人才選育用留2天演示版課件

模塊一模塊二模塊三模塊四如何看眼—選才篇培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃育才篇績效考核與“問題員工”用才篇其實(shí)激勵(lì)并不難---留才篇選育用留前的幾個(gè)思考行動(dòng)計(jì)劃：不同職位的我們可以改善些什么？人才的選,育,用,留---打造21世紀(jì)核心人才力

---讓員工稱你為“教練”

---鷹是怎樣做教練的？

---至少找出20點(diǎn)！上不封頂！各層經(jīng)理是員工最好的培訓(xùn)教練模塊二：育才篇合格的教練育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計(jì)劃挑選培訓(xùn)時(shí)機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵(lì)講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵(lì)冒險(xiǎn)寓教于樂接受失敗即時(shí)反饋即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時(shí)隱退挑選合適的培訓(xùn)對象增強(qiáng)危機(jī)意識培訓(xùn)是否可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢？員工的能力：

會(huì)不會(huì)用員工的思維模式：

愿不愿意用管理者的管理方式：允不允許用一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)一個(gè)中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？第一個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)需求分析第二個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)效果的追蹤員工?。∨嘤?xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃

---包括兩方面的內(nèi)容：個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)性向測驗(yàn)

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的?。?！人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項(xiàng)目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時(shí)間再面談及測評一次。替換（如無機(jī)會(huì)替換可考慮掛副職鍛煉）為什么很多人在忙，但業(yè)績總上不去？為什么員工考評分?jǐn)?shù)都一個(gè)比一個(gè)高？強(qiáng)制分布很難搞？模塊三：用才篇業(yè)績很好，但功高蓋主，怎么辦？用人長處？還是改人短處？哪個(gè)更合算？茫盲忙資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而

下

層

層

落

實(shí)不茫然－績效考核，戰(zhàn)略先行做正確的事Dotherightthings正確地做事Dothethingsright一個(gè)中心

績效考核對誰好處最大？第一個(gè)基本點(diǎn)：“人”對系統(tǒng)的支持第二個(gè)基本點(diǎn)：評估系統(tǒng)的公平性不瞎忙－一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)員工?。?/p>

建議的績效考評

小流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個(gè)人發(fā)展技能評估績效管理中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價(jià)德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評法績效考核的類型和方法目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例為達(dá)到他的考核目標(biāo)，他必須做……

平衡計(jì)分卡（BSC）1234123412341234財(cái)務(wù)方面行動(dòng)計(jì)劃客戶方面行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長行動(dòng)計(jì)劃中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮

三個(gè)諸葛亮，頂個(gè)臭皮匠

一個(gè)臭皮匠，弄死三個(gè)諸葛亮

這些“問題員工”怎樣管理出高績效？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老黃牛標(biāo)新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石關(guān)于授權(quán)：誰得到了猴子場景一：張經(jīng)理正走進(jìn)大廳時(shí)，看見一個(gè)下屬小趙迎面而來兩人碰面時(shí)，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個(gè)問題。您看……”當(dāng)小趙繼續(xù)往下說時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題與所有下屬提出的問題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。”然后他就和小趙各自走開了。

場景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時(shí)說，“好的。你給我一份備忘錄?！?/p>

場景三：張經(jīng)理在和另一個(gè)下屬小孫會(huì)面時(shí)，他同意為他讓小孫作的公關(guān)建議書提供一切必要的支持結(jié)束談話的時(shí)候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我。”場景四：第四個(gè)下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)張經(jīng)理說過他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說，“我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱?！敝芪逑掳嗲罢媸请y辦!他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個(gè)沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高。

到底是誰為誰工作？張

經(jīng)

理

的

周

末如果您是張經(jīng)理，

請問下周一您將怎么辦？擺脫猴子的基本規(guī)則“任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時(shí)，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會(huì)幫助一個(gè)沒有問題的人“這次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去—正如由你帶進(jìn)來一樣。你可以在任何約定的時(shí)間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動(dòng)。“在偶爾需要我采取行動(dòng)的情況下，我們倆要共同決定，我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。

轉(zhuǎn)移主動(dòng)性

1、等著被叫去做（主動(dòng)性的最低級）

2、問應(yīng)該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)

