《員工外流與離職管理（論文）》

員工外流與離職管理——以A公司為例目錄TOC\o"1-3"\h\u28885一、緒論 【正文】一、緒論隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的推進(jìn)，國際市場與國內(nèi)市場的競爭壓力不斷提升。員工流失也成為國內(nèi)外企業(yè)面臨的嚴(yán)重問題，員工流失不僅會(huì)導(dǎo)致企業(yè)招聘成本與培訓(xùn)成本的提高，而且還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)知識(shí)技術(shù)成果的流失，為企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展帶來一系列消極反應(yīng)，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。員工流失問題盡管可以在一定程度上帶動(dòng)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，但同時(shí)也會(huì)帶來不穩(wěn)定因素，不僅會(huì)影響到企業(yè)的口碑與聲譽(yù)，同時(shí)也會(huì)影響在職員工的工作積極性，使在職員工產(chǎn)生離職傾向。為了在復(fù)雜的市場競爭環(huán)境中提升企業(yè)的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)結(jié)合市場發(fā)展需求以及企業(yè)員工流失現(xiàn)狀，針對(duì)員工實(shí)際需求，提出相應(yīng)的解決策略。（一）員工離職基本概述1.員工的定義所謂員工，主要指的是用人單位中招聘的各種形式的從業(yè)人員，其范圍極為廣闊，不僅固定工、合同工可以稱之為企業(yè)員工，臨時(shí)工、實(shí)習(xí)生也可以稱之為企業(yè)員工。為了滿足用人單位的要求，通常員工需要具備一定的專業(yè)素質(zhì)與專業(yè)技能，并可以通過實(shí)際工作實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值、為企業(yè)創(chuàng)造更多機(jī)遇、為社會(huì)作出相應(yīng)貢獻(xiàn)。2.員工流失的定義所謂員工流失，主要指的是在員工本人自愿、企業(yè)不愿意的情況下產(chǎn)生的員工離職現(xiàn)象。員工流失對(duì)于企業(yè)而言較為被動(dòng)，通常會(huì)為企業(yè)帶來不必要的損失，因此企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營過程中需要通過一系列的手段避免員工流失問題產(chǎn)生。員工流失并不是單一性的概念，而是有著廣義以及狹義之分。狹義上的員工流失是指員工在多個(gè)企業(yè)之間的流動(dòng)，是在不同企業(yè)的工作崗位間進(jìn)行流動(dòng);而廣義上的員工流失不僅僅指不同企業(yè)的不同工作崗位的置換，同時(shí)本企業(yè)中員工的崗位調(diào)換也屬于部門的“員工流失”。員工流失可以在一定程度上推動(dòng)社會(huì)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，通過轉(zhuǎn)換員工的工作狀態(tài)，對(duì)員工的潛力以及工作能力進(jìn)行挖掘。但對(duì)于具體企業(yè)而言，員工流失問題會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人才培養(yǎng)成本的流失，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成較大的損失，因此需要通過一系列的措施盡可能地規(guī)避員工流失問題。（二）離職管理的定義所謂員工離職是指人們被一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)雇傭或者離開這個(gè)企業(yè)或者企業(yè)的行為。一般而言，員工離職可以分為自愿離職和非自愿離職，自愿離職大部分是出于員工自己原由于主動(dòng)離開工作崗位，非自愿離職主要是由于為企業(yè)出于節(jié)省成本、縮減規(guī)?；蛑亟M的原由于，或由于雇員個(gè)人原由于（如業(yè)績較差）而被解雇或被迫辭職。對(duì)于企業(yè)而言，員工被動(dòng)離職是可以控制的，而主動(dòng)離職，則難以控制。