)理及主管，經(jīng)過幾年艱辛拼搏，普遍有分享勝利結(jié)果心態(tài)（每任領(lǐng)導(dǎo)人都描繪出美好前景），現(xiàn)實(shí)與期望“缺口”，是造成其流動(dòng)主要原因。另外，長(zhǎng)久邊緣組織地位以及企業(yè)文化認(rèn)同度較低也是人員流失潛在原因。（對(duì)這么一批對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)做出貢獻(xiàn)但在個(gè)人利益上未有應(yīng)得回報(bào)員工，應(yīng)該有惋惜、感激之情）客觀地說，離去員工中，有些人理念、心態(tài)，行為模式不適應(yīng)未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)久遠(yuǎn)要求。他們離去，為新人成長(zhǎng)騰出了空間。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第20頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.3團(tuán)體和人力資源方面問題

第二，團(tuán)體專業(yè)化素質(zhì)欠缺企業(yè)研產(chǎn)銷以及“后臺(tái)”管理人員均很年輕，許多關(guān)鍵崗位員工是年、年以后進(jìn)廠。經(jīng)驗(yàn)不足、專業(yè)化素質(zhì)欠缺是制約事業(yè)高速成長(zhǎng)主要原因。從外部原因看，業(yè)內(nèi)人才供給普遍匱乏，現(xiàn)有專業(yè)基礎(chǔ)又有營(yíng)銷或管理素質(zhì)“種子”不易尋得；從內(nèi)部角度看，培訓(xùn)開發(fā)不系統(tǒng)，針對(duì)性不強(qiáng)。

公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第21頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.3團(tuán)體和人力資源方面問題第三、人力資源不足

要么是編制不足，要么是空編，未有適當(dāng)人選。有些崗位如工藝、測(cè)試、技術(shù)支持等，人力不足瓶頸已非常顯著，亟待處理。因?yàn)榍捌跊]有些人員積累和貯備，有些關(guān)鍵崗位，人走后無人頂?shù)蒙?。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第22頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.3團(tuán)體和人力資源方面問題第四、企業(yè)文化方面問題

因激勵(lì)機(jī)制、組織氣氛、事業(yè)前景、組織地位等原因，部分員工主動(dòng)性不高，士氣低落，精神不振。另外因?yàn)闅v史原因，營(yíng)銷團(tuán)體內(nèi)部有一定分化和復(fù)雜性。少數(shù)人行為模式不符合當(dāng)代營(yíng)銷要求，如業(yè)務(wù)導(dǎo)向、忽略管理、愛當(dāng)獵手等；同時(shí)，存在不規(guī)范現(xiàn)象。有些員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)未能很好地統(tǒng)一起來，對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度較低。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第23頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.4營(yíng)運(yùn)方面問題

營(yíng)運(yùn)即企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)動(dòng)。營(yíng)運(yùn)方面問題反應(yīng)效率低下。第一，產(chǎn)品企劃不準(zhǔn)，品種型號(hào)龐雜，在制造、研發(fā)、銷售等方面造成較大系統(tǒng)成本。第二，強(qiáng)調(diào)用戶導(dǎo)向和銷售導(dǎo)向，產(chǎn)品個(gè)性化需求強(qiáng)烈，造成新產(chǎn)品開發(fā)量大、周期短、測(cè)試不足，首先有可能影響品牌，另首先有可能加大后期成本。第三，一線銷售計(jì)劃不準(zhǔn)（也無法準(zhǔn)確），產(chǎn)銷計(jì)劃銜接不順；制造系統(tǒng)有時(shí)無法及時(shí)供貨。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第24頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.4營(yíng)運(yùn)方面問題第四，采購(gòu)模式沿用家用，有時(shí)不能適應(yīng)商用機(jī)特點(diǎn)，研發(fā)、制造人員深受其累。第五，成品配送體系不完善，運(yùn)輸步驟時(shí)有問題發(fā)生。這些問題，大致上類似母企業(yè)三、四年前情況，說明價(jià)值鏈各步驟之間磨合期未過；同時(shí)也說明企業(yè)在市場(chǎng)上主導(dǎo)地位還未建立。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第25頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.5管理方面問題第一，在目標(biāo)管理、考評(píng)等方面，沿用母企業(yè)管理模式，有些是顯著不適應(yīng)，如銷售任務(wù)考評(píng)周期、物料及成品庫(kù)存考評(píng)等。第二，各專業(yè)職能尚處于發(fā)育、探索之中，還未積累、沉淀出系統(tǒng)化、規(guī)范化又有本身特色管理模式和方法。一些管理政策單兵突出，與其它管理政策協(xié)調(diào)、整合不夠。財(cái)務(wù)管理功效顯著，其它管理相形見絀，這種不平衡也是有問題。第三，流程體系不完善、不全方面、不細(xì)致。局部流程如財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)有缺點(diǎn)；部分責(zé)任分工、定位不清楚（主要是與市場(chǎng)一線對(duì)接“界面”）。對(duì)一線反應(yīng)、要求有時(shí)回饋不及時(shí)甚至不了了之。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第26頁2.存在問題：表征和現(xiàn)象2.5管理方面問題

