卓有成效管理者-黃建新

德魯克管理系列課程——卓越成效的管理者TheEffectiveExecutive黃建東上海2010-6-12火車(chē)頭-發(fā)動(dòng)機(jī)記得聯(lián)想的管理三要素，1，建班子，2定戰(zhàn)略，3帶隊(duì)伍子公司的成立，總代加盟的做法變成直營(yíng)，轉(zhuǎn)型中間，注意去年改革開(kāi)放30年，有一系列的總結(jié)，從家族型企業(yè)轉(zhuǎn)型現(xiàn)代企業(yè)，轉(zhuǎn)型過(guò)程中間，公司的火車(chē)頭，我們都在拉發(fā)動(dòng)機(jī)，一把手是發(fā)動(dòng)機(jī)，大小發(fā)動(dòng)機(jī)同步，要同步才能凝成一個(gè)力量前進(jìn)，火車(chē)跑得快，全憑車(chē)頭帶，這句話是錯(cuò)的；動(dòng)車(chē)為什么跑的快，車(chē)廂本身是帶有動(dòng)力的。動(dòng)車(chē)組的出現(xiàn)時(shí)顛覆了火車(chē)跑的快，全憑車(chē)頭帶。一個(gè)人拉500人往前走，需要多大的力氣，怎樣不是拉著走，而是跟著走，的區(qū)別，需要什么樣的企業(yè)家？我們國(guó)家現(xiàn)在缺少什么樣的企業(yè)家呢？缺少博古通今的企業(yè)家，既懂得國(guó)外的經(jīng)營(yíng)管理，又懂得中國(guó)的孫子兵法又懂共產(chǎn)黨宣言的企業(yè)家博學(xué)之審問(wèn)之慎思之明辨之王進(jìn)喜：有條件要上，沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上德魯克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對(duì)相同的事實(shí)，卻從不同的視角說(shuō)出了你不曾想、更不曾想到的新理念。面對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)和全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，總能從書(shū)中得到一些啟示。德魯克張瑞敏80年代曾在車(chē)間貼出的口號(hào)是，“不要在車(chē)間隨便大小便”討論效率高與有效，用南轅北轍來(lái)解釋有效帶有方向性，效率高是沒(méi)有方向性的管理者要卓越成效，管理的實(shí)踐，一個(gè)寓言，三個(gè)石匠，混碗飯吃，干最好的石匠活，建造一座大教堂第三個(gè)，是在做一項(xiàng)偉大的事業(yè)，有石雕技術(shù)，也有遠(yuǎn)景管理者：在現(xiàn)代組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位的知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有做出貢獻(xiàn)的責(zé)任，而且這些貢獻(xiàn)對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)和成果有重大的影響，那么他就是一位管理者。做到卓越有成效需要的五種技能掌握自己的時(shí)間重視貢獻(xiàn)著眼于明日有效的決策用人之長(zhǎng)兩大支柱：時(shí)間管理，要事第一名人說(shuō)時(shí)間可以支配的時(shí)間就是財(cái)富本身世界上最珍貴的東西就是時(shí)間人類都忽略了時(shí)間的可貴，失去她，才懊惱不已要充分利用時(shí)間，每一事務(wù)都要安排時(shí)間時(shí)間是最寶貴而有限的資源（德魯克）視頻課程：藍(lán)希的時(shí)間管理時(shí)間管理的三步驟：記錄時(shí)間，認(rèn)識(shí)時(shí)間的稀缺性管理時(shí)間，找出浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，對(duì)沒(méi)有貢獻(xiàn)的事情說(shuō)不，合并時(shí)間，集中大塊時(shí)間辦重要的事情藍(lán)辛?xí)r間管理問(wèn)題？