由于此在企業(yè)人力資源管理中，人們把注意力大多集中在對(duì)員工自愿離職問題的研究上。二、從核心員工的流失看對(duì)公司的影響（一）核心員工離職原因1.團(tuán)隊(duì)原因和諧的工作團(tuán)隊(duì)是保證和諧工作氛圍的重要條件之一，而和諧的人際關(guān)系是員工保持良好心情、愉快工作的關(guān)鍵。對(duì)于員工來說，團(tuán)隊(duì)可以促進(jìn)思想的碰撞和感情的升華，避免一些不必要的誤解，釋放心理上的不滿。如果團(tuán)隊(duì)沒有這種氛圍，就會(huì)導(dǎo)致員工流失。當(dāng)涉及到團(tuán)隊(duì)工作時(shí)，直接領(lǐng)導(dǎo)的影響是巨大的。在管理過程中，70%的員工被平庸的管理者折磨走。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)就像一個(gè)催化劑，雖然不是內(nèi)因，但卻是一個(gè)重要的驅(qū)動(dòng)力。他的主要職責(zé)是分配資源，分配任務(wù)給下屬或團(tuán)隊(duì)，以激勵(lì)員工。如果不這樣做，這就是一個(gè)無能的領(lǐng)導(dǎo)者。這種情況經(jīng)常發(fā)生，就會(huì)導(dǎo)致員工常常開始向外尋找好的機(jī)會(huì)。當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，他們會(huì)毫不猶豫地放棄這份工作，去尋找自己更喜歡的職位。員工報(bào)酬方面企業(yè)員工在形成自己的知識(shí)和能力的過程中，會(huì)有較大的沉淀成本，這自然需要更多的薪酬，對(duì)自己的工作報(bào)酬有更高的期望。滿意的工作回報(bào)能極大地激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性。工作回報(bào)包括:任職年資、職位年資、升遷、職位晉升、工作被認(rèn)可程度等。當(dāng)企業(yè)的工資、福利等物質(zhì)福利不符合員工心目中的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生離職的想法。工作環(huán)境的原因能力創(chuàng)造業(yè)績。然而，員工的績效不僅與他們的能力和素質(zhì)有關(guān)，還與他們所處的環(huán)境密切相關(guān)。如果工作環(huán)境能讓員工專注，他們就能更無私地工作，創(chuàng)造更大的價(jià)值。相反，很難達(dá)到效果。工作環(huán)境因素包括:工作場所布局和環(huán)境質(zhì)量、設(shè)備配置和工具配置、后勤保障等。如果情況不符合員工的需要，他通常會(huì)離開，去一個(gè)更合適的環(huán)境。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的因素隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，政府更加重視就業(yè)，為人們提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)和選擇。此外，大量跨國公司紛紛擴(kuò)大業(yè)務(wù)，積極實(shí)施人才本地化戰(zhàn)略，招聘人才，增加了市場對(duì)高素質(zhì)人才的需求，這造成了人員短缺和人員流動(dòng)增加。（二）核心員工離職帶來的影響1.導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力的流失核心員工是擁有者企業(yè)的關(guān)鍵核心技術(shù)、關(guān)鍵知識(shí),技能和托管人的大客戶資源,技術(shù),知識(shí),他們手中的客戶資源吸引競爭對(duì)手,但是一旦他們跳槽到對(duì)手公司,意味著企業(yè)命脈的核心被競爭對(duì)手所掌握，而本企業(yè)的核心競爭力將不復(fù)存在。如果企業(yè)找不到解決危機(jī)的突破口，就會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。2.引發(fā)企業(yè)工作鏈條斷裂核心員工掌握了一定的關(guān)鍵技能和突出的能力，他們所擔(dān)任的職位往往是企業(yè)經(jīng)營過程中最關(guān)鍵的部分。一旦他們離開，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營鏈就會(huì)斷裂。