管理學(xué)原理第十六章組織創(chuàng)新

管理學(xué)原理第十六章組織創(chuàng)新第一頁(yè)，共54頁(yè)。第16章16.1組織創(chuàng)新16.2業(yè)務(wù)流程重組16.3學(xué)習(xí)型組織組織創(chuàng)新第二頁(yè)，共54頁(yè)。教學(xué)要求了解組織創(chuàng)新的涵義和基本原則、組織創(chuàng)新的影響因素、作用和內(nèi)容；理解業(yè)務(wù)流程重組的作用、業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素；理解學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵和特征、學(xué)習(xí)型組織的策劃

第三頁(yè)，共54頁(yè)。本章知識(shí)點(diǎn)

①組織創(chuàng)新的涵義和和內(nèi)容；②業(yè)務(wù)流程重組的作用和重組的關(guān)鍵成功因素；

③學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵和特征；

④型組織的策劃

第四頁(yè)，共54頁(yè)。16.1組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新的涵義與原則組織創(chuàng)新是應(yīng)用行為科學(xué)的知識(shí)和方法，把人的成長(zhǎng)和發(fā)展與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，通過調(diào)整和變革組織結(jié)構(gòu)及管理方式，使其能夠適應(yīng)外部環(huán)境及組織內(nèi)部條件的變化，從而提高組織活動(dòng)的過程。

第五頁(yè)，共54頁(yè)。組織創(chuàng)新的涵義與原則包括如下方面：①功能體系的變動(dòng)②管理結(jié)構(gòu)的變動(dòng)③管理體制的變動(dòng)④管理行為的變動(dòng)第六頁(yè)，共54頁(yè)。組織創(chuàng)新的涵義與原則2.組織創(chuàng)新的基本原則(1)必須按照組織管理部門制定的規(guī)劃來(lái)進(jìn)行；(2)應(yīng)當(dāng)使組織既能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境要求和組織內(nèi)部條件，又能適應(yīng)未來(lái)的外部環(huán)境要求以及未來(lái)的內(nèi)部條件的變化；(3)應(yīng)當(dāng)預(yù)見到知識(shí)、技術(shù)、人員的心理和態(tài)度的變化，以及工作程序、行為、工作設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)的改變，并根據(jù)這些變化，采取相應(yīng)的措施；

(4)調(diào)整必須建立在提高組織的效率及個(gè)人工作績(jī)效的基礎(chǔ)上，促使個(gè)人和組織的目標(biāo)達(dá)到最佳配合。第七頁(yè)，共54頁(yè)。16.1.2組織創(chuàng)新的影響因素1.組織內(nèi)部因素1)組織結(jié)構(gòu)與資源因素2)組織文化因素3)人才資源因素。第八頁(yè)，共54頁(yè)。16.1.2組織創(chuàng)新的影響因素2.組織外部影響因素(1)產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)變化。(2)政治經(jīng)濟(jì)及社會(huì)文化因素第九頁(yè)，共54頁(yè)。16.1.2組織創(chuàng)新的作用和內(nèi)容1.組織創(chuàng)新的作用2.組織創(chuàng)新的內(nèi)容1)職能結(jié)構(gòu)的變革與創(chuàng)新2)管理體制（組織體制）的變革與創(chuàng)新3)機(jī)構(gòu)設(shè)置的變革與創(chuàng)新4)橫向協(xié)調(diào)的變革與創(chuàng)新5)運(yùn)行機(jī)制的變革與創(chuàng)新6)跨企業(yè)組織聯(lián)系的變革與創(chuàng)新第十頁(yè)，共54頁(yè)。16.1.3組織創(chuàng)新的模式1.企業(yè)組織創(chuàng)新的基本模式1）戰(zhàn)略先導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式。2）技術(shù)誘導(dǎo)型組織創(chuàng)新模式3）市場(chǎng)壓力型組織創(chuàng)新模式第十一頁(yè)，共54頁(yè)。16.1.3組織創(chuàng)新的模式2.企業(yè)組織創(chuàng)新模式的選擇組織創(chuàng)新模式的選擇必須緊緊圍繞這兩個(gè)問題展開：一方面保證企業(yè)核心技術(shù)的創(chuàng)新持續(xù)不斷；另一方面，保證作為核心能力載體的人才能夠得到全面的培養(yǎng)、發(fā)展以及合理使用和有效聚集。第十二頁(yè)，共54頁(yè)。16.1.3組織創(chuàng)新的模式3.我國(guó)企業(yè)組織創(chuàng)新的主流模式1）業(yè)務(wù)流程重組首先，企業(yè)所處的外部環(huán)境正在發(fā)生深刻變化其次，這種根本性的創(chuàng)新必須源自企業(yè)自身的內(nèi)在需求最后，戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)的根本性創(chuàng)新必須能夠保證企業(yè)核心能力的穩(wěn)定和持續(xù)提高。第十三頁(yè)，共54頁(yè)。16.1.3組織創(chuàng)新的模式2）分權(quán)制首先，我國(guó)企業(yè)面臨著規(guī)模擴(kuò)大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、競(jìng)爭(zhēng)核心環(huán)節(jié)向研發(fā)和營(yíng)銷轉(zhuǎn)移、環(huán)境動(dòng)蕩性增加以及人員成長(zhǎng)需求增強(qiáng)等趨勢(shì)相對(duì)與西方企業(yè)而言，我國(guó)企業(yè)的分權(quán)基礎(chǔ)能力普遍較弱，這是造成我國(guó)企業(yè)實(shí)施分權(quán)代價(jià)過高的根本原因。第十四頁(yè)，共54頁(yè)。16.2業(yè)務(wù)流程重組16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用16.2.2業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素16.2.3業(yè)務(wù)流程重組融合的趨勢(shì)第十五頁(yè)，共54頁(yè)。16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用1.業(yè)務(wù)流程的特征(1)本性的改變。(2)基于流程的組織形式(3)具有潛在的利益。(4)面向顧客(5)信息技術(shù)擔(dān)任重要角色。(6)高風(fēng)險(xiǎn)性。第十六頁(yè)，共54頁(yè)。16.2.1業(yè)務(wù)流程重組的特征和作用2.業(yè)務(wù)流程重組的作用

