北京某知名房地產(chǎn)開發(fā)有限公司內部診斷報告

目錄TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc26088287"1.公司基本情情況3HYPERLINK\l"_Toc26088288"2.人力資源管管理分析4HYPERLINK\l"_Toc26088289"2.1人力資源源基本情況44HYPERLINK\l"_Toc26088290"高管人員基本情情況4HYPERLINK\l"_Toc26088291"人員構成基本情情況4HYPERLINK\l"_Toc26088292"2.2人氣狀況況分析5HYPERLINK\l"_Toc26088293"基本情況5HYPERLINK\l"_Toc26088294"狀況分析8HYPERLINK\l"_Toc26088295"2.3人力資源源管理存在的的問題12HYPERLINK\l"_Toc26088296"人力資源管理與與公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略脫節(jié)122HYPERLINK\l"_Toc26088297"薪酬制度未能起起到有效的激激勵作用155HYPERLINK\l"_Toc26088298"考核機制有待進進一步加強220HYPERLINK\l"_Toc26088299"人員選聘制度不不能支撐企業(yè)業(yè)的高速發(fā)展展21HYPERLINK\l"_Toc26088300"培訓體系與員工工職業(yè)生涯發(fā)發(fā)展計劃聯(lián)系系不夠緊密223HYPERLINK\l"_Toc26088301"企業(yè)文化缺乏激激勵24HYPERLINK\l"_Toc26088302"3.組織結構與與管理體制分分析25HYPERLINK\l"_Toc26088303"3.1職能化組組織結構導致致面向市場的的管理體系缺缺失25HYPERLINK\l"_Toc26088304"3.2內部導向向的組織結構構制約了一體體化的系統(tǒng)效效果29HYPERLINK\l"_Toc26088305"3.3責權利不不對稱導致項項目管理效果果不佳32HYPERLINK\l"_Toc26088306"3.4較多的行行政管理色彩彩限制開發(fā)公公司的組織效效能33HYPERLINK\l"_Toc26088307"3.5缺乏有效效的價值鏈管管理導致業(yè)務務流程不暢。35HYPERLINK\l"_Toc26088308"4.業(yè)務操作能能力分析388HYPERLINK\l"_Toc26088309"4.1價值創(chuàng)造造能力分析338HYPERLINK\l"_Toc26088310"開發(fā)規(guī)模38HYPERLINK\l"_Toc26088311"比較優(yōu)勢并未真真正轉化成競競爭優(yōu)勢433HYPERLINK\l"_Toc26088312"4.2價值實現(xiàn)現(xiàn)能力分析446HYPERLINK\l"_Toc26088313"開發(fā)項目和土地地儲備與價值值實現(xiàn)能力不不匹配47HYPERLINK\l"_Toc26088314"項目定位不能有有力支持價值值實現(xiàn)52HYPERLINK\l"_Toc26088315"4.2.3.價價值實現(xiàn)的關關鍵功能缺位位54HYPERLINK\l"_Toc26088316"相關環(huán)節(jié)影響了了價值實現(xiàn)效效率55HYPERLINK\l"_Toc26088317"5.財務狀況分分析57HYPERLINK\l"_Toc26088318"5.1通過“瘦瘦身”主營業(yè)務獲獲利能力增強強，自有資本本運用效率提提高57HYPERLINK\l"_Toc26088319"5.2整合資金金水平提高，發(fā)發(fā)展能力增強強59HYPERLINK\l"_Toc26088320"5.3償債能力力低，資本營營運存在隱患患59HYPERLINK\l"_Toc26088321"5.4營運資本本缺口較大，導導致資金平衡衡能力弱633HYPERLINK\l"_Toc26088322"5.5營運能力力不強，管理理績效有待提提高651.公司基本情情況北京某房地產(chǎn)開開發(fā)有限公司司（以下簡稱稱某開發(fā)公司司）成立于1985年5月，性質為為有限公司，注注冊資本為15000萬元，資質質等級為一級級，擁有員工工203人，總資產(chǎn)產(chǎn)為2983332萬元，凈資資產(chǎn)為18975萬元（根據(jù)2002年財務報表表），主營業(yè)業(yè)務為房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)和商品品房銷售。目前，某開發(fā)公公司主要股東東構成為：北北京某集團有有限責任公司司（股份比例例為48.5%），北京某某投資發(fā)展股股份有限公司司（股份比例例為49.5%），自然人人（股份比例例為2%）。17年來，某開開發(fā)公司在某某集團大力支支持下，在市市場經(jīng)濟浪濤濤中，風雨兼兼程，搏浪前前進，所走過過的歷程大致致可分為三個個時期，經(jīng)歷歷了兩次比較較大的轉變，一一是1998年將集團內內各建筑施工工單位的房地地產(chǎn)企業(yè)合并并組成了大型型的一級房地地產(chǎn)開發(fā)公司司；二是2000年在某股份份公司資產(chǎn)置置換過程中，成成為北京某上上市公司的主主要控股子公公司。長期以來，某開開發(fā)公司以房房地產(chǎn)開發(fā)為為主營業(yè)務，適適應市場經(jīng)濟濟的發(fā)展需要要，不斷加強強經(jīng)營管理，培培植和提升企企業(yè)的競爭優(yōu)優(yōu)勢。同時堅堅持樹立實業(yè)業(yè)報國理念，將將經(jīng)濟效益與與社會效益緊緊密結合，走走出了一條持持續(xù)、快速、健健康發(fā)展的成成功之路。某開發(fā)公司經(jīng)過過近二十年的的發(fā)展，從無無到有，從小小到大，取得得了令人矚目目的輝煌成就就，積累了許許多成功的經(jīng)經(jīng)驗，為公司司二次創(chuàng)業(yè)、再再創(chuàng)輝煌奠定定了堅實的發(fā)發(fā)展基礎。2.人力資源管管理分析2.1人力資源源基本情況高管人員基本情情況高管人員基本情情況一覽表姓名職務年齡學歷總經(jīng)理兼副書記記46大學黨委書記兼副總總49研究生黨委副書記、紀紀委委書記54大專副總經(jīng)理49大專副總經(jīng)理45大專副總經(jīng)理35碩士研究生副總經(jīng)理38大學總會計師40大學總工程師46大學人員構成基本情情況員工年齡構成比比例圖員工學歷構構成比例圖專業(yè)人員技術職職稱構成比例例圖員工職務結結構構成比例例圖員工專業(yè)結構構構成比例圖2.2人氣狀況況分析基本情況我們主要通過問問卷方式對某開發(fā)公司司員工的人氣狀況進進行了調查，針對某某開發(fā)公司實實際情況，設設計并發(fā)放了了企業(yè)內部封封閉式調查問問卷，實際收收回問卷48份。參與此此次問卷調查查的中層管理理人員占6.25%，普通員工工占89.588%。從中反映的的開發(fā)公司員員工人氣狀況況的基本情況況如下：（1）滿意度調調查在對企業(yè)滿意度度的調查中發(fā)發(fā)現(xiàn)，表示對對企業(yè)滿意或或很滿意的所所占比例最大，為為85.422%，表示一般的占10.422%，只有4.16%的人表示對企企業(yè)不滿意。在在分析不滿意意因素時，50%的員工對企企業(yè)管理提出出問題，表示示不滿意；有有22.922%的員工對公司提供供的發(fā)展機會會表示不滿意；31.255%的員工對薪薪資待遇和工工作環(huán)境等表表示不滿意。員工對企業(yè)滿意意度調查很滿意滿意一般不滿意17%69%10%4%員工滿意程度（2）忠誠度調調查在對企業(yè)員工忠忠誠度的調查查中發(fā)現(xiàn)，有有27.088%的人表示不不會離開；有有22.922%的人表示從未未想過要離開開；徘徊不定定的人占到了了員工總數(shù)的的50%。員工對企業(yè)忠誠誠度調查從未想過說不準如果有好的發(fā)展展機機會不會離開如果有較高的薪薪資資22.92%12.5%33.33%27.08%4.17%員工離開企業(yè)因因素（3）吸引力調調查在對員工進行企企業(yè)吸引力的的調查中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，企業(yè)工作環(huán)境境的吸引力還還是相當大的的，持肯定態(tài)態(tài)度的員工比比例為56..25%；而除工作環(huán)環(huán)境外，薪資資待遇和福利利待遇所占比比例也相當可可觀，分別占占到47.992%和29.177%；企業(yè)管理理與企業(yè)文化化都占據(jù)了25%；其他因素占6.25%。工作環(huán)境薪資待遇福利待遇企業(yè)管理企業(yè)文化其他56.25%47.92%29.17%25%25%6.25%公司吸引力因素素調查公司吸引力因素素（4）信心度調調查在調查到公司未未來的發(fā)展狀狀況時，認為為公司前景非非常好的占45.833%；前景一般般的占25%；剩余的18..75%則認認為說不準。這這說明員工對對企業(yè)還是非非常有信心的的。在調查中中有20.883%的員工認為電子城小小區(qū)是目前開開發(fā)公司最成成功的項目，有66.67%的人認為公司以后的投資重點應該放在普通住宅上，表明普通住宅開發(fā)建設前景會非常好。