商務(wù)信息化技術(shù)應(yīng)用第八章

主編鄧寧電子工業(yè)出版社<<商務(wù)信息化技術(shù)應(yīng)用>> 電子教案中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)用書（現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)）副主編張勁珊施志君王建儒知識(shí)要點(diǎn)●熟悉供應(yīng)鏈的概念、特征及類型，認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理及其發(fā)展●了解供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，懂得合作伙伴的選擇●學(xué)會(huì)供應(yīng)鏈的時(shí)間管理，了解采購(gòu)管理與成本管理的原理●供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)估原理能力要點(diǎn)●學(xué)會(huì)運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的基本方法●SCM的使用●學(xué)會(huì)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)估的運(yùn)用

第8章供應(yīng)鏈管理

1.上海貝爾供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀上海貝爾是中外合資、國(guó)有控股的現(xiàn)代化通信信息企業(yè)，總注冊(cè)資本為12050萬美元，現(xiàn)有員工3600人。90年代以來，主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)量、銷售收入始終在本行業(yè)居于首位。公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要由兩部分構(gòu)成：（1）傳統(tǒng)產(chǎn)品：指S12系列程控交換機(jī)系列；（2）新產(chǎn)品：相對(duì)S12產(chǎn)品而言，由移動(dòng)、數(shù)據(jù)、接入和終端產(chǎn)品構(gòu)成；產(chǎn)值比例約為8：2。從1999年始，全球IT產(chǎn)品市場(chǎng)需求出現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng)，但基礎(chǔ)的元器件材料供應(yīng)沒及時(shí)跟上，眾多IT行業(yè)廠商紛紛爭(zhēng)奪材料資源，同時(shí)出現(xiàn)設(shè)備交貨延遲等現(xiàn)象。由于上海貝爾在供應(yīng)鏈管理的快速反應(yīng)、柔性化調(diào)整和系統(tǒng)內(nèi)外響應(yīng)力度上有所不夠，一些材料不成套，材料庫(kù)存積壓，許多產(chǎn)品的合同履約率極低，如：2000年上半年普遍履約率低于70%，有的產(chǎn)品如ISDN終端產(chǎn)品履約率不超過50%?？陀^現(xiàn)狀的不理想迫使公司對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行改革。2.上海貝爾的商務(wù)信息化技術(shù)應(yīng)用中的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略上海貝爾的商務(wù)信息化技術(shù)的應(yīng)用中的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略重點(diǎn)分別是供應(yīng)商關(guān)系管理的E化、市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的E化、外包決策和跟蹤控制的E化和庫(kù)存管理戰(zhàn)略的E化。（1）供應(yīng)商關(guān)系管理的E化案例引入：①供應(yīng)商的遴選標(biāo)準(zhǔn)：首先，應(yīng)該依據(jù)企業(yè)/供應(yīng)商關(guān)系管理模型對(duì)上海貝爾的需求產(chǎn)品和侯選供應(yīng)商進(jìn)行彼此關(guān)系界定，如：上海貝嶺為上海貝爾提供S12通訊專用芯片，每年有80%的產(chǎn)品銷往上海貝爾，根據(jù)企業(yè)/供應(yīng)商關(guān)系管理模型，貝爾與貝嶺之間屬于平等戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；其次，要明確對(duì)供應(yīng)商的信息化標(biāo)準(zhǔn)要求和雙方信息溝通的標(biāo)準(zhǔn)，特別要關(guān)注關(guān)鍵性材料資源供應(yīng)商的信息化設(shè)施和平臺(tái)情況。②供應(yīng)商的遴選方式和范圍：上海貝爾作為IT廠商，其供應(yīng)商呈現(xiàn)全球化的傾向，故供應(yīng)商的選擇應(yīng)以全球?yàn)殄噙x范圍，而充分利用商務(wù)信息化技術(shù)的應(yīng)用手段進(jìn)行遴選、評(píng)價(jià)，如：運(yùn)用網(wǎng)上供應(yīng)商招標(biāo)或商務(wù)招標(biāo)。（2）生產(chǎn)任務(wù)外包業(yè)務(wù)的E化目前，IT企業(yè)其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不外乎技術(shù)和服務(wù)，僅憑基礎(chǔ)的生產(chǎn)制造在競(jìng)爭(zhēng)激烈的IT行業(yè)內(nèi)難以取得優(yōu)勢(shì)，故上海貝爾未來的發(fā)展方向是提供完善的信息、通信解決方案和優(yōu)良的客戶服務(wù)，生產(chǎn)任務(wù)的逐步外包是當(dāng)然選擇。未來外包業(yè)務(wù)量的增大勢(shì)必會(huì)加大管理和協(xié)調(diào)的難度和復(fù)雜度，需要采用商務(wù)信息化技術(shù)應(yīng)用中的技術(shù)管理和協(xié)調(diào)外包業(yè)務(wù)。

案例引入：①外包廠商的選擇：除原有的產(chǎn)能、質(zhì)量、交貨等條件外，增添對(duì)其生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)建設(shè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)，保證日后便于開展E化運(yùn)行和監(jiān)控。②外包生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)時(shí)響應(yīng)：上海貝爾現(xiàn)擁有Intranet和ERP系統(tǒng)，外包廠商可借助Internet或?qū)＞€遠(yuǎn)程接入ERP管理系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃功能延伸模塊，與上海貝爾實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)計(jì)劃，即時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)、需求的變動(dòng)。（3）庫(kù)存管理戰(zhàn)略的E化面向供應(yīng)鏈管理的庫(kù)存管理模式有多種，根據(jù)上海貝爾的庫(kù)存管理種類和生產(chǎn)制造模式，采用如下庫(kù)存管理模式：①材料庫(kù)存和半成品庫(kù)存管理：在上海貝爾，材料庫(kù)存和半成品庫(kù)存管理基本是對(duì)應(yīng)于maketoorder生產(chǎn)模式的，主要是大型的交換機(jī)設(shè)備，市場(chǎng)需求的不確定性迫使企業(yè)備有一定的安全材料庫(kù)存或半成品庫(kù)存，這樣就產(chǎn)生了材料和半成品庫(kù)存的管理問題。②成品庫(kù)存管理：上海貝爾較終端產(chǎn)品的渠道和分銷商信息IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施比較完善，能有力地支持庫(kù)存管理，同時(shí)企業(yè)實(shí)力、存儲(chǔ)交貨能力也較強(qiáng)。2000年上海貝爾終端事業(yè)部已開始嘗試運(yùn)用總體框架協(xié)議、分批實(shí)施、動(dòng)態(tài)補(bǔ)償，同時(shí)實(shí)行即時(shí)的相關(guān)信息交換，在實(shí)質(zhì)上已體現(xiàn)了VMI庫(kù)存管理的精神。

案例引入：（4）需求預(yù)測(cè)和響應(yīng)的E化上海貝爾要發(fā)展成為世界級(jí)的電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，必然面對(duì)全球化的市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)，勢(shì)必對(duì)市場(chǎng)研究、需求預(yù)測(cè)和響應(yīng)作相應(yīng)地變革。①E化市場(chǎng)研究和需求預(yù)測(cè)的：上海貝爾的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)來自兩方面：其一是庫(kù)存管理模式，其二市場(chǎng)預(yù)測(cè)的偏差大，這也是造成庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的根本性因素。強(qiáng)化市場(chǎng)研究、減少需求預(yù)測(cè)偏差勢(shì)在必行。②E化的市場(chǎng)和客戶響應(yīng)：上海貝爾各大分公司通過專遞合同文本至總公司審查確認(rèn)，然后進(jìn)入ERP運(yùn)行，周期平均為7~10天，而現(xiàn)有的合同交貨周期大量集中在20~30天，生產(chǎn)的平均周期為10~15天，運(yùn)輸周期為3~5天，如此操作，極易造成交貨延遲，ERP系統(tǒng)在物理上的延伸的確能較大地改善需求和合同響應(yīng)效率。上海貝爾的商務(wù)信息化技術(shù)應(yīng)用中的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐表明，該戰(zhàn)略的實(shí)施不僅可以提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的效率，提高顧客的滿意度；而且可以使供應(yīng)鏈管理的組織模式和管理方法得以創(chuàng)新，并賦予供應(yīng)鏈更高的柔性。

