第二章績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)

第二章．績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)績(jī)效考核作為管理的核心環(huán)節(jié)之一，它對(duì)組織業(yè)績(jī)影響的重要程度已經(jīng)為企業(yè)界普遍關(guān)注，但是，大部分企業(yè)在如何推進(jìn)績(jī)效考核方面，尚面臨著各種困惑.這些困惑是來(lái)自多方面的，既有對(duì)績(jī)效考核本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清的，也有方法和手段欠缺的問(wèn)題。因此本章重點(diǎn)系統(tǒng)地討論績(jī)效考核設(shè)計(jì)的內(nèi)容.一、績(jī)效考核的目的與績(jī)效目標(biāo)績(jī)效考核的目的是多種多樣的，在傳統(tǒng)上，我們常常把績(jī)效考核的目的僅限于人力資源管理領(lǐng)域。但是，近年來(lái)，隨著企業(yè)管理的需求和發(fā)展，績(jī)效考核的目的已經(jīng)擴(kuò)展到了更為廣闊的領(lǐng)域，上到確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，下到具體的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的保障.鑒于此種情況，我們把績(jī)效考核大致劃分為戰(zhàn)略層面的人力資源管理層面。1、以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的績(jī)效考核。在第一章中，我們就績(jī)效管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，已經(jīng)進(jìn)行了討論。從討論中我們不難看出，在現(xiàn)代企業(yè)中所推行的績(jī)效考核的作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人力資源管理的領(lǐng)域.如通過(guò)績(jī)效考核以及相應(yīng)的管理,可以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、并且能夠確保企業(yè)將組織短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相聯(lián)系等，因而成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中確保生存和發(fā)展的有效手段。圖表2-1是采用平衡記分卡的方法對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的績(jī)效考核設(shè)計(jì)。遠(yuǎn)-作為受顧客商，我們應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者。應(yīng)景7歡迎的供應(yīng)豐亥成為行業(yè)這是我們的使命。戰(zhàn)戈略水超出需要水顧客的滿*遠(yuǎn)-作為受顧客商，我們應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者。應(yīng)景7歡迎的供應(yīng)豐亥成為行業(yè)這是我們的使命。戰(zhàn)戈略水超出需要水顧客的滿*持續(xù)的改-*雇員素質(zhì)*股東的預(yù)卡的服務(wù)彳意度進(jìn)提升期實(shí)現(xiàn)A財(cái)務(wù)水資本回報(bào)率*現(xiàn)金流*項(xiàng)目贏利顧客咖績(jī)可靠（第一層）水競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格（第二層）★無(wú)爭(zhēng)吵的關(guān)系*表現(xiàn)優(yōu)異內(nèi)專業(yè)人員*塑造顧客需要*中標(biāo)率*安全/控制發(fā)失嘴質(zhì)量的改進(jìn)略領(lǐng)域目的［業(yè)的使命，即戰(zhàn)略目標(biāo)：1）超出顧客需要的服務(wù)，為顧客提供意想不到的4）雇員素質(zhì)的不斷提升，以適應(yīng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)殳東的利益。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)五個(gè)方面的圖表2—1績(jī)效考核的F從圖表2-1中我們可以看出，為了實(shí)現(xiàn)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,提出了服務(wù)；授權(quán)現(xiàn)顧客的高滿意度;五項(xiàng)3）持續(xù)的改進(jìn)力，使企業(yè)具有不斷的成長(zhǎng)性；環(huán)境中的適應(yīng)性；5）股東預(yù)期的實(shí)現(xiàn)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)，在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和企業(yè)發(fā)展四個(gè)緯度確定績(jī)效指標(biāo)，以便進(jìn)行有效的心理引導(dǎo)的績(jī)效衡量。我們也可以從企業(yè)文化的基礎(chǔ)出發(fā)，來(lái)建企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)建立績(jī)效考核系統(tǒng)，都包扌考核要素或指標(biāo)，即具體結(jié)果和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域.價(jià)值引導(dǎo)是績(jī)效考核與績(jī)效管理的必要前提條件。它包括企業(yè)的原景、使命、核心價(jià)匚組織的績(jī)效系統(tǒng)。從企業(yè)文化基礎(chǔ)出發(fā)有從兩個(gè)方面的思考,一是價(jià)值引導(dǎo)，一是約束性值觀以及戰(zhàn)略。這是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績(jī)效管理所不可缺少的.但是，僅此是不夠的，還必須將這一套價(jià)值引導(dǎo)通過(guò)一系列的約束性指標(biāo)來(lái)予以保證。這些約束性要素包括兩個(gè)方面,1）具體的業(yè)績(jī)結(jié)果；2）績(jī)效形成過(guò)程的行為與態(tài)度.圖表2-2是某企業(yè)從文化基礎(chǔ)出發(fā)而建立的績(jī)效考核體系。