(1)能極大地調(diào)動(dòng)員工積極性。(2)能合理地利用信息技術(shù)

(3)實(shí)現(xiàn)了人力資源的現(xiàn)代管理

。(4)促成以流程為中心、以顧客為導(dǎo)向、以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)格局

。第十七頁(yè)，共54頁(yè)?，F(xiàn)場(chǎng)銷售員接線員紀(jì)錄信貸部信用審核商務(wù)慣例部核價(jià)員文秘主管電話專線人送樓上專業(yè)人員電腦查詢查詢結(jié)果統(tǒng)一表格修訂標(biāo)準(zhǔn)合同附加條款核定利率報(bào)價(jià)信審定聯(lián)邦快遞客戶貸款請(qǐng)求IBM信貸公司（IBM的全資子公司）的業(yè)務(wù)流程全流程6—14天，有何問題？（1）？（2）？解決方案？第十八頁(yè)，共54頁(yè)。現(xiàn)場(chǎng)銷售員現(xiàn)場(chǎng)銷售員電話E_mail交易員交易員交易員交易員交易員配套措施：1、建立交易員負(fù)責(zé)制，無(wú)論是哪位交易員接到報(bào)告，都必須負(fù)責(zé)完成全部工作，給出回答。2、開發(fā)一套專家支持系統(tǒng)，可以幫助交易員處理好80%比較規(guī)范的貸款申請(qǐng)。3、設(shè)立一個(gè)專家委員會(huì)負(fù)責(zé)處理余下的20%疑難情況。效果：只需要4個(gè)小時(shí)就完成了全部流程。業(yè)務(wù)量增加了100倍！第十九頁(yè)，共54頁(yè)。16.2.2業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素1.關(guān)鍵成功因素的概念CSF是指組織為了獲得較高的績(jī)效,必須給予特殊和持續(xù)關(guān)注的管理問題和組織領(lǐng)域。第二十頁(yè)，共54頁(yè)。16.2.2業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素2.引導(dǎo)業(yè)務(wù)流程重組走向成功的關(guān)鍵因素1)企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)2)高級(jí)管理層的直接領(lǐng)導(dǎo)3)靈活組成團(tuán)隊(duì)人員4)專業(yè)咨詢公司參與重組5)制定穩(wěn)定的績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)第二十一頁(yè)，共54頁(yè)。16.2.3業(yè)務(wù)流程重組融合的趨勢(shì)1.流程變革管理的融合趨勢(shì)(1)流程變革的要求。(2)流程的重新設(shè)計(jì)。(3)漸進(jìn)式的流程管理，雖然可以為企業(yè)的流程管理帶來(lái)很大的幫助，但還有其需要改善的地方，只有對(duì)其進(jìn)行改善，才能讓企業(yè)如期實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。第二十二頁(yè)，共54頁(yè)。16.2.3業(yè)務(wù)流程重組融合的趨勢(shì)2.核心能力的融合趨勢(shì)首先，從縱向來(lái)看，將企業(yè)重組定義為:以組織核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)企業(yè)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織業(yè)績(jī)的巨大提高。從橫向角度看，除了外延和內(nèi)涵之外，業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)容也發(fā)生了極大的變化，由簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)發(fā)展到企業(yè)文化、核心能力、管理模式的重新塑造。第二十三頁(yè)，共54頁(yè)。采購(gòu)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部賣方驗(yàn)收部定購(gòu)簽約發(fā)貨驗(yàn)收審核付款定購(gòu)單貨物驗(yàn)貨單發(fā)票定單本副貨款福特公司北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部職員500人，管理層想用辦公自動(dòng)化將會(huì)計(jì)人員減少到400人。福特公司的傳統(tǒng)付款流程問題？福特公司擁有“馬自達(dá)”25%的股權(quán)后發(fā)現(xiàn)它的會(huì)計(jì)只有5人，按經(jīng)營(yíng)規(guī)模比例福特為后者的5倍。