忙了一天，沒(méi)有做有效的事，要事第一讓秘書(shū)把你每天做的事情所花的時(shí)間記錄下來(lái)，一周后回顧看看這個(gè)記錄表太不可思議了不信任員工，放不下，不務(wù)正業(yè)（原因，我干的比你干的好，不愿意授權(quán)）忙于收拾殘局，精疲力竭，缺乏自制力，怪罪他人咨詢解決授權(quán)、雙贏思維，知彼解己同理心交流，首先尋求去了解對(duì)方，然后再爭(zhēng)取讓對(duì)方了解自己。創(chuàng)造性合作，綜合綜效（對(duì)關(guān)鍵性事務(wù)整合，對(duì)重大事務(wù)求變，對(duì)所有的事務(wù)寬大）不斷更新全面關(guān)照生命，再次由內(nèi)而外造就自己精神方面：蕩漾心靈的塵埃心智方面：不要停止自我教育社會(huì)情感方面：歷練待人處世之道你可以幫助他人成長(zhǎng)七個(gè)習(xí)慣相輔相成，龠是積極主動(dòng)，就愈能掌握人生方向，有效管理人生，能夠不斷砥礪自己的人，方懂得如何了解別人，需求圓滿的解決問(wèn)題之道，同理，一個(gè)愈獨(dú)立，就愈善于與人相處，磨練自己，則可以提升前六個(gè)習(xí)慣的境界。學(xué)習(xí)---堅(jiān)持----實(shí)踐----學(xué)習(xí)---堅(jiān)持----實(shí)踐人的行為一直在重復(fù)，已經(jīng)形成習(xí)慣，養(yǎng)成好的時(shí)間管理習(xí)慣以終為始、要事第一，重要的事不能因芝麻小事所牽絆強(qiáng)調(diào)個(gè)人管理，把重心放在維持產(chǎn)出和產(chǎn)能的平衡上學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：銀行家的故事我怕我的理解和你講的不一致所以用最后一點(diǎn)時(shí)間復(fù)述一遍來(lái)證實(shí)一下學(xué)習(xí)的有效充分利用了一個(gè)半小時(shí)時(shí)間，藍(lán)辛與銀行家的管理營(yíng)銷(xiāo)之父科特勒，營(yíng)銷(xiāo)祖父德魯克營(yíng)銷(xiāo)的目的是讓銷(xiāo)售變得不重要！營(yíng)銷(xiāo)要從客戶出發(fā)。海爾在家電下鄉(xiāng)的時(shí)候，鄉(xiāng)下老鼠成堆，海爾把冰箱的電源線把做成老鼠啃不動(dòng)的，贏得了50%的市場(chǎng)份額。德魯克總結(jié)：時(shí)間是特殊的資源，人的一天只有1-2小時(shí)時(shí)間。他們認(rèn)為一些事必須花大塊的時(shí)間，不是5-10分鐘或者開(kāi)會(huì)就能解決的不要光憑記憶，那樣太不可靠了記下你正在做的事情，反復(fù)研究時(shí)間管理的秘訣集中精力，要事優(yōu)先把最重要的工作放在前面做學(xué)會(huì)放棄（做減法，非下決心不可。蠟燭不能兩頭點(diǎn)，顧不過(guò)來(lái)，很難把事情做好）流行的說(shuō)法緊急危機(jī)緊迫的問(wèn)題有限期壓力的計(jì)劃不緊急防患未然發(fā)掘新機(jī)會(huì)改進(jìn)產(chǎn)能戰(zhàn)略性規(guī)劃建立人際關(guān)系休閑重要不速之客某些電話某些信件和報(bào)告某些會(huì)議興趣的活動(dòng)不重要瑣碎的工作某些信件一些電話興趣的活動(dòng)機(jī)會(huì)是給有準(zhǔn)備的人，危機(jī)是由沒(méi)有準(zhǔn)備人發(fā)生的舉例：人壽保險(xiǎn)公司，集團(tuán)公司要求每年遞增30%，把分公司老總壓的很?chē)?yán)重，對(duì)此不理解。為了總公司成為世界一流的保險(xiǎn)企業(yè)，分公司能做什么？確定優(yōu)先順序的法則重視將來(lái)，而不是重視過(guò)去重視機(jī)會(huì)，而不能只看到困難選擇自己的方向，而不是盲從目標(biāo)要高，不能只求安全和方便舉例，通用汽車(chē)，石油危機(jī)以后，日本汽車(chē)業(yè)發(fā)展期起來(lái)，美國(guó)的市場(chǎng)被日本沖擊，用最短的時(shí)間研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)上市，把日本車(chē)要事第一偏重第一距陣結(jié)果：壓力精疲力竭危機(jī)處理忙于收拾殘局偏重第二距陣結(jié)果：有遠(yuǎn)見(jiàn)平衡紀(jì)律自制少有危機(jī)偏重第三距陣結(jié)果：短視近利危機(jī)處理被視為巧言令色輕視目標(biāo)與計(jì)劃缺乏自制力，怪罪他人人際關(guān)系浮泛，甚至破裂偏重第三、四距陣結(jié)果：無(wú)安全感無(wú)責(zé)任心工作不保依賴他人或社會(huì)機(jī)構(gòu)維生如何做到要事第一1、要勇于說(shuō)“不”；2、集大成的時(shí)間管理理論；（4代時(shí)間管理）3、管理方法六標(biāo)準(zhǔn)；一致、平衡、有重心、重人性、能變通、攜帶方便。