圖表2—2以支持企企業(yè)化而建立的績(jī)效考核系統(tǒng)1、我'實(shí)現(xiàn)力最具管爭(zhēng)為的公的績(jī)效考核。2績(jī)我評(píng)估作為是撐我業(yè)人力客源供最的有力工具和在務(wù)際應(yīng)用中具有多種功能，比如們可我列出工面這樣性些希機(jī)通過(guò)績(jī)公評(píng)估所要達(dá)礎(chǔ)的目的：(4、我們級(jí)望成功地實(shí)現(xiàn)每的途的高利潤(rùn)來(lái)保證公司的成長(zhǎng)給我工定望與上級(jí)就顧客在行互信任機(jī)會(huì)解的基礎(chǔ)上建立長(zhǎng)期的、富有建設(shè)性的關(guān)系作為薪資或績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)整的依據(jù)；作為賞罰的依據(jù)；作為晉升或降級(jí)的依據(jù)；作為組織成員提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與危機(jī)意識(shí)的手段.作為發(fā)掘教育訓(xùn)練的需求，人才培育的依據(jù)作為協(xié)助生涯規(guī)劃的依據(jù)圖表2—3列出了進(jìn)行績(jī)效評(píng)估常見(jiàn)的一些目的。一般而言，這些用途或是管理方面的,是發(fā)展方面的。1.2.3.1.2.3.4.5.6.7.8.9.效評(píng)估的目的薪資管理工作反饋衡量個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)記錄員工決策確認(rèn)個(gè)人工作決定提升衡量劣質(zhì)工作幫助目標(biāo)確定繼續(xù)或終止聘用決策'.評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況等級(jí)（7分制）5.855。675.415。155。024.804。964.904.754.7233。663.513。422.742.722.652.632.302。0412.調(diào)任和分配決策13?臨時(shí)解雇決策滿足員工培訓(xùn)需求確定企業(yè)培訓(xùn)需求員工計(jì)劃編制17?鞏固權(quán)力框架確定企業(yè)發(fā)展需要確立有效研究的標(biāo)準(zhǔn)20?評(píng)價(jià)員工體系資料來(lái)源:JournalofAppliedPsychology74(1989)圖表2－3績(jī)效評(píng)估的人力資源管理目的從上面的應(yīng)用情況看,在人力資源管理領(lǐng)域里,考核的目的有兩類,一類是從維持和發(fā)展組織的角度出發(fā)而考慮績(jī)效問(wèn)題，另一類是從對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行管理的角度出發(fā)而進(jìn)行的績(jī)效問(wèn)題.目前我國(guó)往往重視第二類目的而忽略第一類目的對(duì)組織的重要性。即便對(duì)第二類目的而言，也往往強(qiáng)調(diào)考核與利益分配的關(guān)系，并沒(méi)有有效發(fā)揮考核的主體功能。我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)，考核的目的并不僅僅與利益的分配相關(guān),而更多地通過(guò)有效運(yùn)用考核的手段提高員工的工作績(jī)效和職業(yè)能力。從管理的角度看，評(píng)估計(jì)劃可以為人力資源管理活動(dòng)的各個(gè)層面提供服務(wù)。比如,研究發(fā)現(xiàn)，績(jī)效評(píng)估在報(bào)酬決策中被廣泛運(yùn)用.“按勞取酬”的操作方式在所有形式的企業(yè)中均有運(yùn)用。又如，績(jī)效評(píng)估與其他一些重要的人力資源決策有直接的聯(lián)系，包括提升、調(diào)任和臨時(shí)解雇決策.與此同時(shí),績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)還可以被用來(lái)做出人力資源規(guī)劃，在崗位評(píng)定計(jì)劃中衡量某個(gè)崗位的相關(guān)價(jià)值,以及在有效性選擇測(cè)試中作為標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)估還能為企業(yè)在發(fā)生涉及人力資源方面的糾紛與訴訟時(shí)提供原始的“書(shū)面證據(jù)”。企業(yè)通過(guò)保存準(zhǔn)確、客觀的員工工作記錄,可以應(yīng)付可能發(fā)生的諸如提升、薪資分配和停止聘用等有關(guān)人力資源管理方面的糾紛與訴訟。從個(gè)人發(fā)展的角度來(lái)看，績(jī)效評(píng)估為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績(jī)效提供了一個(gè)反饋渠道。無(wú)論員工處在哪個(gè)工作層次，評(píng)價(jià)程序都會(huì)為其提供一個(gè)發(fā)言的機(jī)會(huì)以消除潛在的問(wèn)題，并為員工制定新的目標(biāo)以達(dá)到高的績(jī)效。新的績(jī)效評(píng)估方法更注重于為員工制定培訓(xùn)、發(fā)展和成長(zhǎng)計(jì)劃.為發(fā)展的目的而運(yùn)用的績(jī)效評(píng)估方法認(rèn)為，作為各級(jí)評(píng)估者的經(jīng)理們，他們的任務(wù)是改善員工的工作方式，而不僅僅是評(píng)價(jià)員工過(guò)去的業(yè)績(jī).因此，以發(fā)展為目的績(jī)效評(píng)估方法,其主要優(yōu)點(diǎn)之一就是為員工的績(jī)效改進(jìn)建立了一個(gè)合理的基礎(chǔ)。圖表2—4是這方面應(yīng)用的例子。初級(jí)護(hù)士績(jī)效考核表工作概述:一個(gè)專業(yè)護(hù)士，擁有為指定病人提供高質(zhì)量服務(wù)的護(hù)理服務(wù)責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)責(zé)任績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)若沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，如何才能達(dá)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)：完成接受病人的程序，包括：1、明確情況2、測(cè)評(píng)病人需求3、填寫(xiě)護(hù)理病理規(guī)劃：1、創(chuàng)建病人護(hù)理指南2、將病人及其家屬納入病人護(hù)理規(guī)劃中3、創(chuàng)建規(guī)劃，履行職責(zé)介入行為：略在病人進(jìn)入護(hù)理部1小時(shí)之內(nèi)，向病人或家屬介紹自己，并明確初級(jí)護(hù)士的職責(zé)使病人或家屬適應(yīng)環(huán)境。