員工信心度調查查前景非常好前景一般前景渺茫說不清其他45.83%25%6.25%10.42%1.01%員工信心度狀況分析通過問卷調查、深深度訪談以及及對有關材料料研究，可以以看出：薪資資狀況與發(fā)展展機會是影響響某開發(fā)公司司員工人氣的的最主要因素素，分別占到到了各影響因因素的57.5%和38.3%。提高自身身能力和公司司發(fā)展前途是是某開發(fā)公司司員工最為關關心的問題，分分別占到了員員工關心問題題的43.4%和36.5%。本項目小組對某某開發(fā)公司員員工人氣狀況況做了進一步步分析，認為為某開發(fā)公司司員工目前人人氣方面存在在的較為普遍遍的問題主要要有：員工對企業(yè)滿意意度高，但忠忠誠度低開發(fā)員工對企業(yè)業(yè)滿意度較高高，具體表現(xiàn)現(xiàn)在：相當一部分員工工對公司前途途看好，企業(yè)業(yè)的發(fā)展給個個人也提供了了發(fā)展機會對某開發(fā)公司文文化普遍認同同，認為某開開發(fā)公司工作作氛圍較好與股份公司內部部其他單位員員工收入相比比，某開發(fā)公公司員工收入入水平處于中等偏上上但同時，員工對對企業(yè)的忠誠誠度較低，認認為“如果有好的的發(fā)展機會”或者“如果有較較高的薪資”就另謀他就就的占了37.5%，只有27.088%的被調查者者認為“不會離開”。具體分析析如下：部門之間，業(yè)務務人員忠誠度度相對較低，而而機關行政人人員忠誠度相相對較高年齡段間，300歲以下員工工忠誠度相對對最低，30－39歲年齡段員員工次之職級之間，高層層人員忠誠度度高于中、基基層員工企齡之間，200年以上員工工忠誠度相對對最高，而5年以內員工工最低對薪資水平評價價普遍認為“能留人，但但不能激勵人人”某開發(fā)公司員工工對薪資水平平評價普遍表表示滿意，能能留人，但同同時認為薪資資結構不合理理，制度不公公平，激勵性性不強。具體體分析如下：：部門之間，機關關行政人員對對薪酬制度的的認可度相對對高，項目經(jīng)經(jīng)理評價相對較低，其其他業(yè)務部門門員工次之年齡段間，300－39歲年齡段員員工對薪資水水平評價相對對較低，30歲以下員工次之企齡之間，5--10年之間的員員工對薪資水水平評價相對對最低（3）員工在部部門內協(xié)作明明顯好于部門門間協(xié)作員工認為開發(fā)公公司部門內部部協(xié)作較好，尤尤其是中高層層評價較高。但但同時，部門門之間協(xié)作卻卻較差，尤其其是各職能部部門之間，“交圈不暢”，“有相互扯皮皮的現(xiàn)象”。具體原因因有：部門多，職責不不明，執(zhí)行不不力，考核不不到位部門本位主義嚴嚴重，服務意意識不足工作崗位人不稱職，工作無法完成；成為冗員因人設崗正常的崗位設置和人員安排工作崗位人不稱職，工作無法完成；成為冗員因人設崗正常的崗位設置和人員安排不正常的崗位設置和人員安排某開發(fā)公司部分分部門人員配配置不合理分分析圖（4）員工之間間溝通不足，團團隊精神欠缺缺某開發(fā)公司偏重重集權的管理理模式導致了了其內部溝通通方式是以由由上到下的直直線溝通為主主，這種溝通通方式造成了了以下問題：：溝通常常只限于于信息的傳遞遞和命令的傳傳達，各級領領導走動管理理不夠，與員工缺乏面對對面交流員工參與公司決決策與管理、發(fā)發(fā)表自己見解解的機會較少少，影響員工工的歸屬感和忠誠度度基層員工間水平平溝通不暢，影影響員工的團團隊協(xié)作精神神發(fā)揮溝通渠道不足，類類似碰頭會等等溝通形式?jīng)]沒有建立起完完善的相關制制度以個人情感為基基礎的非正式式交流較多，基基于職責的正正式溝通較少少，員工往往以非正正式的方式處處理正式的事事，雖然也實實現(xiàn)了目標，但但不利于規(guī)范管理（5）大部分員員工看好公司司發(fā)展前景，但但年輕員工對對公司評價普普遍消極30-39歲年年齡段的員工工士氣相對低低落，對公司司各方面評價價普遍較低。具具體原因有以以下幾點：對公司前途不看看好對個人前途較為為悲觀同時，部分5——10年左右企齡齡的員工士氣氣狀況也不理理想，具體表表現(xiàn)為：對個人前途較為為悲觀與剛進公司時比比，工作積極極性大為減弱弱不看好在某開發(fā)發(fā)的職業(yè)生涯涯從上述各項分析析綜合來看，某某開發(fā)公司在在工作環(huán)境、薪薪資待遇以及及福利待遇方方面具有相當當強的吸引力力，并且能吸吸引大部分員員工長期留在在企業(yè)中，總總體來說，員員工人氣較為為旺盛。但由由此也造成公公司人員相對對飽和，制約約了人員優(yōu)勝勝劣汰的調整整力度。在對對企業(yè)員工素素質的調查中中發(fā)現(xiàn)，某開開發(fā)公司的員員工素質普遍遍比較高，在在人力資源方方面也具有一一定優(yōu)勢，如如能加以合理理利用將會使使企業(yè)如虎添添翼，更上一一層樓。2.3人力資源源管理存在的的問題某開發(fā)公司經(jīng)過過17年的發(fā)展，為為自身積累了了大量的優(yōu)秀秀人才，這是是公司最寶貴貴的財富，但但依據(jù)我們的的調查得出的的結論表明：：某開發(fā)公司司的人力資源源是基于歷史史形成的，缺缺乏戰(zhàn)略性規(guī)規(guī)劃。主要表表現(xiàn)在以下方方面。人力資源管理與與公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略脫節(jié)（1）缺乏基于于公司戰(zhàn)略的的人力資源管管理體制目前，某開發(fā)公公司領導已經(jīng)經(jīng)充分認識到到人力資源管管理和開發(fā)的的重要性，但但在某開發(fā)公公司內部，還還缺少長遠的的、明確的、系系統(tǒng)的人力資資源管理發(fā)展展戰(zhàn)略，突出出表現(xiàn)在人力力資源管理與與企業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略相脫節(jié)節(jié)，不配套，企企業(yè)的人力資資源管理不能能有效地支撐撐企業(yè)戰(zhàn)略。這這主要表現(xiàn)為為四大矛盾：：即職責與能力不不匹配的矛盾盾，激勵與約約束不匹配的的矛盾，發(fā)展展愿望與用人人機制不匹配配的矛盾，利利益與貢獻不不匹配的矛盾盾（見下圖）。選聘中沒有引入競爭機制，行政干預多選聘中沒有引入競爭機制，行政干預多選聘職責與能力不匹配、發(fā)展愿望與用人機制不匹配、一些員工有能力、有意愿為公司創(chuàng)造價值，但是缺少機會培訓利益與貢獻不匹配個人的職責、能力和努力程度沒有通過收入體現(xiàn)出來薪酬激勵與約束不匹配、權利和利益下放到個人，但是沒有相應的激勵和監(jiān)督手段任用這四大矛盾造成成的直接結果果就是人力資資源戰(zhàn)略中心心責權利不對對稱。人才難難以引進，即即使引進來又又不能充分發(fā)發(fā)揮作用，甚甚至可能出現(xiàn)現(xiàn)“劣幣驅逐良良幣”的負現(xiàn)象，進進而直接決定定了公司能否否真正建立各各盡所能、優(yōu)優(yōu)勝劣汰、能能進能出、能能上能下的用用人機制，而而這種機制組組建上恰恰是是支持企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關關鍵點。（2）人力資源源部門定位較較低，仍基本處處于行政性人人事管理階段段目前，某開發(fā)公公司人力資源源部門定位較較低，基本上仍仍然處于行政政性的人事管理階階段，無法有效地統(tǒng)籌管管理整個公司司的人力資源源，這就必然然會導致人力力資源方面缺缺乏長遠的規(guī)規(guī)劃，從而出出現(xiàn)：企業(yè)對對本公司的人人力資源需求求缺乏準確的的預測，需要要的時候就多多招，不需要要的時候就不不招，使人才才不能很好的的銜接；缺少少晉升規(guī)劃，有有成批提拔和和突擊提拔現(xiàn)現(xiàn)象，提拔條條件也不盡全全面合理；缺缺少完善的培培訓開發(fā)規(guī)劃劃，人員開發(fā)發(fā)以自我開發(fā)發(fā)為主，尤其其在項目經(jīng)理理上，還處于于傳統(tǒng)的師傅傅帶徒弟的培培養(yǎng)方式等等等。這種狀況況容易導致人人才斷檔，最最終影響業(yè)務務的開展和企企業(yè)長遠發(fā)展展。這就迫切要求某某開發(fā)公司要要真正樹立人人力資源管理理戰(zhàn)略觀念，提提升人力資源源部門的定位，徹底改改變過去傳統(tǒng)統(tǒng)的人事管理理模式，從傳傳統(tǒng)的以工作作為主的管理理方式向基于于戰(zhàn)略的以人人為本的人力力資源管理模模式轉變。某開發(fā)公司人力力資源管理部部門的職能不不到位直接導導致了人力資源管理的的效用不能充充分發(fā)揮人力資源部職責人力資源部職責存在問題建立人力資源管理程序管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)控/評價人力資源管理實踐在涉及人力資源管理的事務上協(xié)助直線管理者目前的人事工作中基本上還有事務性的執(zhí)行高級專業(yè)人員缺乏，對以成為高層管理者的決策參謀不能有效參與決策意見，對人力資源管理效果無明確責任整體人力資源利用效率降低（3）員工職業(yè)業(yè)發(fā)展計劃與與企業(yè)人力資資源規(guī)劃聯(lián)系系不緊密人力資源規(guī)劃是是根據(jù)公司的的發(fā)展戰(zhàn)略而而制定的，它它要有效地發(fā)發(fā)揮作用，就就必須緊密結結合企業(yè)內部部員工的職業(yè)業(yè)發(fā)展計劃。