開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司計(jì)劃預(yù)算、薪酬、考評(píng)-北京朝陽(yáng)公園績(jī)效考評(píng)及薪酬激勵(lì)體系管理框架

績(jī)效考評(píng)及薪酬鼓勵(lì)體系管理框架2023/3/9北京朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司2002-12-18組織結(jié)構(gòu)職位說(shuō)明能力需求能力評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績(jī)？找出原因盡快清除對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)職級(jí)與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)開(kāi)展為企業(yè)開(kāi)展儲(chǔ)藏人才績(jī)效考評(píng)KPI公司戰(zhàn)略指引下的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)2朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司現(xiàn)階段人力資源管理建議人力資源人力資源調(diào)整的原那么勞動(dòng)契約原那么績(jī)效管理原那么競(jìng)爭(zhēng)原那么價(jià)值最正確分配原那么目前人力資源管理關(guān)鍵問(wèn)題調(diào)整建議根據(jù)公司開(kāi)展要求、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要求，規(guī)劃人員配置：招聘選拔關(guān)鍵崗位的管理人員；建立勞動(dòng)契約管理方式；根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)性及內(nèi)部公平性的角度逐步改善公司薪資體系；建立標(biāo)準(zhǔn)的、合理的職級(jí)管理體系；建立以績(jī)效為導(dǎo)向的考評(píng)鼓勵(lì)體系；建立員工的晉升淘汰體系；缺乏戰(zhàn)略指引下的人力資源管理體系：人員素質(zhì)不能滿足公司未來(lái)開(kāi)展需要；公司整體薪資水平較低；薪資體系結(jié)構(gòu)單一，不能根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行管理；公司缺乏有效的考評(píng)、鼓勵(lì)方式；3人力資源規(guī)劃和管理體系需要與公司戰(zhàn)略步驟相配合，當(dāng)務(wù)之急是重新規(guī)劃薪資和績(jī)效管理體系市場(chǎng)營(yíng)銷、公園經(jīng)營(yíng)人才開(kāi)展工程、活動(dòng)籌劃人才的開(kāi)展資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人才開(kāi)展員工素質(zhì)的提升及初步的人才儲(chǔ)藏在績(jī)效考評(píng)的根底上，建立員工的能力評(píng)估體系和個(gè)人開(kāi)展方案制度，開(kāi)始將績(jī)效和晉升淘汰及培訓(xùn)掛鉤針對(duì)公園根本、延伸業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)要求，確定人力資源需求，盤點(diǎn)公司資源，并設(shè)計(jì)有針對(duì)性的的培訓(xùn)建立健康的人力資源結(jié)構(gòu)人員水平到達(dá)行業(yè)較高水準(zhǔn)保證豐富的人才儲(chǔ)藏嘗試對(duì)職能部門、公園經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門和投資管理部門實(shí)施不同的績(jī)效管理方法和薪資體系人力資源管理體系的全面完善和系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)或外部引入財(cái)務(wù)管理、投資管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、公園經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)人才調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，提高公司員工的市場(chǎng)化水平重新規(guī)劃薪資體系，實(shí)現(xiàn)薪資水平的市場(chǎng)化，并為各類人員都提供足夠的薪資拓展空間調(diào)整現(xiàn)有的考評(píng)體系，建立績(jī)效管理體系，并在總部試運(yùn)行在組織調(diào)整和戰(zhàn)略規(guī)劃的根底上，盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源，提出技能補(bǔ)充要求，并相應(yīng)制定培訓(xùn)和招聘方案200320042005人力資源規(guī)劃人力資源管理體系開(kāi)發(fā)建設(shè)業(yè)務(wù)的管理經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的逐步優(yōu)化改善開(kāi)發(fā)建設(shè)的管理根本業(yè)務(wù)、延伸業(yè)務(wù)拓展階段性建設(shè)任務(wù)結(jié)束經(jīng)營(yíng)管理穩(wěn)定開(kāi)展4本報(bào)告說(shuō)明本報(bào)告在朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司現(xiàn)有薪資和業(yè)績(jī)考評(píng)體系的根底上，結(jié)合公司未來(lái)戰(zhàn)略開(kāi)展和組織變革的需要，對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)和薪資體系作出重新規(guī)劃。本報(bào)告著重解決的問(wèn)題是：調(diào)整公司的現(xiàn)有薪資水平和結(jié)構(gòu)，建立新的績(jī)效考評(píng)體系，真正實(shí)現(xiàn)薪資與績(jī)效的掛鉤；在保證本次組織和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)平穩(wěn)變革的前提下，逐步使公司的薪資水平與市場(chǎng)接軌。5專業(yè)術(shù)語(yǔ)解釋績(jī)效管理體系：指公司高層對(duì)公司總體以及各部門業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的制度體系，包括：方案預(yù)算、績(jī)效考評(píng)、薪酬鼓勵(lì)等方案預(yù)算體系：指公司為了保證目標(biāo)的完成，而將公司的總目標(biāo)進(jìn)行分解成為財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的目標(biāo)，直至分解到每個(gè)部門和崗位，成為考評(píng)、薪酬、指導(dǎo)的依據(jù)績(jī)效考評(píng)體系：指公司為了保證目標(biāo)的完成，而為各部門和崗位設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)以及考評(píng)流程體系績(jī)效考評(píng)指標(biāo)：績(jī)效考評(píng)指標(biāo)即考評(píng)指標(biāo)，來(lái)源于方案預(yù)算和各部門或崗位的管理重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：各部門和崗位的考評(píng)指標(biāo)很多，其中一些指標(biāo)具有如下特性：可量化、可衡量、與公司總目標(biāo)相關(guān)性高、是部門的管理重點(diǎn)，這些指標(biāo)叫關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是考評(píng)的重點(diǎn)薪酬鼓勵(lì)體系：指公司各崗位的總收入以及收入結(jié)構(gòu)，它與崗位的職責(zé)相關(guān)，它的具體實(shí)現(xiàn)與績(jī)效考評(píng)體系密切關(guān)聯(lián)，與方案預(yù)算體系、績(jī)效考評(píng)體系組成公司的績(jī)效管理體系6公司績(jī)效管理體系的典型工作流程績(jī)效工資計(jì)算發(fā)放確定部門績(jī)效指標(biāo)確定公司總體目標(biāo)確定員工績(jī)效指標(biāo)績(jī)效評(píng)定管理溝通確定員工工作重點(diǎn)確定部門階段工作重點(diǎn)公司的年度總體目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的根底上結(jié)合方案預(yù)算制定根據(jù)公司總體目標(biāo)的要求，確定各部門每一階段的重點(diǎn)工作總經(jīng)理辦公會(huì)決定確定各部門重點(diǎn)工作應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)的要求，形成部門績(jī)效指標(biāo)總經(jīng)理和部門經(jīng)理經(jīng)過(guò)充分溝通達(dá)成一致根據(jù)部門績(jī)效目標(biāo)，由部門負(fù)責(zé)人確定各員工的重點(diǎn)工作確定各員工重點(diǎn)工作應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)的標(biāo)準(zhǔn)，形成員工績(jī)效指標(biāo)部門經(jīng)理和員工經(jīng)過(guò)充分溝通達(dá)成一致在考核期內(nèi)，總經(jīng)理和部門經(jīng)理根據(jù)當(dāng)期績(jī)效指標(biāo)對(duì)下屬員工的工作進(jìn)行管理和評(píng)定當(dāng)員工績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)進(jìn)行溝通，幫助改進(jìn)業(yè)績(jī)對(duì)于優(yōu)秀的表現(xiàn)及時(shí)鼓勵(lì)在考核期末，總經(jīng)理和部門經(jīng)理對(duì)當(dāng)期績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)定和下屬員工溝通績(jī)效評(píng)定結(jié)果，聽(tīng)取員工意見(jiàn)確定績(jī)效工資，人力資源部門匯總發(fā)放根據(jù)實(shí)施難度，現(xiàn)階段可以不強(qiáng)制進(jìn)行部門內(nèi)的指標(biāo)分解7完整的績(jī)效管理體系以準(zhǔn)確的方案、預(yù)算為前提，以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，以有效的薪資鼓勵(lì)體系為手段業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人績(jī)效考核體系薪資鼓勵(lì)體系方案預(yù)算體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級(jí)序列薪資等級(jí)序列對(duì)位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和績(jī)效薪金兩局部〔職級(jí)不同，比例不同〕績(jī)效薪資局部根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入真正與奉獻(xiàn)掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的方案和預(yù)算安排在方案和預(yù)算的根底上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度8目錄公司績(jī)效考評(píng)與薪酬鼓勵(lì)體系介紹薪酬鼓勵(lì)體系方案預(yù)算管理體系績(jī)效考評(píng)體系針對(duì)朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案9設(shè)計(jì)薪資鼓勵(lì)方案的目的是建設(shè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和有助于公司持續(xù)開(kāi)展的報(bào)酬體系目前薪資體系主要問(wèn)題總體薪資水平與市場(chǎng)水平存在一定差距由單一職務(wù)序列決定薪資，使專業(yè)人員缺乏薪資拓展空間，不利于吸引和保存公司開(kāi)展急需的專業(yè)力量通過(guò)設(shè)置管理和專業(yè)職務(wù)序列，使得專業(yè)性人才和管理類人才在公司內(nèi)同時(shí)具有充分的薪資增長(zhǎng)空間績(jī)效工資比例設(shè)計(jì)過(guò)大，考核體系流于形式，導(dǎo)致績(jī)效工資平均化，沒(méi)有起到應(yīng)有的控制和鼓勵(lì)作用保證員工薪資具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力建立年度的員工評(píng)價(jià)體系，重點(diǎn)在于工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和開(kāi)展?jié)摿?，并以此為主要依?jù)決定員工薪資的增長(zhǎng)重新設(shè)計(jì)的薪資體系提高薪資水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力2拓展專業(yè)人才薪資增長(zhǎng)的合理途徑3改進(jìn)績(jī)效工資的績(jī)效管理和鼓勵(lì)作用4依靠員工評(píng)價(jià)體系決定薪資增長(zhǎng)員工薪資的增長(zhǎng)取決于學(xué)歷、職稱、工作年限等資歷性指標(biāo)，與工作業(yè)績(jī)和個(gè)人能力不掛鉤，無(wú)法調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性改善薪資結(jié)構(gòu)，降低績(jī)效工資比例，配合有效的考核體系，真正發(fā)揮績(jī)效工資的作用110公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的根本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定薪資體系的兩維準(zhǔn)那么強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低外部競(jìng)爭(zhēng)性：在同行業(yè)中，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性薪資體系薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依市場(chǎng)薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整弱公司的薪資體系應(yīng)該公平、具競(jìng)爭(zhēng)力11確定薪資水平和設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)定原那么是“保障平安公平，表達(dá)差異鼓勵(lì)〞平安公平差異鼓勵(lì)滿足法定根本保障和福利需求(社保、醫(yī)療、住房、法定加班、法定休假等〕季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)由員工的工作業(yè)績(jī)決定對(duì)于有突出奉獻(xiàn)的員工應(yīng)當(dāng)給予特別獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)不同職位等級(jí)與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)聯(lián)程度設(shè)定不同的年收入結(jié)構(gòu)以崗位職責(zé)、員工表現(xiàn)和能力作為確定和調(diào)整薪資水平的主要依據(jù)12最終設(shè)計(jì)方案保證相關(guān)各方的利益，在公司剛性人力本錢控制的同時(shí)提升員工的薪資水平，表達(dá)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享〞。公司員工實(shí)施部門部門公司薪資體系要到達(dá)多贏局面剛性本錢控制標(biāo)準(zhǔn)管理業(yè)績(jī)管理年收入總額提升公平合理的薪資水平充分表達(dá)物質(zhì)鼓勵(lì)實(shí)施難度適中有效管理員工薪資人事權(quán)力適度集中獲得管理員工的有力工具獲得合理獎(jiǎng)勵(lì)的有效途徑理想的公司薪酬實(shí)施方案13以年收入作為薪資規(guī)劃的對(duì)象，薪資分結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理績(jī)效收入固定收入福利津貼固定月薪績(jī)效月薪年度獎(jiǎng)特別奉獻(xiàn)獎(jiǎng)完整的薪資構(gòu)成公司應(yīng)當(dāng)為員工提供根本的福利保障對(duì)于特定人員提供崗位津貼或其他合理的補(bǔ)助根據(jù)組織和崗位規(guī)劃，結(jié)合公司運(yùn)營(yíng)狀況和行業(yè)平均水平確定崗位的年收入總額；根據(jù)崗位和公司業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)性確定年收入結(jié)構(gòu)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)員工業(yè)績(jī)確定績(jī)效局部的具體數(shù)額對(duì)于做出突出奉獻(xiàn)的員工給予特別奉獻(xiàn)獎(jiǎng)年收入=固定月薪+績(jī)效月薪+年度獎(jiǎng)+〔特別奉獻(xiàn)獎(jiǎng)〕14薪資等級(jí)〔年收入等級(jí)〕、浮動(dòng)比例和級(jí)內(nèi)段差是崗位績(jī)效薪資體系的設(shè)計(jì)要素，它們與職級(jí)系列存在對(duì)位關(guān)系根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級(jí)序列再根據(jù)其崗位職責(zé)的重要性，其工作年限、工作績(jī)效等因素確定其薪級(jí)確定工資水平確定固定和績(jī)效月薪確定序列職級(jí)序列：部門經(jīng)理職級(jí)：部門經(jīng)理第六級(jí)DM6年收入：×××元浮動(dòng)比例：××％月收入：×××元固定月薪：××元部門經(jīng)理部門主管段差××元確定薪級(jí)和浮動(dòng)比例管理崗位段差××元段差××元副總經(jīng)理職級(jí)確定薪資水平和結(jié)構(gòu)浮動(dòng)比例：**％舉例15公司人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性為原那么建立全員年薪規(guī)劃管理體系，優(yōu)化人力資本管理說(shuō)明：各個(gè)序列和職級(jí)的年收入范圍如下圖，職級(jí)越高，年收入變化范圍越大；序列之間年收入有重疊區(qū)域、同一序列內(nèi)不同職級(jí)的年收入也有重疊，此圖中未作表示具體數(shù)字根據(jù)市場(chǎng)水平具體確定，逐步實(shí)現(xiàn)工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列文員序列技術(shù)序列園務(wù)管理序列部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理經(jīng)理序列文員資深文員主管文員初級(jí)園務(wù)管理人員中級(jí)員無(wú)關(guān)立刻人員高級(jí)園務(wù)管理人員年收入與序列職級(jí)的對(duì)位關