在病人進(jìn)入護(hù)理部時(shí)，以其緊急需要為基礎(chǔ)所作出的臨時(shí)測(cè)評(píng)和護(hù)理判斷，并在護(hù)士的護(hù)理記錄上反映最初的記錄。在接收病人的24小時(shí)內(nèi)進(jìn)行測(cè)評(píng)?測(cè)評(píng)是以記錄、咨詢和檢測(cè)資料中所包含的客觀和主觀資料為基礎(chǔ)的身體檢查。在病人進(jìn)入護(hù)理部24小時(shí)內(nèi)填寫(xiě)護(hù)理病理，作出病人護(hù)理指南。確保24小時(shí)病人護(hù)理指南是病人進(jìn)入護(hù)理部24內(nèi)完成的?這份指南將確定病人和家屬的問(wèn)題，并系統(tǒng)描述用來(lái)緩和或消除每個(gè)護(hù)理問(wèn)題的護(hù)理計(jì)劃。在最初和整個(gè)住院期間，將病人及其家屬都納入病人護(hù)理規(guī)劃中，并且在病人護(hù)理指南和來(lái)自病人及其家屬的口頭反饋中用資料反映這一行動(dòng).在入院開(kāi)始，描述由病人和家屬確認(rèn)的長(zhǎng)期和短期護(hù)理目標(biāo)。對(duì)工作習(xí)慣的評(píng)語(yǔ)：直接主管：日期：部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)：日期：圖表2—4以工作程序?yàn)榛鶞?zhǔn)的績(jī)效考核在圖表2—4中，我們沒(méi)有看到對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)執(zhí)行優(yōu)劣程度的評(píng)價(jià)，它只要求管理者對(duì)初級(jí)護(hù)士的每一項(xiàng)工作職責(zé)的工作程序進(jìn)行檢查，從而判斷是否達(dá)到了績(jī)效要求的標(biāo)準(zhǔn)。如果員工的某項(xiàng)工作沒(méi)有按程序要求進(jìn)行，就應(yīng)當(dāng)予以糾正和改善。在這里還要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，對(duì)于許多工作，它的業(yè)績(jī)形成在于其過(guò)程的正確性或準(zhǔn)確性，而結(jié)果難以通過(guò)量的形式來(lái)表現(xiàn)，或者用量來(lái)衡量不利于過(guò)程質(zhì)量的控制時(shí)，采用對(duì)程序本身進(jìn)行評(píng)估往往是有效的。因此，對(duì)于以服務(wù)為特征的工作進(jìn)行評(píng)估，往往可以采用此案例的方式。如果對(duì)上述案例采取定量性指標(biāo)考核,就有可能導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的惡化,而且指標(biāo)也難以確定和判斷.例如，我們可以用顧客投訴率作為一項(xiàng)對(duì)服務(wù)質(zhì)量的控制指標(biāo),但是，顧客沒(méi)有發(fā)生投訴并不等于服務(wù)質(zhì)量好.因?yàn)橥耆锌赡茴櫩筒粷M意但還沒(méi)有達(dá)到需要投訴的地步。但是,這種狀態(tài)已經(jīng)影響了組織的信譽(yù)和顧客的信任。因?yàn)?投訴指標(biāo)是滯后性指標(biāo)，當(dāng)投訴產(chǎn)生時(shí)，惡劣影響已經(jīng)造成。所以，在很多情況下，控制過(guò)程本身比評(píng)價(jià)結(jié)果更有價(jià)值。對(duì)于以提升員工工作執(zhí)行能力或職業(yè)能力的績(jī)效考核,越來(lái)越被企業(yè)所重視，圖表2-5是另一個(gè)案例。在本案例中，管理者對(duì)每一個(gè)銷(xiāo)售人員的13種業(yè)務(wù)能力和21種知識(shí)技能進(jìn)行逐項(xiàng)評(píng)估，為提升每一個(gè)銷(xiāo)售人員的職業(yè)能力奠定的可靠而且客觀的基礎(chǔ).從對(duì)本案例的分析中，我們不難找到該銷(xiāo)售人員的能力提升點(diǎn)：在銷(xiāo)售技術(shù)方面，該銷(xiāo)售人員的接近顧客和成交時(shí)機(jī)的把握存在急于改善的要求，而且這可能就是該人員績(jī)效提升的瓶頸所在。而在業(yè)務(wù)能力方面，客戶的開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售計(jì)劃的制定、銷(xiāo)售狀況的分析、廣告宣傳以及具體的商品銷(xiāo)售等方面，也需要立即改善。銷(xiāo)售人員職業(yè)能力考核表、\知識(shí)技能業(yè)務(wù)能力銷(xiāo)售技術(shù)回收管理專門(mén)知識(shí)1234567123412345678910訪問(wèn)計(jì)劃訪問(wèn)準(zhǔn)備接近顧客談話方法反映應(yīng)對(duì)溝通技術(shù)時(shí)機(jī)把握賒銷(xiāo)管理票據(jù)管理債權(quán)維護(hù)信用評(píng)估銷(xiāo)售計(jì)劃推銷(xiāo)分析開(kāi)店條件消費(fèi)心理發(fā)型時(shí)裝內(nèi)外裝潢宣傳廣告POP行業(yè)知識(shí)促銷(xiāo)計(jì)劃1訪問(wèn)銷(xiāo)售AABCBAACABBABBBB2開(kāi)發(fā)客戶C3回收貨款B4索賠業(yè)務(wù)A5銷(xiāo)售報(bào)告A6市場(chǎng)調(diào)查B7銷(xiāo)售計(jì)劃C8銷(xiāo)售分析C9起草合同A10指導(dǎo)客戶B11促銷(xiāo)業(yè)務(wù)B12廣告宣傳C13商品銷(xiāo)售CA—達(dá)到要求；B—尚需培訓(xùn)；C—立即改善。圖表2-5以提高員工職業(yè)能力為目的的績(jī)效考核二、績(jī)效考核方法在考慮選擇考核方法的時(shí)候,我們首先要明確組織管理績(jī)效的的特征是什么。對(duì)于我們企業(yè)的每一個(gè)組織來(lái)說(shuō),它是一個(gè)目標(biāo)和職能的雙重結(jié)構(gòu)。因此，目標(biāo)與職能之間存在一定的矛盾。