在在某開發(fā)公司司，由于企業(yè)業(yè)的人力資源源管理體制不不完全是基于于企業(yè)戰(zhàn)略來來建立的，企企業(yè)缺少一套套系統(tǒng)完善的的人力資源規(guī)規(guī)劃體系，尚尚未在制度上上為員工做全全面的職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃，一一些員工對自自己的職業(yè)發(fā)發(fā)展計劃也不不明晰。這就就使得部分員員工在設計自自我職業(yè)發(fā)展展生涯計劃時時，不能同企企業(yè)的發(fā)展規(guī)規(guī)劃相一致，不不能有效地將將個人的發(fā)展展與公司發(fā)展展相結合，不不能清晰地知知道自己的發(fā)發(fā)展方向，導導致他們工作作缺乏熱情，主主動性、積極極性差，從而而對員工士氣氣造成了負面面影響，同時時也會造成剛剛來到公司的的一些年輕人人抱著“先干著吧，看看看再說”的心態(tài)。薪酬制度未能起起到有效的激激勵作用現(xiàn)代激勵理論認認為，激勵員員工光靠高收入是不不行的，還需需要建立一套套科學有效的的薪酬支持體體系。目前，某某開發(fā)公司實實行的是崗薪薪制，員工薪薪酬水平在集集團內相對不不低，也是在在集團內具有有相對吸引力力的一個主要要因素。但是是開發(fā)公司作作為一個主營營房地產(chǎn)的企企業(yè)，相對行行業(yè)競爭對手手來說缺少競競爭性。其崗崗薪制在實行行過程中較多多地帶有“企業(yè)化的公公務員工資制制度”特征，加上上薪酬結構等等方面存在一一些不合理的的地方，使得得薪酬的激勵勵和約束作用用并未得到有有效發(fā)揮，這這主要表現(xiàn)在在：（1）薪酬結構構不合理某開發(fā)公司目前前在收入分配配中，實行的的是崗薪制。員員工的工資收收入結構大體體由五部分構構成：工資==基本工資+年功工資+崗位工資+津貼補貼+效益工資?；竟べY是體體現(xiàn)員工的崗崗位價值，最最能體現(xiàn)工資資報酬的保障障功能。年功功工資又稱工工齡工資，它它能從一定程程度上起到安安撫老員工、穩(wěn)穩(wěn)定隊伍的作作用。崗位工工資是根據(jù)員員工所任職的的崗位系數(shù)來來確定的。它它們都是相對對固定的，主主要發(fā)揮了“保險”作用，而與與此相對應的的效益工資等等“風險”收入所占比比例小，這就就使得薪酬的的總體激勵與與約束作用力力不強。某開發(fā)公司的崗崗薪工資確定定分析圖如果不能當如果不能當“官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限。官本位的思想工資水平管理職務一般員工各崗位之間的相對價值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的，卻沒有相應的認同。薪酬大鍋飯工資級別的確定與工作年限聯(lián)系，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭”。缺乏發(fā)展的動力收入差距小，資歷是工資的主要因素薪酬差距職責差距不同崗位，不同級別權責差距小準公務員特征的崗薪制（2）薪酬制度度上存在不公公平薪酬制度的內部認定內部公平，即同一企業(yè)中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻。薪酬制度的自我認定自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應與其付出成正比。薪酬的外部認定外部公平，即同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬應基本相同。在開發(fā)公司內部，員工對目前收入水平不滿意約為49%，與股份內其他企業(yè)比則約為21%。，調查顯示對企業(yè)滿意或很滿意的員工所占比例為85.42%，但普遍又認為收入不公平。與公司外部相比，約56%的員工對目前收入水平不滿意，還有13%的很不滿意。薪酬內部不公平，造成員工不滿意傾向增加。員工自我不公平，影響發(fā)揮工作積極性，導致員工敬業(yè)精神弱化。薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進?！そY論：薪酬結構和薪酬水平固定，缺少靈活性?！T工的努力程度和與之伴隨的績效考核與自己的薪酬掛鉤不力，造成激勵作用弱化。收入不公平感現(xiàn)象透視從總體來說，開開發(fā)員工的收收入在某開發(fā)發(fā)內部，具有有一定優(yōu)勢。但但也存在不公公平的現(xiàn)象，這這主要表現(xiàn)在在某開發(fā)內部部收入分配中存存在的平均主主義現(xiàn)象，不不同部門同級級職位薪酬上上存在“一刀切”，薪酬還沒有有真正與個人人的業(yè)績直接接掛鉤?？己撕艘擦饔谛问剑c與員工收入基基本沒有聯(lián)系系，干好干壞壞基本一個樣。另一一方面，在某某股份內部，薪酬制度的內部認定內部公平，即同一企業(yè)中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻。薪酬制度的自我認定自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應與其付出成正比。薪酬的外部認定外部公平，即同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬應基本相同。在開發(fā)公司內部，員工對目前收入水平不滿意約為49%，與股份內其他企業(yè)比則約為21%。，調查顯示對企業(yè)滿意或很滿意的員工所占比例為85.42%，但普遍又認為收入不公平。與公司外部相比，約56%的員工對目前收入水平不滿意，還有13%的很不滿意。薪酬內部不公平，造成員工不滿意傾向增加。員工自我不公平，影響發(fā)揮工作積極性，導致員工敬業(yè)精神弱化。薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進?！そY論：薪酬結構和薪酬水平固定，缺少靈活性。·員工的努力程度和與之伴隨的績效考核與自己的薪酬掛鉤不力，造成激勵作用弱化。收入不公平感現(xiàn)象透視（3）酬制度缺缺乏外在競爭爭性從上面的演繹圖圖和調查結果果我們還可以以得到下面的的結論：即某某開發(fā)公司的的總體薪酬待待遇工作環(huán)境境對一般員工工來講，具有有較強的吸引引力；但與北北京同行業(yè)相相比，在關鍵鍵崗位上，某某開發(fā)公司的的薪資水平上上沒有優(yōu)勢，并并且由于缺少少競爭而使得得效益工資在在總收入中的的比例偏低，這這對優(yōu)秀人才才則缺乏激勵勵作用；同時時，由于薪酬酬體系缺乏靈靈活性，不利利于吸納社會會上的優(yōu)秀人人才。目前，隨隨著入世后人人才市場的競競爭越來越激激烈，對于某某開發(fā)公司來來講，盡快建建立和形成一一套完善的吸吸引人才和促促使優(yōu)秀人才才脫穎而出的的薪酬制度體系系，可以說是是當務之急。目前開發(fā)缺乏系系統(tǒng)的人力資資源管理，無無法達到吸引引優(yōu)秀人力，招聘人員配置培訓與發(fā)展考核激勵不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才不能根據(jù)個人的發(fā)展意愿和組織的要求把個人放置到合適的崗位上培訓的針對招聘人員配置培訓與發(fā)展考核激勵不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才不能根據(jù)個人的發(fā)展意愿和組織的要求把個人放置到合適的崗位上培訓的針對性不強缺少各類專業(yè)人員的發(fā)展通道考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高存在著因人設崗而不是因事設崗的現(xiàn)象人事部門在招聘中的參與程度低，只是一個簡單的組織者，無法提供專（4）企業(yè)經(jīng)營營者的薪薪酬激勵機機制制存在嚴重重缺缺陷多年來，某開發(fā)發(fā)公公司的經(jīng)營營者者主要是靠“奉獻精神”、“創(chuàng)業(yè)熱情”工作的。在在市場經(jīng)濟濟條條件下，這這種種僅僅依靠靠覺覺悟、道德德等等精神力量量作作用的做法法，雖雖然要繼續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)揚，但不不可可能支撐企企業(yè)業(yè)走向持續(xù)續(xù)經(jīng)經(jīng)營，因此此必必然要求相相應應薪酬機制制做做到位。但但目目前開發(fā)企企業(yè)業(yè)還沒有形形成成有效的薪薪酬酬激勵機制制，在在薪酬制度度上上存在著嚴嚴重重的缺陷，主主主要表現(xiàn)在在：：制度僵化。經(jīng)營營者者的工資分分配配形式單一一，收收入結構雷雷同同于一般員員工工，基本上都是工資資加加獎金模式式；；激勵不足。經(jīng)營營者者沒有真正正參參與企業(yè)剩剩余余分配，總總體體薪酬水平平偏偏低，缺乏激勵安安排排；標準不科學。標標準準不是基于于業(yè)業(yè)績導向去去制制定，而更更多多地帶有計計劃劃性；激勵與約束不匹匹配配。約束多多、激激勵少；經(jīng)營者的低收入入會會誘導經(jīng)營營者者去追求相相對對較高的灰灰色色收入，這這將將不利于企業(yè)健康持持續(xù)續(xù)發(fā)展。