案例引入：所謂供應(yīng)鏈，簡(jiǎn)單地說就是把買賣的交易過程連接在一起，就好象用一條鏈子給串聯(lián)起來。在商業(yè)社會(huì)，無論是做什么生意，都離不開買與賣，俗話叫“做買賣”，向別人買材料、自己加工或包裝，再賣給另外的人。簡(jiǎn)單的買賣，在運(yùn)作上不會(huì)費(fèi)太大的事情；復(fù)雜的買賣，運(yùn)作就不那么簡(jiǎn)單了。在接到下游買主的訂貨時(shí)，就要拿到材料來加工、生產(chǎn)、包裝，然后送貨、收款；萬一材料不足，就要向上游購(gòu)買，同樣的要進(jìn)行下訂單、收貨、清點(diǎn)、付款等程序。如果同時(shí)要加工、生產(chǎn)或包裝很多種產(chǎn)品，就要向很多上游廠商采購(gòu)原材料，同時(shí)也要供給許多家下游的買主。這樣，“做買賣”就變得復(fù)雜了，多半會(huì)產(chǎn)生時(shí)效性的問題。如果在做生意過程中，各種運(yùn)作過程在時(shí)間上拿捏不準(zhǔn)的話，就會(huì)出現(xiàn)不是存貨太多積壓資金，就是存貨不足買主只好轉(zhuǎn)向他人，或者是自己的生產(chǎn)設(shè)備不敷使用或閑置無事可做。恰好，供應(yīng)鏈管理（SCM）就是要把一條鏈子進(jìn)行整條管理，讓每個(gè)環(huán)節(jié)在時(shí)效性上恰到好處，即達(dá)到所謂的“Just-in-Time”。這正是SCM的精髓所在。企業(yè)從原材料和零部件采購(gòu)、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)（ExtendedProduction）概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司

8．1供應(yīng)鏈管理（SCM）概述

的精益協(xié)作方式中就將供應(yīng)商的活動(dòng)視為生產(chǎn)活動(dòng)的有機(jī)組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)。這就是向前延伸。后延是指將生產(chǎn)活動(dòng)延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。供應(yīng)鏈就是通過計(jì)劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲(chǔ)（Store）、分銷（istribute）、服務(wù)（Serve）等這樣一些活動(dòng)而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。供應(yīng)鏈與市場(chǎng)學(xué)中銷售渠道的概念有聯(lián)系也有區(qū)別。供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品到達(dá)顧客手中之前所有參與供應(yīng)、生產(chǎn)、分配和銷售的公司和企業(yè)，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應(yīng)鏈對(duì)上游的供應(yīng)者（供應(yīng)活動(dòng)）、中間的生產(chǎn)者（制造活動(dòng)）和運(yùn)輸商（儲(chǔ)存運(yùn)輸活動(dòng)）、以及下游的消費(fèi)者（分銷活動(dòng)）同樣重視。因此，供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（RightProduct）能夠在正確的時(shí)間（RightTime）、按照正確的數(shù)量（RightQuantity）、正確的質(zhì)量（RightQulity）和正確的狀態(tài)（RightStatus）送到正確的地點(diǎn)（RightPlace）——即“6R”，并使總成本最小。8．1供應(yīng)鏈管理（SCM）概述

1.供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈。

中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T18354—2001）物流術(shù)語(yǔ)中將供應(yīng)鏈的概念定義為“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”。在供應(yīng)鏈中涉及三個(gè)不同的流：物流、資金流、信息流。供應(yīng)鏈不僅是物料鏈，而且是增值鏈。

供應(yīng)鏈具有以下特征：（1）供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都是供應(yīng)鏈的必不可少的參與者。

（2）供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l物流鏈、信息鏈、資金鏈、增值鏈。

（3）供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都是供應(yīng)鏈的必不可少的參與者。

（4）供應(yīng)鏈?zhǔn)怯扇舾晒?yīng)鏈集成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

一個(gè)企業(yè)可以是一條供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一條供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。2.供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理（SCM，SupplyChainManagement）：中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T18354—2001）物流術(shù)語(yǔ)中定義供應(yīng)鏈管理的概念為：“利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制”。

8．1．1供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念

3．供應(yīng)鏈管理思想的演化背景

早期供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)庫(kù)存管理，將管理庫(kù)存作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應(yīng)用戶需求變化的緩沖手段。

現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)作為一個(gè)不可分割的整體。形成供應(yīng)鏈管理思想發(fā)生這一變化的根本原因是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場(chǎng)形成，為適應(yīng)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求所至。

全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)表現(xiàn)為：(1)產(chǎn)品壽命周期越來越短(2)產(chǎn)品品種飛速增長(zhǎng)(3)顧客對(duì)交貨期的要求越來越高(4)顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高4．供應(yīng)鏈管理的基本理念

供應(yīng)鏈管理的基本理念是在滿足期望的服務(wù)水平的同時(shí)，使得系統(tǒng)在成本最小的目標(biāo)下把供應(yīng)商、制造商、分銷商、倉(cāng)庫(kù)、零售商和顧客有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并將正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間送達(dá)到正確的地點(diǎn)。5．供應(yīng)鏈成員間的關(guān)系（1）供應(yīng)商與廠商的關(guān)系（2）廠商與批發(fā)商的關(guān)系

8．1．1供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念

3）批發(fā)商與零售商的關(guān)系（4）物流業(yè)與供應(yīng)商、廠商、批發(fā)商和零售商的關(guān)系上述供應(yīng)鏈成員的關(guān)系是合作協(xié)調(diào)的過程，雖然其中可以存在這樣或那樣的變化，如廠商可以直對(duì)零售商等，但其相互關(guān)系目標(biāo)的一致性是不會(huì)改變的。從上述關(guān)系的分析中，我們可以總結(jié)出以下兩點(diǎn)：第一：供應(yīng)鏈中合作成員要通過信息公開，信息共享，計(jì)劃共有，業(yè)務(wù)共同化等，積極為合作者提供利益。第二：合作成員的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)對(duì)消除供應(yīng)鏈瓶頸，取得合作利益具有積極意義。供應(yīng)鏈管理的原則6．供應(yīng)鏈管理的實(shí)施（1）供應(yīng)鏈管理所涉及的主要領(lǐng)域：供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計(jì)劃（SchedulePlan）

物流（Logistics）、需求（Demand）。（2）供應(yīng)鏈管理實(shí)施的四個(gè)要點(diǎn)

第一，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)單向過程，鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是通過鏈的聯(lián)系成為一個(gè)整體。

第二，供應(yīng)鏈管理是全過程的戰(zhàn)略管理，從總體來考慮，如果只依賴于部分環(huán)節(jié)信息，由于信息的局限或失真，可能導(dǎo)至計(jì)劃失真。

8．1．1供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念

第三，不同鏈節(jié)上的庫(kù)存觀不同，在物流的供應(yīng)鏈管理中，不把庫(kù)存當(dāng)做維持生產(chǎn)和銷售的措施，而將其看成是供應(yīng)鏈的平衡機(jī)制。

第四、供應(yīng)鏈管理采取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代替接口的方法；用解除最薄弱鏈尋求總體平衡；用簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈方法防止信號(hào)的堆積放大；用經(jīng)濟(jì)控制論方法實(shí)現(xiàn)控制等等。

（3）供應(yīng)鏈管理實(shí)施的原則供應(yīng)鏈管理能夠提高投資回報(bào)率、縮短訂單履行時(shí)間、降低成本。供應(yīng)鏈管理的6項(xiàng)原則是：①以客戶為中心的原則。根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。傳統(tǒng)意義上的市場(chǎng)劃分基于企業(yè)自己的狀況如行業(yè)、產(chǎn)品、分銷渠道等，然后對(duì)同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務(wù)；供應(yīng)鏈管理則強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，決定服務(wù)方式和水平。建立整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效考核準(zhǔn)則，而不僅僅是局部的個(gè)別企業(yè)的孤立標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的最終驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意程度。②

貿(mào)易伙伴間密切合作，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的原則。與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。迫使供應(yīng)商相互壓價(jià)，固然使企業(yè)在價(jià)格上收益；但相互協(xié)作則可以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。③

應(yīng)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的原則。在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。8．1．1供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念