解決方案？第二十四頁(yè)，共54頁(yè)。采購(gòu)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供貨商驗(yàn)收部定購(gòu)簽約發(fā)貨驗(yàn)收審核付款定購(gòu)單貨物驗(yàn)貨數(shù)定單據(jù)數(shù)貨款付款流程再造之后，福特公司北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部職員從500人減少到125人。效率提高了近80%。福特公司再造后的付款流程增加一個(gè)中央數(shù)據(jù)庫(kù)，驗(yàn)收部直接根據(jù)訂單數(shù)據(jù)驗(yàn)收入庫(kù)，不符合訂單規(guī)格、品種、數(shù)量的拒絕接收。中央數(shù)據(jù)庫(kù)收到驗(yàn)收入庫(kù)數(shù)據(jù)后自動(dòng)提示財(cái)務(wù)部付款。中央數(shù)據(jù)庫(kù)入庫(kù)據(jù)提示第二十五頁(yè)，共54頁(yè)。2。流程再造的關(guān)鍵：（1）理念突破，不受原有框架的束縛重新從根本上提出問題。為什么要這樣做？有無(wú)其他方法？徹底改變習(xí)以為常的工作方式?？?jī)效的邊際提高只需要更好地調(diào)整舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)才會(huì)產(chǎn)生巨大飛躍?；萜展镜牟少?gòu)流程由各事業(yè)部分別自行采購(gòu)再造為總公司利用標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)軟件系統(tǒng)集中采購(gòu)，每年節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用1億美元。第二十六頁(yè)，共54頁(yè)。（2）創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。Otis公司的維修流程將總部的售后服務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)與維修人員隨身攜帶的小型終端聯(lián)網(wǎng)，大大提高了從客戶報(bào)告到維修完成的工作速度。顧客顧客投訴部維修服務(wù)部打電話記錄電話并填表歸類、統(tǒng)籌并派員維修臺(tái)灣中大公司傳統(tǒng)的維修流程第二十七頁(yè)，共54頁(yè)。信息技術(shù)潛能（IT）企業(yè)流程再造（BPR）BPR使IT的潛力最大限度發(fā)揮，BPR推動(dòng)了IT的發(fā)展。第二十八頁(yè)，共54頁(yè)?；萜展镜挠唵潍@得流程再造135名銷售代表經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)會(huì)使用便攜式計(jì)算機(jī)，在會(huì)見客戶時(shí)從公司數(shù)據(jù)庫(kù)中獲得精確且最新的庫(kù)存信息。公司有關(guān)促銷、報(bào)價(jià)和折扣等的指示能及時(shí)得以傳播和執(zhí)行。銷售人員之間、銷售人員與公司之間能頻繁地交流銷售信息。銷售人員開會(huì)的時(shí)間縮短了46%，旅行時(shí)間縮短了13%，與客戶在一起的時(shí)間增加了27%。信息技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷、庫(kù)存和銷售之間的高度合作。第二十九頁(yè)，共54頁(yè)。（3）對(duì)規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思流程再造表面上看是過程、活動(dòng)的改變，實(shí)質(zhì)上是對(duì)原有運(yùn)行規(guī)則的反省。許多事情并非做不到，只是從來(lái)沒有從某個(gè)角度思考過。某服裝進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)流程再造：購(gòu)進(jìn)面料發(fā)工廠生產(chǎn)收購(gòu)服裝出口公司與生產(chǎn)廠訂合同生產(chǎn)廠自行購(gòu)布按合同收購(gòu)服裝出口由于服裝的規(guī)格、品種、式樣多，每筆合同有節(jié)余導(dǎo)致庫(kù)存積壓面料達(dá)到6000萬(wàn)元。再造后節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，退貨率降低，質(zhì)量提高，雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。第三十頁(yè)，共54頁(yè)。3、流程再造的作用與意義：