（5）團隊（項項目、部部門）薪酬酬激激勵不足市場競爭需要員員工工發(fā)揮團隊隊精精神，某開開發(fā)發(fā)目前尚未未建建立和實行行有有效的團隊隊（包包括部門、項項項目）薪酬酬激激勵制度，并并并將此與員員工工個人的薪薪酬酬激勵相結結合合，共同促促進進員工工作作積積極性、主主動動性和創(chuàng)造造性性的發(fā)揮。目前，開發(fā)公司司對對項目管理理責責權利界定定還還需進一步步明明晰，對項項目目經(jīng)理激勵勵與與約束的市市場場化程度有有待待進一步提提高高?？己藱C制有待進進一一步加強（1）考核缺乏乏科學的工工作分析基基礎礎考核工作的基礎礎是是定編、定定崗崗、定員，但但但目前某開開發(fā)發(fā)公司的“三定”缺乏嚴密、科科科學的工作作分分析基礎，如如如業(yè)務人員員與與行政人員員比比例不合理理，存存在倒掛現(xiàn)現(xiàn)象象；在可研研上上，策劃部部和和前期開發(fā)發(fā)部部工作不夠夠明明確、交叉叉多多；在物業(yè)業(yè)管管理、用戶戶等等方面工作作上上，市場營營銷銷部、售后后服服務部、房房屋屋置業(yè)部和和銷銷售中心存存在在交錯等等等。同同時，對業(yè)業(yè)務務部門的勞勞動動定額制定定也也不盡精確確、合合理，對行行政政管理部門門工工作又缺少少考考核的量化化指指標。另外外，企企業(yè)內部也也存存在該撤并并的的崗位沒有有撤撤并，該增增設設的沒有增增設設，該縮編編的的沒有縮編編，該該增編的沒沒有有增編，該該強強化的職能能沒沒有強化的的現(xiàn)現(xiàn)象，致使使管管理效益不不甚甚明顯。這這樣樣必然會導導致致企業(yè)員工工責責、權、利利不不統(tǒng)一，這這就就使得員工工的的壓力、活活力力、動力也也不不能統(tǒng)一，影影影響企業(yè)考考核核的效果，最最最終會影響響員員工工作積積極極性的發(fā)揮揮。（2）考核方法法陳舊，業(yè)業(yè)績導向不不明明確某開發(fā)公司，考考核核指標單一一，沒沒有形成一一套套系統(tǒng)科學學的的指標體系系。考考核制度不不夠夠規(guī)范全面面，執(zhí)執(zhí)行也不力力。在在獎懲中，獎獎獎勵多于懲懲罰罰，獎勵容容易易落實，懲懲罰罰往往只停停留留在紙面上上。對對中下層的的考考核比較具具體體，對上層層的的考核比較較模模糊。有上上級級對下級的的考考核，缺少少下下級對上級級的的考評、同同級級考評和市市場場對公司的的評評價。人員選聘制度不不能支支撐企業(yè)的的高高速發(fā)展（1）沒有建立立起完善的的與員工職職業(yè)業(yè)發(fā)展相配配套套的選聘制度目前，某開發(fā)公公司司盡管已經(jīng)經(jīng)存存在不同類類別別的職系等等級級，但只是是對對各類員工工確確定了職級級，還還缺乏與之之相相配套的晉晉升升、調配制制度度以及晉升升的的系統(tǒng)規(guī)劃劃。員員工在選拔拔、晉晉升、調配配時時條件也不不盡盡全面合理理，在在一定程度度上上是靠主管管領領導的感覺覺，組組織考核只只是是流于形式式，缺缺乏制度保保障障。這種狀狀況況不僅容易易使使員工產(chǎn)生生不不公平的感感覺覺，而且也也容容易使他們們對對個人發(fā)展展前前途缺乏信信心心。（2）沒有全面面運用科學學的人力測測評評工具公司在人員選聘聘上上，沒有全全面面運用科學學的的人力測評評工工具，混淆淆了了行政工作作人人員和業(yè)務務工工作人員兩兩類類不同的選選聘聘標準。這這會會造成公司司在在人員選聘聘時時，在一定定程程度上還是是憑憑經(jīng)驗，靠靠感感覺。同時時，公公司已經(jīng)充充分分認識到人人才才的重要性性，但但還沒有制制定定專門的針針對對公司緊缺缺的的高級人才才的的招聘制度度，尚尚未充分利利用用市場經(jīng)濟濟要要求來進行行相相關運作。（3）人員選聘聘渠道不流流暢，行政干干預多某開發(fā)公司的人人員員選聘渠道道主主要有兩條條，一一條是組織織內內部招聘，另另另一條是組組織織外部招聘聘。但但由于在人人員員選聘上行行政政干預多，使使使得公司選聘聘渠道不流流暢暢，沒有形形成成公開招聘聘，競競爭擇優(yōu)的的選選聘制度。公公公司除了吸吸收收應屆畢業(yè)業(yè)生生外，尚未未公公開對外招招聘聘，同時，在在在股份公司司內內部人員流流動動比例較高高，容容易導致“近親繁殖”。另外，公公司目前還還缺缺少系統(tǒng)、科科科學的人員員招招聘、錄用用制制度，即使使有有些相關規(guī)規(guī)定定，但執(zhí)行行不不得力，形形同同虛設。（4）在管理人人員任用用上，以內內部部提拔為主主，未未完全引入入平平等競爭的的機機制公司在管理人員員任任用上，已經(jīng)經(jīng)形成了一一套套相對規(guī)范范的的程序和制制度度，但尚未建建立起一個個完完善的公開開競競爭，擇優(yōu)優(yōu)錄錄用，能上上能能下的，與與市市場經(jīng)濟相相適適應的管理人人員任用機機制制。同時，在在在一定程度度上上，將公司司經(jīng)經(jīng)營管理者者任任用標準等等同同于國家公公務務員干部錄錄用用標準，人才才的選拔、任任任命、晉升升未未能完全與與現(xiàn)現(xiàn)代市場經(jīng)經(jīng)濟濟相適應，主主主觀因素較較大大，還是以內內部提拔為為主主，尚未引引入入平等競爭爭的的機制。雖然從內部選拔拔提提升管理人人員員，具有激激勵勵公司內部部成成員的上進進心心的作用，同同同時因內部部成成員了解公公司司情況，能能較較快進入角角色色等優(yōu)點，也也也使其存在在一一些不可忽忽視視的缺陷：：容易造成“近親親繁繁殖”。由于組織織內部成員員習習慣了組織織內內的一些做法，不易帶來來新新的觀念，缺缺缺少進行組組織織創(chuàng)新的動動力力。因為受提升的人人員員數(shù)量有限限，如如果被提升升的的人與自己己條條件大體相相當，但自己卻沒沒有有被提拔，仍仍仍在原來的的崗崗位上。這這樣樣他們工作作的積極性就會受受到到一定程度度的的影響。（5）未在公司司范圍內內廣泛做到到人人盡其才，人人人盡所長在調查中，當問問到到“您認為您的的工作能力力能能完全勝任任現(xiàn)現(xiàn)在工作嗎嗎？？”問題時，回回答“完全勝任”和“基本勝任”的高達82.4%。這反應員員工愿意從從事事挑戰(zhàn)性工工作作，為公司司做做更多貢獻獻的的積極性，但但但也在一定定程程度上說明明開開發(fā)公司在在人人才使用時時，還還沒有充分分考考慮當事人人的的興趣、專專長長和性格特特點點，存在用用非非所學，學學非非所用的人人才才浪費現(xiàn)象象。員工自我評價圖圖：：培訓體系與員工工職職業(yè)生涯發(fā)展展計劃聯(lián)系系不不夠緊密（1）未建立起起基于員工工職業(yè)發(fā)展展的的培訓體系系目前某開發(fā)公司司開開展了一系系列列的培訓，這這這是提高員員工工素質的良良好好開端。但但就就目前的培培訓訓體系來說說，還還不能完全全滿滿足員工職職業(yè)業(yè)發(fā)展的需需要要，因為目目前前員工職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展計劃尚尚不不明晰，還還沒沒有建立起起完完善的員工工培培訓開發(fā)的的長長遠規(guī)劃，特特特別缺少公公司司高層管理理人人員培訓開開發(fā)發(fā)規(guī)劃，仍仍以以自我開發(fā)發(fā)為為主，存在在著著培訓與員員工工的職業(yè)發(fā)發(fā)展展計劃聯(lián)系系不不密切的現(xiàn)現(xiàn)象象。員工的職業(yè)發(fā)展展和和培訓是分分不不開的，員員工工設定了職職業(yè)業(yè)生涯通道道，在在上升的過過程程中，需要要知知識、技能能的的積累以及及更更新，除了了自自己不斷學學習習外，更重重要要的是需要要公公司針對員員工工的職業(yè)發(fā)發(fā)展展計劃為員員工工提供培訓訓。因因此，為了了加加強開發(fā)的的人人力資源管管理理，就要明明確確員工培訓訓課課程設計的的依依據(jù)，在對對課課程需求進進行行調研的基基礎礎上，使課課程程設計、員員工工培訓與他他們們的職業(yè)生生涯涯設計相結結合合。（2）培訓工作作與公司司目標以及及員員工崗位要要求求結合不緊緊密密某開發(fā)公司近年年來來逐漸加大大了了對員工培培訓訓的力度，但但但存在培訓訓工工作與公司司目目標不盡一一致致，甚至與與員員工崗位要要求求脫節(jié)的現(xiàn)現(xiàn)象象。培訓的的具具體內容應應緊緊緊圍繞公公司司的目標和和任任務，除了了要要考慮受訓訓者者的不同層層次次的要求以以外外，更重要要是是要考慮他他們們的不同需需要要，更有針針對對性地去進進行行培訓，才才能能真正做到到學學以致用。在在在這一點上上，目目前公司做做的的還不夠，如如如房地產(chǎn)開開發(fā)發(fā)運營的中中心心是項目管管理理，但公司司至至今尚未有有專專人，特別別是是項目經(jīng)理理進進行過項目目管管理培訓。（3）培訓方式式單一公司對員工的培培訓訓方式單一一，沒沒有緊密聯(lián)聯(lián)系系實際工作作，充充分利用工工作作輪換、視視聽聽技術等多多種種手段廣泛泛進進行廣泛的的培培訓工作，這這這不利于高高效效地培養(yǎng)全全面面的復合型型人人才。企業(yè)文化缺乏激激勵勵企業(yè)在市場中要要受受兩只“無形的手”的調節(jié)：一一只是市場場機機制，另一一只只就是企業(yè)業(yè)文文化。企業(yè)業(yè)文文化已經(jīng)越越來來越成為企企業(yè)業(yè)核心競爭爭力力的重要組組成成部分。