④

根據(jù)市場(chǎng)需求的擴(kuò)大，提供完整的產(chǎn)品組合的原則。根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計(jì)企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。一家造紙公司發(fā)現(xiàn)兩個(gè)客戶群存在截然不同的服務(wù)需求：大型印刷企業(yè)允許較長(zhǎng)的提前期，而小型的地方印刷企業(yè)則要求在24小時(shí)內(nèi)供貨，于是它建立的是三個(gè)大型分銷中心和46個(gè)緊缺物品快速反應(yīng)中心。⑤根據(jù)市場(chǎng)需求的多樣化，縮短從生產(chǎn)到消費(fèi)的周期的原則。傾聽市場(chǎng)的需求信息。銷售和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃必須監(jiān)測(cè)整個(gè)供應(yīng)鏈，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報(bào)，并據(jù)此安排和調(diào)整計(jì)劃。⑥根據(jù)市場(chǎng)需求的不確定性，縮短供給市場(chǎng)與需求市場(chǎng)的距離的原則。由于市場(chǎng)需求的劇烈波動(dòng)，因此距離客戶接受最終產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)間越早，需求預(yù)測(cè)就越不準(zhǔn)確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫(kù)存。例如一家洗滌用品企業(yè)在實(shí)施大批量客戶化生產(chǎn)的時(shí)候，先在企業(yè)內(nèi)將產(chǎn)品加工結(jié)束，然后在零售店才完成最終的包裝。8．1．1供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念

1．供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈上有5種基本“流”在流動(dòng)。這就是信息流、物流、資金流、價(jià)值流和工作流。研究供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)可以從四個(gè)方面來講：①把握真實(shí)需求在瞬息萬變的動(dòng)態(tài)環(huán)境下通過營(yíng)銷策略和信息技術(shù)掌握確切的需求，使企業(yè)供應(yīng)鏈上的供應(yīng)活動(dòng)建立在可靠的基礎(chǔ)上，保持需求與供應(yīng)的平衡。把握需求永遠(yuǎn)是第一位的，這也是為什么國(guó)外90%以上的企業(yè)家把客戶關(guān)系管理（CRM）看成是企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的要素。要發(fā)現(xiàn)客戶、保留客戶，建立與客戶的良好關(guān)系，傾聽客戶的建議和投訴來不斷改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，把握真實(shí)需求，開拓新的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)潛在的市場(chǎng)。②快速組織供應(yīng)要使企業(yè)供應(yīng)鏈的各種流比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手流得更快、更多、更經(jīng)濟(jì)，在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的同時(shí)搶占市場(chǎng)，爭(zhēng)取最大的效益。

8．1．2供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)及特征

③優(yōu)化當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)同單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。從某種意義上說市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)不僅要強(qiáng)化單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的資源管理，并通過ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)深入挖掘，還要建立起“供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略理念，協(xié)同上下游合作伙伴“一起玩兒”，要通過完全基于互連網(wǎng)SCM（供應(yīng)鏈管理）系統(tǒng)形成一個(gè)共生環(huán)境。④改革不適應(yīng)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的文化理念企業(yè)信息化不可避免地涉及“觀念更新”和“管理改革”，而文化理念是“觀念更新”的重要內(nèi)容。2．供應(yīng)鏈管理的特征從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種需求與供應(yīng)關(guān)系。供應(yīng)鏈管理主要具有以下特征：（1）復(fù)雜性。因?yàn)楣?yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個(gè)、多類型甚至多國(guó)企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。8．1．2供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)及特征

（2）動(dòng)態(tài)性。供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要，其中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。（3）面向用戶需求。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場(chǎng)需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，用戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。（4）交叉性。節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。3．供應(yīng)鏈的類型根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，我們可以將供應(yīng)鏈分為以下幾種類型。（1）穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以將供應(yīng)鏈分為穩(wěn)定的和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈。基于相對(duì)穩(wěn)定、單一的市場(chǎng)需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強(qiáng)，而基于相對(duì)頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)性較高。在實(shí)際管理運(yùn)作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應(yīng)地改變供應(yīng)鏈的組成。8．1．2供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)及特征

（2）平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以劃分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。一個(gè)供應(yīng)鏈具有一定的、相對(duì)穩(wěn)定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力（所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)能力的綜合，包括供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當(dāng)供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時(shí)，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)，而當(dāng)市場(chǎng)變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫(kù)存增加、浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作，供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)。平衡的供應(yīng)鏈可以實(shí)現(xiàn)各主要職能（采購(gòu)/低采購(gòu)成本、生產(chǎn)/規(guī)模效益、分銷/低運(yùn)輸成本、市場(chǎng)/產(chǎn)品多樣化和財(cái)務(wù)/資金運(yùn)轉(zhuǎn)快）之間的均衡。（3）有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式（物理功能和市場(chǎng)中介功能）可以把供應(yīng)鏈劃分為兩種：有效性供應(yīng)鏈（EfficientSupplyChain）和反應(yīng)性供應(yīng)鏈（ResponsiveSupplyChain）。有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)?；反?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。

8．1．2供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)及特征

供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N關(guān)于整合的科學(xué)和藝術(shù)，它主要的探究提高企業(yè)采購(gòu)生產(chǎn)商品所需原材料、生產(chǎn)商品并把它供應(yīng)給最終顧客的效率的途徑。以下是供應(yīng)鏈管理的五個(gè)基本步驟：1．計(jì)劃----它是供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略層面。計(jì)劃的核心是建立一套機(jī)制去監(jiān)控整條供應(yīng)鏈以便使它能有效運(yùn)作：成本最低、高品質(zhì)配送和增值客戶服務(wù)。該模塊連結(jié)著供應(yīng)鏈的作業(yè)與營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，主要包括需求/供給規(guī)劃（Demand/SupplyPlanning）與規(guī)劃基礎(chǔ)建設(shè)（infrastructure）的管理兩項(xiàng)活動(dòng)，對(duì)所有采購(gòu)運(yùn)籌流程、制造運(yùn)籌流程與配送運(yùn)籌流程進(jìn)行規(guī)劃與控制。2．采購(gòu)—--選擇供給你用來生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的原材料或服務(wù)的供應(yīng)商。和供應(yīng)商建立一套價(jià)格、供應(yīng)、支付過程的體系，創(chuàng)造一種機(jī)制以監(jiān)控此過程、改善供應(yīng)商關(guān)系。理順此過程以管理供應(yīng)商交付的原材料庫(kù)存或服務(wù)，其中包括收貨、出貨、檢驗(yàn)、中轉(zhuǎn)和批準(zhǔn)支付。此模塊有采購(gòu)作業(yè)與采購(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)的管理兩項(xiàng)活動(dòng)，其目的是描述一般的采購(gòu)作業(yè)與采購(gòu)管理流程。采購(gòu)作業(yè)包含了尋找供貨商、收料、進(jìn)料品檢、拒收與發(fā)料作業(yè)。采購(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)的管理包含了供貨商評(píng)估、采購(gòu)、運(yùn)輸管理、采購(gòu)品質(zhì)管理、采購(gòu)合約管理、付款條件管理、采購(gòu)零組件的規(guī)格制定。8．1．3供應(yīng)鏈管理的步驟

3．生產(chǎn)—--這是制造步驟。此模塊具有制造執(zhí)行作業(yè)與制造基礎(chǔ)建設(shè)的管理兩項(xiàng)活動(dòng)，其目的是描述制造生產(chǎn)作業(yè)與生產(chǎn)的管理流程。制造執(zhí)行作業(yè)包含了領(lǐng)料、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品測(cè)試與包裝出貨等。制造基礎(chǔ)建設(shè)的管理包含了工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、生產(chǎn)品質(zhì)管理、現(xiàn)場(chǎng)排程制定、短期產(chǎn)能規(guī)劃與現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理等。4．配送—--許多權(quán)威人士都把它看作是物流的一部分。它包括客戶下達(dá)的訂單，建立倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)，選擇承運(yùn)商，分發(fā)貨物給客戶，建立收款制度等。本模塊包含訂單管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、運(yùn)輸管理與配送基礎(chǔ)建設(shè)的管理等四項(xiàng)活動(dòng)，其目的是描述銷售（sales）與配送（distribution）的一般作業(yè)與管理流程。訂單管理作業(yè)包含了接單、報(bào)價(jià)、顧客資料維護(hù)、訂單分配、產(chǎn)品價(jià)格資料維護(hù)、應(yīng)收賬款維護(hù)、授信與開立發(fā)票等流程。倉(cāng)儲(chǔ)管理作業(yè)包含了揀料、按包裝明細(xì)將產(chǎn)品包裝入柜、確認(rèn)交貨地點(diǎn)與運(yùn)送貨物等流程。運(yùn)輸管理作業(yè)包含產(chǎn)品運(yùn)輸方式安排、進(jìn)出口管理、貨品安裝適宜規(guī)劃、進(jìn)行安裝與產(chǎn)品試行（例如，銷售大型機(jī)器給顧客，須先幫忙安裝完畢，然后進(jìn)行試車）。配送基礎(chǔ)建設(shè)的管理包括配送管道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌握與銷售管理法的制定。8．1．3供應(yīng)鏈管理的步驟