如果我們采取目標(biāo)導(dǎo)向的考核方法，它雖然可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，把集中員工的努力于關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，但是對(duì)于那些不在目標(biāo)視野內(nèi)的職能可能被忽略；如果我們集中關(guān)鍵職能領(lǐng)域，就有可能使目標(biāo)不能有效連接,破壞目標(biāo)的有機(jī)性。因此,在我們選擇考核方法的時(shí)候，必須能夠滿足目標(biāo)和職能兩個(gè)方面的要求.顯然，現(xiàn)代企業(yè)首先強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)的問(wèn)題,因?yàn)槟繕?biāo)突出了對(duì)特定職能的要求,然后通過(guò)職能目標(biāo)的分解來(lái)確保有效實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此,當(dāng)目標(biāo)與職能發(fā)生沖突的時(shí)候，職能服從于目標(biāo)。目標(biāo)是變化的，職能是相對(duì)固定的，如果目標(biāo)服從職能的話，組織就不能對(duì)變化的經(jīng)營(yíng)要求作出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)?？?jī)效考核的方法很多，據(jù)統(tǒng)計(jì)有百種之多，而且分類的方式也很多。從實(shí)用的角度出發(fā)，我們可以把考核的方法分為以下幾類：1）系統(tǒng)的考核方法。這類考核方法,多與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、核心能力培養(yǎng)等目的相關(guān)目前常常使用的此類方法有:與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相聯(lián)系的目標(biāo)管理法;以確保企業(yè)在行業(yè)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)桿超越法；以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法；以全面衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的平衡記分卡法等。系統(tǒng)化的考核方法，強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)整體，每一個(gè)部門(mén)和崗位，都作為組織系統(tǒng)中的有機(jī)細(xì)胞而存在.2）衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法。這類考核方法，是與每一個(gè)工作或職務(wù)的關(guān)鍵工作要項(xiàng)和關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域的達(dá)成度相關(guān)的考核方法。其中既有相對(duì)的方法（如人物比較法、因素排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、交替排序法等），也有絕對(duì)的方法（如關(guān)鍵事件法、點(diǎn)檢法、圖表尺度法、行為標(biāo)準(zhǔn)法等）；既有定性的方法（如述職報(bào)告法、人物評(píng)語(yǔ)法、要素評(píng)語(yǔ)法等）,也有定量的方法（如增/減分法、系數(shù)法、指標(biāo)法等）。而且各種方法在分類中互相交叉。3）對(duì)績(jī)效形成過(guò)程控制的考核方法。這類考核方法，一般與對(duì)常規(guī)性工作任務(wù)進(jìn)行控制為特征,尤其強(qiáng)調(diào)對(duì)程序的遵循和對(duì)工作過(guò)程中行為態(tài)度的特定要求。如基于流程的考核法、紅白券考核法、行為特征控制法等.4）對(duì)人員能力與素質(zhì)狀態(tài)的考核方法.這類考核方法,是考察人員任職資格和職業(yè)能力的,特別適應(yīng)那些職責(zé)領(lǐng)域不清晰，目標(biāo)任務(wù)變化快，工作的非程序話程度高的職業(yè)群。因?yàn)檫@類職務(wù)業(yè)績(jī)的特點(diǎn)在于員工的能力高低和努力大小,在努力同等狀態(tài)下，能力是業(yè)績(jī)水平高低的決定因素。這類考核方法包括心理測(cè)量法、領(lǐng)導(dǎo)行為效能法、公文處理法、潛能評(píng)價(jià)法等。三、核方法的選擇考核方法的選擇首先取決于組織的考核文化和組織管理的特征，然后取決于考核的目的和對(duì)象、考核的成本與前提條件和管理者的能力和態(tài)度.績(jī)效考核的不同方法不僅決定了績(jī)效評(píng)估所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用，也決定了績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)。理想的績(jī)效評(píng)估方法應(yīng)便于操作，而且能使評(píng)估的結(jié)果客觀準(zhǔn)確.因此，選擇績(jī)效評(píng)估方法應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素：1、考核目的和對(duì)象對(duì)考核方法選擇影響。有關(guān)考核目的方面的問(wèn)題，本文已經(jīng)討論了很多，在此不再過(guò)多涉及.但是其基本原則是考核為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或是為人力資源管理服務(wù)，而不是為了考核而考核。因此，考核方法的選擇要考慮它的適應(yīng)性。從考核對(duì)象的角度看，不同的考核對(duì)象對(duì)考核方法的適應(yīng)性也不同。例如，常規(guī)性工作的考核方法以強(qiáng)調(diào)對(duì)程序、規(guī)范、工藝紀(jì)律服從為特征;而產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)人員,更強(qiáng)調(diào)對(duì)基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的考核；對(duì)企業(yè)的中高層管理人員，則強(qiáng)調(diào)管理技能的考核和管理效果的考核等.2、考核的成本以及考核前提條件對(duì)考核方法選擇的影響?？己说某杀九c考核的前提條件特征具有極大的相關(guān)性。當(dāng)我們?nèi)狈己说那疤釛l件選擇考核方法的時(shí)候，不僅無(wú)法有效進(jìn)行考核,而且還會(huì)增加考核的成本。