如果不能提前找到合適的候選人，就會(huì)耽誤企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)率和成長性下降，這將極大地影響企業(yè)的盈利能力，給企業(yè)帶來直接的財(cái)務(wù)損失。3.員工外流與離職與公司員工正常流動(dòng)之間的關(guān)系由于核心員工職位的重要性，一旦他們離開公司，就會(huì)在一定程度上影響到普通員工的工作心態(tài)。例如，這里面有潛在的心理暗示:沒有人有能力留在公司，我們在這里沒有未來。更重要的是,如果員工離職時(shí)心態(tài)不穩(wěn)定，心理不平衡,核心員工會(huì)對(duì)公司員工散播負(fù)能量,離散軍心。這些可能會(huì)增加全體員工的流動(dòng),如果公司未能采取有效措施改善,核心員工流動(dòng)的影響將成為蝴蝶效應(yīng)蔓延到整個(gè)企業(yè),甚至客戶,企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。4.影響企業(yè)的社會(huì)形象核心員工的離職對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著長期的影響，甚至可能直接影響到企業(yè)的生存。企業(yè)核心員工經(jīng)常在這個(gè)行業(yè)也有一定的影響,他們的離開必然會(huì)引起媒體的注意和外界很多隨機(jī)猜測、八卦。如果人們公然反對(duì)，會(huì)對(duì)公司造成損失,企業(yè)在社會(huì)作為一個(gè)整體的形象將受到損害,影響企業(yè)的發(fā)展和人才引進(jìn)工作的進(jìn)展。一般來說，核心員工的離職往往會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生負(fù)面影響，但客觀上并不一定是負(fù)面的。例如，核心員工的辭職實(shí)際上是一個(gè)信號(hào)，暗示著企業(yè)存在一些問題，這警告了管理者要進(jìn)一步改善企業(yè)管理，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并迅速采取措施。因此，我們主張管理者應(yīng)該用發(fā)展的眼光和積極的態(tài)度來解決問題。三、調(diào)研A公司目前員工外流與離職的現(xiàn)狀和原因分析（一）A公司概況A公司是省里重點(diǎn)支持的優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)換企業(yè)。公司目前擁有4個(gè)大型工業(yè)園區(qū)，下設(shè)4個(gè)全資子公司，正式員工7900余人。公司主營聚氯乙烯樹脂（PVC）等產(chǎn)品。除供應(yīng)省內(nèi)市場外，還遠(yuǎn)銷省外，享有較高的品牌信譽(yù)和市場知名度。A公司目前擁有4大工業(yè)園區(qū)，下設(shè)4個(gè)全資子公司。職能部門分別設(shè)有行政辦公室、紀(jì)檢監(jiān)察室、安全環(huán)保部、工程管理部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、審計(jì)部等，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司及各子公司在工程、人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)營、投資等方面進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)督管理。截止2018年年底，A公司正式員工總數(shù)為7911人。其中操作人員6842人，初級(jí)專業(yè)技術(shù)人員870人，中層管理及專業(yè)技術(shù)人員167人，高級(jí)管理人員32人。A公司員工學(xué)歷普遍偏低。正式員工中，本科及以上學(xué)歷的員工有1819人，僅占員工總數(shù)的23%，而大專及以下學(xué)歷員工人數(shù)為6092,占了總員工數(shù)的77%。其主要原因是公司所處的制造業(yè)屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)從業(yè)人員學(xué)歷、知識(shí)水平要求不高，因而公司在人員招聘時(shí)主要以大中專院校為主。