第四，CRM、CALLCENTER、項(xiàng)目管理等方面管理信息系統(tǒng)建設(shè)滯后。第五，管理方式粗放、簡(jiǎn)單，過于盯住短期績(jī)效，往往忽略深層問題、系統(tǒng)問題和戰(zhàn)略性問題。剛性、高壓、負(fù)面激勵(lì)為主管理效果不佳。管理方面問題，主要原因在于管理素質(zhì)較低，管理意識(shí)不足以及管理經(jīng)驗(yàn)微弱。同時(shí)，母企業(yè)各職能部門對(duì)企業(yè)詳細(xì)管理問題缺乏針對(duì)性調(diào)研及處理之道，支持、服務(wù)有限，也是其原因之一。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第27頁3.成長(zhǎng)瓶頸原因分析公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第28頁3.成長(zhǎng)瓶頸原因分析3.1戰(zhàn)略方面原因

第一，戰(zhàn)略上不重視表現(xiàn)在資源投入、人員配置、組織體制等多個(gè)方面。以母企業(yè)為主定勢(shì)很強(qiáng)，并沒有把企業(yè)真正作為戰(zhàn)略上新增加點(diǎn)對(duì)待。

第二，戰(zhàn)略上不清楚對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、成長(zhǎng)規(guī)律以及企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)、發(fā)展階段和步驟等問題缺乏深入、細(xì)致研究，有些隨機(jī)而長(zhǎng)、自發(fā)而生特點(diǎn)。對(duì)成長(zhǎng)主要矛盾，矛盾主要方面以及系統(tǒng)循序漸進(jìn)處理之道等缺乏較為清楚認(rèn)知。

公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第29頁3.成長(zhǎng)瓶頸原因分析3.1戰(zhàn)略方面原因

第三，戰(zhàn)略上有所偏差

對(duì)去年下六個(gè)月至今年上六個(gè)月市場(chǎng)及行業(yè)環(huán)境改變不敏感，在市場(chǎng)容量急劇擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛涌入，競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)愈加激烈新形勢(shì)下，逆時(shí)尚地收緊、壓縮，在一定程度上錯(cuò)失了戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略方面問題，首先反應(yīng)出母企業(yè)戰(zhàn)略管理體系（包含流程和方法）與新產(chǎn)業(yè)發(fā)展并不十分吻合；另首先說明組織學(xué)習(xí)能力偏弱。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第30頁3.成長(zhǎng)瓶頸原因分析3.2人力資源開發(fā)、管理方面問題

第一，歷史原因因?yàn)槠髽I(yè)團(tuán)體（尤其是營(yíng)銷團(tuán)體）較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)處于相對(duì)邊緣地位（有些人戲稱是“二奶”生），隸屬關(guān)系幾經(jīng)調(diào)整，在組織內(nèi)部沒有正當(dāng)、規(guī)范利益表示機(jī)制，母企業(yè)對(duì)他們關(guān)心、關(guān)心不夠，所以輕易出現(xiàn)疏離傾向（認(rèn)同度低）、“自救”傾向；企業(yè)整體企業(yè)文化對(duì)其熏陶較少，滲透力較弱，團(tuán)體統(tǒng)一性、凝聚力受到影響。加之領(lǐng)導(dǎo)人多變，各自格調(diào)不一樣，遺留下差異化企業(yè)文化基礎(chǔ)。