從考核的前提條件出發(fā)，我們必須具備六個(gè)關(guān)鍵條件，考核才能得以實(shí)施,這就是：1）考核要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域。只有考核的要素選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域,才能抓住業(yè)績(jī)的本質(zhì)，同時(shí)也節(jié)約了考核的成本。2）考核要素必須具有明確的標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有客觀、明確的標(biāo)準(zhǔn)，考核往往處于難以操作的狀態(tài)，同時(shí)考核的結(jié)果也難服人。但是,考核指標(biāo)的量化和客觀化，是需要時(shí)間和人員成本的?？己说木?xì)化程度越高，考核的成本也就月高。3）考核必須具有有效的衡量手段。有效的衡量手段在于考核工具的信度和效度。考核的信度是指考核結(jié)果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大.考核效度是指考核所得到的結(jié)果反映客觀實(shí)際的程度和有效性，也就是考核本身所能達(dá)到期望目標(biāo)的程度有多大。一般來(lái)說(shuō)，考核的效度高,信度也高；而信度的考核高，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指標(biāo)，而不同的績(jī)效考核方法所產(chǎn)生的考核結(jié)果的信度和效度也是不同的.因此，考核結(jié)果的信度和效度是選擇績(jī)效考核方法的一個(gè)因素。當(dāng)然,提高考核的信度和效度也是有成本的。4）考核必須具有可靠的信息來(lái)源?？己诉^(guò)程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)比較的過(guò)程。一方面我們有標(biāo)準(zhǔn),一方面我們有結(jié)果或者事務(wù)的狀態(tài),兩者比較所存在的差異，就說(shuō)明了績(jī)效完成的程度。但是，我們要獲得事務(wù)的狀態(tài)或結(jié)果，無(wú)疑是一個(gè)信息提供的問(wèn)題，因此誰(shuí)來(lái)提供信息、提供什么信息、什么時(shí)候提供信息、信息應(yīng)該詳細(xì)到何種地步等,就成為考核能否公正、及時(shí)、客觀的關(guān)鍵所在。因此,信息提供問(wèn)題直接關(guān)系到考核的成本高低。此外，考核信息的提供還與企業(yè)管理的精細(xì)化程度密切相關(guān)，當(dāng)管理的精細(xì)化程度低于考核對(duì)信息要求的程度時(shí)，考核將無(wú)法進(jìn)行。5）考核必須具有隨時(shí)糾偏的手段.考核不僅僅是確定績(jī)效狀態(tài)，更重要的是進(jìn)行即時(shí)糾正。因此,沒(méi)有即時(shí)糾正偏差的手段，考核就失去了根本的意義.偏差的發(fā)現(xiàn)和糾正是績(jī)效控制的關(guān)鍵點(diǎn)，必須予以充分的重視.對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的人員，我們要求他們必須能夠預(yù)測(cè)出可能出現(xiàn)偏差的情況，而事先采取預(yù)防措施;對(duì)于沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人員來(lái)說(shuō)，雖然他們沒(méi)有預(yù)測(cè)能力，但是應(yīng)該能夠盡早地發(fā)現(xiàn)偏差，以便及時(shí)糾正。顯然,這也需要一定的成本支出。6）必須能夠公正地使用考核的結(jié)果。公正的使用考核結(jié)果是對(duì)員工績(jī)效的組織認(rèn)同，同時(shí)有助于建立關(guān)注業(yè)績(jī)的企業(yè)文化和奮發(fā)向上心理氛圍.考核結(jié)果的公正使用，必然與利益的分配相關(guān)，因此，在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，它可能產(chǎn)生的追加人力成本必須預(yù)先考慮在內(nèi)。3、管理者的能力和態(tài)度對(duì)考核方法選擇的影響?？?jī)效考核方法的難易程度差異很大,它管理者的能力和管理素質(zhì)有不同的要求。所以，不論采取什么樣的考核方法，都需要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)。此外，管理者對(duì)待考核的態(tài)度也是是否能夠有效進(jìn)行考核的關(guān)鍵前提條件。必須強(qiáng)調(diào)的是：管理的問(wèn)題是管理者的問(wèn)題，管理者對(duì)待考核的態(tài)度必須端正，而且要有制度上的保障。四、考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)選擇使用何種績(jī)效考核方法,很大程度上取決于運(yùn)用績(jī)效考核所要達(dá)到的目的，而不同的績(jī)效考核方法所運(yùn)用的考核指標(biāo)也各不相同.盡管不同的績(jī)效考核方法在設(shè)計(jì)和甄選考核指標(biāo)時(shí)的思路和方法不盡相同，但它們又都共同遵守著一些基本的原則，都必須就某些共同的要素進(jìn)行仔細(xì)斟酌。一般來(lái)說(shuō),在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，有四個(gè)基本的要素需要著重考慮：戰(zhàn)略相關(guān)性、標(biāo)準(zhǔn)的缺陷、標(biāo)準(zhǔn)的污染和可靠性。1．戰(zhàn)略相關(guān)性。戰(zhàn)略相關(guān)性指的是工作標(biāo)準(zhǔn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)程度.比如，如果全面質(zhì)量管理計(jì)劃已經(jīng)制定了一條績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),即“95％的客戶投訴必須在一天內(nèi)解決”,那么,企業(yè)的客戶服務(wù)代表就必須以這條工作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量他們的工作。