A公司員工學(xué)歷構(gòu)成情況如下圖所示：圖1A公司員工學(xué)歷構(gòu)成情況表1A公司年齡結(jié)構(gòu)基本情況表年齡結(jié)構(gòu)操作人員初級(jí)專業(yè)技術(shù)人員中層管理及專業(yè)技術(shù)人員高級(jí)管理人員30歲以下51461514030-35歲101530129035-40歲26816637440-45歲25415952945-50歲12368311550歲以上3625144合計(jì)684287016732A公司員工年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)年輕化。其中35歲以下員工比例達(dá)到84%，可見80后、90后成為了員工梯隊(duì)的中堅(jiān)力量。相反，35-45歲員工比例僅為12%，45歲以上員工比例只有4%。這與公司近幾年主要通過校園招聘渠道引進(jìn)新員工有關(guān)。A公司員工年齡構(gòu)成情況如下圖所示：圖2A公司員工年齡構(gòu)成情況表2A公司學(xué)歷結(jié)構(gòu)基本情況表學(xué)歷結(jié)構(gòu)操作人員初級(jí)專業(yè)技術(shù)人員中層管理及專業(yè)技術(shù)人員高級(jí)管理人員研究生4194610大學(xué)本科97963510719大學(xué)?？?894204133中專及以下19651210（二）A公司員工離職現(xiàn)狀近年來，隨著A公司的跨越式發(fā)展，公司先后建成了4個(gè)大型的工業(yè)園區(qū)，對(duì)人才的需求量很大。公司一方面不斷地從學(xué)校及社會(huì)上招聘新員工，一方面又要面對(duì)越來越多的老員工離職的問題。員工流失的問題一直困擾著公司的發(fā)展，給公司造成了嚴(yán)重的損失。根據(jù)A公司人力資源部人員招聘及離職數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)整理出2014年至2018近五年員工引進(jìn)與流失情況如下:表3A公司2014年-2018年員工引進(jìn)與流失情況表時(shí)間20142015201620172018引進(jìn)人數(shù)780852102313501496流失人數(shù)59176093811241259期末人數(shù)72717363744876747911離職率8.13%10.32%12.59%14.65%15.91%A公司員工流失率逐年上升。A公司近五年員工流失率整體呈上升趨勢，2018年比2014年流失率增長了近2倍，需要引起高度重視。為了進(jìn)一步了解A公司人員流失的特點(diǎn)，掌握公司員工流失的內(nèi)在規(guī)律，改進(jìn)優(yōu)化公司的日常管理。詳細(xì)分析了該公司近五年來人才流失的具體情況，如下：表4A公司近五年流失人員職位性質(zhì)及學(xué)歷分布表操作工初級(jí)專業(yè)技術(shù)人員中層管理及專業(yè)技術(shù)人員高級(jí)管理人員中專及以下623/13.33%3/0.07%0/00/0大學(xué)?？?224/68.98%14/0.30%1/0.02%0/0大學(xué)本科745/15.94%59/1.26%2/0.04%1/0.02%研究生及以上0/01/0.02%1/0.02%0/0合計(jì)4592/98.25%77/1.65%4/0.08%1/0.02%表5A公司近五年流失人員工作年限及崗位層次分布表實(shí)習(xí)員工初級(jí)員工中層高級(jí)管理人員一年以下575/12.31%114/2.44%0/00/0一年至三年0/02938/62.88%0/00/0三年至五年0/0627/13.42%1/0.02%0/0五年至十年0/0340/7.28%2/0.04%1/0.02%十年以上0/075/1.61%1/0.02%0/0可以看出，A公司人員流失具有以下特點(diǎn)：一是生產(chǎn)一線人員流失率高。通過分析流失人員職位性質(zhì)及學(xué)歷分布表得出，A公司近五年的流失人員中，一線操作工的流失率高達(dá)98.27%，幾乎占了流失人員的全部比重，相反技術(shù)及管理人員的流失率卻很低，特別是中層以上技術(shù)及管理人員，流失率只有1%。一線員工長期在生產(chǎn)一線從事運(yùn)轉(zhuǎn)班工作，環(huán)境相對(duì)惡劣，需要長期面對(duì)噪音、粉塵、有毒有害氣體傷害，且不能正常休息，因而造成一線人員流失率較高。二是低學(xué)歷人員流失率高。通過對(duì)流失人員職位性質(zhì)及學(xué)歷分布表分析可得，A公司近五年的流失人員中，大學(xué)?？