(guān)系業(yè)務(wù)開(kāi)展序列初級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)展人員中級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)展人員高級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)展人員例如圖16為了通過(guò)績(jī)效考評(píng)體系對(duì)各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)的薪酬鼓勵(lì)體制作為有效的調(diào)控工具業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人績(jī)效考核體系薪資鼓勵(lì)體系方案預(yù)算體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級(jí)序列薪資等級(jí)序列對(duì)位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和績(jī)效薪金兩局部〔職級(jí)不同，比例不同〕績(jī)效局部根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入真正與奉獻(xiàn)掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的方案和預(yù)算安排在方案和預(yù)算的根底上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度17目錄公司績(jī)效考評(píng)與薪酬鼓勵(lì)體系介紹薪酬鼓勵(lì)體系方案預(yù)算管理體系績(jī)效考評(píng)體系針對(duì)朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案18預(yù)算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時(shí)更是保障公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要手段預(yù)算是貫徹戰(zhàn)略的手段預(yù)算是目標(biāo)分解的平臺(tái)通過(guò)預(yù)算滾動(dòng)管理實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)與長(zhǎng)期開(kāi)展的結(jié)合預(yù)算體系必須標(biāo)準(zhǔn)化公司戰(zhàn)略公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算公司下屬業(yè)務(wù)單元和部門經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算3～5年當(dāng)年19全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)概念說(shuō)明全面預(yù)算管理是公司全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)，是公司駕馭外部環(huán)境，減少?zèng)Q策盲目性，提高公司整體績(jī)效和管理水平的重要途徑。全面預(yù)算的主要任務(wù)是：1.統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動(dòng)；2.評(píng)價(jià)年度經(jīng)營(yíng)方案的財(cái)務(wù)效果和對(duì)現(xiàn)金流量的影響，指導(dǎo)公司資金和本錢的管理控制；3.優(yōu)化資源配置；4.確定各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。公司設(shè)立兩級(jí)預(yù)算控制體系，各責(zé)任中心〔利潤(rùn)中心、本錢中心、費(fèi)用中心〕子公司的收支都應(yīng)納入預(yù)算；5.為控制各部門的費(fèi)用支出和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效提供依據(jù)。公司級(jí)的預(yù)算批準(zhǔn)過(guò)程中重大調(diào)整和決算批準(zhǔn)權(quán)利歸公司黨委會(huì)。總經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算的具體執(zhí)行。年終根據(jù)預(yù)算的實(shí)施效果對(duì)公司管理團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。公司級(jí)預(yù)算由方案統(tǒng)計(jì)部及財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制，方案統(tǒng)計(jì)及財(cái)務(wù)部定期向總經(jīng)理辦公會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告，報(bào)黨委會(huì)監(jiān)督并考核方案統(tǒng)計(jì)部及財(cái)務(wù)部預(yù)算編制和預(yù)算控制效果。20公司預(yù)算管理體系需要首先明確未來(lái)公司建立兩級(jí)管理體系后〔公司本部、二級(jí)職能部門、專業(yè)公司〕，資金管理、本錢控制對(duì)于公司效益的實(shí)現(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)控制的意義重大。公司必須綜合考慮投入產(chǎn)出的綜合效益，合理確定控制策略。公司首先要通過(guò)概算、預(yù)算及過(guò)程時(shí)點(diǎn)控制實(shí)現(xiàn)資金的合理使用。在預(yù)算完成和實(shí)際資金支出、本錢發(fā)生時(shí)關(guān)注預(yù)算的準(zhǔn)確度及發(fā)生變動(dòng)對(duì)公司整體資金、本錢方案的影響。實(shí)現(xiàn)資金、本錢的有效控制和管理，取決于財(cái)務(wù)流程制度的完善，資金、本錢管理歷史數(shù)據(jù)的積累，預(yù)算、資金管理、本錢控制人才的培養(yǎng)。責(zé)任本錢控制體系依照經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分、確定各個(gè)業(yè)務(wù)單元或部門的核算原那么以方案預(yù)算作為財(cái)務(wù)管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)中心設(shè)立財(cái)務(wù)中心，統(tǒng)一方案預(yù)算管理、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元或部門的分級(jí)核算依照業(yè)務(wù)特征確定適宜的會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么21責(zé)任中心本錢控制體系是企業(yè)本錢控制常用的方式利潤(rùn)中心本錢中心費(fèi)用中心不形成或不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的本錢投入產(chǎn)出之間一般可以用較為標(biāo)準(zhǔn)的函數(shù)關(guān)系予以確定職責(zé)是用一定的本錢去完成規(guī)定的具體任務(wù)不形成或不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的費(fèi)用投入產(chǎn)出的關(guān)系不密切或產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)涉及預(yù)算、工作質(zhì)量和效勞水平能夠同時(shí)控制生產(chǎn)和銷售、既對(duì)本錢負(fù)責(zé)又對(duì)收入負(fù)責(zé)具有較廣泛的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)利潤(rùn)是考核的主要指標(biāo)，但需要選擇與其分配本錢匹配的利潤(rùn)指標(biāo)本錢控制系統(tǒng)中公司預(yù)算是由假設(shè)干分級(jí)的小預(yù)算組成的，每個(gè)小預(yù)算代表一個(gè)業(yè)務(wù)單元或部門，公司的本錢控制也都是按小單位進(jìn)行。這就是“責(zé)任預(yù)算〞和“責(zé)任會(huì)計(jì)〞。在責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，把每個(gè)小單位稱為“責(zé)任中心〞。作為責(zé)任中心，必須有十清楚確的、由其控制的行動(dòng)范圍。投資中心具有包括定價(jià)、生產(chǎn)、銷售的短期經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資規(guī)模、投資類型的投資決策權(quán)不僅要考核利潤(rùn)，還要衡量利潤(rùn)與其所占用資產(chǎn)的關(guān)系22朝陽(yáng)公園各個(gè)業(yè)務(wù)單元和部門依照經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分為三種責(zé)任中心總經(jīng)理黨委書記副經(jīng)理黨辦、團(tuán)委紀(jì)檢規(guī)劃前期部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)管理部副經(jīng)理工程管理部工會(huì)會(huì)計(jì)核算部工會(huì)主席總經(jīng)理辦公室人力資源部培訓(xùn)中心副經(jīng)理資產(chǎn)管理部計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部副經(jīng)理園林工程公司物業(yè)公司網(wǎng)球中心費(fèi)用中心利潤(rùn)中心本錢中心副書記園區(qū)維護(hù)部行業(yè)管理部園區(qū)經(jīng)營(yíng)部歐亞飛票務(wù)隊(duì)保潔隊(duì)安保隊(duì)后勤部水電班游樂(lè)部商賣部勇敢者天地23以方案預(yù)算為綱，對(duì)不同的責(zé)任中心實(shí)施各有側(cè)重的目標(biāo)控制朝陽(yáng)公園財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)本錢目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)中心成本中心費(fèi)用中心利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn)中心：以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)或降低虧損為目標(biāo)鼓勵(lì)其開(kāi)拓外部市場(chǎng)，提高收入和競(jìng)爭(zhēng)力承擔(dān)除公司費(fèi)用以外的完全經(jīng)營(yíng)本錢本錢中心：以方案本錢或標(biāo)準(zhǔn)本錢為評(píng)價(jià)準(zhǔn)那么，其目標(biāo)為努力降低本錢對(duì)于拆遷部和工程部，以工程預(yù)算為方案本錢的標(biāo)準(zhǔn)考核其降本增效的成績(jī)費(fèi)用中心：以方案費(fèi)用額度為標(biāo)準(zhǔn)考核其費(fèi)用使用情況，同時(shí)選擇相關(guān)的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)綜合考評(píng)其工作業(yè)績(jī)公司職能部門的目標(biāo)主要是完成相關(guān)的效勞和監(jiān)管任務(wù)24公布預(yù)算方法方案預(yù)算的過(guò)程制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年績(jī)效展望來(lái)年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算修改預(yù)算方案預(yù)算委員會(huì)職能部門預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案預(yù)算總報(bào)告1、2步：制訂、公布預(yù)算大綱25預(yù)算大綱——目標(biāo)性的界定指標(biāo)預(yù)算大綱是公司開(kāi)展戰(zhàn)略的年度工作重點(diǎn)的落實(shí)預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算的指針作用預(yù)算大綱應(yīng)由所高層管理者團(tuán)隊(duì)共同制定預(yù)算大綱確定后，公司經(jīng)營(yíng)管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對(duì)組織編制公司的經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算編制方式編制依據(jù)預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來(lái)方案期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及重大經(jīng)營(yíng)策略的規(guī)劃和控制目標(biāo)去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)26公司整體目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)開(kāi)發(fā)目標(biāo)。。。公司總體的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)被詳盡地描述為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)二大類，從而構(gòu)成了公司的預(yù)算大綱預(yù)算大綱27財(cái)務(wù)目標(biāo)國(guó)內(nèi)采購(gòu)產(chǎn)品收入國(guó)際采購(gòu)產(chǎn)品收入加盟收入效勞收入凈資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)收入目標(biāo)成本目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)其他收入目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)作業(yè)本錢目標(biāo)采購(gòu)本錢目標(biāo)營(yíng)銷費(fèi)用目標(biāo)管理費(fèi)用目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目標(biāo)其他稅負(fù)目標(biāo)例如：經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)中財(cái)務(wù)目標(biāo)的分解：銷售額費(fèi)用目標(biāo)貼牌產(chǎn)品收入集團(tuán)公司產(chǎn)品收入投資目標(biāo)28市場(chǎng)占有非財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)部滿意度品牌影響客戶滿意度管理改善達(dá)成市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)渠道網(wǎng)絡(luò)反響速度客戶投訴處理客戶投訴率配送準(zhǔn)確度員工流動(dòng)人均培訓(xùn)時(shí)間渠道網(wǎng)絡(luò)品牌影響員工滿意度質(zhì)量目標(biāo)安全目標(biāo)……例如：經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)中非財(cái)務(wù)目標(biāo)的分解：29公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格方案預(yù)算的過(guò)程制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年績(jī)效展望來(lái)年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案預(yù)算委員會(huì)職能部門分析預(yù)算提案預(yù)算總報(bào)告3、4步：公布預(yù)算方法、制定部門預(yù)算30在編制預(yù)算大綱的根底上，公司進(jìn)一步編制經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算，把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化到各個(gè)考核期和各個(gè)部門部門部門部門部門部門部門部門部門收入預(yù)算直接本錢費(fèi)用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用行政管理費(fèi)用所得稅模擬資產(chǎn)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)預(yù)算銷售執(zhí)行方案市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方案客戶滿意度行政方案人力資源方案……經(jīng)營(yíng)方案協(xié)調(diào)與相互融合管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)成方案預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任一般跨度是一年至三年，可滾動(dòng)編制預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批，最后應(yīng)由公司董事會(huì)通過(guò)實(shí)際的績(jī)效要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要做出解釋和分析總體戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)在時(shí)間上的展開(kāi)戰(zhàn)略目標(biāo)在部門之間的分配方案預(yù)算大綱經(jīng)營(yíng)方案用方案方式表達(dá)，預(yù)算的制定往往從方案開(kāi)始財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，是方案的貨幣化表達(dá)方式方案和預(yù)算必須協(xié)調(diào)制訂31*部門*部門*部門*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)**萬(wàn)元**%**%**萬(wàn)元**萬(wàn)元財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算把預(yù)算大綱的總體目標(biāo)分解到各個(gè)部門，并按照方案期進(jìn)一步展開(kāi)32財(cái)務(wù)目標(biāo)合同金額及重大工程營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)積累性目標(biāo)本錢類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門工程資料管理公司按照預(yù)算大綱進(jìn)行各部門目標(biāo)的初分解例：銷售部門目標(biāo)33銷售方案銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案部門建設(shè)方案利潤(rùn)中心，應(yīng)如何考慮自己的經(jīng)營(yíng)方案和資源配置