又如，3M和Rubbermaid等公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是“保證其銷(xiāo)售的產(chǎn)品中25％-30%是在過(guò)去5年內(nèi)研制生產(chǎn)”，那么這些目標(biāo)均會(huì)被逐級(jí)分解并最終作為員工績(jī)效考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).2．標(biāo)準(zhǔn)的缺陷。在制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需要考慮的第二個(gè)因素是是否存在標(biāo)準(zhǔn)的缺陷。如果某個(gè)企業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)僅僅注重于某一類標(biāo)準(zhǔn)（如銷(xiāo)售收入）而排斥另一些同樣重要卻產(chǎn)生較少的收益的標(biāo)準(zhǔn)（如顧客服務(wù)）時(shí)，就可以說(shuō)企業(yè)的考核體系存在標(biāo)準(zhǔn)的缺陷。3．標(biāo)準(zhǔn)的污染?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)不僅會(huì)存在缺陷，還會(huì)被污染。有時(shí)，一些不能為員工所控制的外部因素會(huì)影響員工的工作業(yè)績(jī)。比如，在比較生產(chǎn)工人的工作業(yè)績(jī)時(shí),績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不能被工人使用機(jī)器新舊程度這一因素所污染;而在衡量銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員的工作業(yè)績(jī)時(shí),績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該排除地區(qū)潛在銷(xiāo)售差異這一因素的影響.4．可靠性.可靠性是指一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定性或一貫性，或者是指?jìng)€(gè)人在一段時(shí)間里維持某一工作水平的程度。在等級(jí)評(píng)定中,可靠性可以用相關(guān)聯(lián)的兩組參數(shù)來(lái)衡量，而這兩組參數(shù)可以由一個(gè)或兩個(gè)等級(jí)評(píng)定者來(lái)制定。比如，可以由一個(gè)考核者使用相同的考核指標(biāo)在一段時(shí)間內(nèi)兩次對(duì)某個(gè)員工進(jìn)行評(píng)定，也可以由兩個(gè)考核者使用相同的績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)評(píng)定同一個(gè)員工以獲得所需數(shù)據(jù).同時(shí)，這兩個(gè)經(jīng)理人員的評(píng)定工作也可以被用來(lái)比較以確定等級(jí)評(píng)定人相互之間的可靠性.除此以外，我們不僅要關(guān)心績(jī)效指標(biāo)本身，而且還要關(guān)注員工在達(dá)成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)所采取的行為方式。在實(shí)踐中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，員工盡管實(shí)現(xiàn)了績(jī)效目標(biāo)，但是達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的行為方式卻嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的利益.例如，某銷(xiāo)售人員以欺詐的方式完成了銷(xiāo)售額，但同時(shí)斷送了企業(yè)在市場(chǎng)上的信譽(yù)。另一方面，當(dāng)我們只有結(jié)果性指標(biāo)而缺乏過(guò)程性指標(biāo)的時(shí)候，往往使結(jié)果處于不可控狀態(tài)。例如，我們?cè)O(shè)定了顧客滿意度指標(biāo)，但是如果沒(méi)有顧客回訪率指標(biāo)控制的話，我們很難保證顧客的滿意。五、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的衡量績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的衡量是對(duì)績(jī)效指標(biāo)達(dá)成程度狀態(tài)的描述，一般采取量化和非量化的兩種方式。量化的方式是用具體數(shù)值進(jìn)行區(qū)分的，而非量化的方式往往采取描述的方式來(lái)區(qū)分。首先我們討論描述性的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn).（一）描述性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。描述性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可以是針對(duì)某一特定要素的,也可以是對(duì)整體職責(zé)的.圖表2-6是對(duì)員工整體工作狀態(tài)進(jìn)行判斷的五級(jí)程度劃分?？?jī)效等級(jí)狀態(tài)描述勉強(qiáng)?在職時(shí)間應(yīng)該有更好的表現(xiàn)。?由于他的無(wú)能，對(duì)其他同仁（包括您本人）已造成一些士氣上的問(wèn)題。?對(duì)工作缺乏興趣，或者調(diào)任其他工作會(huì)較好.?拖累了其他人的工作。?很可能該員明知其工作做不好.?如果績(jī)效停滯不進(jìn)，該員應(yīng)予替換。?不像是要把事情做完。?如果繼續(xù)留他，工作會(huì)一直落后，整個(gè)部門(mén)會(huì)受很大影響。?錯(cuò)誤連續(xù)發(fā)牛，有些一錯(cuò)再錯(cuò)。普通?該員的工作大體不壞，能達(dá)到最起碼的要求，許多方面也能有正常的表現(xiàn)。?該員的績(jī)效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一樣，您就麻煩了。?您很想看到他能再進(jìn)步，但同時(shí)您又挑不出什么毛病.?他或許屬干那種需要督促的人，在緊盯之下能把工作完成。