5．回收—--供應(yīng)鏈管理的難題之一。這需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)以接收那些從客戶返回的缺陷產(chǎn)品或過剩產(chǎn)品，支持對(duì)接收到的貨物產(chǎn)生質(zhì)疑的客戶。以退回的貨物的屬性分，包括：不良品、間接物料(MRO)、過剩成品。以退貨作業(yè)的對(duì)象分，包括：顧客對(duì)供貨商、供貨商對(duì)顧客。以對(duì)于退貨響應(yīng)方式包括：核準(zhǔn)作業(yè)、退貨排程、退換作業(yè)、銷毀作業(yè)。8．1．3供應(yīng)鏈管理的步驟

1．影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的主要因素（1）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與物流系統(tǒng)因素物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)是指原材料和外購(gòu)件所經(jīng)歷的的采購(gòu)-存儲(chǔ)-投料-加工-裝配-包裝-運(yùn)輸-分銷-零售等一系列物流過程的設(shè)計(jì)。物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)（也稱為通道設(shè)計(jì)），是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中最主要的工作之一。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)不等同于物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是企業(yè)規(guī)模的設(shè)計(jì)，它更廣泛的思維空間——企業(yè)整體的角度勾畫企業(yè)藍(lán)圖，是擴(kuò)展的企業(yè)模型。（2）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與環(huán)境因素

環(huán)境因素包括供應(yīng)鏈的運(yùn)作環(huán)境，如地區(qū)、政治、文化、經(jīng)濟(jì)和未來環(huán)境的變化等因素；供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的柔性化程度是提高供應(yīng)鏈對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力的保證。（3）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與企業(yè)因素

企業(yè)以創(chuàng)新的觀念，實(shí)施企業(yè)改造，但這并不意味推翻現(xiàn)有的企業(yè)模型，而是重在新觀念、新思維。2．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)過程中，我們認(rèn)為應(yīng)遵循一些基本的原則,以保證供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和重建能滿足供應(yīng)鏈管理思想得以實(shí)施和貫徹的要求。（1）自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法；自上而下是系統(tǒng)分解的過程，而自下而上則是一種集成的過程。在設(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)時(shí)，往往是先有主管高層做出戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，規(guī)劃與決策的依據(jù)來自市場(chǎng)需求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，然后由下層部門實(shí)施決策，因此供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)是自頂向下和自底向上的綜合。（2）簡(jiǎn)潔性原則為了能使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是精潔的、具有活力的、能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。比如供應(yīng)商的選擇就應(yīng)以少而精的原則，通過和少數(shù)的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，于減少采購(gòu)成本，推動(dòng)實(shí)施JIT采購(gòu)法和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)更是應(yīng)以精細(xì)思想(LeanThinking)為指導(dǎo)，努力實(shí)現(xiàn)從精細(xì)的制造模式到精細(xì)的供應(yīng)鏈這一目標(biāo)。（3）集優(yōu)原則(互補(bǔ)性原則)供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)的選擇應(yīng)遵循強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)合的原則，達(dá)到實(shí)現(xiàn)資源外用的目的，每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程，就象一個(gè)獨(dú)立的制造單元（獨(dú)立制造島），這些所謂單元化企業(yè)具有自我組織、自我優(yōu)化、面向目標(biāo)、動(dòng)態(tài)運(yùn)行和充滿活力的特點(diǎn)，能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的快速重組。

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

（4）協(xié)調(diào)性原則供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧,因此建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳效能的保證。（5）動(dòng)態(tài)性(不確定性)原則不確定性在供應(yīng)鏈中隨處可見，由于不確定性的存在，導(dǎo)致需求信息的扭曲。因此要預(yù)見各種不確定因素對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。降低安全庫(kù)存總是和服務(wù)水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高預(yù)測(cè)的精度和時(shí)效性對(duì)降低不確定性的影響都是極為重要的。（6）創(chuàng)新性原則要產(chǎn)生一個(gè)創(chuàng)新的系統(tǒng)，就要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進(jìn)行大膽地創(chuàng)新設(shè)計(jì)。進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)，要注意幾點(diǎn)：一是創(chuàng)新必須在企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，并與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；二是要從市場(chǎng)需求的角度出發(fā)，綜合運(yùn)用企業(yè)的能力和優(yōu)勢(shì)；三是發(fā)揮企業(yè)各類人員的創(chuàng)造性，集思廣益，并與其他企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢(shì)；四是建立科學(xué)的供應(yīng)鏈和項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系及組織管理系統(tǒng)，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和可行性論證。（7）戰(zhàn)略性原則從供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理的角度考慮，我們認(rèn)為供應(yīng)鏈建模的戰(zhàn)略性原則還體現(xiàn)在供應(yīng)鏈發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和預(yù)見性，供應(yīng)鏈的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)展應(yīng)和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行。8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

3．供應(yīng)鏈體系的設(shè)計(jì)策略設(shè)計(jì)和運(yùn)行一個(gè)有效的供應(yīng)鏈對(duì)于每一個(gè)制造企業(yè)都是至關(guān)重要的，因?yàn)樗梢垣@得提高用戶服務(wù)水平、達(dá)到成本和服務(wù)之間的有效平衡、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、提高柔性、滲透入新的市場(chǎng)、通過降低庫(kù)存提高工作效率等好處。但是供應(yīng)鏈也可能因?yàn)樵O(shè)計(jì)不當(dāng)而導(dǎo)致浪費(fèi)和失敗。費(fèi)舍爾（Fisher）認(rèn)為供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)首先要明白用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求是什么？產(chǎn)品壽命周期、需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務(wù)的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)等都是影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的重要問題。必須設(shè)計(jì)出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈，也就是所謂的基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略（Product-BasedSupplyChainDesign，PBSCD）。（1）產(chǎn)品類型不同的產(chǎn)品類型對(duì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有不同的要求，高邊際利潤(rùn)、不穩(wěn)定需求的革新性產(chǎn)品（InnovativeProducts）的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)就不同于低邊際利潤(rùn)、有穩(wěn)定需求的功能性產(chǎn)品（FunctionalProducts）。兩種不同類型產(chǎn)品的比較見表8-1。表8-1兩種不同類型產(chǎn)品的比較（在需求上）8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

需求特征功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品產(chǎn)品壽命周期/年>21～3邊際貢獻(xiàn)(%)5～2020～60產(chǎn)品多樣性低（每一目錄10到20個(gè)）高（每一目錄上千）預(yù)測(cè)的平均邊際錯(cuò)誤率(%)1040～100平均缺貨率(%)1～210～40季末降價(jià)率(%)010～25按訂單生產(chǎn)的提前期6個(gè)月～1年1天～2周8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

由表8-1中可以看出，功能性產(chǎn)品一般用于滿足用戶的基本需求，變化很少，具有穩(wěn)定的、可預(yù)測(cè)的需求和較長(zhǎng)的壽命周期，但它們的邊際利潤(rùn)較低。為了避免低邊際利潤(rùn)，許多企業(yè)在式樣或技術(shù)上革新以尋求消費(fèi)者的購(gòu)買，從而獲得高的邊際利潤(rùn)，這種革新性產(chǎn)品的需求一般不可預(yù)測(cè)，壽命周期也較短。正因?yàn)檫@兩種產(chǎn)品的不同，才需要有不同類型的供應(yīng)鏈去滿足不同的管理需要。（2）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略當(dāng)知道產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的特性后，就可以設(shè)計(jì)出與產(chǎn)品需求一致的供應(yīng)鏈。設(shè)計(jì)策略如表8-2所示：表8-2供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與產(chǎn)品類型策略矩陣

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

供應(yīng)鏈功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈匹配不匹配反應(yīng)性供應(yīng)鏈不匹配匹配策略矩陣的四個(gè)元素代表四種可能的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的組合，從中可以看出產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的特性，管理者可以根據(jù)它判斷企業(yè)的供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)是否與產(chǎn)品類型一致，就是基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略：有效性供應(yīng)鏈流程適于功能性產(chǎn)品，反應(yīng)性供應(yīng)鏈流程適于革新性產(chǎn)品，否則就會(huì)產(chǎn)生問題。（3）基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略如何設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈、如何選擇節(jié)點(diǎn)，是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。我們提出成本優(yōu)化算法來進(jìn)行供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)。為了便于分析供應(yīng)鏈成本，對(duì)有關(guān)供應(yīng)鏈成本核算作如下假定：