在在某某開發(fā)公司司長長期的房地地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)經(jīng)營營過程中，軍軍軍旅文化曾曾經(jīng)經(jīng)發(fā)揮了巨巨大大的作用，但但但隨著市場場經(jīng)經(jīng)濟的發(fā)展展和和我國入世世后后越來越嚴嚴峻峻的市場競競爭爭，這種文文化化的弊端也也逐逐漸顯露出出來來，并越來來越越制約著開開發(fā)發(fā)公司的進進一一步發(fā)展。迫迫迫切需要某某開開發(fā)公司將將軍軍旅文化同同市市場經(jīng)濟的的特特性相結合合，并并賦予其符符合合新時代的的新新的內容，進進進一步努力力塑塑造自己的的獨獨特的優(yōu)秀秀的的企業(yè)文化化，做做到與時俱俱進進。通過各各種種途徑，培培植植企業(yè)的核核心心價值觀，增增增強員工的的主主人翁意識識，使使企業(yè)人力力資資源管理活活動動更能鼓舞舞人人的情感、激激激發(fā)人的智智慧慧、維系人人的的忠誠、挖挖掘掘人的潛力力、調調動人的積積極極性，從而而使使企業(yè)在激激烈烈的市場競競爭爭中永遠立立于于不敗之地地。3.組織結構與與管管理體制分分析析某開發(fā)公司經(jīng)過過一一段時間的的改改革、整頓頓，制制度化、科科學學化、規(guī)范范化化得到很大大加加強。目前前，領領導班子組組成成結構合理理、優(yōu)優(yōu)勢互補，工工工作效率高高,,為公司二次次創(chuàng)業(yè)，快快速速發(fā)展奠定定了了牢固的組組織織基礎。但但由由于長期以以來來受傳統(tǒng)體體制制的影響，在在在某開發(fā)公公司司中也存在在與與市場經(jīng)濟濟不不適應的狀狀況況，隨著入入世世后市場經(jīng)經(jīng)濟濟的發(fā)展和和企企業(yè)之間競競爭爭的加劇，這這這種不適應應的的狀況也已已經(jīng)經(jīng)變得越來來越越明顯，迫迫切切需要企業(yè)業(yè)根根據(jù)環(huán)境、戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、技技技術、人員員、規(guī)規(guī)模、文化化、成成長階段等等因因素的變化化，進進行企業(yè)組組織織創(chuàng)新。某某開開發(fā)公司的的組組織結構主主要要存在以下下問問題：3.1職能化組組織織結構導致致面面向市場的的管管理體系缺缺失失某開發(fā)公司現(xiàn)有有的的組織結構構，具具有極強的的歷歷史痕跡，典典典型地反映映了了中國房地地產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展的的歷史進程程；；一方面保保留留了計劃經(jīng)經(jīng)濟濟條件下國國企企的管理體體制制架構，另另一一方面響應應市市場經(jīng)濟發(fā)發(fā)展展的要求，不不不斷增設新新的的職能或部部門門。在原國國企企的體制架架構構下，隨著著新新業(yè)務的不不斷斷產(chǎn)生，新新部部門就不斷斷增增加；隨著著原原有部門的的不不斷龐大，細細細分出更多多的的小部門，如如如此循環(huán)往往復復，不斷并并床床疊架，打打補補丁似地形形成成了今天這這樣樣的某開發(fā)發(fā)公公司組織。某某某開發(fā)公司司既既不是按使使命命目標或發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)略的“整體”要求組織起起來的，也也不不是按爭奪奪市市場的“流程”要求組織起起來的，而而更更多地是按按照照行政性權權利利結構自然然演演繹出來的的“單純職能化化組織”。因此，某開發(fā)公公司司的組織運運行行，更多依依靠靠個性上的的權權威，而不不是是理性權威威；；依靠職務上上獲得的行行政政權力，而而不不是制度性性規(guī)規(guī)范以及公公理理原則。一一方方面看，某某開開發(fā)公司組組織織是十分穩(wěn)穩(wěn)健健的，組織織或或業(yè)務的擴擴張張，不會影影響響到內部的的統(tǒng)統(tǒng)一性，以以及及命令指揮揮系系統(tǒng)的完整整性性；也正因因為為人脈或權權利利體系上的的一一致性，使使某某開發(fā)公司司可可以容納完完全全不同性質質的的業(yè)務與部部門門。另一方方面面看，某開開發(fā)發(fā)公司組織織的的這種穩(wěn)定定性性是以犧牲牲效效率為前提提的的，組織越越大大效率越低低；；普遍的失失效效，是未來來難難以持續(xù)發(fā)發(fā)展展的致命原原因因。根據(jù)調查統(tǒng)計，接接受調查的員員工中有35％的人對公公司的管理制制度不滿意，認認為滿意的只只有14％，說明公公司雖然一直直注重加強管管理，也相繼繼同臺并完善善了資產(chǎn)管理理、資金管理理、成本管理理、人事管理理、承包管理理、投資管理理、合同管理理、工資管理理等一整套適適應新形勢、切切合公司實際際的管理制度度和管理辦法法，逐漸告別別粗放管理的的局面，但管管理的瓶頸問問題并沒有得得到根本解決決。同時，在在管理制度中中，問題的焦焦點集中在計計劃與目標管管理、規(guī)章制制度、價值評評價、薪酬分分配和機會分分配五個方面面。管理制度調查分分析析圖我們很容易觀察察到到某開發(fā)公公司司組織負面面的的特征，那那就就是職務失失效效（點效率率）、流流程失效（線線線效率）與與系系統(tǒng)失效（面面面效率）。這這這種失效表表明明“單純職能化化組織”，難以使每每一個職務務擔擔當者承擔擔起起責任，使使每每一個職務務價價值充分發(fā)發(fā)揮揮出來；退退一一步說，每每一一個職務擔擔當當者也無法法使使自己的職職務務價值發(fā)揮揮出出來。因為為職職務價值是是由由流程引導導的的，是由整整體體目標與戰(zhàn)戰(zhàn)略略引導的，是是是由組織的的規(guī)規(guī)范引導的的。當我們一旦確立立起起某開發(fā)公公司司的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略略之后，就就必必須對原組組織織進行轉基基因因，增加一一點點組織的理理性性與規(guī)范；；考考慮到“以增量帶存存量”，在發(fā)展中中進行調整整的的系統(tǒng)變革革要要求，這項項組組織轉基因因工工程，只伴伴隨隨著發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略略展開過程程進進行。保留留某某開發(fā)公司司相相應組織結結構構的原狀，在在在發(fā)展戰(zhàn)略略切切入所涉及及到到的部門中中進進行；逐步步使使發(fā)展戰(zhàn)略略落落實到組織織形形態(tài)上。某某開發(fā)公司組組織織機構圖股東會股東會紀檢檢查委員會公司黨委會工會會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會經(jīng)理辦公室黨委辦公室企業(yè)管理部人力資源部行政保衛(wèi)部財務部策劃部招投標管理工程技術部市場營銷部若干項目開發(fā)部大連公司上海公司參股｀控股公司售后服務部房屋置業(yè)部前期開發(fā)部3.2內部導向向的的組織結構構制制約了一體體化化的系統(tǒng)效效果果公司現(xiàn)有的組織織結結構――典型的內部部導向型，而而而非市場導導向向型，因此此就就必然不能能形形成面向市市場場一體化的的組組織運作系系統(tǒng)統(tǒng)，組織上上下下左右，前前方方后方，做做不不到按照爭爭奪奪市場的要要求求展開協(xié)同同。中外著名房地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)的最新新組組織發(fā)展證證明明：在日益益激激烈的房地地產(chǎn)產(chǎn)競爭態(tài)勢勢下下，一個組組織織永續(xù)經(jīng)營營的的關鍵在于于兩兩點：一是是響響應市場的的速速度，二是是爭爭奪市場的的能能力。一個個企企業(yè)要做到到比比競爭對手手更更快的響應應速速度，更強強的的市場能力力，就就要求組織織不不斷進行再再造造，形成一一體體化運作，將將將組織的資資源源配置在產(chǎn)產(chǎn)生生經(jīng)濟效益益的的地方，而而不不是相反。進進進而按照企企業(yè)業(yè)生存競爭爭的的具體要求求，確確立基本理理念念、方針與與政政策，統(tǒng)一一組組織的意識識、觀觀念與行為為，圍圍繞著爭奪奪市市場展開組組織織內各部分分的的協(xié)同。并并在在此過程中中，有有效地在組組織織形態(tài)上積積累累競爭能力力，在在成功關鍵鍵上上形成特長長，超超越對手，跨跨跨越未來的的不不確定性，使使使未來的市市場場機會能夠夠為為企業(yè)所利利用用。而一體體化化系統(tǒng)效率率的的缺失會給給某某開發(fā)公司司帶帶來一系列列的的組織問題題。（1）組織職能能的市場場導向不明明顯顯。企業(yè)是是市市場中的經(jīng)經(jīng)濟濟組織，以以市市場為導向向是是企業(yè)組織織經(jīng)經(jīng)營職能的的基基本要求，但但但目前在開開發(fā)發(fā)企業(yè)，這這方方面的關鍵鍵環(huán)環(huán)節(jié)上，如如前前期策劃、規(guī)規(guī)規(guī)劃、市場場營營銷明顯弱弱化化，企業(yè)不不能能根據(jù)市場場來來進行界定定企企業(yè)關鍵性性的的經(jīng)營職能能，如如目前企業(yè)業(yè)的的市場營銷銷部部主要承擔擔的的還是推銷銷職職能，還沒沒有有樹立起社社會會市場營銷銷觀觀念。企業(yè)業(yè)有有市場研究究，但但沒有市場場營營銷研究，即即即還沒有真真正正以市場為為出出發(fā)點來界界定定企業(yè)的組組織織部門的經(jīng)經(jīng)營營職能。（2）關鍵職能能機構不不突出，核核心心競爭力在在組組織中沒有有依依托。