內(nèi)部人員配置部門在內(nèi)部資源缺乏條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算；是否愿意采用在公司內(nèi)調(diào)節(jié)人力資源的方式，內(nèi)部結(jié)算方式與本錢的估算；部門對(duì)固定資產(chǎn)的投入方案其他經(jīng)營(yíng)方案資源配置預(yù)算費(fèi)用本錢方案〔材料、人工、外包以及其他費(fèi)用〕流程改進(jìn)等活動(dòng)帶來(lái)的費(fèi)用支出和投資人力資源費(fèi)用其他預(yù)算費(fèi)用開(kāi)支34職能部門應(yīng)如何制定各自的工作方案與預(yù)算

工作方案〔按照職能劃分的目標(biāo)落實(shí)〕部門建設(shè)等其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部人員配置在內(nèi)部資源缺乏條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算；其他經(jīng)營(yíng)方案資源配置預(yù)算本錢費(fèi)用方案〔與工作直接相關(guān)的本錢投入和與部門建設(shè)相關(guān)的費(fèi)用投入〕其他預(yù)算費(fèi)用開(kāi)支35各部門結(jié)合目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)方案與資源需求財(cái)務(wù)目標(biāo)合同金額及重大工程營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)積累性目標(biāo)本錢類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門工程資料管理例：某部門經(jīng)營(yíng)方案資源需求由各部門來(lái)編制方案目標(biāo)36各部門制定達(dá)成目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方案的時(shí)間和所需費(fèi)用財(cái)務(wù)目標(biāo)合同金額及重大工程營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)積累性目標(biāo)本錢類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門工程資料管理例：某部門經(jīng)營(yíng)方案完成時(shí)間期限由各部門來(lái)制定，但要通過(guò)與高層的溝通來(lái)最終確定目標(biāo)資源需求費(fèi)用執(zhí)行人37將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)解和經(jīng)營(yíng)方案的分解和績(jī)效考評(píng)相聯(lián)系財(cái)務(wù)目標(biāo)合同金額及重大工程營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)積累性目標(biāo)本錢類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門工程資料管理例：某部門是否是KPI考評(píng)數(shù)據(jù)來(lái)源經(jīng)營(yíng)方案資源配置目標(biāo)由公司高層根據(jù)戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)方案確定部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成時(shí)間期限費(fèi)用執(zhí)行人38公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格方案預(yù)算的過(guò)程制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年績(jī)效展望來(lái)年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算委員會(huì)職能部門預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會(huì)議的方式討論部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算總報(bào)告復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告發(fā)布預(yù)算總報(bào)告，確定部門績(jī)效考評(píng)值5、6步：分析、修改預(yù)算提案39公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格方案預(yù)算的過(guò)程制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年績(jī)效展望來(lái)年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算委員會(huì)職能部門預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會(huì)議的方式討論部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算總報(bào)告復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告發(fā)布預(yù)算總報(bào)告，確定部門績(jī)效考評(píng)值7步：形成預(yù)算總報(bào)告40預(yù)算委員會(huì)由高層直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委員會(huì)在預(yù)算制訂中應(yīng)給予編制部門有力的編制指導(dǎo)會(huì)計(jì)將本錢分?jǐn)偟桨l(fā)生費(fèi)用的部門，費(fèi)用的支出依權(quán)限由該部門主管決定預(yù)算在執(zhí)行上是硬性的，除非特殊情況發(fā)生對(duì)預(yù)算要定期的檢查和及時(shí)修改預(yù)算控制過(guò)程中需要注意的要點(diǎn)411月3月9月12月6月示意年度預(yù)算實(shí)際績(jī)效微調(diào)下月度預(yù)算月度預(yù)算微調(diào)通過(guò)月度預(yù)算的微調(diào)，可以在實(shí)際績(jī)效與預(yù)算發(fā)生差異時(shí)，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。半年度預(yù)算調(diào)整在每半年度結(jié)束時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動(dòng)等相關(guān)因素。通過(guò)預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個(gè)可以爭(zhēng)取的目標(biāo)不斷的引導(dǎo)公司各個(gè)部門調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)公司同時(shí)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方案，使其更符合實(shí)際，適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身能力的變化年度決算、獎(jiǎng)懲考評(píng)在每年度結(jié)束時(shí)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行財(cái)務(wù)決算，對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行分析、總結(jié)，再次審視宏觀政策、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動(dòng)等相關(guān)因素，并進(jìn)行年終考評(píng)。42預(yù)算指標(biāo)明確了各業(yè)務(wù)單元/部門及其管理人員的年度工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，同時(shí)可以作為對(duì)該單元/部門和人員考核指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)和根底業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人績(jī)效考核體系薪資鼓勵(lì)體系方案預(yù)算體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級(jí)序列薪資等級(jí)序列對(duì)位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和績(jī)效薪金兩局部〔職級(jí)不同，比例不同〕績(jī)效局部根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入真正與奉獻(xiàn)掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的方案和預(yù)算安排在方案和預(yù)算的根底上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度43目錄公司績(jī)效考評(píng)與薪酬鼓勵(lì)體系介紹薪酬鼓勵(lì)體系方案預(yù)算管理體系績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系運(yùn)用指標(biāo)體系考核針對(duì)朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案44績(jī)效考評(píng)體系的定義和根本功能三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核反映隨時(shí)間進(jìn)步的情況