4、個(gè)人管理四步驟：確定角色、選擇目標(biāo)、安排進(jìn)度、逐日調(diào)整。5、執(zhí)行程序?qū)W習(xí)如逆水行舟，員工制度的最低要求與企業(yè)的最高愿望涉及到激勵(lì)的問(wèn)題（帶隊(duì)伍）韓國(guó)三星公司，李健熙，到舊金山開(kāi)會(huì)，給每個(gè)員工發(fā)1000美金給自己的家人買(mǎi)一件電器，結(jié)果，三星的品牌在美國(guó)最不起眼的角落陳列，買(mǎi)回去的電器都不是三星。給員工教育意義極大。德魯克著眼于貢獻(xiàn)而不是工作任何新事物都需要時(shí)間的需要?jiǎng)e人的理解得到共識(shí)雙重身份的思考如果你是藍(lán)希，你看到你的員工有激情有愿望卻沒(méi)有貢獻(xiàn)，如果你是貝克，你在你的老板面前，沒(méi)有視頻教學(xué)貝克與約翰分別有什么長(zhǎng)處和弱點(diǎn)？依據(jù)是什么？公司總裁藍(lán)辛任命貝克為出口部經(jīng)理，是用錯(cuò)人了嗎，還是選對(duì)人了？為什么？您是否認(rèn)為提拔約翰擔(dān)任此職更恰當(dāng)，為什么？（我怎么樣把萎靡不振的出口部發(fā)展成有貢獻(xiàn)的部門(mén)？當(dāng)市場(chǎng)在成倍往上翻的時(shí)候，我們遞增的速度考慮？貝克最大的長(zhǎng)處所在，怎么想？怎么做能為公司創(chuàng)造最佳的貢獻(xiàn)，貝克的弱點(diǎn)，限制了他的發(fā)揮，閉門(mén)造車(chē)，交給約翰，慢慢萎縮，市場(chǎng)保不住，貝克的優(yōu)點(diǎn)正是約翰的缺點(diǎn)，貝克的弱點(diǎn)，想法對(duì)，但方案結(jié)果可能被推翻?；ハ嘀萍s的工作。如三省吾身，貝克沒(méi)有與老板，同事，溝通，閉門(mén)造車(chē)，不結(jié)合實(shí)際。讓藍(lán)辛找貝克談，老板的態(tài)度，）為什么貝克很可能毫無(wú)貢獻(xiàn)？貢獻(xiàn)和溝通有什么關(guān)系？貝克應(yīng)該怎樣做？才能為公司做出更大的貢獻(xiàn)？如果您是藍(lán)辛，要找貝克談些什么，才能使他對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)價(jià)值？思考？（缺點(diǎn)是否限制了優(yōu)點(diǎn)的發(fā)揮，哪些缺點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致你優(yōu)點(diǎn)的發(fā)揮，對(duì)部門(mén)的期望是什么？貝克不能消極認(rèn)為財(cái)務(wù)被洗腦了，也表現(xiàn)在他的人際關(guān)系上，樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；包括上級(jí)、同事及下屬。自己的工作上，其中包括關(guān)于把萎靡不振的部門(mén)改善的工作內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)及可能發(fā)揮的影響力上。另外，對(duì)會(huì)議及回報(bào)等管理手段的使用也需要有技巧，最后，他必須問(wèn)自己能做什么貢獻(xiàn)？德魯克說(shuō)，第一部門(mén)的產(chǎn)出是第二部門(mén)的收入，第二部門(mén)的產(chǎn)出又是第三部門(mén)的收入，這應(yīng)該讓貝克非常清楚，又能說(shuō)又能練不同企業(yè)來(lái)的人到勁霸，家族企業(yè)變成現(xiàn)代企業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)提出什么管理要求？用什么方式作出自己的貢獻(xiàn)？怎樣要他們做到心服口服，現(xiàn)代企業(yè)與家族企業(yè)的不同是什么？