第二，

機(jī)制原因企業(yè)團(tuán)體尤其是營(yíng)銷團(tuán)體激勵(lì)機(jī)制不到位，內(nèi)部比母企業(yè)待遇差，外部和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有距離。企業(yè)工作有時(shí)比母企業(yè)專業(yè)性更強(qiáng)、內(nèi)容更復(fù)雜，激勵(lì)機(jī)制與之錯(cuò)位，既造成了在本部?jī)?nèi)部?jī)?yōu)異人才不愿意到企業(yè)（這并不意味著企業(yè)現(xiàn)有員工不優(yōu)異），也造成了部分員工流失。另外，這也是造成“灰色”收入原因之一。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第31頁3.成長(zhǎng)瓶頸原因分析下表是母企業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷人員收入對(duì)比表（）（內(nèi)容略）公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第32頁3.成長(zhǎng)瓶頸原因分析3.2人力資源開發(fā)、管理方面問題

第三，開發(fā)原因伴隨企業(yè)急劇發(fā)展，人力資源規(guī)劃滯后；培訓(xùn)體系和母企業(yè)相比差距較大，很不完備；關(guān)鍵人才生成路徑單一。缺乏有針對(duì)性統(tǒng)籌處理方案。

第四，方法原因企業(yè)人員有更強(qiáng)專業(yè)背景和技術(shù)人員色彩，自尊心較強(qiáng)，所以，簡(jiǎn)單、粗放、強(qiáng)壓、負(fù)向激勵(lì)為主管理方式輕易引發(fā)他們反感和“逆反”心理，內(nèi)心不認(rèn)同，又何以士氣高漲呢？公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第33頁3.成長(zhǎng)瓶頸原因分析3.3管理體制方面原因企業(yè)成立意味著企業(yè)組織地位增強(qiáng)和自主權(quán)提升。不過當(dāng)前企業(yè)還不是一個(gè)真正事業(yè)部：權(quán)限較小，所支配資源不多；主要事項(xiàng)決議重心較高，流程較長(zhǎng)。同時(shí)，在一些剛性管理模式下，辦事難，內(nèi)部交易成本高。當(dāng)前管理體制就像一個(gè)鐵制小背心，抑制了企業(yè)肌體發(fā)育成長(zhǎng)。管理體制上制約，首先折射出戰(zhàn)略上不重視，另首先說明對(duì)企業(yè)管理模式獨(dú)特征考慮不足。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第34頁第二部分管理改進(jìn)意見1.作為管理改進(jìn)前提相關(guān)戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)2.管理體制調(diào)整3.人力資源開發(fā)與管理4.營(yíng)運(yùn)改進(jìn)和管理提升公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第35頁1.作為管理改進(jìn)前提相關(guān)戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第36頁1.作為管理改進(jìn)前提相關(guān)戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)1.1對(duì)外部環(huán)境判斷

未來幾年企業(yè)有良好發(fā)展機(jī)遇：第一，市場(chǎng)容量將連續(xù)放大，年增速約有20%（已考慮了政府客觀調(diào)控影響）。第二，A等對(duì)手已昭示成熟商業(yè)模式和運(yùn)作模式，企業(yè)這么跟進(jìn)者無須在混沌中探索，只需學(xué)習(xí)、借鑒以及在模仿中創(chuàng)新即可。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第37頁1.作為管理改進(jìn)前提相關(guān)戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)1.1對(duì)外部環(huán)境判斷第三，A、B、C等對(duì)手已暴露出致命缺點(diǎn)：綜合成本高，產(chǎn)品價(jià)格高；內(nèi)部人員管理混亂，腐敗現(xiàn)象嚴(yán)重；渠道管理僵硬，缺乏彈性。國(guó)內(nèi)著名品牌憑借產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，靈活營(yíng)銷策略、政策，有效渠道建設(shè)和管理，精銳、廉潔營(yíng)銷團(tuán)體，將向日本、歐美品牌發(fā)起沖擊，蠶食其市場(chǎng)分額并最終取得優(yōu)勢(shì)地位。類似局面，在母企業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)。近年來，除A之外，國(guó)產(chǎn)品牌中B、C將是企業(yè)主要對(duì)手。B已投入巨款建設(shè)制造基地，其專業(yè)品質(zhì)將是最大競(jìng)爭(zhēng)力所在?，F(xiàn)有銷售企業(yè)體制優(yōu)點(diǎn)在于貼近用戶，能夠進(jìn)行個(gè)性化回應(yīng)和服務(wù)，問題在于專業(yè)性差且可能排斥社會(huì)優(yōu)異渠道。C資源投入巨大（包含價(jià)格較低），品牌良好，政府關(guān)系較佳；劣勢(shì)主要是市場(chǎng)運(yùn)作不及企業(yè)靈動(dòng)。