?您可能需要密切監(jiān)督，能去掉這一層的話，他該是屬于能干的。?他表露出上進(jìn)的心但還需要充實(shí)工作知識(shí).?您可能需要幫他把工作一步一步地安排好，在這種情況下工作通常都能完成。?某些時(shí)候您的其他部屬得扶他一把。?除非您不斷督促檢杳，否則您沒(méi)有信心交由他去完成工作。能干?他做事完整，令人滿意。正是您所期望一位有資格有經(jīng)驗(yàn)的人所表現(xiàn)的。?您不會(huì)再要求他有什么重大的改進(jìn)；如果有，那對(duì)整個(gè)部門(mén)的效益是件好事，如果沒(méi)有，您也無(wú)話可說(shuō)。?如果您的手下都能像他一樣，那么整體的工作表現(xiàn)該是令人滿意的。?您很少聽(tīng)到與其工作有關(guān)的人埋怨他.?錯(cuò)誤極少，也很少有重復(fù)的現(xiàn)象.?工作的質(zhì)與量均很好。?不在不重要的事情和問(wèn)題上花費(fèi)時(shí)間。?采用他的意見(jiàn)時(shí)，你覺(jué)得很放心。?只需要適度的督導(dǎo)，通常能按時(shí)做好工作。?工作有關(guān)的各方面幾乎都曾經(jīng)歷過(guò)，而且都證明其能力很強(qiáng)。?您把他當(dāng)作手下重要的一員，并且在其工作范圍內(nèi)交付任何事情都覺(jué)得很放心。可嘉?該員即使在其工作中最困難與復(fù)雜的事務(wù)上仍有超過(guò)要求的表現(xiàn)。他能面對(duì)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)自行開(kāi)展并完成工作。正常情況下，應(yīng)考慮晉升該員。?您所得比您想要的多.?您發(fā)現(xiàn)他做得比您希望的要多。?他能承接額外的工作而不致妨礙到其他的工作。?他經(jīng)手的每一份工作都完整無(wú)缺。?該員決策與行動(dòng)的效果比預(yù)期的要高。?時(shí)常有額外的貢獻(xiàn)。?只偶爾需要督導(dǎo)或追蹤。?時(shí)常超越目標(biāo)。?自行預(yù)做計(jì)劃，設(shè)想可能之問(wèn)題并采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。?能掌握全局。設(shè)想不局限于小節(jié)，朝著部門(mén)整體的目標(biāo)努力。優(yōu)秀?表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí),通常需在該項(xiàng)工作上有相當(dāng)長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)才能獲得。?公認(rèn)是其所任工作上的專家。?當(dāng)有較高職位（相同或相關(guān)的工作）出缺時(shí)，他應(yīng)是首先被考慮的人選。?其表現(xiàn)顯示他對(duì)工作了解的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出指定的范圍。因?yàn)樗麑?duì)部門(mén)工作各方面都具有豐富的知識(shí)，常有外人求助于他。?很少或完全不用督導(dǎo)。?幾乎可以說(shuō)他是永遠(yuǎn)抱著務(wù)必盡善盡美的心態(tài)工作?注意：使用本項(xiàng)等第時(shí)，一定要考慮到量和質(zhì)兩方面，同時(shí)在您用它時(shí)也就代表了您確實(shí)認(rèn)清在該員所任的職務(wù)上對(duì)公司最具價(jià)值的是什么。圖表2-6整體性判斷描述定義整體性判斷的分級(jí)描述，是相對(duì)粗糙的,盡管它的定義比較簡(jiǎn)單，所需的考核成本較低，但是判斷起來(lái)確是相當(dāng)困難的，同時(shí)也缺乏客觀性.因?yàn)樗拿枋鲋猩婕暗皆S多不同的績(jī)效方面,包括了知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、行為、態(tài)度、結(jié)果等，每個(gè)方面相互交叉在一起，因果關(guān)系不分每一個(gè)方面重要程度在不同評(píng)估者的眼里是不同的，而且可能存在多次評(píng)估的問(wèn)題.例如，某員工可能是經(jīng)驗(yàn)不足而產(chǎn)生了不理想的業(yè)績(jī)，因而經(jīng)驗(yàn)被評(píng)估了一次，結(jié)果上又被評(píng)估了一次。因此，如果采用描述性標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估方法時(shí),最好使用分要素的。如圖表2-7所示.項(xiàng)目評(píng)價(jià)等級(jí)定義計(jì)定義：有效地利用人、財(cái)、物，計(jì)劃性安排和組織工作。劃1級(jí)：缺乏預(yù)先制定的工作計(jì)劃，解決問(wèn)題準(zhǔn)備不足；與2級(jí)：有計(jì)劃，但缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致工作執(zhí)行不利；組3級(jí):能有效地計(jì)劃和組織下屬工作；織4級(jí):對(duì)工作的執(zhí)行和可能遇到的問(wèn)題有計(jì)劃性解決方案，并能夠組織實(shí)施；管5級(jí):具有系統(tǒng)、準(zhǔn)確、迅速解決問(wèn)題的工作行為特征，并進(jìn)行有效的工作分解，以較佳的方式達(dá)成理工作目標(biāo)。66目標(biāo)管理定義：建立工作目標(biāo)，制定合理的行為規(guī)范與行為標(biāo)準(zhǔn)。1級(jí)：目標(biāo)設(shè)置模糊、不現(xiàn)實(shí),實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不明，沒(méi)有明確的時(shí)間要求；2級(jí):僅設(shè)置總體目標(biāo)，細(xì)化分解不足。制定標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)，時(shí)間要求不合理；3級(jí)：多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置合理現(xiàn)實(shí)，但會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)忽略現(xiàn)實(shí)要求的情況；4級(jí)：總是設(shè)置具有現(xiàn)實(shí)性的目標(biāo)，但有時(shí)目標(biāo)設(shè)置過(guò)難；5級(jí)：設(shè)置目標(biāo)合理、有效，計(jì)劃性、時(shí)間性強(qiáng)。管理控制定義：組織協(xié)調(diào)各種工作關(guān)系,領(lǐng)導(dǎo)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。