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

假定1：節(jié)點(diǎn)企業(yè)以i=1,2,3,...n表示（其中供應(yīng)鏈層次以a=1,2,3,...,A表示，一個(gè)層次上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的序號(hào)以b=1,2,3,...,B表示，所以一個(gè)節(jié)點(diǎn)i可以表示為A*B），如圖4-10所示。假定2：物料單位成本隨著累積單位產(chǎn)量的增加和經(jīng)驗(yàn)曲線的作用而降低。成品、零部件、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量工程的改善都可能導(dǎo)致單位物料成本的降低。假定3：假定從一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)到另一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化時(shí)間在下一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的年初。

假定4：當(dāng)一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在年初開始生產(chǎn)時(shí)，上一節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工時(shí)和原材料成本根據(jù)一定的技術(shù)指數(shù)轉(zhuǎn)化為此節(jié)點(diǎn)企業(yè)的初值。假定5：全球供應(yīng)鏈管理中，圍繞核心企業(yè)核算成本，匯率、通貨膨脹率等轉(zhuǎn)換為核心企業(yè)所在國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)。①供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)及其函數(shù)供應(yīng)鏈成本主要包括：物料成本、勞動(dòng)成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本和其他變動(dòng)成本等。其成本函數(shù)分別構(gòu)造如下：A物料成本函數(shù)(MaterialsCostFunction)從假定2可知，物料成本隨累積產(chǎn)量的增加而降低，供應(yīng)鏈的總物料成本為：

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

式中Mit-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)在t年生產(chǎn)nt產(chǎn)品的總物料成本（時(shí)間轉(zhuǎn)化為當(dāng)?shù)貢r(shí)間）；mi-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)的第一個(gè)部件的物料成本（時(shí)間坐標(biāo)軸的開始點(diǎn)）；imit-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年的物料成本的通貨膨脹率；nt-第t年內(nèi)的累計(jì)產(chǎn)量；fi=lg(Fi)/lg(2)；Fi-物料成本經(jīng)驗(yàn)曲線指數(shù)，0≤Fi≤1;n-累計(jì)單位產(chǎn)量，n=1,2,3,，nt。B勞動(dòng)力成本函數(shù)(LaborCostFunction)供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)可能分布在本國(guó)的不同地方，也可能分布在世界各地，各地的勞動(dòng)力價(jià)值、成本無法統(tǒng)一衡量，這里直接以工時(shí)為基礎(chǔ)計(jì)算供應(yīng)鏈的勞動(dòng)力成本。

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

式中Lit-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)在第t年（時(shí)間轉(zhuǎn)化為當(dāng)?shù)貢r(shí)間）生產(chǎn)nt產(chǎn)品的總勞動(dòng)成本；li-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)的單位時(shí)間勞動(dòng)成本；ilit-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年的單位工時(shí)的通貨膨脹率；nt-第t年內(nèi)的累計(jì)產(chǎn)量；gi=lg(Gi)/lg(2)；Gi-勞動(dòng)力學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線指數(shù)，0≤Gi≤1；n-累計(jì)單位產(chǎn)量，n=1,2,3,，nt。C運(yùn)輸成本函數(shù)(TransportationCostFunction)運(yùn)輸成本是影響供應(yīng)鏈總成本的重要因素之一，交貨頻率和經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸批量都決定著運(yùn)輸成本的大小。假定從節(jié)點(diǎn)i到節(jié)點(diǎn)m的單位成本為，t為i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年運(yùn)輸?shù)耐ㄘ浥蛎浡?，m節(jié)點(diǎn)在第t年的累計(jì)需求為dmt，所以供應(yīng)鏈的總運(yùn)輸成本為Tit。D設(shè)備和其他變動(dòng)成本函數(shù)(UtilitiesandotherVariableCostFunction)假定ui、vi分別代表i節(jié)點(diǎn)企業(yè)的一個(gè)單位的設(shè)備和其他變動(dòng)成本(如管理費(fèi)用等)，其通貨膨脹率指數(shù)分別為iuit和ivit，在t年i節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)nt單位產(chǎn)品的總的設(shè)備和變動(dòng)成本為：8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

E供應(yīng)鏈的總成本函數(shù)(TotalCostFunction)以上成本都是針對(duì)一定時(shí)間軸上可能的i節(jié)點(diǎn)企業(yè)的組合，在時(shí)間T內(nèi)相關(guān)的節(jié)點(diǎn)i組成一個(gè)節(jié)點(diǎn)組合序列，用k表示，所有可能的節(jié)點(diǎn)組合序列用K表示，對(duì)于每一個(gè)節(jié)點(diǎn)組合序列k，供應(yīng)鏈的總成本TC(k)表示為：

式中Mit、Lit、Tit、Uit-意義同上；eit-匯率（i節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)核心企業(yè)的匯率）；

pvit-i節(jié)點(diǎn)企業(yè)在t年的現(xiàn)值折扣率；k-一個(gè)節(jié)點(diǎn)組合序列。而一個(gè)節(jié)點(diǎn)組合序列的平均單位成本用下式表示。CAU(k)=TC(k)/NT②供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的優(yōu)化成本算法從節(jié)點(diǎn)組合序列中可以選出多個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)組合，比如：分布在4個(gè)層次（A=4）的各2個(gè)（B=2）工廠，在5年（T=5）的時(shí)間軸上，總共有k=(2*4)5個(gè)節(jié)點(diǎn)組合序列。我們可以通過對(duì)供應(yīng)鏈總成本的優(yōu)化核算來找出最優(yōu)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組合，設(shè)計(jì)低成本的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要評(píng)估所有可能的組合序列，以達(dá)到最優(yōu)化的設(shè)計(jì)。具體的方法是將多時(shí)段問題轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)層次定義為t=1,2,3...,T，在第t層次，可能的組合序列是i=(A*B)t，在每一個(gè)層次t，每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的總累積成本表示為Cit，其中，i=1,2,3,,(A*B)t，t=1,2,3,,T此公式表示了從第1年到第t年（包括第t年）的節(jié)點(diǎn)i的總累積成本。

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

在輸入初始數(shù)據(jù)以后，計(jì)算第1年第i個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本，當(dāng)累加成本的節(jié)點(diǎn)數(shù)不超過(A*B)T，程序要判斷是否達(dá)到時(shí)間段的末年，如果t<T，j節(jié)點(diǎn)第t+1年的第一個(gè)單位的物料成本和勞動(dòng)工時(shí)取決于從第i節(jié)點(diǎn)到第j節(jié)點(diǎn)的所有可能的生產(chǎn)轉(zhuǎn)換；如果t=T，那只有最后一個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本要計(jì)算。當(dāng)所有的節(jié)點(diǎn)第t年的累積成本計(jì)算完以后，程序需重新設(shè)置i和計(jì)算第t+1年的累積成本。當(dāng)t=T時(shí)，最后對(duì)節(jié)點(diǎn)組合的累積成本進(jìn)行排序，優(yōu)化的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)組合序列就是排序后的選擇。(4)基于多代理的集成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)思想與方法①基于多代理的集成供應(yīng)鏈模式隨著信息技術(shù)的發(fā)展，供應(yīng)鏈不再是由人、組織簡(jiǎn)單組成的實(shí)體，而是以信息處理為核心，以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為工具的人-信息-組織集成的超智能體?；诙啻砑傻墓?yīng)鏈模式是涵蓋兩個(gè)世界三維集成模式，即實(shí)體世界的人-人、組織-組織集成和軟體世界信息集成（橫向集成），以及實(shí)體與軟體世界的人-機(jī)集成（縱向集成）。