分析、計(jì)劃

分析工作的問(wèn)題計(jì)劃工作的重點(diǎn)

匯報(bào)、指導(dǎo)

向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向績(jī)效考評(píng)體系定義是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握績(jī)效的好壞，并盡可能地使考評(píng)結(jié)果定量化是從分析和方案、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化，提升業(yè)務(wù)水平45績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路公司戰(zhàn)略國(guó)際時(shí)尚休閑效勞提供商設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙人員資金核心技能流程克服績(jī)效障礙人員資金核心技能流程監(jiān)控與評(píng)估考績(jī)表例外局部行動(dòng)方案獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)表現(xiàn)表?yè)P(yáng)承認(rèn)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？需要采取什么行動(dòng)？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？公司總體目標(biāo)分解為子目標(biāo)將各子目標(biāo)分解到各職能部門和各子公司，形成各部門可能的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)對(duì)各部門和子公司可能的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行篩選，形成各部門和子公司的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)確定各部門和子公司的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的權(quán)重本方案的工作重點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建立根本業(yè)務(wù)和延伸業(yè)務(wù)兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)經(jīng)營(yíng)獲取良好收益，保證公司的持續(xù)開(kāi)展46績(jī)效考評(píng)體系通過(guò)將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對(duì)各部門進(jìn)行有效管理，從而實(shí)現(xiàn)公司整體績(jī)效的最大化對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度大指標(biāo)計(jì)算可操作該職位對(duì)指標(biāo)根本可控為了明確指標(biāo)重點(diǎn)，個(gè)數(shù)不宜過(guò)多戰(zhàn)略決策層決策支持層決策執(zhí)行層123ABCDEFabcd關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由上至下層層分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特征47績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)：1分2分3分4分5分完成目標(biāo)到達(dá)100％，那么評(píng)分得分為4分以定量指標(biāo)為主，作為過(guò)渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評(píng)分是加權(quán)平均值實(shí)行上級(jí)對(duì)下級(jí)考核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)是對(duì)公司、部門價(jià)值/利潤(rùn)影響程度最大的指標(biāo)，一般為3-5個(gè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)是可操作的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)是員工通過(guò)努力可到達(dá)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級(jí)/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對(duì)指標(biāo)可控績(jī)效考評(píng)指標(biāo)確實(shí)定原那么建立企業(yè)化的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制；價(jià)值最正確分配；在公司整體績(jī)效成長(zhǎng)的過(guò)程中，表達(dá)員工利益的合理成長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享；建立標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)的目標(biāo)管理體系，實(shí)現(xiàn)責(zé)任、權(quán)力、利益的明晰與配比關(guān)系；標(biāo)準(zhǔn)的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；充分調(diào)動(dòng)、發(fā)揮員工積極性，建立競(jìng)爭(zhēng)淘汰的機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)選擇評(píng)分原那么總體前提48績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)：目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述個(gè)人和部門的目標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到達(dá)，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程根本未變，那么關(guān)鍵指標(biāo)的工程也不應(yīng)有較大的變動(dòng)指標(biāo)的執(zhí)行情況對(duì)于被考核人來(lái)說(shuō)應(yīng)該可控制。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況要進(jìn)行量化描述，可以對(duì)每一績(jī)效考評(píng)指標(biāo)建立五分制的“績(jī)效考評(píng)定義指標(biāo)表〞目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)49績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟，表達(dá)了公司總體目標(biāo)普通分解的過(guò)程，也是公司上下級(jí)之間溝通的過(guò)程制作考核表單和考評(píng)制度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)量化描述確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)值確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工程制定公司各級(jí)方案預(yù)算確定公司總體目標(biāo)每年末，由董事會(huì)和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)整體目標(biāo)進(jìn)行初步的分解，從公司的總體目標(biāo)出發(fā)，考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素從總體目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個(gè)部門應(yīng)當(dāng)如何支持和保證各因素的實(shí)現(xiàn)從指標(biāo)的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評(píng)價(jià)，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并確定相應(yīng)權(quán)重每年末，召開(kāi)高層經(jīng)理會(huì)議，討論下一年度的預(yù)算大綱各部門根據(jù)公司預(yù)算大綱制定各部門的方案和預(yù)算匯總各部門預(yù)算，經(jīng)理層最后確定各部門方案預(yù)算，并調(diào)整確定公司整體方案預(yù)算根據(jù)已經(jīng)制定的工作方案和資金預(yù)算，結(jié)合績(jī)效期望，確定各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)的目標(biāo)值，即確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)確定資料來(lái)源部門對(duì)每一個(gè)被考評(píng)部門，匯總該部門所有的考評(píng)指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，建立部門績(jī)效考評(píng)表制定確?？?jī)效考評(píng)體系順利實(shí)施的相關(guān)制度文件和流程文件確定績(jī)效考評(píng)的評(píng)價(jià)角度對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和落實(shí)的指標(biāo)值，建立五分制的“部門績(jī)效考評(píng)考核定義表〞50完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法——績(jī)效考評(píng)評(píng)分分值定義實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實(shí)際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分缺乏：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分51遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量績(jī)效考評(píng)指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32績(jī)效考評(píng)得分: 32-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29績(jī)效考評(píng)得分: 29-29.530-28.5=2.673-定性績(jī)效考評(píng)指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間績(jī)效考評(píng)得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間績(jī)效考評(píng)得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)加盟店開(kāi)發(fā)完成率提前完成開(kāi)發(fā)方案且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開(kāi)發(fā)方案，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開(kāi)發(fā)方案，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開(kāi)發(fā)方案或費(fèi)用超出20%未完成年初開(kāi)發(fā)方案或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)定量指標(biāo)，在評(píng)分時(shí)可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折算，取小數(shù)2位舉例52績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來(lái)自于對(duì)被考核人周圍人員的調(diào)查用戶下屬被考核人上級(jí)相關(guān)部門滿意度綜合評(píng)價(jià)1．綜合性強(qiáng)，集中了多個(gè)角度的反響信息

2．信息質(zhì)量可靠

3．通過(guò)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理

4．從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反響信息，可以減少偏見(jiàn)對(duì)考核結(jié)果的影響