20年前，老板說(shuō)往哪就去哪，20年以后，人越來(lái)越多，發(fā)展越來(lái)越大，用現(xiàn)代企業(yè)管理方式，管理者應(yīng)該怎么做？員工怎么做？德魯克約翰應(yīng)該留在原來(lái)的位置，加薪并受到贊揚(yáng)，但不適合提拔崗位，約翰的數(shù)字太一般。貝克他想拿出一個(gè)完美的計(jì)劃能影響整個(gè)世界，晉升給那些擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人，我能做出什么貢獻(xiàn)的人，具有績(jī)效能力的人，對(duì)那些已被提拔的人來(lái)說(shuō)更為重要，獲得晉升之后，日子并不安寧，6個(gè)月以后就毫無(wú)生氣也毫無(wú)起色，經(jīng)常采用工作模式的犧牲品，晉升以后用以前成功的方式去做，重要的事情在與貝克上任之后，就看到了約翰可以加薪表?yè)P(yáng)，還可以給他個(gè)頭銜，但他應(yīng)該留在原位，貝克必須要讓他的“產(chǎn)品”(即他的知識(shí))成為別人可以使用的東西。貝克重新樹(shù)立價(jià)值觀，藍(lán)希需要給貝克信任與支持！貝克需要1)表現(xiàn)在自已的工作上，其中包活工作內(nèi)容、水平、標(biāo)準(zhǔn)及影響；2)表現(xiàn)在與其他人的關(guān)系上，包括上級(jí)、同事、下屬；3)表現(xiàn)在對(duì)會(huì)議及匯報(bào)等管理手段的使用上。2.提出“我能作什么貢獻(xiàn)?”的問(wèn)題，實(shí)際上就是要控掘工作中未曾開(kāi)發(fā)的潛力。在很多場(chǎng)合被大家認(rèn)為是杰出表現(xiàn)的那些工作，若與充分發(fā)揮潛力后可作的貢獻(xiàn)相比較，往往只是極小的一部分。3.“貢獻(xiàn)”一詞在不同的場(chǎng)合有不同的含義。一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1)直接成果；2)樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；3)培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。4.管理者若能強(qiáng)調(diào)作貢獻(xiàn)，這對(duì)人才開(kāi)發(fā)將是一股強(qiáng)大的動(dòng)力，因?yàn)樗麄兛偸菚?huì)設(shè)法去達(dá)到那些要求的。5.對(duì)貢獻(xiàn)的承諾就是對(duì)卓有成效的承諾。沒(méi)有這種承諾，管理者就等于沒(méi)有盡到自己的責(zé)任，等于是玩弄了與其一塊工作的人們，這樣就會(huì)使機(jī)構(gòu)的工作受到損失。6.管理者職位越高，外界對(duì)他是否能作貢獻(xiàn)所起的作用也就越大。通常來(lái)說(shuō)，要改善與外界的關(guān)系，除了管理者以外，機(jī)構(gòu)中沒(méi)有其他人可以起到更好的作用。二、如何使專業(yè)人員卓有成效1.對(duì)知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，將重點(diǎn)放到貢獻(xiàn)上顯得特別重要，因?yàn)橹挥羞@樣他才能真正有所貢獻(xiàn)。2.如果一個(gè)人想成為管理者的話，或者說(shuō)如果某人想對(duì)他所作的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)任的話，那么他必須要讓他的“產(chǎn)品”(即他的知識(shí))成為別人可以使用的東西。3.對(duì)“通才”（generalists）—字唯一有意義的解釋，就是指一個(gè)專家能將自己狹小的知識(shí)領(lǐng)域與整個(gè)知識(shí)世界聯(lián)系起來(lái)。三、正確的人際關(guān)系1.重視貢獻(xiàn)本身就可以為有效的人際關(guān)系提供四項(xiàng)基本要求：*互相溝通；*共同協(xié)作；*自我提高；*培養(yǎng)他人。2.．互相溝通。最近二十多年來(lái)，互相溝通一直是管理工作中的一項(xiàng)中心任務(wù)。3.共同協(xié)作。強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配合成為可能。4.自我提高。