人才梯隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)PPT 打造機(jī)構(gòu)人才磁場(chǎng)

人才梯隊(duì)建設(shè)目錄1定義及系統(tǒng)模型2建設(shè)目的3建設(shè)誤區(qū)4建設(shè)原則5建設(shè)步驟與實(shí)施流程定義及系統(tǒng)模型1、定義當(dāng)現(xiàn)有的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲(chǔ)備，當(dāng)這批人才變動(dòng)后能及時(shí)補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊(duì)。定義及系統(tǒng)模型2、系統(tǒng)模型完整的人才梯隊(duì)建設(shè)管理體系包括人才梯隊(duì)資源池、人才區(qū)分機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、人才選拔機(jī)制和人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制等五個(gè)部分。這五個(gè)組成部分是以人才梯隊(duì)資源池為中心，其他四個(gè)組成部分圍繞資源池運(yùn)作的。"人才梯隊(duì)資源池"就像一個(gè)魚塘，"人才區(qū)分機(jī)制"就是選魚苗入池，"人才培養(yǎng)機(jī)制"就像日常喂魚，"人才選拔機(jī)制"就像從魚塘中撈魚，而"人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制"主要是對(duì)魚塘負(fù)責(zé)人的激勵(lì)。建設(shè)目的

1、人才無斷層當(dāng)機(jī)構(gòu)內(nèi)的某個(gè)職位由于業(yè)務(wù)的變動(dòng)、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時(shí)，保證有兩到三名的合適人選接替這個(gè)位置。2、順利交接保證目前的人選確實(shí)勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。3、形成人才磁場(chǎng)大力宣揚(yáng)公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。建設(shè)誤區(qū)

1、"人盯人"的后備計(jì)劃即一個(gè)管理崗位確定一到兩個(gè)人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機(jī)會(huì)得到晉升，這樣人才儲(chǔ)備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會(huì)認(rèn)為是上級(jí)在打壓，另外這種后備人才計(jì)劃范圍過小、目標(biāo)性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會(huì)感覺喪失了發(fā)展機(jī)會(huì)，隨之帶來的就是消極怠工。建設(shè)誤區(qū)

2、似是而非的后備人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如:在公司工作半年以上;具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學(xué)歷;年度績(jī)效考核綜合評(píng)分為B級(jí)以上人員;有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng);有一定的管理能力，業(yè)務(wù)水平高……這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對(duì)性。建設(shè)誤區(qū)

3、"伯樂"與"千里馬"企業(yè)在選拔后備人才時(shí)，主要采取的就是上級(jí)推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn)"千里馬"長(zhǎng)期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機(jī)制。建設(shè)原則

原則一:專注于發(fā)展（其他四條原則均以此為基礎(chǔ)）繼任管理必須是一個(gè)以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展為導(dǎo)向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。企業(yè)總是用培訓(xùn)的方法來培養(yǎng)其領(lǐng)導(dǎo)力，但最終的效果卻不佳。更有效的做法是在提供課堂培訓(xùn)的同時(shí)，讓未來的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務(wù)，以及"邊干邊學(xué)"。建設(shè)原則

原則二:確定關(guān)鍵崗位繼任管理規(guī)劃通常只專注于最頂層的少數(shù)幾個(gè)崗位，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃則往往從中層管理者開始。將這兩項(xiàng)職能整合成一個(gè)體系，可以幫助企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級(jí)別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。例如，分校區(qū)可將各部門主管的職位視為關(guān)鍵崗位。建設(shè)原則

原則三:過程透明化從管理者的角度來看，保守秘密確有一定的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗梢栽谧詈箨P(guān)頭改變主意，而不必?fù)?dān)心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，如今的員工招聘和晉升看的都是績(jī)效，而非忠誠(chéng)度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級(jí)反而會(huì)讓員工更加努力地工作。建設(shè)原則

原則四:定期考量進(jìn)展只知道誰可以替代職位是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時(shí)間踏上合適的崗位。做法：追蹤多項(xiàng)繼任管理指標(biāo)，例如有多少人入選了候選管理者梯隊(duì)，以及有多少繼任規(guī)劃已經(jīng)培養(yǎng)了兩位或兩位以上準(zhǔn)備就緒的候選人，具備達(dá)到某一層級(jí)潛力的員工與目前處于該層級(jí)的員工人數(shù)之比。建設(shè)原則

原則五:保持靈活性老式的繼任規(guī)劃相當(dāng)刻板--名單確定后就很少變更。正確的方法:根據(jù)各個(gè)部門主管和參與者的反饋對(duì)繼任系統(tǒng)的進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，特殊情況下，可以更改繼任名單，但必須要給到對(duì)方非常明確的原由，并做好安撫工作。建設(shè)步驟與實(shí)施流程1、建設(shè)步驟1）建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃制定機(jī)構(gòu)各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，以及崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人資部制定人才梯隊(duì)建設(shè)制度，經(jīng)過分校校長(zhǎng)批準(zhǔn)后，即可實(shí)施。注：分校校長(zhǎng)必須和各部門主管溝通后，將詳細(xì)的情況反饋給人資部。建設(shè)步驟與實(shí)施流程1、建設(shè)步驟2）人才培養(yǎng)造勢(shì)召集管理人員開會(huì)，宣導(dǎo)人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人資部可以在各分校區(qū)里將人才建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng)，另一方面部門負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在全機(jī)構(gòu)形成一個(gè)人才培養(yǎng)造勢(shì)。建設(shè)步驟與實(shí)施流程1、建設(shè)步驟3）部門主管協(xié)助開展部門主管根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對(duì)員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時(shí)間，并把此工作納入對(duì)部門主管的考核里，一個(gè)季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，則上報(bào)人資部備案，由人資部填寫成員信息表，并及時(shí)與成員溝通其發(fā)展方向，優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。建設(shè)步驟與實(shí)施流程1、建設(shè)步驟4）落實(shí)梯隊(duì)成員培養(yǎng)及考核根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對(duì)梯隊(duì)成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個(gè)季度或半年對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，需要培訓(xùn)的及時(shí)安排培訓(xùn)，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)。建設(shè)步驟與實(shí)施流程2、實(shí)施流程1）計(jì)劃啟動(dòng)與培訓(xùn)計(jì)劃獲得中層管理者的共識(shí)，并進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)2）確定關(guān)鍵崗位層級(jí)圖確定校區(qū)哪些是關(guān)鍵崗位，人才梯隊(duì)建設(shè)是針對(duì)關(guān)鍵崗位的，最終形成關(guān)鍵崗位層級(jí)圖。建設(shè)步驟與實(shí)施流程2、實(shí)施流程3）人才盤點(diǎn)和發(fā)展力評(píng)估根據(jù)關(guān)鍵崗位層級(jí)圖確定關(guān)鍵人才，對(duì)其進(jìn)行發(fā)展力評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容包括兩個(gè)方面:一是在此崗位期間績(jī)效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評(píng)估。最后根據(jù)兩部分評(píng)估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。建設(shè)步驟與實(shí)施流程2、實(shí)施流程4）關(guān)鍵人才發(fā)展計(jì)劃與實(shí)施根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評(píng)估報(bào)告，并結(jié)合校區(qū)現(xiàn)有投入資源，制定校區(qū)關(guān)鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃。計(jì)劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評(píng)估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培