5．從員工周圍的人那里獲取反響信息，可以增強(qiáng)員工的自我開(kāi)展意識(shí)全視角考評(píng)53為保障及時(shí)有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來(lái)源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總原始資料采集可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)根底本錢費(fèi)用工作進(jìn)度方案完成收入/收益重要活動(dòng)游客數(shù)量投資預(yù)算回款財(cái)務(wù)核算舉例原始資料分析形成績(jī)效考核流程中的可控點(diǎn)54目錄公司績(jī)效考評(píng)與薪酬鼓勵(lì)體系介紹薪酬鼓勵(lì)體系方案預(yù)算管理體系績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系運(yùn)用指標(biāo)體系考核針對(duì)朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案55運(yùn)用績(jī)效考評(píng)體系進(jìn)行考核的步驟實(shí)施獎(jiǎng)懲方案溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)交流溝通收集績(jī)效數(shù)據(jù)考核期末，方案統(tǒng)計(jì)部負(fù)責(zé)按各部門績(jī)效考評(píng)表上的資料來(lái)源收集數(shù)據(jù)人力資源部依據(jù)“部門績(jī)效考評(píng)考核定義表〞計(jì)算各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分值，并依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算該部門綜合績(jī)效考評(píng)分值被考評(píng)部門對(duì)本考核期工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)績(jī)效考評(píng)考核中的問(wèn)題進(jìn)行解釋部門經(jīng)理以上員工應(yīng)提交書面工作總結(jié)由直接上級(jí)與部門經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流聽(tīng)取意見(jiàn)和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定獎(jiǎng)懲方案部門經(jīng)理和部門內(nèi)員工交流后，初步定下部門內(nèi)員工獎(jiǎng)懲方案每年末，由總經(jīng)理主持召開(kāi)高層經(jīng)理決策會(huì)議，決定各部門負(fù)責(zé)人及該部門的獎(jiǎng)懲方案人力資源部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各部門本年度的考核報(bào)告，并存檔由直接上級(jí)通知下級(jí)員工最終獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通56在考核階段，方案統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)部等所提供的各項(xiàng)績(jī)效考評(píng)值將作為人事部填寫績(jī)效考評(píng)表的根底現(xiàn)金本錢管理費(fèi)用投資額利潤(rùn)額績(jī)效考評(píng)報(bào)告原始數(shù)據(jù)管理信息輸入績(jī)效考評(píng)報(bào)告輸入業(yè)績(jī)合同績(jī)效考評(píng)表績(jī)效考評(píng)類別權(quán)重目標(biāo)效益類營(yíng)運(yùn)類組織類處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算績(jī)效考評(píng)分析績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)將績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出業(yè)績(jī)合同57根據(jù)績(jī)效考評(píng)表完成情況進(jìn)行年終考評(píng)，與考評(píng)結(jié)果掛鉤確定相應(yīng)的鼓勵(lì)和培訓(xùn)方案主要工作將各層級(jí)的本年度績(jī)效考核結(jié)果由下至上匯總被考核人對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)人力資源部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫公司總體獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理召開(kāi)公司年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)人力資源部根據(jù)年度績(jī)效考評(píng)考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金數(shù)額，制定獎(jiǎng)懲方案由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，雙方溝通并就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)總經(jīng)理、黨委會(huì)決定副總級(jí)管理人員的獎(jiǎng)懲人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定人事部撰寫考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告，并存檔總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理參與人確定獎(jiǎng)金數(shù)額和固定工資漲幅實(shí)施獎(jiǎng)懲決定年終績(jī)效考核總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理通過(guò)考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓(xùn)和提升/任免等鼓勵(lì)機(jī)制探討經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和解決方案制定員工的鼓勵(lì)和培訓(xùn)方案人力資源部總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理58目的： 在績(jī)效考評(píng)考核的根底上，對(duì)部門經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作績(jī)效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案參加者：黨委書記、總經(jīng)理、副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：半天至一天總公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效審核會(huì)議題：總結(jié)本期間公司及各部門的工作成果以績(jī)效考評(píng)考核結(jié)果為根底，對(duì)部門經(jīng)理本期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度各部門經(jīng)理具體獎(jiǎng)懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作績(jī)效的經(jīng)理個(gè)人開(kāi)展問(wèn)題黨委會(huì)決定副總級(jí)以上的管理者的獎(jiǎng)懲人力資源部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)公司黨委會(huì)審批后執(zhí)行召開(kāi)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效審核會(huì)，確定年度獎(jiǎng)懲方案經(jīng)營(yíng)績(jī)效審核會(huì)內(nèi)容59決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定通報(bào)獎(jiǎng)懲決定進(jìn)行必要的溝通被考核人直接上級(jí)被考核人約半小時(shí)目的：參加者：時(shí)間：交流溝通程序：直接上級(jí)向被考核人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定答復(fù)被考核人可能提出的問(wèn)題雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)確保被審核人受到公正的獎(jiǎng)懲，確保上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況60績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重績(jī)效考評(píng)綜合得分得分對(duì)績(jī)效考評(píng)得分的簡(jiǎn)要評(píng)價(jià):中高層經(jīng)理年度考核報(bào)告姓名填表時(shí)間部門職務(wù)總經(jīng)理意見(jiàn)：簽名：日期：舉例人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫各考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告并存檔61績(jī)效考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)高中低績(jī)效不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的開(kāi)展支持中堅(jiān)力量方案下一步的提撥，并提出專門的開(kāi)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮開(kāi)展失敗者淘汰出局超級(jí)明星規(guī)劃多重快速開(kāi)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保存原位可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都到達(dá)一定的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%績(jī)效不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于績(jī)效評(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就績(jī)效表現(xiàn)能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)開(kāi)展時(shí)機(jī)-學(xué)習(xí)能力-思維能力-解決問(wèn)題-影響能力-團(tuán)隊(duì)意識(shí)-管理意識(shí)62目錄公司績(jī)效考評(píng)與薪酬鼓勵(lì)體系介紹針對(duì)朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案薪酬鼓勵(lì)體系薪酬鼓勵(lì)體系現(xiàn)狀及改善指向薪酬鼓勵(lì)制度改善限制和相關(guān)原那么薪酬鼓勵(lì)制度建議方案方案預(yù)算體系績(jī)效考評(píng)體系63設(shè)計(jì)薪資鼓勵(lì)方案的目的是建設(shè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和有助于公司持續(xù)開(kāi)展的報(bào)酬體系目前薪資體系主要問(wèn)題總體薪資水平與市場(chǎng)水平存在一定差距由單一職務(wù)序列決定薪資，使專業(yè)人員缺乏薪資拓展空間，不利于吸引和保存公司開(kāi)展急需的專業(yè)力量通過(guò)設(shè)置管理和專業(yè)職務(wù)序列，使得專業(yè)性人才和管理類人才在公司內(nèi)同時(shí)具有充分的薪資增長(zhǎng)空間績(jī)效工資比例設(shè)計(jì)過(guò)大，考核體系流于形式，導(dǎo)致績(jī)效工資平均化，沒(méi)有起到應(yīng)有的控制和鼓勵(lì)作用保證員工薪資具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力建立年度的員工評(píng)價(jià)體系，重點(diǎn)在于工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和開(kāi)展?jié)摿?，并以此為主要依?jù)決定員工薪資的增長(zhǎng)重新設(shè)計(jì)的薪資體系提高薪資水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力2拓展專業(yè)人才薪資增長(zhǎng)的合理途徑3改進(jìn)績(jī)效工資的績(jī)效管理和鼓勵(lì)作用4依靠員工評(píng)價(jià)體系決定薪資增長(zhǎng)員工薪資的增長(zhǎng)取決于學(xué)歷、職稱、工作年限等資歷性指標(biāo)，與工作業(yè)績(jī)和個(gè)人能力不掛鉤，無(wú)法調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性改善薪資結(jié)構(gòu)，降低績(jī)效工資比例，配合有效的考核體系，真正發(fā)揮績(jī)效工資的作用164目前問(wèn)題中高層收入水平與市場(chǎng)差距較大以同為區(qū)屬企業(yè)的京客隆為例，高層年收入在7-14萬(wàn),中層年收入在3.8-6萬(wàn)與朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司相同規(guī)模的國(guó)企，高層年收入在20－50萬(wàn)，中層年收入在6-15萬(wàn)基層收入與市場(chǎng)根本齊平，甚至個(gè)別崗位略高于市場(chǎng)水平各層級(jí)之間的薪資差距沒(méi)有完全拉開(kāi)高層年收入是公司平均薪資的2.3倍，中層干部年收入是公司平均薪資的1.4倍.基層員工年收入是公司平均薪資的0.9倍國(guó)家相關(guān)法規(guī)允許國(guó)企負(fù)責(zé)人年收入為企業(yè)平均薪資的8倍以下，一般國(guó)企負(fù)責(zé)人的薪資是員工平均薪資的4～8倍。單位：萬(wàn)元注：高層指總經(jīng)理、黨委書記和副總；中層干部指公司原體系下的部門經(jīng)理和副經(jīng)理等；員工指一般員工。數(shù)據(jù)來(lái)源：朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司勞資部提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和訪談公司總部薪酬與市場(chǎng)狀況比較8人74人631人4萬(wàn)2.5萬(wàn)1.6萬(wàn)1.7萬(wàn)公司在職員工平均公司整體薪資水平與市場(chǎng)水平存在一定差距，中高層的年收入水平問(wèn)題更為突出65改善指向1：本次薪酬方案設(shè)計(jì)以提升公司平均年收入，特別是中高層薪資的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，并保證逐步實(shí)施到位單位：萬(wàn)元理想公司總部薪酬調(diào)整前方案〔2003〕4-10萬(wàn)3-6萬(wàn)1.6-1.92萬(wàn)2萬(wàn)公司在職員工平均并重點(diǎn)提升中高層干部薪資，合理拉開(kāi)各層級(jí)之間的薪資差距高層年收入是公司平均薪資的5-6倍，中層干部年收入是公司平均薪資的3倍左右.配合公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，招聘吸引優(yōu)秀管理人才為理想方案，待討論提升公司平均年收入水平，表達(dá)員工與公司利益合理分配，共同開(kāi)展。并保證相應(yīng)崗位工資水平具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性以吸引和留住關(guān)鍵人才4萬(wàn)2.5萬(wàn)1.6萬(wàn)66改善指向2：應(yīng)拓展公司專業(yè)人才薪資增長(zhǎng)途徑，設(shè)立專業(yè)序列使其年收入與工作內(nèi)容、工作特點(diǎn)的合理結(jié)合公司目前主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)內(nèi)容涉及開(kāi)發(fā)建設(shè)、公園經(jīng)營(yíng)管理兩大業(yè)務(wù)線，以及相關(guān)的支持配合性員工〔人力資源、財(cái)務(wù)管理、后勤行政等〕，但目前公司僅按照行政崗位設(shè)置了職級(jí)序列〔高一、高二；中一、中二、中三〕，員工薪資更多取決于其所處的管理崗位。難以保證專業(yè)人員薪資的有效成長(zhǎng)空間，不利于專業(yè)人員的開(kāi)展和培養(yǎng)，不利于公司專業(yè)能力的積累。目前的問(wèn)題工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列文員序列技術(shù)序列園務(wù)管理序列部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理文員資深文員主管文員初級(jí)園務(wù)管理人員中級(jí)員無(wú)關(guān)立刻人員高級(jí)園務(wù)管理人員業(yè)務(wù)開(kāi)展序列初級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)展人員中級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)展人員高級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)展人員根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立經(jīng)理、業(yè)務(wù)開(kāi)展、園務(wù)經(jīng)營(yíng)、工程技術(shù)、行政、工人等六大序列；使不同性質(zhì)的工作崗位能與市場(chǎng)薪資水平合理比照，并保證能吸引、保存關(guān)鍵人才。未來(lái)專業(yè)人員具有區(qū)別行政經(jīng)理的自身薪資上升的空間。理想方案67公司人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性為原那么建立全員年薪規(guī)劃管理體系，優(yōu)化人力資本管理說(shuō)明：各個(gè)序列和職級(jí)的年收入范圍如下圖，職級(jí)越高，年收入變化范圍越大；序列之間年收入有重疊區(qū)域、同一序列內(nèi)不同職級(jí)的年收入也有重疊，此圖中未作表示具體數(shù)字根據(jù)市場(chǎng)水平具體確定，逐步實(shí)現(xiàn)工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列文員序列技術(shù)序列園務(wù)管理序列部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理經(jīng)理序列文員資深文員主管文員初級(jí)園務(wù)管理人員中級(jí)員無(wú)關(guān)立刻人員高級(jí)園務(wù)管理人員年收入與序列職級(jí)的對(duì)位關(guān)系業(yè)務(wù)開(kāi)展序列初級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)展人員中級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)展人員高級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)展人員例如圖651068公司歷史考核體系流于形式，導(dǎo)致績(jī)效工資平均化，沒(méi)有起到應(yīng)有的控制和鼓勵(lì)作用數(shù)據(jù)來(lái)源：朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司勞資部提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，不包含褔?yán)植?8%39%42%單位：萬(wàn)元目前的問(wèn)題從公司總體看，員工的績(jī)效工資比例過(guò)高，特別對(duì)于基層員工，歷史規(guī)劃的績(jī)效工資占其年收入的42％，相比照例過(guò)高；公司獎(jiǎng)金主要根據(jù)?目標(biāo)管理考核方法?、?平安生產(chǎn)月度獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)方法?等制度執(zhí)行，但相關(guān)制度中缺少量化的工作業(yè)績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)，使其執(zhí)行力度不強(qiáng)年終獎(jiǎng)金安全獎(jiǎng)金月度獎(jiǎng)金固定薪資月度獎(jiǎng)、平安獎(jiǎng)的發(fā)放缺乏清晰、合理的依據(jù)，考核執(zhí)行力度不強(qiáng)，實(shí)質(zhì)已成為固定薪資的一局部公司年薪酬實(shí)際結(jié)構(gòu)69改善指向3：調(diào)整績(jī)效工資機(jī)構(gòu)比例，恢復(fù)績(jī)效工資的真實(shí)作用，表達(dá)公司“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益共享〞的薪資規(guī)劃原那么理想方案員工績(jī)效工資應(yīng)與其具體工作崗位和工作特點(diǎn)相對(duì)應(yīng)高層背負(fù)更多的公司整體開(kāi)展目標(biāo)，同時(shí)加大高層績(jī)效比例，建議在40%-60%左右中層強(qiáng)調(diào)工作執(zhí)行力度，績(jī)效比例建議在20%-50%左右員工績(jī)效比例建議在10%-20%左右40%---60%20%---50%10%---20%58%39%42%70改善指向4：建立公司員工評(píng)價(jià)體系，針對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)及能力潛力決定晉升、換崗、淘汰并調(diào)整其薪資增長(zhǎng)，表達(dá)出薪資成長(zhǎng)的差異性高中低績(jī)效不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出專門的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位低中高績(jī)效表現(xiàn)能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)績(jī)效考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)某明星員工由E8直升E3按正常年功增長(zhǎng)或公司調(diào)薪普升1級(jí)，該明星員工晉升5級(jí)例如71目錄公司績(jī)效考評(píng)與薪酬鼓勵(lì)體系介紹針對(duì)朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案薪酬鼓勵(lì)體系薪酬鼓勵(lì)體系現(xiàn)狀及改善指向薪酬鼓勵(lì)制度改善限制和相關(guān)原那么薪酬鼓勵(lì)制度建議方案方案預(yù)算體系績(jī)效考評(píng)體系72目前制定薪酬鼓勵(lì)制度的限制條件受到工資總額增長(zhǎng)〔年度15％－20％〕的限制2.公司處于變革階段，組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，成長(zhǎng)導(dǎo)致的不確定性、業(yè)務(wù)孵化導(dǎo)致的不確定性、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致的不確定性等等均對(duì)薪酬、考評(píng)體系的建設(shè)帶來(lái)一定的影響注：1、目前公司企業(yè)性質(zhì)導(dǎo)致整體薪資水平的成長(zhǎng)受市政府相關(guān)政策的影響：工資總額增長(zhǎng)幅度限制公司人力資源素質(zhì)要逐步提高，財(cái)務(wù)、人力資源部門需要有較強(qiáng)的人力資源管理和核算能力，同時(shí)，其他所有部門都要理解透徹公司的整體薪資考評(píng)方案，才可能有效配合73公司薪酬鼓勵(lì)方案的調(diào)整實(shí)施的內(nèi)容及次序關(guān)系1.根據(jù)定崗定編，明確各部門，關(guān)鍵崗位職責(zé)2.建立公司的職級(jí)序列〔建議采用多序列方式，作為過(guò)渡方案也可選擇專業(yè)、管理兩序列〕3.年薪制規(guī)劃