個(gè)人能否有所提高，這在很大程度上要看你是否重視作貢獻(xiàn)。5.培養(yǎng)他人。比較注意作貢獻(xiàn)的管理者也會(huì)推動(dòng)他人重視.著眼于明日案例人物圖變壓器案例，微型變壓力的研發(fā)受到日本變壓器市場(chǎng)沖擊，藍(lán)辛公司，查理每天忙銷(xiāo)售，泰勒對(duì)查理銷(xiāo)售新產(chǎn)品不滿意，藍(lán)辛把電腦部的人經(jīng)濟(jì)定律資源總是有限的資源的平衡面對(duì)相同的事實(shí)，德魯克總能夠有你想不到的角度市場(chǎng)有很多先驅(qū)（新開(kāi)辟產(chǎn)品市場(chǎng)）變先烈的泰勒比較自私，著眼于目前的競(jìng)爭(zhēng)，并沒(méi)有著重于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不能顧全大局，要看這個(gè)變壓器產(chǎn)品是屬于什么類型的定位，比如競(jìng)爭(zhēng)品牌出現(xiàn)了毛衫或者褲子搶占危機(jī)到自己的領(lǐng)先產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，日本剛剛推出競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，而只占有率少量的電腦變壓器，暫時(shí)不能危機(jī)到傳統(tǒng)變壓器的市場(chǎng)心智影響，那么，藍(lán)辛的決定是對(duì)的，羅福認(rèn)為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是次要的，是對(duì)的。泰勒是對(duì)投入了三年的變壓器，繼續(xù)維持研發(fā)，慢慢的，小心翼翼的。傳統(tǒng)變壓器必須要確保沒(méi)有受到資源短缺的危機(jī)，電腦變壓器還是要搞，滿足市場(chǎng)的品類的飽滿，恰恰還可以幫助實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。從公司于行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)上去考慮，不要就事論事，為了保住必須要保住的產(chǎn)品，體現(xiàn)在將來(lái)比現(xiàn)在更重要視頻德魯克藍(lán)辛決定邁向未來(lái)，在新舊之間取得平衡，并為電腦時(shí)代設(shè)計(jì)了全新的產(chǎn)品，擔(dān)心有失敗，在邁向明天的時(shí)候又怕昨日的失敗。通常這樣做事解決不了問(wèn)題的，對(duì)寄予很高希望的變壓器投入了三年的精力，1、如果三年前沒(méi)有投入微型變壓器，面對(duì)日本的競(jìng)爭(zhēng)壓力，現(xiàn)在你會(huì)投入嗎？但這是關(guān)鍵的問(wèn)題，要收益，要看市場(chǎng)是否成熟，3、如果不能回答這個(gè)問(wèn)題，微型變壓器將受到銷(xiāo)售的壓力?，F(xiàn)在只是想賺回三年前投入該賺的，嚴(yán)重落后，還只想追回來(lái)。重要的不是趨勢(shì)，是趨勢(shì)的變化，大概每隔一年就應(yīng)該審視每一個(gè)產(chǎn)品，確認(rèn)一下，我們有沒(méi)有把資源投入在為明天產(chǎn)生利潤(rùn)的產(chǎn)品。我認(rèn)為產(chǎn)品分5-6種，《成果管理》-企業(yè)就是客戶，客戶就是企業(yè)，產(chǎn)品分類1、昨日黃花，進(jìn)入衰退期，資源撤回，快點(diǎn)結(jié)束。因?yàn)樗麄儼殡S我們成長(zhǎng)，可我們想讓他慢點(diǎn)結(jié)束，實(shí)際上應(yīng)快點(diǎn)結(jié)束2、如日中天成熟期，不要投入更多的資源；維持投資。3、明日之星投入大量的資源，特點(diǎn)是，正處于成長(zhǎng)期的產(chǎn)品4、特殊產(chǎn)品數(shù)量不多，只要賺錢(qián)就沒(méi)意見(jiàn)，大多數(shù)只有成本，5、爆冷門(mén)的產(chǎn)品比預(yù)期要好的產(chǎn)品，要發(fā)展的產(chǎn)品，6、管理者自大的投資，認(rèn)為明天他能風(fēng)靡全世界，可明天他根本沒(méi)有到來(lái)，這些產(chǎn)品會(huì)把公司帶到死亡之路，購(gòu)買(mǎi)這些產(chǎn)品的客戶群，是增加還是減少？