卓有成效的管理者解讀培訓(xùn)

卓有成效的管理者什么是管理者？管理者(manager)通過別人來完成工作。他們做出決策、分配資源、指導(dǎo)別人的活動從而實現(xiàn)工作目標(biāo)。管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。目錄第1章卓有成效是可以學(xué)會的第2章掌握自己的時間第3章我能貢獻什么第4章如何發(fā)揮人的長處第5章要事優(yōu)先第6章決策的要素第7章有效的決策第8章管理者必須卓有成效第1章卓有成效是可以學(xué)會的一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識水準。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。智力、想象力及知識，都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。第1章卓有成效是可以學(xué)會的為什么需要卓有成效的管理者誰是管理者管理者必須面對的現(xiàn)實對有效性的認識卓有成效可以學(xué)會嗎為什么需要卓有成效的管理者關(guān)于體力工作，我們已有一套完整的衡量方法和制度，從工程設(shè)計到質(zhì)量控制，但是這種衡量方法和制度，并不能適用于知識工作。我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。為什么需要卓有成效的管理者知識工作者的工作動力，取決于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。所謂知識工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。因為有效性是工作需要！第1章卓有成效是可以學(xué)會的為什么需要卓有成效的管理者誰是管理者管理者必須面對的現(xiàn)實對有效性的認識卓有成效可以學(xué)會嗎誰是管理者在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責(zé)任，因而能實質(zhì)性的影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻的責(zé)任。在主管人員中，也許許多人并不是管理者。換言之，許多人只不過是別人的上司而已。他們的行為并不能對組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生重大的影響。誰是管理者管理者的決策可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準、目標(biāo)和貢獻。管理者的工作性質(zhì)：計劃、組織、整合、激勵和考核。不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。計劃指導(dǎo)控制組織第1章卓有成效是可以學(xué)會的為什么需要卓有成效的管理者誰是管理者管理者必須面對的現(xiàn)實對有效性的認識卓有成效可以學(xué)會嗎管理者必須面對的現(xiàn)實每一位管理者都要面對的現(xiàn)實是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，那他不久就要窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實際上他卻是在浪費自己的知識和能力，把原本可能達成的有效撇開了。管理者必須面對的四類現(xiàn)實難題管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素，是管理者本身處于一個“組織”之中。最后，管理者是身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。第1章卓有成效是可以學(xué)會的為什么需要卓有成效的管理者誰是管理者管理者必須面對的現(xiàn)實對有效性的認識卓有成效可以學(xué)會嗎對有效性的認識要想提高管理者的績效和成就，使工作達到令人滿意的程度，唯一可行的辦法就是提高有效性。我們當(dāng)然可以在各方面任用能力特別高的人，任用知識特別豐富的人，但這兩類人才難以找到。Futuremanager=superman通才可遇不可求，精而后博才是正確方向。對有效性的認識我們必須學(xué)會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長?？紤]到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視。有效性也是管理者達成目標(biāo)和績效的必要手段，因此更應(yīng)該受到高度優(yōu)先的重視。第1章卓有成效是可以學(xué)會的為什么需要卓有成效的管理者誰是管理者管理者必須面對的現(xiàn)實對有效性的認識卓有成效可以學(xué)會嗎卓有成效可以學(xué)會嗎-管理者千差萬別有的：性格外向超然世外，卓爾不群固執(zhí)獨斷很胖生性豪爽能豪飲待人如家人具有學(xué)者風(fēng)度也有的：令人敬而遠之遇人羞答答因循附和很瘦總是心懷憂慮滴酒不沾嚴峻而冷若冰霜像是目不識丁卓有成效可以學(xué)會嗎有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。有效的管理者重視對外界的貢獻。有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。卓有成效可以學(xué)會嗎有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。目錄第1章卓有成效是可以學(xué)會的第2章掌握自己的時間第3章我能貢獻什么第4章如何發(fā)揮人的長處第5章要事優(yōu)先第6章決策的要素第7章有效的決策第8章管理者必須卓有成效第2章掌握自己的時間時間是最特殊的一項資源。