公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第38頁1.作為管理改進(jìn)前提相關(guān)戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)1.2主要戰(zhàn)略任務(wù)

對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略考量，能夠5年為限。5年內(nèi)，主要戰(zhàn)略目標(biāo)提議是：每年保持20%以上增速，銷售額達(dá)20億左右，進(jìn)入行業(yè)前5位，成為國(guó)產(chǎn)第一品牌。圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，主要戰(zhàn)略任務(wù)則是整體競(jìng)爭(zhēng)能力升級(jí)，從當(dāng)前A級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入B級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力。為此，研發(fā)、制造、營(yíng)銷系統(tǒng)均需制訂并實(shí)施分項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第39頁1.作為管理改進(jìn)前提相關(guān)戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)制造能力營(yíng)銷能力研發(fā)能力高素質(zhì)專業(yè)化隊(duì)伍

相對(duì)完善管理體系為提升競(jìng)爭(zhēng)能力，有兩項(xiàng)主要戰(zhàn)略性工作：一是高素質(zhì)專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)；二是相對(duì)完善管理體系建設(shè)。這兩方面5年內(nèi)需到達(dá)業(yè)內(nèi)一流水平——由外部市場(chǎng)表現(xiàn)，以及與對(duì)手對(duì)比分析來進(jìn)行評(píng)定?；趯?duì)外部市場(chǎng)環(huán)境分析，和本身戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)定位，企業(yè)在戰(zhàn)略傾向上應(yīng)加大投入，培育產(chǎn)業(yè)，放水養(yǎng)魚，激活組織。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第40頁1.作為管理改進(jìn)前提相關(guān)戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)1.3近期主要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略關(guān)鍵點(diǎn)第一，梳理產(chǎn)品線，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)；營(yíng)銷系統(tǒng)亦需動(dòng)態(tài)優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)，扭轉(zhuǎn)產(chǎn)品層次向下滑趨勢(shì)。第二，開發(fā)渠道搭檔，調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，滲透進(jìn)入業(yè)內(nèi)主流渠道；同時(shí)大力培養(yǎng)潛質(zhì)優(yōu)異新興力量。重視不一樣目標(biāo)市場(chǎng)與不一樣專業(yè)性渠道對(duì)接。第三，把設(shè)計(jì)院工作沿現(xiàn)有軌道做得更廣、更深，逐步形成企業(yè)特色，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌形成一定程度壁壘。第四，力所能及地做一些甲方工作；經(jīng)過富有特色事件營(yíng)銷進(jìn)行品牌運(yùn)作。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第41頁2.管理體制調(diào)整公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第42頁

2.管理體制調(diào)整2.1企業(yè)組織地位將企業(yè)構(gòu)建成一個(gè)真正意義上事業(yè)部，按照合理分權(quán)標(biāo)準(zhǔn)給予其更大自主權(quán)。明確企業(yè)是二級(jí)核實(shí)單位和相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作經(jīng)營(yíng)單位。