發(fā)展產(chǎn)品非常簡(jiǎn)單，殘酷，嚴(yán)厲的法則把握機(jī)會(huì)，把資源投入在明日的成果上，而不是昨日的記憶?，F(xiàn)在要甩掉包袱，才能前進(jìn)，人可能承擔(dān)錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，冒不該冒的錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，把他經(jīng)營(yíng)的成果共讓給他的競(jìng)爭(zhēng)者不要讓一個(gè)人去承擔(dān)過(guò)多的工作，如果全職合適的人去做，結(jié)果你一定讓查理做不好任何事，不要讓一個(gè)人顧慮著今天有顧慮著明天，那將什么都做不好。全心經(jīng)營(yíng)成功新產(chǎn)品要拓展，盡最大的努力去不要試著去降低風(fēng)險(xiǎn)，而是擴(kuò)大機(jī)會(huì)。如果你要成果，如果你要開(kāi)創(chuàng)未來(lái)，就必須著眼于明日波士頓產(chǎn)品矩陣服裝類的企業(yè)，很難在市場(chǎng)上明星產(chǎn)品：明日之星，必須增加投入，先驅(qū)變成先烈經(jīng)常出現(xiàn)在這里。金牛產(chǎn)品：市場(chǎng)增長(zhǎng)慢，該維持維持，瘦狗產(chǎn)品：萎縮業(yè)務(wù)，市場(chǎng)份額很小，市場(chǎng)增長(zhǎng)很慢，可以不理，有效的決策案例討論題對(duì)藍(lán)辛公司并購(gòu)泰德公司一事，比爾，查理，克勞和藍(lán)辛都持什么態(tài)度？請(qǐng)列出個(gè)人的理由，相關(guān)數(shù)據(jù)，以及背后的原因您如何看待這次并購(gòu)案從這次并購(gòu)中，您受到什么啟發(fā)，您以往有沒(méi)有類似的決策體驗(yàn)，請(qǐng)舉例說(shuō)明德魯克給藍(lán)辛的建議：聽(tīng)聽(tīng)別人的意見(jiàn)，再想辦法通過(guò)不同的視覺(jué)和層級(jí)判斷不同的問(wèn)題。藍(lán)辛并購(gòu)后，有穩(wěn)定的供應(yīng)這個(gè)公司處于一個(gè)獲利較高的行業(yè)小泰迪做的不錯(cuò)，藍(lán)辛的管理團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力并購(gòu)意味著發(fā)展，這是一個(gè)良性并購(gòu)價(jià)格合理責(zé)任貢獻(xiàn)結(jié)果同意買(mǎi)的：同意不買(mǎi)的：不好說(shuō)的：什么要買(mǎi)？想通過(guò)并購(gòu)達(dá)到這個(gè)五個(gè)目的都很難，做任何事要有貢獻(xiàn)，有結(jié)果從5個(gè)問(wèn)題中也看不出最主要要達(dá)到的目的！德魯克問(wèn)他，你買(mǎi)進(jìn)來(lái)有考慮過(guò)退出沒(méi)？藍(lán)辛決策的目的是什么？藍(lán)辛是否有聽(tīng)別人的意見(jiàn)？德魯克卓有成效的管理者做決策，從意見(jiàn)開(kāi)始，如何收集事實(shí)來(lái)證明自己先前的決定。告訴我你需要什么事實(shí)，我會(huì)告訴你到哪里可以找到事實(shí)最差的決策是對(duì)正確的問(wèn)題做錯(cuò)誤的決策要對(duì)什么問(wèn)題做決策？別為自己的偏見(jiàn)做種種意見(jiàn)了解決策背后的意義，對(duì)困擾因素，必須認(rèn)識(shí)到首先是得到一件反面的意見(jiàn)，理解將要做出的決策是什么樣的，銷(xiāo)售經(jīng)理問(wèn)：退貨率很多，11%泰迪公司的增長(zhǎng)數(shù)字；19%行業(yè)的增長(zhǎng)數(shù)字；4.5%回報(bào)率；三年以后9.5%朝陽(yáng)企業(yè)，行業(yè)的發(fā)展速度與GDP增長(zhǎng)做對(duì)比德魯克他們需要建立一條自己的生產(chǎn)線，比買(mǎi)下泰德公司要少的多至于發(fā)展，可以尋找新業(yè)務(wù)帶入新產(chǎn)業(yè)新市場(chǎng)發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