如果果把把企業(yè)比作一一座建筑物物，那那么關鍵職職能能就好像是是承承受負荷最最重重的那部分分構構件。關鍵鍵職職能應配置置在在組織結構構的的中心位置置，其其他職能予予以以配合，不不能能大家都爭爭當當主角。某某開開發(fā)公司是是以以房地產(chǎn)開開發(fā)發(fā)為主業(yè)，而而而前期開發(fā)策策劃是房地地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)的基基礎礎，是項目目成成敗的關鍵鍵，同同時也是開開發(fā)發(fā)企業(yè)價值值鏈鏈上最薄弱弱的的環(huán)節(jié)。目前的策劃劃、規(guī)劃設設計計、市場等等部部門組織定定位位不夠明確確，只只能完成職職能能管理的工工作作，且人員員配配備不合理理，必必須進行經(jīng)經(jīng)營營性改造，通通通過房地產(chǎn)產(chǎn)核核心部門職職能能的重新明明確確定位和資資源源的重新配配置置，為公司司從從事房地產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營提供強強有有力的組織織保保障。根據(jù)據(jù)調調查結果，接接接受調查的的員員工中有87％的人認為為策劃是公公司司最薄弱的的環(huán)環(huán)節(jié)，其次次依依次是前期10％，營銷3％。公司最薄弱環(huán)節(jié)節(jié)情情況調查同時，資源配置置不不盡合理，價價價值鏈兩端端的的研發(fā)人員員與與市場人員員相相對比較少少，中中間部分人人員員相對比較較多多，呈典型型的的橄欖型結結構構，與做大大做做強房地產(chǎn)產(chǎn)主主業(yè)的方向向相相悖。目前目前情況合理情況中間環(huán)節(jié)人員（服務部門人員）研發(fā)人員營銷人員配備高素質的研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品配備適度的中間環(huán)節(jié)人員配備高素質的市場人員實現(xiàn)利潤研發(fā)人員營銷人員中間人員（3）職責界定定不清，組組織內協(xié)調調成成本過高。在在在開發(fā)企業(yè)業(yè)中中，長期以以來來實行的以以部部門為單位位進進行考核，造造造成企業(yè)內內部部各個部門門在在工作中不不是是從企業(yè)的的全全局來考慮慮問問題，而是是從從本部門利利益益出發(fā)，片片面面追求本部部門門的利益，造造造成相互之之間間協(xié)調不足足和和缺少密切切合合作。同時時部部分之間的的分分割，以及及組組織功能在在公公司內部的的不不明確（哪哪些些是核心部部門門，哪些是是支支持部門沒沒有有明確），使使使得內部信信息息不暢，溝溝通通不利，不不能能在企業(yè)內內部部一體化地地對對市場作出出快快速反應，不不不能實現(xiàn)資資源源的內部共共享享，不能組組織織強有力的的跨跨職能跨部部門門的協(xié)作，這這這種組織態(tài)態(tài)勢勢在客觀上上造造成了某開開發(fā)發(fā)公司管理理上上的短板。在在在開發(fā)企業(yè)組織織內，各個部門之之間協(xié)調不夠夠，這就使使得得部門之間不不可避免地地會會發(fā)生目標標沖沖突與行為為摩摩擦，部門門邊邊界不清、接接接口不明，導導導致部門間間配配合差，工工作作相互推諉諉，各各自為政，如如如企業(yè)的策劃劃、前期、工程、營銷等主要部門之之間關系不不順順，交圈不暢暢，降低了組織運行行的效率，必須要有相相應的機構構來來推進。從調調查的數(shù)據(jù)據(jù)我我們也可以以看看出，有42％的人認為為公司部門門間間的協(xié)調總總是是存在問題題，這這可以充分分說說明某開發(fā)發(fā)公公司在工作作協(xié)協(xié)作中問題題的的嚴重性。部門間協(xié)調情況況調調查3.3責權利不不對對稱導致項項目目管理效果果不不佳項目運營管理體體制制――責權利不匹匹配，同時時由由于內部一一體體化運作基基礎礎的缺乏，這這這種基于職職能能化而不是是建建立在流程程化化、服務化化基基礎上的項項目目制，注定定不不會產(chǎn)生理理想想的效果。項目營運是房地地產(chǎn)產(chǎn)某開發(fā)公公司司的中心環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，全面處處理理企業(yè)縱向向各各層次特別別是是企業(yè)與二二級級單位之間間的的責權利關關系系的體系。某某某開發(fā)公司司已已經(jīng)注意到到根根據(jù)項目的的具具體特點，從從從提高項目目運運營的效率率出出發(fā)，去建建立立起合適的的企企業(yè)項目管管理理體制（項項目目經(jīng)理部或或子子公司）。也也也已經(jīng)積極極進進行試點工工作作，項目環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)管理逐步步規(guī)規(guī)范，并取取得得了一定成成效效，但從總總體體上看，還還存存在以下主主要要問題：各職能部門與下下屬屬項目單位位的的關系不明明確確，職能部部門門在實際運運行行中不能做做到到真正有效效地地圍繞項目目開開展工作，而而而是更多地地圍圍繞職能與與權權力對項目目進進行管理。從從從而使得項項目目單位目前前還還處于守攤攤、看看攤、協(xié)調調階階段，同時時項項目單位與與監(jiān)監(jiān)理公司在在職職責上還存存在在錯位和越越位位現(xiàn)象。項目經(jīng)理的權限限不不明晰，責責任任不到位，激激激勵機制不不健健全（項目目經(jīng)經(jīng)理的KPI考核體系沒沒有建立起起來來），嚴重重制制約了其積積極極性的發(fā)揮揮。某開發(fā)公司各項項目目間缺乏協(xié)協(xié)調調與溝通，在在在內部爭奪奪企企業(yè)某開發(fā)發(fā)公公司資源，在在在外部則多多頭頭公關，導導致致公共資源源浪浪費。缺乏成熟的獨立立化化、市場化化的的項目運作作經(jīng)經(jīng)驗，同時時目目前的項目目管管理制又不不利利于引進外外部部的職業(yè)項項目目經(jīng)理，嚴嚴重重影響了項項目目部的運作作。3.4較多的行行政政管理色彩彩限限制開發(fā)公公司司的組織效效能能所謂管理體制，亦亦稱為企業(yè)組組織體制，主主要是指以集集權和分權為為中心的縱向向組織結構。目目前，在開發(fā)發(fā)企業(yè)，組織織體制上存在在以下問題：：某開發(fā)公司與股股份份公司定位位明明確，但管管理理關系不順順。某某開發(fā)公司司是是股份公司司的的子公司，股股股份公司對對其其主要是以以大大股東的身身份份進行管理理，同同時還部分分沿沿襲了過去去集集團管理的的模模式，在投投資資控股層面面上上又建立了了所所謂的上下下級級關系。股股份份公司作為為控控股公司出出于于對資本保保值值增值的要要求求，同時發(fā)發(fā)揮揮整體效能能的的愿望，對對某某開發(fā)的管管理理會越來越越多多。這種格格局局一方面有有利利于股份公公司司的管理，即即即做到政令令暢暢通，但另另一一方面又產(chǎn)產(chǎn)生生了上下矛矛盾盾，使某開開發(fā)發(fā)公司普遍遍擔擔心由于母母公公司管理過過深深，從而影影響響了公司經(jīng)經(jīng)營營者的經(jīng)營營積積極性。某某開開發(fā)公司作作為為獨立法人人，應應嚴格按照照公公司法來科科學學界定與母母公公司的關系系。某開發(fā)公司與下下屬屬公司在管管理理上受到股股權權過于分散散化化的影響，導導導致一些項項目目效益的大大面面積、長期期低低效，進而而為為下屬公司司的的改制和母母公公司集中化化管管理造成了了障障礙。某開開發(fā)發(fā)公司在資資產(chǎn)產(chǎn)結構調整整方方面邁得步步伐伐較大，也也取取得一定的的成成效，需要要注注意的問題題是是在精干主主業(yè)業(yè)的同時，如如如何進一步步加加強整合后后的的管理問題題，進進而保證公公司司持續(xù)、穩(wěn)穩(wěn)定定發(fā)展。集權和分權不平平衡衡。在企業(yè)業(yè)管管理中，平平衡衡是一種理理想想的狀態(tài)，但但但更多地情情況況則表現(xiàn)為為一一種失衡狀狀態(tài)態(tài)，即所謂謂的的動態(tài)平衡衡。但但是，如果果不不能處理好好組組織運行中中的的關節(jié)點，就就就容易將組組織織引向一種種負負面的失衡衡。目目前某開發(fā)發(fā)公公司的管理理體體制改革方方向向體現(xiàn)了必必要要的統(tǒng)一性性，這這同時也造造成成了靈活性性不不足，這是是企企業(yè)縱向結結構構設計的重重大大問題。企企業(yè)業(yè)在實行高高度度集權和過過度度分權之間間的的徘徊與過過多多的調整對對組組織效能的的影影響是巨大大的的，如何在在保保持組織的的適適應能力，員員員工活力的的前前提下加強強集集中統(tǒng)一的的管管理，是某某開開發(fā)公司面面臨臨的又一重重大大問題。某某開開發(fā)公司目目前前在集中化化管管理方面已已經(jīng)經(jīng)具備了一一定定的基礎：：一一個重要的的指指標就是公公司司高層的決決策策滿意度較較高高，在所有有被被調查到企企業(yè)業(yè)決策率的48名職工中，有有有54%的人對高層決策效效率較滿意，對決策效率非常常滿意的比例例為41.5%，認為效率較較低的只有4.5%，表明公司的的決策效率還還是令絕大大部部分人滿意意的的。決策效率分析效率非常高效率較高較滿意不滿意6.2535.25544.5決策效率分析圖圖效率非常高效率非常高6．25%效率較高35．25%較滿意54%效率較低4．5%3.5缺乏有效效的的價值鏈管管理理導致業(yè)務務流流程不暢。