萍耙韵聦W(xué)歷的員工流失率為82.69%，占據(jù)了總流失人數(shù)的4/5。而離職人員中，大專及以下學(xué)歷從事操作工崗位的比例為82.32%，幾乎占據(jù)該學(xué)歷辭職人員的全部比重，低學(xué)歷人員入職后普遍被安排在生產(chǎn)一線工作，且由于學(xué)歷及個(gè)人能力等原因，晉升通道有限，因而流失率高。三是入職時(shí)間越短流失率越高。通過研究流失人員工作年限及崗位層次發(fā)現(xiàn)，入職時(shí)間三年以下的員工流失率為77.63%，約占總流失人數(shù)的3/4。且全部為實(shí)習(xí)生和初級(jí)員工（操作工及初級(jí)專業(yè)技術(shù)人員），即管理層以外的普通員工。而工作三年以上的員工隨著工作年限的增長，流失率逐漸降低，而管理人員僅占1%。一段工作周期后對(duì)工作環(huán)境不認(rèn)可、自我認(rèn)識(shí)與企業(yè)文化及價(jià)值觀不相符，對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃及晉升通道不明確都是造成短期入職人員流失率高的主要原因。四、A公司員工離職原因分析（一）企業(yè)原因1.不完善的福利機(jī)制A公司近年來發(fā)展迅猛，但公司薪酬體系的發(fā)展相對(duì)滯后于公司業(yè)績的增長，這也導(dǎo)致員工對(duì)薪酬制度的認(rèn)可度偏低。以初級(jí)專業(yè)技術(shù)人員為例，員工工資收入完全依靠等級(jí)晉升，在同一等級(jí)上，員工薪酬待遇相同，不能按照貢獻(xiàn)大小有效區(qū)分薪酬待遇，導(dǎo)致員工認(rèn)為自己的付出與回報(bào)不成正比，顯示出A公司薪酬的內(nèi)部公平的不足。員工對(duì)公司的薪酬福利制度也不滿意。雖然A公司根據(jù)崗位級(jí)別確定崗位工資，但由于缺乏崗位評(píng)價(jià)，不能充分體現(xiàn)各崗位的貢獻(xiàn)度。多數(shù)員工會(huì)認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與回報(bào)不成正比，認(rèn)為自己付出得多，得到的少，發(fā)放的薪酬福利沒有體現(xiàn)其自身價(jià)值，進(jìn)而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿。近幾年公司在員工激勵(lì)上也采取了很多措施，特別是在提高員工福利方面。但這些福利往往需要員工與單位簽訂至少5年的勞動(dòng)合同，如果員工在這期間主動(dòng)離職，不但要收回所有福利，還要收取違約金。公司在對(duì)員工獎(jiǎng)勵(lì)的執(zhí)行上，也存在拖延現(xiàn)象。往往評(píng)優(yōu)評(píng)先結(jié)果出來后，一年甚至兩年才能把獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)下來，這些限制措施及拖延行為往往讓福利帶來的激勵(lì)效應(yīng)大打折扣，甚至反而引起了員工對(duì)企業(yè)的不信任。2.工作環(huán)境不如人意對(duì)工作條件（如空氣質(zhì)量、工作強(qiáng)度、工作方式等）不滿意是A公司員工離職記錄里出現(xiàn)頻率最高的詞匯。由此產(chǎn)生的情緒耗竭（工作倦怠范疇之一）被證明與員工離職是正相關(guān)的。所以對(duì)工作強(qiáng)度、運(yùn)轉(zhuǎn)班的工作方式以及工作環(huán)境等不滿意所引起的工作倦怠，是導(dǎo)致員工流失的主要原因。這一點(diǎn)也在離職問卷中得到體現(xiàn)，62%的人認(rèn)為工作缺乏樂趣，心情不愉悅。而具體來看，主要來源于以下方面：工作時(shí)長的硬性指標(biāo)。A公司工業(yè)園區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)班人員實(shí)行三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)，一個(gè)白班，一個(gè)夜班，休兩天，每個(gè)班12個(gè)小時(shí)。工作時(shí)間較正常8小時(shí)工作時(shí)長多出4個(gè)小時(shí)，特別對(duì)于夜班，從晚上10點(diǎn)工作到早上10點(diǎn)，體能消耗非常大。長白班人員為6天工作制，周一至周六上班，周日休息。