)現(xiàn)在來(lái)看看決策我們?nèi)绾我砸粋€(gè)管理者身份作出決策，在達(dá)成共識(shí)之前為什么需要意見(jiàn)和異議每個(gè)人都需要我們需要可供選擇的方案，好的律師先寫(xiě)下對(duì)方掌握信息的要點(diǎn)最好把困境轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，不要先考慮誰(shuí)是對(duì)的，什么事對(duì)的，實(shí)際上，對(duì)人對(duì)事都如此，不該做的事從一開(kāi)始就不要去做，什么才是恰當(dāng)?shù)恼壑?。正確的答案才能做出正確的妥協(xié)20年前，我在通用管理會(huì)議上，雖然每次開(kāi)會(huì)與會(huì)激辯，這次每個(gè)人都同意，決定一個(gè)月后再?zèng)Q定，結(jié)果方案就被推翻了。正確的認(rèn)知就需要由異議，需要給自己一個(gè)正確思考的機(jī)會(huì)。有效的決策判斷決策是否必要辨明問(wèn)題的性質(zhì)界定問(wèn)題什么事正確的決策，（決策的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么？是為了解決問(wèn)題還是意見(jiàn)）讓別人接受你的決策化決策為行動(dòng)，（如果決策不能化為行動(dòng)，永遠(yuǎn)是愿望而已）根據(jù)實(shí)際結(jié)果檢驗(yàn)決策(1)確定問(wèn)題的性質(zhì)，看是屬于“常態(tài)”還是“例外”；(2)確定決策所需要的規(guī)范．即外界的各種條件；(3)在規(guī)范的基礎(chǔ)_卜進(jìn)行必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步，以期決策能被接受；(4)決策時(shí)應(yīng)考慮執(zhí)行方案；(5)決策執(zhí)行時(shí)，須注意搜集各種反饋信息。就管理者如何做有效的決策而言，德魯克提出了以下建議：(1)有效的決策，首先必須解決決策是否必要的問(wèn)題。德魯克認(rèn)為，不到非決策不可的時(shí)候，不要輕易決策。他形象地說(shuō)：“做一項(xiàng)決策，就像動(dòng)一次外科手術(shù)。外科醫(yī)生不到非動(dòng)手術(shù)不可的時(shí)候，絕不輕言開(kāi)刀；同樣地，(管理者)不到非另做決策不可的時(shí)候，也不宜輕易另做決策?！?2)有效的決策是從管理者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所得的個(gè)人意見(jiàn)開(kāi)始，而不是從搜集信息開(kāi)始。(3)有效的決策必須先有若干種不同的選擇，再?gòu)钠渲羞x擇最適當(dāng)?shù)囊环N。也就是說(shuō)，有效的決策應(yīng)當(dāng)從多種不同而且相互沖突的見(jiàn)解中產(chǎn)生，從多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互現(xiàn)的方案中產(chǎn)生。在此，德魯克特別強(qiáng)調(diào)了反面意見(jiàn)的重要。判斷決策是否必要有時(shí)候，不作任何決策，可能會(huì)是最好的決策，每個(gè)決策都象是一次外科手術(shù)，對(duì)身體都是一種干預(yù)，都會(huì)有休克的風(fēng)險(xiǎn)，除非萬(wàn)不得已，一位優(yōu)秀的外科醫(yī)生絕不輕言動(dòng)刀。辨明問(wèn)題的性質(zhì)除了真正獨(dú)一無(wú)二的事件外，所有的事件都要以套共同的解決方案，也就是需要制定一套規(guī)矩，政策及原則，一旦建立正確的原則后，界定問(wèn)題最重要最容易被忽視的一個(gè)要素問(wèn)題找對(duì)了，決策錯(cuò)誤了，能夠得到糾正和挽救問(wèn)題找錯(cuò)了，即時(shí)解決方案正確，很難糾正錯(cuò)誤。明確決策的特點(diǎn)：什么是邊界條件？（規(guī)則出發(fā)點(diǎn)）要實(shí)現(xiàn)的最低目標(biāo)是什么？解決問(wèn)題至少需要什么條件？