1級(jí)：回避群體控制,批評(píng)多但不提建議；2級(jí)：面臨困難易放棄原則，管理思想和工作風(fēng)格不易為他人接受；3級(jí)：保持必要的指示、控制，獲得他人的協(xié)作，對(duì)他人表現(xiàn)出信任；4級(jí)：善于激勵(lì)，能對(duì)下屬及同事的行為產(chǎn)生影響，以管理者的身份體現(xiàn)其影響力；5級(jí):善于控制、協(xié)調(diào)、干預(yù)，使群體行為趨同于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理決策定義：設(shè)計(jì)決策方案，并對(duì)方案進(jìn)行迅速評(píng)估，以適當(dāng)?shù)姆椒ú扇⌒袆?dòng)。1級(jí)：較少制定、作出決策或表現(xiàn)出決策的隨意性；2級(jí)：決策猶豫，忽略決策的影響信息；3級(jí)：作出日常的、一般性決策，在較為復(fù)雜的問(wèn)題上采取中庸決策策略；4級(jí)：決策恰當(dāng)，一般不會(huì)引起爭(zhēng)議；5級(jí)：善于綜合利用決策信息，經(jīng)常作出超出一般的決策，且大多數(shù)情況是正確的選擇。溝通合作定義:交流溝通，與人合作。1級(jí)：缺乏溝通方式，不善交流,難于表達(dá)自己的思想、方法；2級(jí)：交流、溝通方式混淆,缺乏中心議題，不易于合作；3級(jí)：溝通清楚易于接受，表現(xiàn)出互相接受的合作傾向；4級(jí)：善于溝通，力求合作，引人注意；5級(jí)：很強(qiáng)的溝通愿望和良好的溝通方式，使合作成為主要的工作方式、方法.圖表2-7分要素的描述性定義在現(xiàn)行的考核要素標(biāo)準(zhǔn)判斷方法上，有一種更為粗糙和簡(jiǎn)單的做法,即只做要素程度的等級(jí)區(qū)分而不對(duì)不同等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確切描述.如圖表2—8所表示的。顯然，各個(gè)要素的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是無(wú)法統(tǒng)一的，它只能依賴管理者對(duì)標(biāo)準(zhǔn)各級(jí)程度的自我理解,當(dāng)管理者不能承擔(dān)考核責(zé)任的時(shí)候，很容易使考核流于形式.評(píng)定項(xiàng)目①對(duì)他的成績(jī)您是如何看的？評(píng)定項(xiàng)目評(píng)定項(xiàng)目①對(duì)他的成績(jī)您是如何看的？10②對(duì)他的工作情況您是如何看的？得分如果上司托您推薦某人為（）長(zhǎng)的候選人,您是否推薦他？10③對(duì)他保有有能力大小您是怎么看的？10⑥您認(rèn)為在從事同樣工作的人中，他的程度占什10得分得分？假定他不是本公司的職員，如何他想在目前10②對(duì)他的工作情況您是如何看的？得分如果上司托您推薦某人為（）長(zhǎng)的候選人,您是否推薦他？10③對(duì)他保有有能力大小您是怎么看的？10⑥您認(rèn)為在從事同樣工作的人中，他的程度占什10得分得分？得分

44圖表2—8無(wú)分級(jí)定義的考核（二）量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。量化指標(biāo)的最能夠精確描述狀態(tài)的考核指標(biāo)，目前廣泛被使用在生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、成本、質(zhì)量等管理領(lǐng)域.但是，如果用其來(lái)衡量某些管理職能的活動(dòng)，就變得有些力不從心。量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，需要考慮兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)點(diǎn),二是等級(jí)間的差距。1、基準(zhǔn)點(diǎn)的位置。基準(zhǔn)點(diǎn)的位置本質(zhì)上是我們所預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)水平的位置,而不是我們?cè)诳己酥械摹爸小钡奈恢?。在我們傳統(tǒng)考核中,不管我們采取五級(jí)尺度法還是七級(jí)尺度法，我們都習(xí)慣把中點(diǎn)作為“中”的位置.但是，它是低于我們基準(zhǔn)點(diǎn)的位置的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的。圖表2—9是兩者的差距所在?；鶞?zhǔn)點(diǎn)圖表2—9基準(zhǔn)點(diǎn)的位置基準(zhǔn)點(diǎn)，實(shí)際上就是我們預(yù)期的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，它應(yīng)當(dāng)處于衡量尺度的中央（部分特殊指標(biāo)例外，例如一些人身傷亡、火災(zāi)等重大惡性事故的指標(biāo),期望值的基準(zhǔn)點(diǎn)可能在最高等級(jí),因?yàn)槲覀兊钠谕遣话l(fā)生），向上和向下均有運(yùn)動(dòng)的空間。當(dāng)一個(gè)人的績(jī)效水平達(dá)到基準(zhǔn)點(diǎn)時(shí),我們就說(shuō)這個(gè)人稱職。我們目前的稱職水平實(shí)際上是“中”的水平，它是低于稱職所要求的水平的。2、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)差距.指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)差距方面，存在兩種差異，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所對(duì)應(yīng)的績(jī)效差距。但是，這兩個(gè)差距是結(jié)合在一起來(lái)描述績(jī)效狀態(tài)水平的.尺度差距實(shí)質(zhì)上是標(biāo)尺的差距，它可以是等距的,也可以是不等距的。例如圖表2—10所給出的不同差距狀態(tài).在常規(guī)上，我們習(xí)慣把標(biāo)尺做等距成等差的，把績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)做成不等差的，但績(jī)效也常常做成等差的.至于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)做成等差還是不等差的,要根據(jù)具體情況確定。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的上行差距越來(lái)越小,而指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的下行差距越來(lái)越大。這是因?yàn)?，從?jī)效基準(zhǔn)