價值活動是企業(yè)業(yè)競競爭優(yōu)勢的的資資源，企業(yè)創(chuàng)造的的價值產(chǎn)生生于于其自身的的一一系列活動動中中，企業(yè)價價值值鏈是這些些創(chuàng)創(chuàng)造價值的的總總和。某開發(fā)發(fā)公司的經(jīng)經(jīng)營營是一個價價值值創(chuàng)造和價價值值實現(xiàn)的過過程程，企業(yè)的所所有價值活活動動分為兩大大類類：基本活活動動和輔助活活動動。基本活活動動體表現(xiàn)為策策劃、規(guī)劃劃設設計、工程程、營營銷以及對對物物業(yè)管理的的各各種活動的的綜綜合。輔助活活動是為基基本本活動提供供原原料、人力力、技技術、資源源和和各種管理理職職能等方面面的的支持（價值值鏈表現(xiàn)圖圖如如下）。開發(fā)企業(yè)的價價值鏈不是是孤孤立存在的的，企企業(yè)的價值值鏈鏈體現(xiàn)在價價值值系統(tǒng)中。獲獲獲取并保持持競競爭優(yōu)勢不不僅僅要理解企企業(yè)業(yè)自身的價價值值鏈，而且且也也要理解企企業(yè)業(yè)價值鏈所所處處的價值系系統(tǒng)統(tǒng)。在此我們們通過對價價值值鏈系統(tǒng)的的分分析，找出出公公司在價值值創(chuàng)創(chuàng)造和價值值實實現(xiàn)過程中中的的組織和管管理理問題，以以優(yōu)優(yōu)化價值鏈鏈的的各個組織織管管理環(huán)節(jié)，保保保障公司經(jīng)經(jīng)營營目標的實實現(xiàn)現(xiàn)。某開發(fā)公司價值值鏈鏈企業(yè)基礎實施（優(yōu)優(yōu)化組織結構構等）利潤人力資源管理（員員工管理政策策等）技術開發(fā)（優(yōu)化化技技術過程等等）采購（采購政策策與與聯(lián)系渠道道等等）基本活動土地資源可行性研究策劃規(guī)劃設計工程管理物業(yè)管理用戶品牌潤利某開發(fā)公司價值值鏈鏈與職能部部門門對應圖公司相關部門人力資源管理采購技術開發(fā)企業(yè)基本活動可行性研究策劃規(guī)劃設計工程管理物業(yè)管理用戶品牌辦公室√企業(yè)管理部√人力資源部√行政保衛(wèi)部√財務部√√策劃部√√√招投標管理部√前期開發(fā)部√√工程管理部√√市場營銷部√售后服務部√房屋置業(yè)部√經(jīng)理辦公室從對上表分析中中，我我們看到某某開開發(fā)公司的的管管理體系在在價價值創(chuàng)造與與實實現(xiàn)的環(huán)節(jié)節(jié)上上存在著以以下下問題：（1）價值鏈上上關鍵環(huán)環(huán)節(jié)不突出出。策策劃、規(guī)劃劃、市市場營銷等等環(huán)環(huán)節(jié)是房地地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)企業(yè)價值鏈上上的關鍵環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，它們決決定定著企業(yè)的的市市場地位及其其在市場中的競爭爭力。在某某開開發(fā)公司，這這這幾個環(huán)節(jié)節(jié)恰恰恰是價值值鏈鏈上相對最最薄薄弱環(huán)節(jié)。前前前期策劃是是房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)的的基礎，也也是是項目成敗敗的的關鍵，但公公司策劃部部目目前尚無部部門門正職，內內部部成員經(jīng)驗驗不不足，在策策劃劃過程中又又缺缺少營銷、財財財務等方面面人人才的有力力參參與。市場場營營銷部尚未未采采用先進的的信信息手段進進行行管理，更更未未建立起客客戶戶關系系統(tǒng)統(tǒng)，營營銷策劃不不力力。相關部部門門人員整天天忙忙于具體事事務務，迫切需需要要重新界定定職職責，大力力強強化這些關關鍵鍵環(huán)節(jié)。（2）價值鏈過過長，環(huán)環(huán)節(jié)交叉太太多多。與其他他房房地產(chǎn)公司司相相比，公司司部部門較多，劃劃劃分定位也也不不甚清楚，必必必然使部門門之之間職責存存在在交叉，協(xié)協(xié)調調工作太多多，具具體表現(xiàn)為為：：前期部、策策策劃部共同同負負責開發(fā)的的可可研工作；；招招投標管理理部部、工程管管理理部在參與與管管理生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營活動中有有交交叉；人力力資資源部、企企業(yè)業(yè)管理部共共同同負責員工工考考核工作；；市市場營銷部部、售售后服務部部、房房屋置業(yè)部部和和銷售中心心在在物業(yè)管理理、用用戶等方面面工工作上存在在交交錯，等等等，這這就必然會會導導致各個部部門門之間在工工作作上協(xié)調難難，相相互推委，不不不利于考核核和和獎懲，從從而而降低了組組織織運行的效效率率。（3）價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)上尚尚存在空白白點點。公司還還沒沒有明確專專門門職能部門門負負責公司品品牌牌管理和技技術術開發(fā)工作作。目目前，房地地產(chǎn)產(chǎn)市場競爭爭已已經(jīng)進入一一個個品牌制勝勝的的時代，但但公公司的品牌牌管管理和營運運基基本上還處處于于空白。同同時時，公司作作為為開發(fā)商，但但但忽視了知知識識經(jīng)濟時代代一一種重要的的開開發(fā)，這就就是是技術開發(fā)發(fā)（不不僅指土建建技技術）。公公司司至今沒有有建建立起自己己的的技術研發(fā)發(fā)中中心。這些些也也使公司的的前前期開發(fā)策策劃劃、規(guī)劃設設計計等工作缺缺少少必要的技技術術支撐。（4）價值鏈上上信息管管理手段落落后后。在開發(fā)發(fā)企企業(yè)，盡管管電電腦的普及及率率高，但利利用用率低，企企業(yè)業(yè)在收集、整整整理和傳遞遞信信息數(shù)據(jù)時時依依然采用主主要要手工處理理方方式，企業(yè)業(yè)內內部信息系系統(tǒng)統(tǒng)不健全、數(shù)數(shù)數(shù)據(jù)處理技技術術落后，沒沒有有或者很少少使使用計算機機，更更沒有充分分利利用Inteernett、EDI等信息息技術手段段，致致使信息不不全全、不準確確，信信息傳遞不不及及時，信息息管管理不集中中。價值鏈管理是某某開開發(fā)公司外外部部價值獲取取和和內部價值值創(chuàng)創(chuàng)造的核心心支支撐點，這這一一鏈條的不不順順對開發(fā)核核心心競爭力的的形形成造成了了極極大的障礙礙，難難以對員工工形形成有效的的激激勵、約束束，同同時也造成成了了公司目前前的的政策制度度無無法得以有有效效推行。4.業(yè)務操作能能力分析析4.1價值創(chuàng)造造能能力分析在長期發(fā)展過程程中中，某開發(fā)發(fā)公公司以其強強大大的價值創(chuàng)創(chuàng)造造能力實現(xiàn)現(xiàn)了了其開發(fā)規(guī)規(guī)模模，但這種種大大規(guī)模不是是建建立在經(jīng)濟濟效效益上的，少少少了集約，多多多了粗放，所所所以要依賴賴于于過長的開開發(fā)發(fā)周期提高高開開發(fā)的效率率，創(chuàng)創(chuàng)造更高的的效效益成為關關鍵鍵。開發(fā)規(guī)模(1)前期準備備時間間長待開發(fā)和已開發(fā)發(fā)完完成項目的的開開發(fā)周期表表——單位：年年項目名稱建筑面積（萬平平米米）立項與開工時間間間間隔開工與竣工時間間間間隔開發(fā)周期立項時間太陽宮2.82241993西直門北區(qū)2.93581994石佛營小區(qū)4.724—1995農大綜合樓9.42——1995沁春項目3.872——1995方安苑5.23251996亮甲店5.21561994野鴨湖3.02——1996通云培訓中心2.85——1994皮革五金廠9.74——1996大羊坊7.0>6——1996保福寺10.0>4——1998五棵松大廈4.0>6——1996田村81.04——1997南菜園48.14——1996管莊項目13.21——1996劉家窯2.22351995西三旗建材城5.32241993田村路北16.02791995電子城36.02791995分析開發(fā)公司待待開開發(fā)和已開開發(fā)發(fā)完成項目目的的開發(fā)周期期情情況，可以以看看出從立項項到到開工在一一年年以內的僅僅占占10%，三年以上上的占到了45%，而按照同同類公司，從從從立項到開開工工一般都在在兩兩年以內，因因因此開發(fā)公公司司前期準備備時時間普遍較較長長，從上面面立立項與開工工時時間間隔百百分分比圖可以以看看出，某開開發(fā)發(fā)公司前期期工工作效率相相對對較低，表表明明開發(fā)公司司領領導在土地地儲儲備方面投投入入了相當?shù)牡年P關注并做了了大大量的工作作，為為開發(fā)公司司的的進一步發(fā)發(fā)展展創(chuàng)造了極極為為有利的土土地地資源條件件，并并使得前期期工工作能開展展的的更為充分分，但但前期工作作時時間的加長長也也將為開發(fā)發(fā)公公司的企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營造成以以下下不利影響響：：不確定性增加。