危險(xiǎn)的信號(hào)：首先考慮老板會(huì)不會(huì)答應(yīng)，投其所好，不能是正確的決策是什么是正確的，不是誰(shuí)是正確的，判斷什么事正確的決策當(dāng)我們?cè)谧鰶Q策的時(shí)候，應(yīng)該要以什么事正確的，而非誰(shuí)是對(duì)的，作為出發(fā)點(diǎn)，畢竟，我們到最后仍然要有所妥協(xié)不管要做什么妥協(xié)，只要一個(gè)方案能夠解決，讓別人接受你的決策為了使一個(gè)人決策發(fā)揮效力，應(yīng)該從決策過(guò)程一開(kāi)始，就考慮好如何使用決策最后被接受。化決策為行動(dòng)一項(xiàng)決策如果不鞥付諸行動(dòng)，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿誰(shuí)需要了解這個(gè)決策？需要采取哪些行動(dòng)以及由誰(shuí)來(lái)采取這些行動(dòng)？什么時(shí)候？為了讓采取行動(dòng)的人能順利實(shí)施，行動(dòng)計(jì)劃必須包括哪些內(nèi)容？需要什么資源和支持，知識(shí)和技術(shù)等。決策是什么目的？滿足什么條件?得到什么結(jié)果？達(dá)到結(jié)果應(yīng)該怎么做及能夠怎么做？決策是一個(gè)過(guò)程，要看結(jié)果。用人之長(zhǎng)德魯克：組織的功能是使人的長(zhǎng)處發(fā)揮生產(chǎn)力，管理者就是幫助人發(fā)揮長(zhǎng)處的寶貝放錯(cuò)了地方就是廢物，培養(yǎng)人才的同時(shí)，怎樣把合適人放在合適的位置，在合適的位置做出合適的貢獻(xiàn)在這里躺著的人知道能用比他更明白用此工作的人。查理重用天道將才比爾師傅師道士才開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)首席研究員羅福元老孝道顧問(wèn)無(wú)欲則剛，有容乃大，海納百川你的考評(píng)方法是不是醫(yī)生對(duì)待病人的方法一個(gè)人到醫(yī)院里看病的時(shí)候，哪怕在健康都能找出五個(gè)毛病來(lái)，用人之長(zhǎng)要做到容人之短三個(gè)人都處于關(guān)鍵崗位，羅福這樣的老員工很不好辦，查理是一個(gè)很好的銷(xiāo)售經(jīng)理。十個(gè)管理者里有9個(gè)都錯(cuò)了財(cái)務(wù)經(jīng)理需要換，需要一個(gè)好的財(cái)務(wù)經(jīng)理，把一個(gè)不擅長(zhǎng)于此的人提到，盡職30年，整個(gè)組織到在看著你，你應(yīng)該換他，找出他能干什么，這才是善待它，最好的稅務(wù)人才，法律事務(wù)所隔壁，幫他租一個(gè)辦公室，付給他費(fèi)用。公司也會(huì)欣賞比爾，把他調(diào)回研究室，給他加薪10%，造成經(jīng)理人的精神補(bǔ)償羅福，能否掌握整個(gè)組織，繼續(xù)留在能力不足的地方將會(huì)打擊整個(gè)部門(mén)的士氣，但，如果讓他離開(kāi)也會(huì)打擊員工士氣不是每個(gè)人都是稅務(wù)專家，只要你能好好的研究，問(wèn)題這個(gè)人能夠做什么？在各個(gè)領(lǐng)域具有高深學(xué)問(wèn)的人比爾，給他們應(yīng)該得到的，賞識(shí)他們，值得嘉獎(jiǎng)和重視，不能讓他當(dāng)經(jīng)理人人類自然的傾向，用喜歡不喜歡來(lái)判斷事情。比如查理的案例是經(jīng)常發(fā)生的，如果他表現(xiàn)的好，他就有權(quán)利表現(xiàn)他的意見(jiàn)最重要的教訓(xùn)：有一個(gè)人的長(zhǎng)處最沒(méi)有得到發(fā)揮，藍(lán)辛，最大的資源，最能干的人，他在扮演每一個(gè)經(jīng)理人的助理，一個(gè)卓有成效的管理者，要問(wèn)組織每個(gè)人，他能為他們做什么，問(wèn)自己有什么長(zhǎng)處，能發(fā)揮什么長(zhǎng)處，并實(shí)現(xiàn)那些價(jià)值。德魯克建議卓有成效的管理者都知道，他們的職責(zé)是使人的長(zhǎng)處具有生產(chǎn)力組織的效用就是要使每個(gè)人的長(zhǎng)處發(fā)揮生產(chǎn)力，而管理者就是幫助人發(fā)揮它的長(zhǎng)處的管理者是幫助人發(fā)揮長(zhǎng)處的卓越成效的管理者能夠容人之短，不要憑個(gè)人的好惡評(píng)判一個(gè)人，要看她的績(jī)效