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

②動(dòng)態(tài)建?；舅枷雱?dòng)態(tài)建模需要多種理論方法的支持，其基本流程為多維系統(tǒng)分析→業(yè)務(wù)流程重構(gòu)→建?！?jiǎn)/集成→協(xié)調(diào)/控制，在建模中并行工程思想貫穿于整個(gè)過程。③建模方法用于基于多代理集成供應(yīng)鏈的建模方法主要有基于信息流的建模方法、基于過程優(yōu)化的建模方法、基于案例分析的建模方法以及基于商業(yè)規(guī)則的建模方法這幾種。過程優(yōu)化思想在BPR建模中得到應(yīng)用，并且BPR支持工具被列為BPR研究的一個(gè)重要內(nèi)容。過程優(yōu)化最關(guān)鍵的是過程診斷，即過程存在問題的識(shí)別，可采用基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)過程診斷法、基于物元理論系統(tǒng)診斷法以及變化矩陣法。4．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟(1)分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。目的在于找到針對(duì)哪些產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)供應(yīng)鏈才有效，為此，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么。分析市場(chǎng)特征的過程要向賣主、用戶和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行調(diào)查，提出諸如用戶想要什么？、他們?cè)谑袌?chǎng)中的分量有多大？之類的問題，以確認(rèn)用戶的需求和因賣主、用戶、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生的壓力。這一步驟的輸出是每一產(chǎn)品的按重要性排列的市場(chǎng)特征。同時(shí)對(duì)于市場(chǎng)的不確定性要有分析和評(píng)價(jià)。8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

(2)總結(jié)、分析企業(yè)現(xiàn)狀。主要分析企業(yè)供需管理的現(xiàn)狀（如果企業(yè)已經(jīng)有供應(yīng)鏈管理，則分析供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀），這一個(gè)步驟的目的不在于評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略的重要性和合適性，而是著重于研究供應(yīng)鏈開發(fā)的方向，分析、找到、總結(jié)企業(yè)存在的問題及影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的阻力等因素。(3)針對(duì)存在的問題提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目，分析其必要性。(4)是根據(jù)基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)。主要目標(biāo)在于獲得高用戶服務(wù)水平和低庫(kù)存投資、低單位成本兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡（這兩個(gè)目標(biāo)往往有沖突），同時(shí)還應(yīng)包括以下目標(biāo)：①進(jìn)入新市場(chǎng)。②開發(fā)新產(chǎn)品。③開發(fā)新分銷渠道。④改善售后服務(wù)水平。⑤提高用戶滿意程度。⑥降低成本。⑦通過降低庫(kù)存提高工作效率等。(5)分析供應(yīng)鏈的組成，提出組成供應(yīng)鏈的基本框架。

供應(yīng)鏈中的成員組成分析主要包括制造工廠、設(shè)備、工藝和供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及用戶的選擇及其定位，以及確定選擇與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

(6)分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的技術(shù)可能性。這不僅僅是某種策略或改善技術(shù)的推薦清單，而且也是開發(fā)和實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的第一步，它在可行性分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況為開發(fā)供應(yīng)鏈提出技術(shù)選擇建議和支持。這也是一個(gè)決策的過程，如果認(rèn)為方案可行，就可進(jìn)行下面的設(shè)計(jì)；如果不可行，就要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。(7)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，主要解決以下問題：①供應(yīng)鏈的成員組成（供應(yīng)商、設(shè)備、工廠、分銷中心的選擇與定位、計(jì)劃與控制）。②原材料的來源問題（包括供應(yīng)商、流量、價(jià)格、運(yùn)輸?shù)葐栴}）。③生產(chǎn)設(shè)計(jì)（需求預(yù)測(cè)、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、供應(yīng)給哪些分銷中心、價(jià)格、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和跟蹤控制、庫(kù)存管理等問題）。④分銷任務(wù)與能力設(shè)計(jì)（產(chǎn)品服務(wù)于那些市場(chǎng)、運(yùn)輸、價(jià)格等問題）。⑤信息管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)。⑥物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)等。在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中，要廣泛地應(yīng)用到許多工具和技術(shù)，包括：歸納法、集體解決問題、流程圖、模擬和設(shè)計(jì)軟件等。

(8)檢驗(yàn)供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)完成以后，應(yīng)通過一定的方法、技術(shù)進(jìn)行測(cè)試檢驗(yàn)或試運(yùn)行，如不行，返回第四步重新進(jìn)行設(shè)計(jì)；如果沒有什么問題，就可實(shí)施供應(yīng)鏈管理了。

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

1．供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的定義供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SupplyChainPartnership，SCP），也就是供應(yīng)商--制造商（Supplier-Manufacturer）關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主（Vendor/Supplier-Buyer）關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（SupplierPartnership）。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是指同一供應(yīng)鏈中上下游實(shí)體之間達(dá)成的一種長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略關(guān)系。建立良好的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系有利于成本的降低、反應(yīng)時(shí)間的縮短以及新市場(chǎng)價(jià)值的創(chuàng)造等，其核心問題是如何選擇理想的合作伙伴。實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系就意味著新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場(chǎng)機(jī)會(huì)共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。因此，制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系應(yīng)著眼于以下幾個(gè)方面：（1）讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；（2）向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時(shí)達(dá)到企業(yè)要求的目標(biāo)；（3）企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團(tuán)結(jié)一致，以達(dá)到雙贏的目的。

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。在集成/合作邏輯思想指導(dǎo)下，供應(yīng)商和制造商把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實(shí)現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標(biāo)。因此，供應(yīng)商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，還包括一系列可見和不可見的服務(wù)（設(shè)計(jì)、信息、物流等）。2．供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生對(duì)供應(yīng)鏈管理模式的認(rèn)識(shí)，人們強(qiáng)調(diào)得最多的就是企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，把基于這種新型企業(yè)關(guān)系的和傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系的管理模式區(qū)別開來，就形成了供應(yīng)鏈管理模式，這是近年來企業(yè)關(guān)系發(fā)展的新動(dòng)向。從歷史上看，企業(yè)關(guān)系大致經(jīng)歷了以下歷程：從傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系過渡到創(chuàng)新的合作企業(yè)關(guān)系模式，經(jīng)歷了從以生產(chǎn)物流相結(jié)合為特征的物流關(guān)系（20世紀(jì)70年代到80年代），到以戰(zhàn)略協(xié)作為特征的合作伙伴關(guān)系這樣的過程（20世紀(jì)90年代）。在傳統(tǒng)的觀念中，供應(yīng)管理就是物流管理，企業(yè)關(guān)系主要是買-賣關(guān)系。基于這種企業(yè)關(guān)系，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位。企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關(guān)系模式向物流關(guān)系模式轉(zhuǎn)化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強(qiáng)部門間、企業(yè)間的合作與溝通。但是，基于簡(jiǎn)單物流關(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系，可以認(rèn)為是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層的合作。在信息共享（透明性）、服務(wù)支持（協(xié)作性）、并行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應(yīng)越來越劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型。具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想。基于這種企業(yè)運(yùn)作環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場(chǎng)，周期大大地縮短了，而且顧客導(dǎo)向化(Customization)程度更高，模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級(jí)別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（Time-Based）和價(jià)值鏈（ValueChain）的價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理，或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

3．供應(yīng)鏈合作關(guān)系的目標(biāo)通過建立供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以達(dá)到以下目標(biāo)：（1）對(duì)于制造商/買主①降低成本（降低合同成本）②實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格③提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平④改善時(shí)間管理⑤交貨提前期的縮短和可靠性的提高⑥提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃⑦更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度⑧強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

（2）對(duì)于供應(yīng)商/賣主①保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求②對(duì)用戶需求更好地了解/理解③提高運(yùn)作質(zhì)量④提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量⑤降低生產(chǎn)成本⑥提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性⑦獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）利潤(rùn)（3）對(duì)于雙方①改善相互之間的交流②實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)③共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益④共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成⑤減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)⑥降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率⑦增強(qiáng)矛盾沖突解決能力⑧訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本⑨減少管理成本⑩提高資產(chǎn)利用率8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

4．合作伙伴選擇的一般性原則在合作伙伴的選擇過程中，應(yīng)根據(jù)不同的供應(yīng)鏈組成形式和具體任務(wù)制定不同的選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)，一般的通用性原則如下：（1）核心能力原則即要求參加供應(yīng)鏈的合作伙伴，必須具有并能為供應(yīng)鏈貢獻(xiàn)自己的核心能力，而這一核心能力也正是供應(yīng)鏈所確實(shí)需要的，從而避免重復(fù)投資。（2）總成本核算原則即實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本最小化，實(shí)現(xiàn)多贏的戰(zhàn)略目標(biāo)，要求伙伴之間具有良好的信任關(guān)系，連接成本較小。（3）敏捷性原則供應(yīng)鏈管理的一個(gè)主要目標(biāo)就是把握快速變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，因此要求各個(gè)伙伴企業(yè)具有較高的敏捷性，要求對(duì)來自供應(yīng)鏈核心企業(yè)或其他伙伴企業(yè)的服務(wù)請(qǐng)求具有一定的快速反應(yīng)能力。（4）風(fēng)險(xiǎn)最小化原則供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，例如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)依舊存在，只不過在個(gè)體伙伴之間得到了重新分配，因?yàn)榛锇槠髽I(yè)面臨不同的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化和管理觀念，所以必須認(rèn)真考慮風(fēng)險(xiǎn)問題，盡量回避或減少供應(yīng)鏈整體運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