4.年薪結(jié)構(gòu)規(guī)劃

5.考慮人員對(duì)位、選聘

6.根據(jù)選擇的考核方案，試運(yùn)行，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

7.建立員工評(píng)價(jià)體系

進(jìn)行階段調(diào)整74考慮到公司的管理現(xiàn)狀，建議公司采用逐步變革的原那么，用以下方式設(shè)計(jì)過(guò)渡期的薪酬鼓勵(lì)方案為了使公司能夠平穩(wěn)渡過(guò)變革時(shí)期，禰補(bǔ)可能存在的考評(píng)不完善引起的不公平以及鼓勵(lì)有特殊奉獻(xiàn)的員工，提取工資總額的大約5％〔117萬(wàn)〕作為特別獎(jiǎng)勵(lì)基金2. 在職級(jí)序列的設(shè)計(jì)可能存在難度的情況下，可以經(jīng)理序列及公司總部的序列為試點(diǎn),逐步完善下屬部門及二級(jí)公司的職級(jí)序列3.選定2003上半年試運(yùn)行，根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整，然后全面實(shí)施75目錄公司績(jī)效考評(píng)與薪酬鼓勵(lì)體系介紹針對(duì)朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案薪酬鼓勵(lì)體系薪酬鼓勵(lì)體系現(xiàn)狀及改善指向薪酬鼓勵(lì)制度改善限制和相關(guān)原那么薪酬鼓勵(lì)制度建議方案方案預(yù)算體系績(jī)效考評(píng)體系76公司機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)年薪及結(jié)構(gòu)建議〔供討論〕工資結(jié)構(gòu)總經(jīng)理黨委書記開(kāi)發(fā)副總園區(qū)經(jīng)營(yíng)副總資產(chǎn)管理副總財(cái)務(wù)總監(jiān)工會(huì)主席黨委副書記獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例60%50%50%50%50%40%40%40%年薪8-9萬(wàn)8-9萬(wàn)6-7萬(wàn)6-7萬(wàn)6-7萬(wàn)6-7萬(wàn)6-7萬(wàn)6-7萬(wàn)注：遠(yuǎn)卓根據(jù)市場(chǎng)薪資水平，結(jié)合公司內(nèi)部管理崗位特點(diǎn)及相互平衡關(guān)系對(duì)總部部門負(fù)責(zé)人的年薪及結(jié)構(gòu)進(jìn)行初步測(cè)算并提出建議；公司需要進(jìn)一步根據(jù)關(guān)鍵崗位特點(diǎn)，歷史薪資水平、歷史業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)，個(gè)人能力及開(kāi)展?jié)摿M(jìn)行具體的對(duì)位調(diào)整，建議在公司高管的指導(dǎo)下，由人力資源部負(fù)責(zé)具體工作，并最終調(diào)整確認(rèn)。77公司機(jī)關(guān)一級(jí)部門經(jīng)理的年薪及結(jié)構(gòu)建議〔供討論〕工資結(jié)構(gòu)會(huì)計(jì)核算部經(jīng)理財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理前期規(guī)劃部經(jīng)理工程建設(shè)部經(jīng)理行業(yè)管理部經(jīng)理園區(qū)事務(wù)部經(jīng)理園區(qū)經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部經(jīng)理獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例30%30%30%40%30%30%50%30%年薪4-4.5萬(wàn)4.5-5萬(wàn)4-4.5萬(wàn)4.5-5萬(wàn)3-3.5萬(wàn)3-3.5萬(wàn)4-4.5萬(wàn)3-3.5萬(wàn)工資結(jié)構(gòu)資產(chǎn)管理部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室人力資源部經(jīng)理培訓(xùn)中心主任戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理黨辦主任獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例50%30%40%30%40%30%年薪4.5-5萬(wàn)3.5-4萬(wàn)4-4.5萬(wàn)3.5-4萬(wàn)4-4.5萬(wàn)3-3.5萬(wàn)注：遠(yuǎn)卓根據(jù)市場(chǎng)薪資水平，結(jié)合公司內(nèi)部管理崗位特點(diǎn)及相互平衡關(guān)系對(duì)總部部門負(fù)責(zé)人的年薪及結(jié)構(gòu)進(jìn)行初步測(cè)算并提出建議；公司需要進(jìn)一步根據(jù)關(guān)鍵崗位特點(diǎn)，歷史薪資水平、歷史業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)，個(gè)人能力及開(kāi)展?jié)摿M(jìn)行具體的對(duì)位調(diào)整，建議在公司高管的指導(dǎo)下，由人力資源部負(fù)責(zé)具體工作，并最終調(diào)整確認(rèn)。78子公司及二級(jí)部門負(fù)責(zé)人年薪及結(jié)構(gòu)建議〔供討論〕20％子公司總經(jīng)理年薪績(jī)效工資比例3-5萬(wàn)30-50%二級(jí)部門利潤(rùn)中心:商賣/游樂(lè)/勇敢者天地本錢中心:水電班/票務(wù)/保潔/安保/后勤3－5萬(wàn)2－4萬(wàn)30-50%注：遠(yuǎn)卓根據(jù)市場(chǎng)薪資水平，結(jié)合公司內(nèi)部管理崗位特點(diǎn)及相互平衡關(guān)系對(duì)總部部門負(fù)責(zé)人的年薪及結(jié)構(gòu)進(jìn)行初步測(cè)算并提出建議；公司需要進(jìn)一步根據(jù)關(guān)鍵崗位特點(diǎn)，歷史薪資水平、歷史業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)，個(gè)人能力及開(kāi)展?jié)摿M(jìn)行具體的對(duì)位調(diào)整，建議在公司高管的指導(dǎo)下，由人力資源部負(fù)責(zé)具體工作，并最終調(diào)整確認(rèn)。工資結(jié)構(gòu)79薪資方案調(diào)整結(jié)果高層*級(jí)別定義人數(shù)年薪范圍結(jié)構(gòu)總部副總以上8人6-9萬(wàn)40－60％績(jī)效工資比例中層*總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理41人二級(jí)部門經(jīng)理9人3－5萬(wàn)利潤(rùn)中心3－5萬(wàn)本錢中心2－4萬(wàn)30－50％績(jī)效工資比例20％績(jī)效工資比例基層其他在職員工574人10－20％績(jī)效工資比例1.6-1.92萬(wàn)離退休1050人0.974萬(wàn)特別獎(jiǎng)勵(lì)基金:117萬(wàn)*為本次咨詢工程的重點(diǎn)，是首先要解決的問(wèn)題，特別獎(jiǎng)勵(lì)基金建議年中更多針對(duì)中高層進(jìn)行調(diào)整分配30-50%績(jī)效工資比例總部關(guān)鍵部門特別補(bǔ)充員工中層轉(zhuǎn)基層16人3－5萬(wàn)45人保存原2.5萬(wàn)年薪80總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金是對(duì)有特殊奉獻(xiàn)員工的有力鼓勵(lì)工具和崗位績(jī)效工資的有效補(bǔ)充，現(xiàn)階段建議額度為公司年度工資總額的5%左右將員工薪資與公司整體績(jī)效合理聯(lián)系整個(gè)公司的業(yè)績(jī)難以在每月或每季立即反映，目前每月根據(jù)公司業(yè)績(jī)分配員工績(jī)效工資有失公平將整體績(jī)效在年終匯總評(píng)定，并決定年終獎(jiǎng)勵(lì)的額度，以彌補(bǔ)崗位績(jī)效工資與公司整體績(jī)效缺乏聯(lián)系的缺乏充分鼓勵(lì)核心團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干在崗位薪資之外，為公司重要崗位人員提供有足夠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和鼓勵(lì)作用的物質(zhì)回報(bào)建議總經(jīng)理獎(jiǎng)金設(shè)定一定的發(fā)放范圍，針對(duì)公司核心團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干〔見(jiàn)后詳細(xì)方案〕；獎(jiǎng)金額度取決與公司業(yè)績(jī)和員工奉獻(xiàn)崗位績(jī)效薪資的有力調(diào)節(jié)器在新的考核體系逐步完善的過(guò)程中，為防止試行過(guò)程當(dāng)中出現(xiàn)的問(wèn)題和績(jī)效工資發(fā)放的再次平均化，用總經(jīng)理獎(jiǎng)金作為有力的調(diào)節(jié)工具并且：將一局部薪資放到員工日常薪資之外，有利于公司根據(jù)公司每年的業(yè)績(jī)情況和市場(chǎng)報(bào)酬水平變化，及時(shí)靈活調(diào)整公司的報(bào)酬水平；降低公司人力資源本錢的剛性成分81公司總部經(jīng)理序列工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列文員序列技術(shù)序列園務(wù)管理序列部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理文員資深文員主管文員初級(jí)園務(wù)管理人員中級(jí)員無(wú)關(guān)立刻人員高級(jí)園務(wù)管理人員業(yè)務(wù)開(kāi)展序列初級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)展人員中級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)展人員高級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)展人員部門經(jīng)理子公司總經(jīng)理主管副總總經(jīng)理書記經(jīng)理序列二級(jí)部門經(jīng)理6－9萬(wàn)年薪40－60％績(jī)效工資3－5萬(wàn)年薪30－50%績(jī)效工資利潤(rùn)中心3－5萬(wàn)30－50％績(jī)效工資本錢中心2－4萬(wàn)20％績(jī)效工資本卷須知遠(yuǎn)卓的職級(jí)序列更多考慮崗位本身的因素進(jìn)行設(shè)計(jì)，公司在具體執(zhí)行時(shí)，需要結(jié)合個(gè)人的實(shí)際能力、歷史奉獻(xiàn)、開(kāi)展?jié)摿Φ葌€(gè)人的勝任程度進(jìn)行調(diào)整，確定個(gè)人的具體工資額度*同一序列的不同職級(jí)年薪數(shù)額也允許有交叉82按照新的薪資調(diào)整方案，公司2003年度總體薪酬可以控制在2481萬(wàn)之內(nèi)〔較2002年增長(zhǎng)15％〕高層*級(jí)別定義人數(shù)年薪范圍總部副總以上8人6－9萬(wàn)中層*總部部門經(jīng)理〔含副職〕子公司總經(jīng)理〔含副職〕41人二級(jí)部門經(jīng)理3人3－5萬(wàn)利潤(rùn)中心3－5萬(wàn)本錢中心2－4萬(wàn)基層其他在職員工574人1.6-1.92萬(wàn)離退休〔新增50人〕1050人0.974萬(wàn)特別獎(jiǎng)勵(lì)基金:117萬(wàn)平均值7萬(wàn)4萬(wàn)4萬(wàn)1.8萬(wàn)0.974萬(wàn)中層轉(zhuǎn)入基層45人2.5萬(wàn)(原來(lái)工資)總部關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門員工補(bǔ)充16人左右3-5萬(wàn)4萬(wàn)合計(jì)約:2481萬(wàn)56萬(wàn)164萬(wàn)6人3萬(wàn)12萬(wàn)18萬(wàn)64萬(wàn)1033萬(wàn)112.5萬(wàn)1022.7萬(wàn)合計(jì)注:總部關(guān)鍵部門補(bǔ)充主要包括資產(chǎn)管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)管理部、工程管理部的關(guān)鍵崗位83按照新的薪資方案，高層、中層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬得到較大提高，充分表達(dá)收益與責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)配比的原那么原來(lái)8人現(xiàn)在8人原來(lái)74人現(xiàn)在50人4萬(wàn)7萬(wàn)2.5萬(wàn)4萬(wàn)中高層平均收入提高原來(lái)635人現(xiàn)在635人1.6萬(wàn)1.8萬(wàn)高層平均增長(zhǎng)75%中層平均增長(zhǎng)60%基層平均增長(zhǎng)13%高層中層基層假設(shè)公司整體人員精簡(jiǎn)30～50人，人員結(jié)構(gòu)發(fā)生變動(dòng)。