相關(guān)分權(quán)框架以及本部控制點(diǎn)是：第一，母企業(yè)同意企業(yè)中長(zhǎng)久發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃，并對(duì)完成情況進(jìn)行考評(píng)，企業(yè)作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)自主運(yùn)行。第二，母企業(yè)同意企業(yè)預(yù)算安排；在母企業(yè)同意預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行自主財(cái)務(wù)管理，超出預(yù)算部分需報(bào)母企業(yè)審批。母企業(yè)財(cái)務(wù)控制點(diǎn)是：統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度以及相關(guān)費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)；貨款集中管理以及開支、費(fèi)用按需劃撥；單項(xiàng)超出一定標(biāo)準(zhǔn)固定資產(chǎn)等投資以及大額資金付給審批；財(cái)務(wù)主管垂直管理；定時(shí)財(cái)務(wù)審計(jì)。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第43頁2.管理體制調(diào)整2.1企業(yè)組織地位

第三，母企業(yè)同意企業(yè)年度總編制、工資總額以及獎(jiǎng)金框架；母企業(yè)任命企業(yè)部門經(jīng)理級(jí)以上管理人員。在此范圍內(nèi)，企業(yè)自主進(jìn)行人力資源和人事管理，但需執(zhí)行母企業(yè)統(tǒng)一激勵(lì)、考評(píng)制度和相關(guān)人力資源改革政策。第四，母企業(yè)同意企業(yè)投資計(jì)劃，并對(duì)超出一定標(biāo)準(zhǔn)單項(xiàng)投資進(jìn)行審批。第五，物料采購(gòu)仍以母企業(yè)統(tǒng)一管理為主；一些個(gè)性化強(qiáng)、時(shí)效性強(qiáng)、輔助性強(qiáng)物料由企業(yè)自主采購(gòu)。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第44頁2.管理體制調(diào)整

2.2“利潤(rùn)承包”為加大投入，調(diào)動(dòng)企業(yè)主動(dòng)性，提議采取“利潤(rùn)承包”式預(yù)算管理模式。即企業(yè)每年為母企業(yè)完成一定利潤(rùn)目標(biāo)并上繳利潤(rùn)后，余下部分均由企業(yè)留用。也就是說，企業(yè)全部費(fèi)用開支、資源投入總和是其銷售收入與上繳利潤(rùn)（以及上交國(guó)家稅金）之差。這種安排，能夠激發(fā)企業(yè)團(tuán)體整體創(chuàng)造利潤(rùn)主動(dòng)性，并能夠優(yōu)化企業(yè)資源使用和配置。需要指出是，“利潤(rùn)承包”時(shí)企業(yè)預(yù)算及分配框架等仍需母企業(yè)同意；母企業(yè)有可能對(duì)企業(yè)進(jìn)行投資。

公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第45頁2.管理體制調(diào)整

2.3管理體制調(diào)整條件放權(quán)讓利式管理體制調(diào)整，要求企業(yè)有較強(qiáng)管理能力和較突出管理基礎(chǔ)。而這恰是當(dāng)前問題和矛盾所在。待管理方面條件具備再放權(quán)，又將錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。所以在操作中應(yīng)有較高技巧，將體制調(diào)整和管理改進(jìn)兩件事融合在一起。能夠借助于管理體制調(diào)整幫助企業(yè)管理提升。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第46頁3.人力資源開發(fā)與管理公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第47頁3.人力資源開發(fā)與管理3.1關(guān)鍵職位人員調(diào)整

提議將現(xiàn)有企業(yè)相關(guān)關(guān)鍵職位以及任職人員進(jìn)行分析、評(píng)定，適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整；從其它部門、單位抽調(diào)一些優(yōu)異干部充實(shí)企業(yè)團(tuán)體，同時(shí)更大膽地挖掘內(nèi)部人才，這是處理問題最迅捷方法，也是當(dāng)務(wù)之急。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第48頁3.人力資源開發(fā)與管理3.2改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制

提升骨干員工待遇，使企業(yè)成為令人羨慕，不少人想方設(shè)法“擠進(jìn)”收入高地。詳細(xì)說，大省中心經(jīng)理和母企業(yè)經(jīng)理持平或靠近；區(qū)域業(yè)務(wù)主管甚至超出母企業(yè)區(qū)域主管。與此同時(shí)，一定要破除行業(yè)內(nèi)不良作風(fēng)和潛規(guī)則（高收入是養(yǎng)廉必要條件，嚴(yán)格、規(guī)范管理是養(yǎng)廉充分條件。不然，不可能有持久競(jìng)爭(zhēng)力）。廉潔隊(duì)伍要成為企業(yè)沖擊A等大品牌關(guān)鍵和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第49頁3.人力資源開發(fā)與管理3.3加強(qiáng)培訓(xùn)