上述四個(gè)原則只是供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的一般性原則或基本原則。由于具體問題的不同，以及供應(yīng)鏈核心企業(yè)具體目標(biāo)的差異，在選擇合作伙伴時(shí)可能并不只限于四條基本原則，還要考慮很多其他方面的因素。5．供應(yīng)鏈的合作伙伴選擇方法前國(guó)內(nèi)外較常用的方法綜述如下：(1)直觀判斷法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對(duì)合作伙伴進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員意見，或者直接由采購(gòu)人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。(2)招標(biāo)法當(dāng)訂購(gòu)數(shù)量大、合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行競(jìng)標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。招標(biāo)法可以是公開招標(biāo)，也可以是指定競(jìng)級(jí)招標(biāo)。公開招標(biāo)對(duì)投標(biāo)者的資格不予限制；指定競(jìng)標(biāo)則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個(gè)可能的合作伙伴，再進(jìn)行競(jìng)標(biāo)和決標(biāo)。

(3)協(xié)商選擇法8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時(shí)，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?4)采購(gòu)成本比較法對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計(jì)算采購(gòu)成本來進(jìn)行比較分析。(5)ABC成本法魯?shù)禄舴颍≧oodhooft）和科林斯（Jozef

Konings）在1996年提出基于活動(dòng)的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，通過計(jì)算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。(6)層次分析法該方法是20世紀(jì)70年代由著名運(yùn)籌學(xué)家賽惕（T.L.Satty）提出的，韋伯（Weber）等提出利用層次分析法分別用于合作伙伴的選擇。它的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)（準(zhǔn)則）、約束條件、部門等來評(píng)價(jià)方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對(duì)應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重（優(yōu)先程度）。

(7)合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（ArtificialNeuralNetwork，簡(jiǎn)稱ANN）是20世紀(jì)80年代后期迅速發(fā)展的一門新興學(xué)科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線形動(dòng)態(tài)處理等特征。這里將ANN應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評(píng)價(jià)選擇，意在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合評(píng)價(jià)選擇模型。通過對(duì)給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評(píng)價(jià)專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、主觀判斷及對(duì)目標(biāo)重要性的傾向，當(dāng)對(duì)合作伙伴作出綜合評(píng)價(jià)時(shí)，該方法可再現(xiàn)評(píng)價(jià)專家的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和直覺思維，從而實(shí)現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。7．供應(yīng)鏈管理的合作伙伴綜合評(píng)價(jià)選擇的步驟合作伙伴的綜合評(píng)價(jià)選擇可以歸納為以下幾個(gè)步驟，企業(yè)必須確定各個(gè)步驟的開始時(shí)間，每一個(gè)步驟對(duì)企業(yè)來說都是動(dòng)態(tài)的（企業(yè)可自行決定先后和開始時(shí)間），并且每一個(gè)步驟對(duì)于企業(yè)來說都是一次改善業(yè)務(wù)的過程。步驟1：分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

市場(chǎng)需求是企業(yè)一切活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)源。建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。步驟2：確立合作伙伴選擇目標(biāo)企業(yè)必須確定合作伙伴評(píng)價(jià)程序如何實(shí)施、信息流程如何運(yùn)作、誰(shuí)負(fù)責(zé)，而且必須建立實(shí)質(zhì)性、實(shí)際的目標(biāo)。其中降低成本是主要目標(biāo)之一，合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇不僅僅只是一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過程，實(shí)施得好，它本身就可帶來一系列的利益。步驟3：制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)合作伙伴綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是企業(yè)對(duì)合作伙伴進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)不同屬性的指標(biāo)，按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡(jiǎn)明科學(xué)性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的合作伙伴評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的。但不外乎都涉及到合作伙伴的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。步驟4：成立評(píng)價(jià)小組8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施合作伙伴評(píng)價(jià)。組員以來自采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評(píng)價(jià)小組必須同時(shí)得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。步驟5：合作伙伴參與企業(yè)應(yīng)盡可能早地讓合作伙伴參與到評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)過程中來。然而因?yàn)槠髽I(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關(guān)鍵的合作伙伴保持緊密合作，所以參與的合作伙伴不能太多。步驟6：評(píng)價(jià)合作伙伴評(píng)價(jià)合作伙伴的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)運(yùn)作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行合作伙伴的評(píng)價(jià)了（如前面提出的人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)評(píng)價(jià)）。

在評(píng)價(jià)的過程后，有一個(gè)決策點(diǎn)，根據(jù)一定的技術(shù)方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系，如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟2重新開始評(píng)價(jià)選擇。8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

步驟7：實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場(chǎng)需求將不斷變化，可以根據(jù)實(shí)際情況的需要及時(shí)修改合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或重新開始合作伙伴評(píng)價(jià)選擇。在重新選擇合作伙伴的時(shí)候，應(yīng)給予舊合作伙伴以足夠的時(shí)間適應(yīng)變化。9．供應(yīng)鏈合作伙伴選擇實(shí)例【供應(yīng)鏈合作伙伴選擇案例】供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系及合作伙伴的選擇本田公司(Honda)與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。1982年，27個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長(zhǎng)期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：①2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；②40名工程師在采購(gòu)部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；③質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題；④在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持；⑤成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；⑥直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；⑦定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等；⑧外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇

本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。本田美國(guó)公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達(dá)到6千萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國(guó)銷量最好、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車。事實(shí)上，它在美國(guó)生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．3供應(yīng)鏈采購(gòu)管理采購(gòu)管理是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一，它在供應(yīng)鏈企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系。為使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫連接，并提高供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作效率，就必須加強(qiáng)采購(gòu)管理。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購(gòu)工作要做到五個(gè)恰當(dāng)：恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)膩碓础?．采購(gòu)人員在供應(yīng)鏈中占據(jù)重要地位采購(gòu)人員在任何企業(yè)中都承擔(dān)著一項(xiàng)重要職責(zé)--花錢。這種事實(shí)使得采購(gòu)人員對(duì)企業(yè)的成敗起著關(guān)鍵作用，特別是因?yàn)槠髽I(yè)花在外部的貨物和服務(wù)上的費(fèi)用占了近2/3的銷售收入。在當(dāng)今企業(yè)比過去更加依賴供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，采購(gòu)專業(yè)人員的一項(xiàng)重要任務(wù)是負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)商?，F(xiàn)在的采購(gòu)專業(yè)人員也深深地卷入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)工作中。多數(shù)制造業(yè)，特別是汽車業(yè)和其他OEM市場(chǎng)的廠商發(fā)現(xiàn)，若在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)過程的最初階段，采購(gòu)讓重要的供應(yīng)商參與進(jìn)來，制造成本可以做到更小、產(chǎn)品質(zhì)量更高、新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度更快。

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．3供應(yīng)鏈采購(gòu)管理采購(gòu)專業(yè)人員同樣和分銷商密切合作，通過把分銷商整合到其顧客的日常作業(yè)中，使整個(gè)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)一體化。一些分銷商甚至安排人員到顧客工廠的一線，在那里，由這些人員接管存貨管理和訂貨。此外，企業(yè)正外籌對(duì)他們來說非核心的能力--存貨管理，交給在該方面是專家的外部組織。總之，采購(gòu)專業(yè)人員對(duì)供應(yīng)鏈的效率很重要，因?yàn)檫x擇供應(yīng)商并開發(fā)與供應(yīng)商共有的利益關(guān)系是采購(gòu)的工作。沒有優(yōu)良的供應(yīng)商，沒有出色的采購(gòu)，也就沒有能夠在今天的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中成功競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)鏈。2．供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)供應(yīng)鏈管理中一個(gè)重要思想，是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)模式，使供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精細(xì)化生產(chǎn)努力，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的幾個(gè)“零”化管理：零缺陷、零庫(kù)存、零交貨期、零故障、零（無）紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費(fèi)。在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)的采購(gòu)方式和傳統(tǒng)的采購(gòu)方式有所不同。這些差異主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。(1)從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變?cè)趥鹘y(tǒng)的采購(gòu)模式中，采購(gòu)為庫(kù)存而采購(gòu)。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購(gòu)活動(dòng)是以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的，制造訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的，然后，制造訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單，采購(gòu)訂單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫(kù)存成本，提高了物流的速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．3供應(yīng)鏈采購(gòu)管理(2)從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變?cè)诮ㄖ袠I(yè)中，當(dāng)采用工程業(yè)務(wù)承包時(shí)，為了對(duì)承包業(yè)務(wù)的進(jìn)度與工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的部門會(huì)派出有關(guān)人員深入到承包工地，對(duì)承包工程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管。這種方法也可以適用于制造企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)，這是將事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂频挠行緩?供應(yīng)管理或者叫外部資源管理。實(shí)施外部資源管理是實(shí)施精細(xì)化生產(chǎn)、零庫(kù)存生產(chǎn)的要求。供應(yīng)鏈管理思想就是系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性、同步性，外部資源管理是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的上述思想的一個(gè)重要步驟-企業(yè)集成。從供應(yīng)鏈企業(yè)集成的過程來看，它是供應(yīng)鏈企業(yè)從內(nèi)部集成走向外部集成的重要一步。（3）從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈管理模式下采購(gòu)管理的第三個(gè)特點(diǎn)，是供應(yīng)與需求的關(guān)系從簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系向雙方建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題（庫(kù)存問題、、風(fēng)險(xiǎn)問題、組織障礙問題）如而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。關(guān)于供需關(guān)系，在后面關(guān)于客戶關(guān)系管理中將有詳細(xì)的論述。