84目錄公司績(jī)效考評(píng)與薪酬鼓勵(lì)體系介紹針對(duì)朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案薪酬鼓勵(lì)體系方案預(yù)算體系方案預(yù)算大綱分解到部門的方案預(yù)算績(jī)效考評(píng)體系85本次薪酬調(diào)整需要依靠科學(xué)可行的考評(píng)才能實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)效果建立企業(yè)化的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制；在公司整體戰(zhàn)略指引下，根據(jù)年度滾動(dòng)戰(zhàn)略方案進(jìn)行細(xì)化分解，明確公司前進(jìn)目標(biāo)，成長(zhǎng)方向，將部門、員工的成長(zhǎng)開(kāi)展與公司整體開(kāi)展緊密結(jié)合起來(lái)；價(jià)值最正確分配；在公司整體績(jī)效成長(zhǎng)的過(guò)程中，表達(dá)員工利益的合理成長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享；建立績(jī)效管理的原那么；建立標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)的目標(biāo)管理體系，實(shí)現(xiàn)責(zé)任、權(quán)力、利益的明晰與配比關(guān)系；標(biāo)準(zhǔn)的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；充分調(diào)動(dòng)、發(fā)揮員工積極性，建立競(jìng)爭(zhēng)淘汰的機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)公司人員素質(zhì)、機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)期良性調(diào)整公司現(xiàn)在考評(píng)中存在的問(wèn)題雖然包含較大的績(jī)效工資比例，但由于缺乏科學(xué)、可量化的考評(píng)體系及方案預(yù)算體系的支持，績(jī)效局部其實(shí)難以真正與績(jī)效掛鉤，從而難以真正起到鼓勵(lì)效果重建考評(píng)體系重建考評(píng)體系的原那么86現(xiàn)階段公司組織結(jié)構(gòu)變革時(shí)期，績(jī)效考評(píng)體系的建立存在一些難點(diǎn)公司方案預(yù)算體系建設(shè)的難點(diǎn)歷史數(shù)據(jù)的分析積累缺乏，使方案預(yù)算的推行缺乏足夠的數(shù)據(jù)根底，方案預(yù)算的準(zhǔn)確性難以保證公司處于快速開(kāi)展期，目前屬于跳躍性成長(zhǎng)，不可預(yù)測(cè)性較大按照新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，總部職能有較大改變，新設(shè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心等部門，新設(shè)部門的不可預(yù)見(jiàn)性也較大公司歷史觀念對(duì)績(jī)效考評(píng)的影響員工的理解、接受需要一個(gè)過(guò)程執(zhí)行的難點(diǎn)——部門的相關(guān)技能尚需培養(yǎng)執(zhí)行過(guò)程需要人力資源部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門與其他部門的密切配合，對(duì)支撐部門的相關(guān)技能要求較高87遠(yuǎn)卓建議考核體系的建立以責(zé)任中心的劃分為前提，方案預(yù)算為根底，堅(jiān)決執(zhí)行，半年度進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)建立總經(jīng)理特別基金用于保證一定程度的靈活性試行階段，各項(xiàng)工作逐步推進(jìn)，首先明確劃分公司部門內(nèi)部利潤(rùn)中心、本錢中心、費(fèi)用中心根據(jù)中心的性質(zhì)，建立相應(yīng)的方案預(yù)算管理理念，明確不同的管理方式以半年為調(diào)整期，堅(jiān)決執(zhí)行考評(píng)制度，以顯示公司管理層變革的決心，并幫助員工樹立對(duì)公司管理層的信任同時(shí)，由于上述難點(diǎn)的存在，考評(píng)初行，難以防止不準(zhǔn)確、不公平的現(xiàn)象，為保證靈活性，特別建議在獎(jiǎng)金總額中抽出一定額度的總經(jīng)理班子的特別基金，用于調(diào)整88遠(yuǎn)卓建議公司總部的考核首先以調(diào)整后的部門為考評(píng)對(duì)象以公司整體為考核對(duì)象以部門為考核對(duì)象以個(gè)人為考核對(duì)象優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)考核簡(jiǎn)單難以看出部門的奉獻(xiàn)，會(huì)導(dǎo)致薪酬無(wú)法與績(jī)效掛鉤考核比較簡(jiǎn)單，對(duì)初行考核體系的企業(yè)較為適宜對(duì)部門的鼓勵(lì)與績(jī)效掛鉤，把握住了關(guān)鍵的局部難以清晰看出個(gè)人的奉獻(xiàn)，對(duì)個(gè)人的鼓勵(lì)缺乏考核細(xì)致，對(duì)個(gè)人的鼓勵(lì)到位考核復(fù)雜，在缺乏經(jīng)驗(yàn)的根底上，容易出現(xiàn)較大的偏差幾種考核方式目前階段，以部門為考核對(duì)象較為適宜適用范圍20－30人的小公司崗位職責(zé)交叉較多公司變動(dòng)性較大數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性不太可控比較穩(wěn)定的公司89公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)從2003年開(kāi)始逐步展開(kāi)2005年2002年2003年2004年開(kāi)發(fā)線經(jīng)營(yíng)線IIIIII2006年~以后階段成果企業(yè)戰(zhàn)略確定公園整體規(guī)劃確定完成企業(yè)全面改制公園開(kāi)發(fā)工作全面結(jié)束公司成為綜合休閑效勞提供商完成北區(qū)居民戶拆遷、土地平整利用冬季對(duì)綜合游樂(lè)區(qū)進(jìn)行微調(diào)完成拆遷、土地平整、管道安裝北區(qū)大型工程建設(shè)工程管理園區(qū)外相關(guān)建設(shè)、改造藍(lán)色港灣〔酒吧街〕名人俱樂(lè)部、酒店I期工程水晶婚禮堂水幕電影北區(qū)根底景觀及周邊配套建設(shè)(II)，南區(qū)根底景觀改建及周邊配套建設(shè)提升(II)工程建設(shè)名人俱樂(lè)部、酒店收尾覆土建筑(生態(tài)博物館)I期工程萬(wàn)人歡慶廣場(chǎng)供討論確定公園整體規(guī)劃公司戰(zhàn)略制定公司管控模式的優(yōu)化調(diào)整問(wèn)題資產(chǎn)重組方案現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)南部園區(qū)經(jīng)營(yíng)管理游樂(lè)區(qū)及運(yùn)動(dòng)區(qū)深度效勞配套餐飲、商賣提升新增根本業(yè)務(wù)：重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)工程盤活神奇游樂(lè)宮網(wǎng)球中心東方蓓蕾城活動(dòng)籌劃管理、市場(chǎng)營(yíng)銷新增延伸業(yè)務(wù)：新工程的篩選、決策、招商南區(qū)原有經(jīng)營(yíng)繼續(xù)提升新增根本業(yè)務(wù)：水幕電影及其它新增游樂(lè)設(shè)施、工程的深度效勞活動(dòng)籌劃管理、市場(chǎng)營(yíng)銷神奇游樂(lè)宮等盤活的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)工程經(jīng)營(yíng)新增延伸業(yè)務(wù)：藍(lán)色港灣、名人俱樂(lè)部等建成延伸工程的經(jīng)營(yíng)管理〔以房產(chǎn)為根底〕新延伸工程的篩選、決策、招商經(jīng)營(yíng)以南區(qū)為主經(jīng)營(yíng)以南區(qū)和西北角為主全部園區(qū)經(jīng)營(yíng)西北+南部園區(qū)經(jīng)營(yíng)管理繼續(xù)提升新增根本業(yè)務(wù)：盤活工程與已建成工程的經(jīng)營(yíng)管理覆土建筑、萬(wàn)人歡慶廣場(chǎng)等新建成工程的經(jīng)營(yíng)管理新增延伸業(yè)務(wù)：藍(lán)色港灣、名人俱樂(lè)部等建成延伸工程的經(jīng)營(yíng)管理新延伸工程的篩選、決策、招商北區(qū)根底景觀及周邊配套建設(shè)(III)，南區(qū)根底景觀改建及周邊配套建設(shè)提升(III)工程建設(shè)覆土建筑(生態(tài)博物館)II期工程花卉展覽館老景區(qū)改建為歐洲園林運(yùn)動(dòng)功能區(qū)改建朝陽(yáng)公園整體經(jīng)營(yíng)對(duì)其它公園投資收購(gòu)管理相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸開(kāi)展核心能力復(fù)制效勞產(chǎn)業(yè)鏈延伸利用投資手段擴(kuò)張企業(yè)上市新建及開(kāi)發(fā)任務(wù)〔與未來(lái)具體問(wèn)題結(jié)合〕90朝陽(yáng)公園2003年總體目標(biāo)朝陽(yáng)公園2003年總體目標(biāo)成功完成公司變革業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理提升內(nèi)部組織運(yùn)營(yíng)效率清晰劃分責(zé)任中心，及相應(yīng)管理方式完善會(huì)計(jì)核算和本錢核算體系加強(qiáng)資金管理加強(qiáng)方案預(yù)算管理健全考核薪酬體系人力資源的提升，優(yōu)勝劣汰培養(yǎng)資產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的核心技能關(guān)鍵管理流程的完善開(kāi)發(fā)建設(shè)目標(biāo)園區(qū)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)資產(chǎn)管理目標(biāo)公司總部定位的轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整91朝陽(yáng)公園2003年財(cái)務(wù)目標(biāo)資產(chǎn)盤活支出延伸業(yè)務(wù)工程建設(shè