4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議

5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)（最高級）

猴子的照料和喂養(yǎng)規(guī)則1：猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。規(guī)則2：猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時(shí)間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。規(guī)則3：在約定的時(shí)間喂養(yǎng)。規(guī)則4：猴子應(yīng)面對面或通過電話進(jìn)行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。規(guī)則5：應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時(shí)間和主動(dòng)性級別。否則，他們會(huì)餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。下屬會(huì)力所能及地盡量找到時(shí)間喂養(yǎng)猴子。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時(shí)間不應(yīng)超過5到15分鐘。無需抓到一只喂一只。如果通過郵件的話，采取下一步行動(dòng)的人就是經(jīng)理。文檔處理可能會(huì)增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。這可以在任何時(shí)間由雙方修改并達(dá)成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會(huì)餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上。為什么很多人在忙，但業(yè)績總上不去？為什么員工考評分?jǐn)?shù)都一個(gè)比一個(gè)高？強(qiáng)制分布很難搞？模塊三：用才篇業(yè)績很好，但功高蓋主，怎么辦？用人長處？還是改人短處？哪個(gè)更合算？聽說過很多激勵(lì)理論，問題是：每天的工作中怎么用呢？公司經(jīng)費(fèi)有限，有沒有不用花錢或者少花錢的激勵(lì)方法呢？員工滿意度高，敬業(yè)度就一定高嗎？我們最終想要的是什么？模塊四：留才篇基層經(jīng)理自己受到的激勵(lì)都有限，用什么方法去留住員工呢？任何一家想競爭取勝的公司，必須設(shè)法使員工敬業(yè)蓋洛普公司的觀點(diǎn) 美國歷史最悠久和最權(quán)威的民意調(diào)查機(jī)構(gòu)——蓋洛普認(rèn)為—員工敬業(yè)度是在給員工創(chuàng)造良好的環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，使每個(gè)員工作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感，產(chǎn)生主人翁責(zé)任感敬業(yè)員工的特點(diǎn)

每天都使用他們的才干始終保持優(yōu)秀業(yè)績主動(dòng)創(chuàng)新，注重效率相互支持明確工作要求情感投入工作挑戰(zhàn)工作目標(biāo)精力充沛，士氣高昂不坐等指示，主動(dòng)找活干不斷拓寬和增強(qiáng)自身業(yè)務(wù)對公司、團(tuán)隊(duì)和本職工作盡心盡力員工的敬業(yè)度指： 員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入他們會(huì)努力的工作，表現(xiàn)出一系列的行為來對公司的經(jīng)營進(jìn)行正面的影響敬業(yè)人員關(guān)系工作實(shí)質(zhì)薪酬回報(bào)機(jī)會(huì)規(guī)程生活質(zhì)量滿意敬業(yè)承諾員工怎樣才敬業(yè)蓋洛普公司敬業(yè)度Q12

1

我知道對我的工作要求嗎？

2我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3

在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長做的事嗎？

4

在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？

5

我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？

6

工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？

7

在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8

公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？

9

我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10

我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？

11

在過去六個(gè)月內(nèi)，單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？

12

過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長嗎其實(shí)激勵(lì)并不難物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)參與激勵(lì)情感激勵(lì)信任激勵(lì)晉升激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)榜樣激勵(lì)對于這樣的員工呢？？？？8:30a.m.危機(jī)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)參與激勵(lì)情感激勵(lì)信任激勵(lì)晉升激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)榜樣激勵(lì)今天工作不努力明天努力找工作Maslow馬斯洛

需求層次理論1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求保健因素激勵(lì)因素薪金，住房，食堂，工作時(shí)間，工作環(huán)境福利，保險(xiǎn)，工作保障上司關(guān)懷，同事友善，和諧團(tuán)隊(duì)，和睦家庭授權(quán)，獎(jiǎng)勵(lì)，責(zé)任，榮譽(yù)，上司和同事的認(rèn)可工作挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性，晉升成就感，自主權(quán)，決策權(quán)FrederickHerzberg赫茨伯格雙因素理論1959赫茨伯格的雙因素理論十種保健因素公司的政策和行政管理技術(shù)監(jiān)督與上級之間的關(guān)系與同事之間的關(guān)系與下級之間的關(guān)系工資工作安全個(gè)人狀況地位六種激勵(lì)因素成就認(rèn)可發(fā)展工作本身成長的可能責(zé)任感激勵(lì)因素:滿意/不滿意保健因素:沒有不滿意/不滿意企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資激勵(lì)性薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購買年底分紅保險(xiǎn)/福利保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲(chǔ)蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會(huì)影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時(shí)間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見參與留人方法(一)沒有規(guī)矩不成方圓—制度留人制度治人？人治人？一朝天子一朝臣？制度面前人人平等？優(yōu)秀員工可以有什么優(yōu)惠制度？留人方法(二)工作著是快樂的--事業(yè)留人工作輪換法JobRotation工作擴(kuò)大化JobEnlargement工作豐富化JobEnrichment工作再設(shè)計(jì)留人方法(三)家的感覺真好-企業(yè)文化留人物質(zhì)文化行為文化制度文化精神文化最高管理層倡導(dǎo)主持高層管理者的認(rèn)同一線經(jīng)理的頻繁推動(dòng)HR部門的系統(tǒng)督導(dǎo)“幾代人”的不懈努力企業(yè)文化五要素

企業(yè)環(huán)境是影響企業(yè)文化最基本的因素，企業(yè)環(huán)境通常決定著企業(yè)的性質(zhì)、經(jīng)營的方向和特色以及市場行為，而企業(yè)不同的性質(zhì)、經(jīng)營方向和特色、市場行為則取決于自己的產(chǎn)品、用戶、工藝技術(shù)、競爭對手和政府行為的影響，企業(yè)的這些不同點(diǎn)正是產(chǎn)生不同企業(yè)文