（1）提高顧客滿意度。再造是為了適應(yīng)變化，但其直接驅(qū)動(dòng)力量是更好更快地滿足顧客需求?，F(xiàn)代社會(huì)的快節(jié)奏使“時(shí)間”成了稀缺資源，節(jié)省時(shí)間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭(zhēng)取客戶的有效手段。顧客交費(fèi)財(cái)務(wù)收據(jù)經(jīng)營(yíng)處發(fā)貨憑證庫(kù)房提貨保衛(wèi)部門衛(wèi)登記放行顧客經(jīng)營(yíng)部出廠（內(nèi)部流程一條龍服務(wù)）第三十一頁(yè)，共54頁(yè)。某機(jī)械廠的業(yè)務(wù)流程變化：國(guó)家指標(biāo)設(shè)計(jì)生產(chǎn)用戶返修意見市場(chǎng)需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)營(yíng)銷市場(chǎng)預(yù)測(cè)營(yíng)銷設(shè)計(jì)生產(chǎn)跟蹤服務(wù)定期拜訪免費(fèi)維修保養(yǎng)產(chǎn)品覆蓋市場(chǎng)達(dá)65%以上設(shè)計(jì)第三十二頁(yè)，共54頁(yè)。（2）取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍IBM的業(yè)務(wù)量增加了100倍。福特減少財(cái)務(wù)人員80%。聯(lián)邦捷運(yùn)（AmericanExpress）再造后年度開支下降10億多美元。德州儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部再造訂單落實(shí)流程后，生產(chǎn)周期縮短一半。英國(guó)RankXerox公司再造后交貨期由33天降為3天。海爾集團(tuán)以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。（《企業(yè)管理》2001、1、23—28頁(yè)）第三十三頁(yè)，共54頁(yè)。海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造：“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)策劃銷售滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品科研、財(cái)務(wù)模具、品質(zhì)人力……科研、財(cái)務(wù)模具、品質(zhì)人力……個(gè)性化需求信息OEC價(jià)值整合外部資源具備參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的國(guó)際化分供方GK、海高設(shè)計(jì)公司與紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心香港、臺(tái)灣、日本、模具制造公司和專家組西門子、三洋等公司機(jī)芯設(shè)計(jì)第三十四頁(yè)，共54頁(yè)。傳水位沉淀統(tǒng)原材料半成品成品庫(kù)存商業(yè)庫(kù)存用戶國(guó)際化分供方JIT采購(gòu)JIT生產(chǎn)JIT配送再造物流流程再造前后形象對(duì)比流程再造后用圍繞訂單的JIT流程速度消滅庫(kù)存空間第三十五頁(yè)，共54頁(yè)。流程再造前后商流形象對(duì)比專業(yè)線按計(jì)劃生產(chǎn)批發(fā)零售配送用戶柔性線為用戶定制B2X用戶生產(chǎn)計(jì)劃X2B訂單

傳統(tǒng)

再造第三十六頁(yè)，共54頁(yè)。（4）流程再造的創(chuàng)意與思路標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：用定量分析方法比較本公司與其他公司的差距，在本行業(yè)或外行業(yè)相關(guān)部門找到目標(biāo)基準(zhǔn)，然后借鑒其經(jīng)驗(yàn)。零基思考：忽略現(xiàn)有流程的存在，從期望達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)重新設(shè)計(jì)流程。某保險(xiǎn)公司的投保申請(qǐng)流程改造。價(jià)值鏈分析法：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的流程就形成價(jià)值鏈，其中每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)增加對(duì)顧客的價(jià)值貢獻(xiàn)。每一項(xiàng)增加成本費(fèi)用卻對(duì)企業(yè)輸出無(wú)貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)都是不增值的，應(yīng)在流程再造中堅(jiān)決去掉。流程再造伴隨著部門設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)的改變，需要專門的領(lǐng)導(dǎo)人和工作小組推動(dòng)。第三十七頁(yè)，共54頁(yè)。