每年大檢修期間，檢修人員及分廠職能部室1至2個(gè)月全天上班。較長的工作時(shí)間及經(jīng)常性的超負(fù)荷工作，導(dǎo)致員工負(fù)面情緒積累直至難以化解并最終離職。噪音、粉塵、有毒有害氣體侵害。隨著人們對(duì)身體健康的重視程度不斷提高，人們追求高品質(zhì)工作環(huán)境的欲望也越來越大，但公司各工業(yè)園區(qū)自備電廠的粉塵污染、化工廠的有毒有害氣體以及廠房設(shè)備的噪音都會(huì)增加職業(yè)病患病概率，從離職人員的離職記錄統(tǒng)計(jì)中可以看到，44.5%的員工是因?yàn)橄霌Q行業(yè)發(fā)展選擇離職?？梢?，員工對(duì)工作環(huán)境不滿，也是導(dǎo)致近幾年A公司人員流失率一直呈上升趨勢的主要原因之一?？梢哉f，長期對(duì)工作負(fù)荷和工作環(huán)境的不滿會(huì)加劇員工消極怠工的情緒，久而久之便會(huì)產(chǎn)生離職心理。3.與領(lǐng)導(dǎo)溝通出現(xiàn)問題員工意見和建議得不到領(lǐng)導(dǎo)采納。員工對(duì)于工作中遇到的問題有主動(dòng)表達(dá)的欲望，公司卻缺乏積極采納員工建議的企業(yè)文化氛圍。公司的基層管理人員往往都是技術(shù)人員出身，沒有接受過正規(guī)的管理理論培訓(xùn)，也缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，往往重生產(chǎn)，輕管理。將生產(chǎn)“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”作為自己的唯一職責(zé)，缺乏企業(yè)人文管理的意識(shí)，導(dǎo)致員工感覺得不到重視和尊重。如果長期置身于這種文化氛圍中，會(huì)讓員工覺得公司并不尊重自己，而對(duì)此比較看重的員工長期壓抑后就會(huì)選擇離職。特別對(duì)于老員工，在物質(zhì)生活得到滿足的情況下離職概率會(huì)大大提高。五、A公司員工離職管理對(duì)策及建議（即如何培養(yǎng)員工忠誠度）（一）健全薪酬福利體系1.完善薪酬框架體系設(shè)置公司以往的績效薪資是根據(jù)工作年限及崗級(jí)的不同，制定的固定薪資，這就導(dǎo)致員工崗級(jí)相同，績效薪資也相同，很難充分體現(xiàn)各崗位的貢獻(xiàn)度，對(duì)員工激勵(lì)起到消極作用。因此，公司應(yīng)該對(duì)各崗位實(shí)施崗位評(píng)價(jià)，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)制定崗位系數(shù)，不同的崗位系數(shù)對(duì)應(yīng)著相應(yīng)的績效薪資。例如：假如設(shè)定人力資源部薪酬專員的崗位系數(shù)為1，對(duì)應(yīng)的績效薪資為1250元，培訓(xùn)專員的崗位系數(shù)為1.1，那么對(duì)應(yīng)的績效薪資就為1375元。具體步驟如下：1.成立崗位評(píng)價(jià)小組。成員包括人力資源部薪酬專員、人力資源部部長、公司分管領(lǐng)導(dǎo)及其他分公司負(fù)責(zé)人、外聘專家等；2.召開崗位評(píng)價(jià)會(huì)議。由崗位評(píng)價(jià)小組成員負(fù)責(zé)對(duì)公司各個(gè)崗位根據(jù)崗位價(jià)值打分；3.根據(jù)各崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，制定崗位系數(shù)。重視浮動(dòng)薪酬，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)員工薪酬包括固定薪酬、浮動(dòng)薪酬及福利。其中固定薪酬=崗位薪資+技能補(bǔ)貼+職位津貼+績效工資；浮動(dòng)薪酬=月度獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)。雖然公司在設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬。但主體仍是固定薪資，每月薪資額基本固定，少有和公司績效及個(gè)人業(yè)績相關(guān)的月度獎(jiǎng)金。公司應(yīng)當(dāng)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)薪資的激勵(lì)性，消除干得多干得少，干得好干得壞一個(gè)樣的弊端，提高員工工作積極性和主動(dòng)性。