增大培訓(xùn)投入，對(duì)不一樣類型、不一樣層次員工分別形成各具特色又彼此關(guān)聯(lián)訓(xùn)練方案，重視培訓(xùn)系統(tǒng)性、連續(xù)性和針對(duì)性。重點(diǎn)在于骨干和后備干部培養(yǎng)。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第50頁3.人力資源開發(fā)與管理3.4充實(shí)隊(duì)伍，引進(jìn)人才

發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)“內(nèi)生”培養(yǎng)人才優(yōu)良傳統(tǒng)，有計(jì)劃地補(bǔ)充含有專業(yè)基礎(chǔ)新兵，經(jīng)過2—3年時(shí)間形成相對(duì)合理、寬裕人才梯隊(duì)。依據(jù)企業(yè)正處于戰(zhàn)略成長(zhǎng)久規(guī)律和特點(diǎn)，多貯備一些人才，在編制上能夠有一些彈性。另外，因?yàn)槠髽I(yè)技術(shù)性較強(qiáng)，一些需“熟手”關(guān)鍵崗位，能夠經(jīng)過獵頭等方式引進(jìn)一些“空降兵”。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第51頁3.人力資源開發(fā)與管理3.5人性化關(guān)心和企業(yè)文化熏陶對(duì)員工要多一些關(guān)心，多一些溝通和了解，多一些支持和幫助。母企業(yè)應(yīng)對(duì)企業(yè)團(tuán)體有正面、主動(dòng)評(píng)價(jià)，充分必定其突出貢獻(xiàn)；經(jīng)過會(huì)議、培訓(xùn)以及其它形式將企業(yè)團(tuán)體融入母企業(yè)大家庭。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第52頁4.營(yíng)運(yùn)改進(jìn)和管理提升

公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第53頁4.營(yíng)運(yùn)改進(jìn)和管理提升4.1流程再造提議由營(yíng)運(yùn)發(fā)展部幫助企業(yè)研產(chǎn)銷及其它部門，借鑒母企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，依據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，對(duì)以下流程進(jìn)行重新修訂：第一，產(chǎn)品企劃；第二，新產(chǎn)品開發(fā)；第三，銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃制訂和銜接。經(jīng)過流程再造，提升系統(tǒng)效率，降低營(yíng)運(yùn)中摩擦，積累適合于企業(yè)開發(fā)、計(jì)劃、物流等方面管理模式。企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)系統(tǒng)制訂、細(xì)化及修訂二級(jí)、三級(jí)流程。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第54頁4.營(yíng)運(yùn)改進(jìn)和管理提升4.2調(diào)整組織架構(gòu)提議企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行一些微調(diào)：第一，營(yíng)銷企業(yè)銷售管理部技術(shù)支持職能并入售后服務(wù)部，對(duì)技術(shù)信息咨詢、技術(shù)支持和售后服務(wù)等職能進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。第二，將營(yíng)銷企業(yè)銷售管理部體系管理職能要么并入企業(yè)管理部；要么獨(dú)立出來，成立營(yíng)銷企業(yè)下轄體系管理部。第三，增設(shè)區(qū)域營(yíng)銷總監(jiān)一名，營(yíng)銷企業(yè)總經(jīng)理不再兼任。第四，在現(xiàn)有組織架構(gòu)內(nèi)充實(shí)、加強(qiáng)信息化建設(shè)與管理、客戶及渠道管理等職能。第五，部分測(cè)試功效由企業(yè)制造系統(tǒng)自建、自管（需與母企業(yè)質(zhì)量管理部門協(xié)調(diào)）。公司管理診斷與改進(jìn)報(bào)告分析第55頁4.營(yíng)運(yùn)改進(jìn)和管理提升4.3