建臺(tái)帳、控物耗、核成本

——一個(gè)改造物料流程的實(shí)例

傳統(tǒng)管理模式中，車間下到班組的任務(wù)主要是生產(chǎn)數(shù)量、品種、均衡期和廢損指標(biāo)，但由于物耗控制不嚴(yán)，廢損消耗沒有約束力。職工心目中產(chǎn)量、品種概念舉足輕重，只要完成任務(wù)就有獎(jiǎng)金，但對(duì)每件產(chǎn)品用了多少原材料、輔料、工具消耗、設(shè)備維修和廢次品費(fèi)用則不關(guān)心。為了圖省事，有時(shí)一種零部件一次發(fā)料就夠用幾個(gè)月，班組沒有進(jìn)料臺(tái)帳常有票據(jù)丟失現(xiàn)象。班組空間有限，大量零部件亂堆亂放造成丟失，以至每月實(shí)際零件消耗量大大多于按產(chǎn)品數(shù)量折算的零件數(shù)量。第三十八頁(yè)，共54頁(yè)。車間班組零件倉(cāng)庫(kù)工人輔料倉(cāng)庫(kù)工具車間班組工人車間集中領(lǐng)取并建立臺(tái)帳班組需開領(lǐng)料單才可領(lǐng)取操作工簽名領(lǐng)用班組領(lǐng)料員領(lǐng)料并登記臺(tái)帳班組領(lǐng)料員發(fā)料操作工人簽名領(lǐng)料上報(bào)領(lǐng)料單監(jiān)管第三十九頁(yè)，共54頁(yè)。為避免班組內(nèi)同一工序多人共同工作造成零部件發(fā)放失控，車間規(guī)定生產(chǎn)班組必須把任務(wù)以生產(chǎn)任務(wù)分配單的形式下達(dá)到每一個(gè)操作者，注明生產(chǎn)工序、生產(chǎn)數(shù)量、零件單件、生產(chǎn)單件工時(shí)、均衡出產(chǎn)日期等，憑單領(lǐng)料。通過車間每月月中、月末兩次和班組對(duì)帳的辦法進(jìn)行監(jiān)控。車間制定了班組控制內(nèi)部報(bào)廢金額的目標(biāo)考核制度，每個(gè)操作者每月底填寫個(gè)人工序廢損情況和上道工序質(zhì)量情況匯總表各班組間推行工序數(shù)量、質(zhì)量交接制度和零部件定置管理辦法。實(shí)施一年后，車間輛份成本由459元下降到441元，車間總廢品損失金額由4143.42元/月下降到121.14元/月。（只有原來(lái)的2.9%，是原來(lái)的三十五分之一。）第四十頁(yè)，共54頁(yè)。16.3學(xué)習(xí)型組織16.3.1學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵16.3.2學(xué)習(xí)的層次16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征16.3.4學(xué)習(xí)型組織的策劃第四十一頁(yè)，共54頁(yè)。16.3.1學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵(1)

學(xué)習(xí)型組織基礎(chǔ)——團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)及和諧(2)學(xué)習(xí)型組織核心——在組織內(nèi)部建立完善的“自我學(xué)習(xí)機(jī)制”(3)學(xué)習(xí)型組織精神——學(xué)習(xí)、思考和創(chuàng)新(4)學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵特征——系統(tǒng)思考

(5)組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。第四十二頁(yè)，共54頁(yè)。16.3.2學(xué)習(xí)的層次1.個(gè)體學(xué)習(xí)1)初級(jí)學(xué)習(xí)2)維持學(xué)習(xí)3)創(chuàng)造性學(xué)習(xí)第四十三頁(yè)，共54頁(yè)。16.3.2學(xué)習(xí)的層次2.組織學(xué)習(xí)1)組織學(xué)習(xí)的概念組織學(xué)習(xí)是一個(gè)持續(xù)的過程,是組織通過各種途徑和方式,不斷地獲取知識(shí)、在組織內(nèi)傳遞知識(shí)并創(chuàng)造出新知識(shí),以增強(qiáng)組織自身實(shí)力,帶來(lái)行為或績(jī)效的改善過程。第四十四頁(yè)，共54頁(yè)。16.3.2學(xué)習(xí)的層次2)組織學(xué)習(xí)的類型（1）適應(yīng)性學(xué)習(xí)（2）創(chuàng)造性學(xué)習(xí)第四十五頁(yè)，共54頁(yè)。16.3.2學(xué)習(xí)的層次3.個(gè)體學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)1)個(gè)體學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)之間的轉(zhuǎn)化過程2)個(gè)體學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的知識(shí)傳遞機(jī)制3）個(gè)體學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的終極目標(biāo)第四十六頁(yè)，共54頁(yè)。16.3.3學(xué)習(xí)型組織的特征1.組織成員擁有一個(gè)共同的愿望2.組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成3.善于不斷學(xué)習(xí)(1)強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”(2)強(qiáng)調(diào)