合理劃分固定薪酬與浮動(dòng)薪酬額度。薪酬組成中，固定薪酬體現(xiàn)了崗位價(jià)值，浮動(dòng)薪酬則體現(xiàn)了公司經(jīng)營業(yè)績，部門和個(gè)人績效的關(guān)聯(lián)度。對(duì)于對(duì)公司或部門業(yè)績有較大貢獻(xiàn)，或者承擔(dān)較大責(zé)任的崗位，其浮動(dòng)薪酬額度不應(yīng)與其他行政、輔助崗位一致，且崗位層級(jí)越高固定薪酬所占比例應(yīng)越低，應(yīng)根據(jù)不同崗位的性質(zhì)進(jìn)行區(qū)別設(shè)計(jì)，并將固定薪酬占比控制在40%-60%。2.完善福利體系設(shè)置與員工的收入不同，福利一般不需要納稅，因而從某種意義上來說，福利對(duì)員工更具有吸引力。公司不能僅關(guān)注基礎(chǔ)社會(huì)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等社會(huì)保險(xiǎn)福利，還應(yīng)關(guān)注員工假期、公休等福利是否享受，這樣更能體現(xiàn)人文關(guān)懷。支付固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的同時(shí)，還要為符合條件的員工提供具有競爭力的福利。福利包括全員性福利及特殊群體福利。針對(duì)全員性福利，公司可以為員工提供學(xué)歷教育、職稱評(píng)定培訓(xùn)、進(jìn)修、住房補(bǔ)貼等福利；針對(duì)特殊群體福利，對(duì)于那些為公司做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)人員、管理人員，公司應(yīng)該針對(duì)其貢獻(xiàn)程度的大小，給與相應(yīng)的福利，如：員工持股等。具體操作如下：（1）進(jìn)行實(shí)施員工持股計(jì)劃的可行性研究，包括企業(yè)預(yù)期激勵(lì)評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、政策允許程度等；（2）對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的價(jià)值評(píng)估，價(jià)值評(píng)估對(duì)于計(jì)劃的雙方都很重要，既不能高估，也不能低估；（3）聘請(qǐng)專家參與計(jì)劃的制定；（4）確定員工持股的份額和分配比例，員工持股比例要跟計(jì)劃動(dòng)機(jī)相一致，既能起到激勵(lì)作用，又不會(huì)損害公司的利益；（5）明確員工持股的管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)公司實(shí)際情況選擇公司工會(huì)或外部信托機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理；（6）解決實(shí)施資金籌集問題；（7）制定詳細(xì)的實(shí)施程序。公司給與員工的各項(xiàng)福利一定要及時(shí)發(fā)放到位，對(duì)員工的激勵(lì)才能起到陳特打鐵，事半功倍的效果。（三）重視精神激勵(lì)，建立與領(lǐng)導(dǎo)良好的互動(dòng)橋梁在精神激勵(lì)方面要使用多方面的精神激勵(lì)手段，可參考使用以下精神激勵(lì)方式：情感激勵(lì)影響人類行為的重要因素之一是情感。首先，A公司的領(lǐng)導(dǎo)要做到尊重員工，愿意聆聽員工的心聲，尊重員工的選擇；其次，要做到信任員工，對(duì)其進(jìn)行一定程度的授權(quán)，讓員工感受到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的認(rèn)可；最后要實(shí)實(shí)在在地關(guān)心和支持員工，關(guān)心員工的工作和生活，盡可能地為其排憂解難。榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)人都有自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的需要，希望得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和身邊同事的認(rèn)可。