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．4供應(yīng)鏈成本管理1．供應(yīng)鏈的成本管理系統(tǒng)概述（CMS）成本管理子系統(tǒng)是供應(yīng)鏈管理中整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)閉環(huán)控制的重要環(huán)節(jié)。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，成本管理的作用是有組織地、系統(tǒng)地運(yùn)用預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析、考核等方法，對(duì)構(gòu)成產(chǎn)品成本的各種因素及影響產(chǎn)品成本的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)實(shí)施管理，以達(dá)到降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益之目的。成本管理子系統(tǒng)與財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售等系統(tǒng)全面集成。應(yīng)用該系統(tǒng)可以更準(zhǔn)確、快速地進(jìn)行成本費(fèi)用的歸集和分配。提高成本計(jì)算的及時(shí)性和正確性。同時(shí)通過定額成本的管理、成本模擬、成本計(jì)劃，能夠更為有效地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、分析、考核，提高企業(yè)成本的管理水平。（1）系統(tǒng)特點(diǎn)同時(shí)支持兩種不同的成本核算方法：標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本法可自由定義成本項(xiàng)目提供多種成分?jǐn)偡椒?，分?jǐn)偝杀举M(fèi)用通過定義從賬務(wù)系統(tǒng)的費(fèi)用科目直接讀入成本費(fèi)用與生產(chǎn)系統(tǒng)相連，讀入完工數(shù)據(jù)和領(lǐng)料數(shù)據(jù)可核算出車間任務(wù)成本自動(dòng)計(jì)算成本差異8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．4供應(yīng)鏈成本管理自動(dòng)計(jì)算某一物品的累積成本（卷積成本）可查詢成本BOM多角度成本分析查詢和報(bào)表自動(dòng)生成生產(chǎn)領(lǐng)料與成本結(jié)轉(zhuǎn)憑證成本拷貝與成本模擬支持成本計(jì)劃的制定和分析提供廢品損失計(jì)算和分析（2）系統(tǒng)流程圖8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．4供應(yīng)鏈成本管理（3）主要功能基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：成本對(duì)象設(shè)置/成本中心信息/錄入科目數(shù)據(jù)歸集計(jì)算：成本數(shù)據(jù)歸集/成本科止期間數(shù)據(jù)/制令成本計(jì)算/成本分批對(duì)象計(jì)算/產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本/工作中心標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用數(shù)據(jù)查詢：中心成本信息/生產(chǎn)信息數(shù)據(jù)/直接材料查詢/制令產(chǎn)品成本/制令期間成本/制令成本查詢成本預(yù)測(cè)：產(chǎn)品成本預(yù)測(cè)成本分析：工作中心成本/成本項(xiàng)目數(shù)據(jù)/產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本走勢(shì)/制品成本分析/產(chǎn)品項(xiàng)目成本

系統(tǒng)設(shè)置：成本期間/歸集方案/成本項(xiàng)目/系統(tǒng)參數(shù)2．成本管理應(yīng)用實(shí)例本實(shí)例是關(guān)于3個(gè)供應(yīng)商總運(yùn)作成本的比較評(píng)價(jià)。總運(yùn)作成本包括價(jià)格、質(zhì)量、交貨期等方面的要素。這個(gè)比較分析來源于一個(gè)意大利中等機(jī)械制造企業(yè)的供應(yīng)鏈。

（1）實(shí)例背景該企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)購(gòu)進(jìn)，年需求量為10000件。有3個(gè)供應(yīng)商可以提供該種零件，他們的價(jià)格不同，質(zhì)量也有所不同。另外，這3個(gè)供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購(gòu)批量均不同。

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．4供應(yīng)鏈成本管理如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個(gè)有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。為了比較分析評(píng)價(jià)的結(jié)果，可分三個(gè)級(jí)別評(píng)價(jià)供應(yīng)成本和排名：第一級(jí)：僅按零件價(jià)格排序;第二級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平排序;第三級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。（2）供應(yīng)商供貨績(jī)效及排序分析首先按第一個(gè)級(jí)別即價(jià)格水平排序。其次，按價(jià)格和質(zhì)量成本的績(jī)效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來計(jì)算。最后，綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素，評(píng)價(jià)供應(yīng)商的運(yùn)作績(jī)效。交貨期長(zhǎng)短的不同主要會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購(gòu)批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補(bǔ)償有缺陷零件的額外庫(kù)存）。下面以供應(yīng)商A為例計(jì)算庫(kù)存相關(guān)費(fèi)用。給供應(yīng)商A設(shè)定的安全庫(kù)存為：371（件），單個(gè)零件價(jià)值為9.50元,則庫(kù)存物資的價(jià)值為：371×9.50=3575.00（元）

供應(yīng)商A要求的訂貨批量為2500件，由訂貨批量引起的成本按下面的方法計(jì)算：

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8．2．4供應(yīng)鏈成本管理（2500/2）×9.50=11875.00（元）用于預(yù)防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫(kù)存價(jià)值計(jì)算的，即：（3575.00+11875.00）×12%=1848.00（元）綜合以上結(jié)果，得到供應(yīng)商提前期引起的批量引起的總庫(kù)存通過對(duì)三家供應(yīng)商的供貨運(yùn)作績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)，在價(jià)格、質(zhì)量、交貨時(shí)間及訂貨批量方面，選取最有優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．5供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)估本節(jié)在對(duì)供應(yīng)鏈管理及其運(yùn)作特點(diǎn)研究的基礎(chǔ)上，提出了供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估原則、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系及供應(yīng)鏈關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化方法。進(jìn)而根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)行要求，提出了對(duì)企業(yè)進(jìn)行激勵(lì)的原則和方法。1．現(xiàn)行的企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的特點(diǎn)現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)側(cè)重于單個(gè)企業(yè)，評(píng)價(jià)的對(duì)象是某個(gè)具體企業(yè)的內(nèi)部職能部門或者職工個(gè)人，其評(píng)價(jià)指標(biāo)在設(shè)計(jì)上有如下一些特點(diǎn)：（1）現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)情況。（2）現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)估主要評(píng)價(jià)企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，更不能科學(xué)、客觀地評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況。（3）現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)不能對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和分析，而是側(cè)重于事后分析。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，偏差已成為事實(shí)，其危害和損失已經(jīng)造成，并且往往很難

8．2供應(yīng)鏈管理的基本方法

8．2．5供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)估補(bǔ)償。鑒于此，為衡量供應(yīng)鏈整體運(yùn)作績(jī)效，以便決策者能夠及時(shí)了解供應(yīng)鏈整體狀況，應(yīng)該設(shè)計(jì)出更適合于度量供應(yīng)鏈企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法。2．供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的特點(diǎn)根據(jù)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行機(jī)制的基本特征和目標(biāo)，供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系，而不是孤獨(dú)地評(píng)價(jià)某一供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)情況。例如，對(duì)于供應(yīng)鏈上的某一供應(yīng)商來說，該供應(yīng)商所提供的某種原材料價(jià)格很低，如果孤立地對(duì)這一供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，就會(huì)認(rèn)為該供應(yīng)商的運(yùn)行績(jī)效較好。若其下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)僅僅考慮原材料價(jià)格這一指標(biāo)，而不