時間的供給，絲毫沒有彈性。時間完全沒有替代品。做任何事情都少不了時間。但是人卻往往最不善于管理自己的時間。三個步驟—管理者有效性的基礎(chǔ)記錄時間管理時間統(tǒng)一安排時間第2章掌握自己的時間時間對管理者的壓力如何診斷自己的時間消除浪費時間的活動統(tǒng)一安排可以自由支配的時間時間對管理者的壓力身為管理者，總有許多時間耗用在毫無貢獻的工作上，大部分時間都不可避免的浪費了。表面看來，每件事都非辦不可，但實際上卻毫無意義。時間也有被迫性浪費。想要有效，必須將時間做整塊的運用。如果將時間分割做零星使用，縱然總時間相同，結(jié)果時間也肯定不夠。時間對管理者的壓力管理者，只能自己制定工作方向，所以需要資料，需要討論，需要指導(dǎo)別人，不但需要占用上級的時間，還需要占用同事的時間。要想取得成果和績效，就必須著眼于整個組織的成果和績效。還得勻出時間來，講目光轉(zhuǎn)到組織的成果和外部世界上。人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)確實很費時間，太匆忙了恐怕要造成摩擦。組織規(guī)模越大，管理者實際可掌握的時間越少。第2章掌握自己的時間時間對管理者的壓力如何診斷自己的時間消除浪費時間的活動統(tǒng)一安排可以自由支配的時間如何診斷自己的時間第一步，先記錄時間第二步，要做有系統(tǒng)的時間管理要找出什么事根本不必做，這些事做了也是浪費時間，無助于成果。時間記錄上的哪些問題可以由別人代為參加而又不影響工作。管理者在浪費別人的時間。如何診斷自己的時間人情味和有效性可以采取折中的辦法處理。美國總統(tǒng)也是在被人剝奪工作的有效性和利用公開場合開展工作之間尋求一種比較合適的方法。實事上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風(fēng)險。只要看那些身患重病，甚至于身有殘疾，仍能干的有聲有色，就知道折中顧慮是多余的。第2章掌握自己的時間時間對管理者的壓力如何診斷自己的時間消除浪費時間的活動統(tǒng)一安排可以自由支配的時間消除浪費時間的活動找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素。人員過多，也常造成時間浪費。當(dāng)然，人員太少，力量不夠也不行，否則工作縱然完成了，也肯定不理想。另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會議太多。最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全。第2章掌握自己的時間時間對管理者的壓力如何診斷自己的時間消除浪費時間的活動統(tǒng)一安排可以自由支配的時間統(tǒng)一安排可以自由支配的時間管理者做過了時間記錄和分析后，對于可以自由支配的時間，也別存太大奢望。無論怎樣無情的刪掉浪費的部分，自由時間仍不會太多。一位管理者的職位越高，組織的規(guī)模越大，其不能自行支配的時間也一定越多。高級主管能自由運用的時間，大概只有1/4?！罢J識你自己”這句充滿智慧的哲言，對一般人來說太難理解。“認識你的時間”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻和有效性之路。目錄第1章卓有成效是可以學(xué)會的第2章掌握自己的時間第3章我能貢獻什么第4章如何發(fā)揮人的長處第5章要事優(yōu)先第6章決策的要素第7章有效的決策第8章管理者必須卓有成效第3章我能貢獻什么有效性表現(xiàn)在以下三方面:自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準及其影響自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬各項管理手段的運用，會議或報告等可是大多數(shù)管理者都做不到這一點。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權(quán)，結(jié)果是做事沒有效果。第3章我能貢獻什么一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責(zé)第3章我能貢獻什么管理者的承諾如何使專業(yè)人員的工作卓有成效正確的人際關(guān)系有效的會議管理者的承諾一般機構(gòu)對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三方面：

-直接成果；

-樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；

-培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應(yīng)該是他在出任一項新職位時，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。以經(jīng)驗主義的方法來處理新的問題。第3章我能貢獻什么管理者的承諾如何使專業(yè)人員的工作卓有成效正確的人際關(guān)系有效的會議如何使專業(yè)人員的工作卓有成效知識工作者尤其應(yīng)該重視貢獻。惟有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻。原則上，只有當(dāng)他掌握了某種專門知識后，他的工作才能卓有成效。如果一個人想成為管理者，如果愿意以貢獻為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)品”——即他的知識能為別人所用。所謂管理者，應(yīng)該具有一顆“服務(wù)的心”。