A公司可以通過各種各樣的活動(dòng)進(jìn)行榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，包括定期開展優(yōu)秀員工評(píng)選活動(dòng)，給員工頒發(fā)榮譽(yù)證書，將員工的光榮事跡記載在公司的宣傳刊物上，給予員工與企業(yè)最高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)共進(jìn)晚餐的機(jī)會(huì)，給予旅游獎(jiǎng)勵(lì)等等。3.成長激勵(lì)對(duì)員工成長的激勵(lì)，是對(duì)員工自身價(jià)值的提升。建議A公司可以通過給予優(yōu)秀員工更多不同類別培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來達(dá)到激勵(lì)員工的效果。比如針對(duì)表現(xiàn)良好有有潛力的員工進(jìn)行評(píng)估，為其規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，并針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)，讓其有更大的職業(yè)發(fā)展。完善晉升機(jī)制（二）營造良好工作氛圍針對(duì)A公司運(yùn)轉(zhuǎn)班員工三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)工作，每個(gè)班12個(gè)小時(shí)的運(yùn)轉(zhuǎn)模式，公司可以根據(jù)運(yùn)行情況，看是否能將三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)的工作模式改為四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的運(yùn)行模式，兩個(gè)白班，兩個(gè)前夜，兩個(gè)后夜，休兩天，每個(gè)班8小時(shí)，以此來縮短員工的工作時(shí)間，降低員工的工作疲憊感。對(duì)于常白班人員，公司可以研究6天工作制是否有必要，如果經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)6天工作制和5天工作制區(qū)別不大，則可適當(dāng)改變這種工作制度。另外，對(duì)于因?yàn)榇髾z修等特殊原因造成的工作時(shí)間延長，公司應(yīng)該適當(dāng)給員工發(fā)放一定的加班費(fèi)、加班補(bǔ)貼或在大檢修結(jié)束后為員工提供補(bǔ)休。針對(duì)企業(yè)不可避免的噪音、粉塵、有毒有害氣體侵害，公司應(yīng)該加大防護(hù)力度，除了按時(shí)發(fā)放勞保用品外，還應(yīng)增加防塵減排設(shè)備，并定期對(duì)特種作業(yè)崗位進(jìn)行特殊工種體檢。另外，公司可以嘗試定期將特種作業(yè)崗位人員調(diào)換至普通崗位輪崗，以減少因工作造成的職業(yè)病危害。六、企業(yè)文化對(duì)員工忠誠度的影響一個(gè)企業(yè)源源不斷的資源總歸體現(xiàn)在人力上，只有深刻把握好這個(gè)核心理念，充分吸引人才、尊重人才，才能挖掘出人才巨大的積極創(chuàng)造性，從而高效率完成任務(wù)并推動(dòng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。以人為本的理念最重要的是充分體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重，盡可能滿足員工的生活工作需求，團(tuán)結(jié)友愛一家人。具體說來就要將公司經(jīng)營理念上升為員工的利益和目標(biāo)，讓企業(yè)與員工共享企業(yè)發(fā)展福利，感謝員工的付出，確保員工的勞動(dòng)成果，這樣一來，員工為自己個(gè)人目標(biāo)奮斗的同時(shí)也為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)奠定了良好基礎(chǔ)。公司領(lǐng)導(dǎo)還要從內(nèi)心里接納員工，將其視為一家人給予其最誠摯的祝福和最必要的幫助，簡單說來，當(dāng)員工在經(jīng)歷人生中難得美滿的婚姻時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)如果能夠親自送上結(jié)婚禮物，往往會(huì)給員工內(nèi)心帶來極大的感動(dòng)；又比如在特殊的節(jié)日里能夠得到公司高管送來的蛋糕禮物或僅僅只是一封祝