公公司從事房房地地產(chǎn)業(yè)受政政策策不確定性性影影響較大，與與與房地產(chǎn)密密切切相關、敏敏感感程度較大大的的金融政策策和和產(chǎn)業(yè)政策策任任何變動，對對對房地產(chǎn)經(jīng)經(jīng)濟濟運行狀況況的的影響都可可能能是決定性性的的；可控性較差。前前期期準備時間間長長使得前期期工工作隨意性性增增大，改動動頻頻繁且難以以控控制；入市時機受制約約。前前期準備時時間間加長必然然會會使得相應應的的管理費用用、財財務費用等等增增加，占用用大大量的有限限資資金，使得得入入市時機受受到到較大制約約；；降低價值實現(xiàn)能能力力。前期準備備使必然會會導導致資金回回籠籠周期加長長，這這不利于資資金金公司的有有效效調度，必必然然造成利潤潤的的降低和價價值值實現(xiàn)能力力低低下等。導致項目前期準準備備時間較長長的的原因主要要有有：拆遷、安置工作作進進展不順?，F(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)場難以達達到到“三通一平”的要求，后后續(xù)工作無法開展；前期資金準備不不足足。土地出讓讓金及相關關費費用難以及及時時繳納，使使得得辦理相關手續(xù)的難度加加大大；前期工作的公關關力力度不夠。開開開發(fā)公司在在此此方面新人人較較多，再加加上上開發(fā)公司體制本身的影影響響，這都不不利利于公關工工作作的開展；；前期規(guī)劃、設計計及及可行性研研究究工作進展展緩緩慢。由于此此項工作涉涉及及較深層次的專業(yè)問題，某某開發(fā)公司在在此方面的工工作還有賴于于對外埠相關關專業(yè)公司的資源進行有有效效的整合。（2）工程建設設時間長長通過分析公司待待開開發(fā)和已開開發(fā)發(fā)完成項目目的的開發(fā)周期期情情況，可以以看看出開竣工工時時間間隔兩兩年年以內的僅僅占占15%，而其中工工期不確定定的的就占到了55%（部分是由由未開工造造成成的），如如以以在施的田田村村路北項目目為為例，該項項目目占地面積5.0萬平米，規(guī)規(guī)劃建筑面面積積16.0萬平米，定定位為經(jīng)濟濟適適用房，分分兩兩期施工，施施施工難度較較小小、工程量量也也不大，但但開開竣工時間間間間隔卻長達達七七年之久。施施施工工期的的適適當加長雖雖然然在一定程程度度上有利于于項項目的質量量保保證和資金金的的重點投入入，但但過長的工工期期也會帶來來以以下較大的的不不利影響：：易錯過最佳的銷銷售售時機?？⒐すr間滯后后甚甚至無法確確定定都將使銷銷售售工作開展展起起來難度增增大大，如管莊莊BB5#樓就由由于其竣工工日日期難以確確定定，使得該該樓樓的銷售難難免免錯過最佳佳時時機；銷售概念受影響響。炒作的概概念在一定程程度上會決定定銷售的價格格及銷售的速速度，而工期期的加長使得得在開工初期期所炒作的概概念在銷售時時期可能已顯顯得相當不合合時宜；目標成本執(zhí)行更更為為困難。工期期的加長使使得得目標成本本受受不確定性性因因素的影響響進進一步加大大，這這使得目標標成成本處于失失控控狀態(tài)的可可能能性增加，執(zhí)執(zhí)執(zhí)行更為困困難難；融資及資金調度度難難度加大。工工工期的加長長使使得管理費費用用、財務費費用用等必然會會相相應增加，這這這會給開發(fā)發(fā)公公司的融資資及及資金的調調度度上帶來更更大大的困難。某開發(fā)公司與以以施施工為主的的某某集團的“天然“聯(lián)系，使得得公司在施施工工階段應當當有有著較強的的操操控能力，但但但某開發(fā)公公司司顯然并未未系系統(tǒng)地整合合好好公司的內內部部資源。致使開發(fā)公司工工程程建設期過過長長的主要原原因因有兩個方方面面，一方面是是基于公司司內內部，主要要有有：①招標工作的非非市場場因素占據(jù)據(jù)上上風。某開發(fā)發(fā)公司與某某集集團的合作作協(xié)協(xié)議，使得開開發(fā)公司在在招招標過程中中，難難以真正采采取取競標的方方式式，對象也也基基本局限在在某某集團的內內部部。這使得得開開發(fā)公司對對施施工單位的的報報價難以進進行行有效控制制的的同時，又又為為施工過程程中中的管理帶帶來來較大的不不便便；②對設計、監(jiān)理理單位位的監(jiān)督力力度度不夠。這使使得設計變變更更、洽商的的數(shù)數(shù)量進一步步增增加，同時時監(jiān)監(jiān)理單位難難以以起到應有有的的作用，這這都都使得施工工單單位在施工工過過程中顯得得無無所適從，甚甚甚至出現(xiàn)較較大大的改動；；③對外部資源的的整合合能力相對對薄薄弱。房地產(chǎn)產(chǎn)項目開發(fā)發(fā)涉涉及面極其其廣廣泛，且大大多多又涉及深深層層次的專業(yè)業(yè)性性問題，某某開開發(fā)公司對對于于外部資源源的的整合能力力方方面的不足足，使使得公司的的相相關人員在在時時間及精力力上上受到較大大的的牽制，影影響響整體工作作的的進展；④公司內部各部部門之之間的協(xié)調調有有待進一步步加加強。房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)涉及及較較長的工作作流流程，且側側重重點差別較較大大，分工相相當當精細。因因此此，某開發(fā)發(fā)公公司設置了了較較多的專業(yè)業(yè)部部門，這適適應應了分工的的要要求，但同同時時帶來的問問題題是：任何何一一個環(huán)節(jié)的的滯滯后都將對對整整個工作的的開開展產(chǎn)生較較大大的影響。另一方面，基于于外外部的原因因有有：①監(jiān)理公司介入入較晚晚或開發(fā)公公司司介入較多多，使使得監(jiān)理公公司司對前期工工作作，尤其是是規(guī)規(guī)劃、設計計工工作介入較較淺淺造成施工工階階段設計改改動動頻繁，開開發(fā)發(fā)公司的相相關關人員也受受到到較大牽制制；；②設計或施工合合同簽簽訂較晚，造造造成設計、施施施工單位開開展展工作較為為被被動；③三方合同的分分包簽簽約不夠及及時時，致使相相關關工作無法法開開展且相互互之之間缺乏配合；④施工單位經(jīng)驗驗不足足，造成施施工工工序混亂亂、流流水作業(yè)不不夠夠合理；分包或材料進場場不不夠及時。致致使相應工工作作受到一定定的的影響，工工程程建設無法法按按計劃如期期進進行。整個開發(fā)周期的的加加長必然使使得得樓盤的使使用用年限相應應縮縮短，這也也將將對售價產(chǎn)產(chǎn)生生相當不利利的的影響。比較優(yōu)勢并未真真正正轉化成競競爭爭優(yōu)勢此次對開發(fā)公司司的的分析主要要采采用的是99年、2000年的數(shù)據(jù)，12月初我們將將用2001年的最新數(shù)數(shù)據(jù)更有針針對對性地進行行分分析。（1）開復工面面積分析析開復工面積比較較表表（按5年平均面面積積排序）———單位：平方方米單位96年97年98年99年2000年5年平均某開發(fā)172108441832058823163233104000001030000015878933某公司678086875074132973441707582217354911=AVERAGE(LEFT)12651933AVERAGE(LEFT)AVERAGE(LEFT)華潤860000102000001350000013870000519878=AVERAGE(LEFT)10273755天鴻8195065982921423245511022044614913=AVERAGE(LEFT)911632住總742465468819573324603178605317=AVERAGE(LEFT)598620萬科26500346991382379693626500=AVERAGE(LEFT)64574金融街248381231722179111160420248381=AVERAGE(LEFT)213603陽光96631675113874516045096631=AVERAGE(LEFT)91993從上面圖形可以以看看出：某開開發(fā)發(fā)公司開復復工工面積數(shù)量量在在北京市的的房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)領領域處在領領先先地位，表表明明企業(yè)對開開復復工面積數(shù)數(shù)量量投入了相相當當?shù)年P注，同同同時，某開開發(fā)發(fā)公司開復復工工面積起伏伏較較大，這在在一一定程度上上不不利于公司司的的持續(xù)、穩(wěn)穩(wěn)定定發(fā)展（2）竣工面積積分析竣工面積比較表表（按5年平均面面積積排序）———單位：平方方米單位96年97年98年99年2000年5年平均某開發(fā)205241614031534875185130225000352855..44天鴻330851207525192752696351277108=AVERAGE(LEFT)340917某77908162033301671382391334832=AVERAGE(LEFT)251767華遠390000250000164000311000118929=AVERAGE(LEFT)246785住總28191116401115769374575222259=AVERAGE(LEFT)180089萬科-316204130196936-=AVERAGE(left)42464AVERAGE(left)金融街81275133147362804026281275=AVERAGE(left)74447陽光5060846066-5095150608=AVERAGE(left)39646從上面竣工變化化趨趨勢圖可以以看看出：某開開發(fā)發(fā)公司竣工工面面積變化趨