)支出還貸其他資金稅收目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)規(guī)劃前期費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用本錢目標(biāo)園區(qū)經(jīng)營(yíng)本錢拆遷本錢園區(qū)建設(shè)本錢收入目標(biāo)園區(qū)收入延伸業(yè)務(wù)收入財(cái)務(wù)目標(biāo)92朝陽(yáng)公園2003年非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)公司變革目標(biāo)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)組織運(yùn)營(yíng)效率提升目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)清晰劃分責(zé)任中心健全考核薪酬體系公司總部定位的轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整管理方式及相應(yīng)完善會(huì)計(jì)核算和本錢核算體系加強(qiáng)資金管理加強(qiáng)方案預(yù)算管理人力資源的提升，優(yōu)勝劣汰培養(yǎng)資產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的核心技能關(guān)鍵管理流程的完善延伸業(yè)務(wù)工程建設(shè)目標(biāo)工程建設(shè)目標(biāo)園區(qū)效勞目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo)園區(qū)經(jīng)營(yíng)工程創(chuàng)新目標(biāo)93朝陽(yáng)公園2003年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)算總表利潤(rùn)中心成本中心費(fèi)用中心園區(qū)經(jīng)營(yíng)部資產(chǎn)管理部工程管理部園區(qū)維護(hù)部財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)部規(guī)劃前期部行業(yè)管理部計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部總經(jīng)理辦人力資源部培訓(xùn)中心戰(zhàn)略發(fā)展黨紀(jì)工團(tuán)收入目標(biāo)成本目標(biāo)規(guī)劃前期型財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用稅收目標(biāo)其它資金94朝陽(yáng)公園2003年非財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)算總表利潤(rùn)中心成本中心費(fèi)用中心園區(qū)經(jīng)營(yíng)部資產(chǎn)管理部工程管理部園區(qū)維護(hù)部財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)部規(guī)劃前期部行業(yè)管理部計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部總經(jīng)理辦人力資源部培訓(xùn)中心戰(zhàn)略發(fā)展黨紀(jì)工團(tuán)公園變革目標(biāo)公司定位轉(zhuǎn)型組織調(diào)整財(cái)務(wù)管理目標(biāo)明晰責(zé)任中心完善會(huì)計(jì)核算、成本核算加強(qiáng)資金管理加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算管理組織運(yùn)營(yíng)效率目標(biāo)健全考核、薪酬體系人力資源管理提升培養(yǎng)資產(chǎn)管理、營(yíng)銷技能關(guān)鍵管理流程完善行政目標(biāo)安全目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)延伸業(yè)務(wù)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)工程建設(shè)目標(biāo)園區(qū)服務(wù)目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo)園區(qū)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目創(chuàng)新目標(biāo)95朝陽(yáng)公園2003年收入目標(biāo)分解財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)本錢目標(biāo)稅收目標(biāo)其它資金園區(qū)經(jīng)營(yíng)收入延伸業(yè)務(wù)收入門票收入游樂(lè)收入商賣場(chǎng)租園林工程公司收入網(wǎng)球館收入物業(yè)公司收入歐亞飛收入其它新建工程收入費(fèi)用目標(biāo)96朝陽(yáng)公園2003年本錢目標(biāo)分解財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)本錢目標(biāo)拆遷根底建設(shè)園區(qū)經(jīng)營(yíng)本錢延伸業(yè)務(wù)工程建設(shè)本錢資產(chǎn)盤活本錢游樂(lè)工程經(jīng)營(yíng)本錢商賣經(jīng)營(yíng)本錢人員本錢園區(qū)維護(hù)本錢營(yíng)銷本錢園林工程公司等的改制本錢藍(lán)色港灣等新工程建設(shè)本錢盤活神奇游樂(lè)宮本錢盤活蔀蕾城本錢稅收目標(biāo)其它資金費(fèi)用目標(biāo)97朝陽(yáng)公園2003年費(fèi)用目標(biāo)分解規(guī)劃前期費(fèi)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理費(fèi)方案統(tǒng)計(jì)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算費(fèi)行業(yè)管理費(fèi)用行政費(fèi)用人事管理費(fèi)用戰(zhàn)略管理黨紀(jì)工團(tuán)費(fèi)用管理費(fèi)用費(fèi)用目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)本錢目標(biāo)稅收目標(biāo)其它資金98朝陽(yáng)公園2003年其他資金支出目標(biāo)分解費(fèi)用目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)本錢目標(biāo)稅收目標(biāo)其它資金資產(chǎn)盤活支出延伸業(yè)務(wù)工程建設(shè)支出盤活神奇游樂(lè)宮支出盤活東方蓓蕾城支出園林工程公司等的改制支出藍(lán)色港灣等新工程建設(shè)支出還貸支出99目錄公司績(jī)效考評(píng)與薪酬鼓勵(lì)體系介紹針對(duì)朝陽(yáng)公園開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司的具體建議方案薪酬鼓勵(lì)體系方案預(yù)算體系方案預(yù)算大綱分解到部門的方案預(yù)算績(jī)效考評(píng)體系1002003年公司的預(yù)算大綱〔企業(yè)目標(biāo)〕公司整體目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理提升目標(biāo)示意，供討論加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷功能，策劃組織活動(dòng)增加游客人數(shù)及收入游樂(lè)、商賣的整體規(guī)劃，增加游客的人均消費(fèi)治理環(huán)境，搞好維護(hù)，通過(guò)ISO14000認(rèn)證……完成拆遷、土地平整、管道安裝北區(qū)大型工程建設(shè)項(xiàng)目管理園區(qū)外相關(guān)建設(shè)、改造……實(shí)現(xiàn)子公司改制對(duì)神奇游樂(lè)宮的資產(chǎn)盤活對(duì)延伸業(yè)務(wù)的項(xiàng)目策劃建立對(duì)子公司的管理體系……順利實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的改變實(shí)施新的財(cái)務(wù)管控體系實(shí)施新的流程制度體系實(shí)施新的人力資源管理體系……開(kāi)發(fā)建設(shè)目標(biāo)資產(chǎn)管理目標(biāo)101開(kāi)發(fā)建設(shè)中心2003年工作方案及預(yù)算建議〔供討論〕拆遷方案完成公園北區(qū)的全部拆遷、平整——工程管理部負(fù)責(zé)煤氣用具廠拆遷〔負(fù)責(zé)人、時(shí)間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求2億…〕市政六公司拆遷〔負(fù)責(zé)人、時(shí)間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求1.8億…〕武裝部靶場(chǎng)〔負(fù)責(zé)人、時(shí)間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求0.5億…〕剩余居民戶拆遷〔負(fù)責(zé)人、時(shí)間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求1.56億…〕完成滾石及周邊酒吧的拆遷改建〔負(fù)責(zé)人、時(shí)間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求0.35億…〕——工程管理部負(fù)責(zé)北區(qū)大型工程建設(shè)工程管理——在公司審定可行性分析根底上由前期規(guī)劃部、工程管理部負(fù)責(zé)建設(shè)管理藍(lán)色港灣工程〔負(fù)責(zé)人、時(shí)間方案、合作方式、具體工作內(nèi)容、資金需求?億…〕綜合樓工程〔負(fù)責(zé)人、時(shí)間方案、合作方式、具體工作內(nèi)容、資金需求?億…〕名人俱樂(lè)部〔負(fù)責(zé)人、時(shí)間方案、合作方式、具體工作內(nèi)容、資金需求?億…〕水晶婚禮堂〔負(fù)責(zé)人、時(shí)間方案、合作方式、具體工作內(nèi)容、資金需求?億…〕……102開(kāi)發(fā)建設(shè)中心2003年工作方案及預(yù)算建議續(xù)〔供討論〕園區(qū)外相關(guān)建設(shè)、改造——工程管理部負(fù)責(zé)西小區(qū)市政建設(shè)〔負(fù)責(zé)人、時(shí)間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求0.28億…〕西小區(qū)配電改造〔負(fù)責(zé)人、時(shí)間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求0.28億…〕熱廠改造〔負(fù)責(zé)人、時(shí)間方案、具體工作內(nèi)容、資金需求0.3億…〕部門內(nèi)部建設(shè)及資源配置方案規(guī)劃前期部、工程管理部部門建設(shè)方案〔部門人數(shù)控制，部門人員開(kāi)展方案等〕部門制度建設(shè)部門資料管理部門內(nèi)部流程標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)部門固定資產(chǎn)投入方案其他103開(kāi)發(fā)建設(shè)中心2003年工作方案及預(yù)算建議續(xù)〔供討論〕財(cái)務(wù)預(yù)算本錢控制工程〔材料、水電、人工、外包以及其他〕拆遷資金——合計(jì)6.21億重點(diǎn)建設(shè)工程資金需求——？？?jī)|園區(qū)外相關(guān)建設(shè)、改造——0.86億其他本錢工程費(fèi)用控制工程〔前期規(guī)劃部、工程管理部相關(guān)費(fèi)用〕規(guī)劃前期辦理各種報(bào)審、報(bào)