如何使專業(yè)人員的工作卓有成效所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專家，是一位能將其所專的一個小領(lǐng)域與其他廣大知識領(lǐng)域聯(lián)系的專家。他盡管不一定能將幾門知識整合為一，但他一定知道應(yīng)該了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應(yīng)用他的成果。第3章我能貢獻什么管理者的承諾如何使專業(yè)人員的工作卓有成效正確的人際關(guān)系有效的會議正確的人際關(guān)系在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效，這也許是所謂“良好的人際關(guān)系”的意義所在。正確的人際關(guān)系有效的人際關(guān)系，有下列四項基本要求：互相溝通1，原來我們一直把溝通當(dāng)成是上對下的事，但僅靠這種單向關(guān)系，溝通永遠不可能成功。2，一位在工作中以貢獻為重的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻為重。3，我們通常有這樣的經(jīng)驗：由下屬自己設(shè)定目標(biāo)，往往出乎主管的意料之外。團隊合作在知識型組織中，主要有賴于知識不同和技術(shù)不同的專業(yè)人員組成的團隊，工作才能呢個有效。自我發(fā)展個人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。培養(yǎng)他人重視貢獻的管理者必然會同時啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展有效的會議會議是管理者每日使用的管理工具，當(dāng)然這項工作也占去了管理者的時間有效的會議就像做PPT：主題開明緊扣主題首尾呼應(yīng)有力結(jié)束有效的會議簡單但是最易被人忽略的一條規(guī)則是：你可以主持會議，聽取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會議，又高談闊論。無論如何，最重要的在于從一開始就把焦點放在貢獻上。重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)——轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，進而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊來。有效的會議卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么或應(yīng)該是什么簡單但是最易被人忽略的一條規(guī)則是：你可以主持會議，聽取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會議，又高談闊論。重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)——轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，進而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊來目錄第1章卓有成效是可以學(xué)會的第2章掌握自己的時間第3章我能貢獻什么第4章如何發(fā)揮人的長處第5章要事優(yōu)先第6章決策的要素第7章有效的決策第8章管理者必須卓有成效第4章如何發(fā)揮人的長處任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務(wù)。第4章如何發(fā)揮人的長處要用人所長如何管理上司充分發(fā)揮自己的長處要用人所長管理者要運用人的長處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。用人的決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。林肯南北戰(zhàn)爭之道，在于“一技之長”勝過“無缺點”。如果管理者在任用一個人時只想避免短處，那他的組織終將平庸。所謂樣樣精通，實際上可能是一無是處。才干越高的人，其缺點也往往越多。李將軍手下將領(lǐng)不按照命令卻不撤職。用人所長的四個原則卓有成效的管理者不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任。用人所長的第二個原則是：職位要求要嚴格，而涵蓋要廣。第三個原則：是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。第四個原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。第4章如何發(fā)揮人的長處要用人所長如何管理上司充分發(fā)揮自己的長處如何管理上司卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長處，這也是非常重要的。要使上司發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。只有上司工作有效，下屬的工作才能有效。第4章如何發(fā)揮人的長處要用人所長如何管理上司充分發(fā)揮自己的長處充分發(fā)揮自己的長處盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前；所以別人感到非常嚴重的限制，在他們面前卻都煙消云散了所謂“別人不讓我干”恐怕是惰性和沒有勇氣的借口。管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長目錄第1章卓有成效是可以學(xué)會的第2章掌握自己的時間第3章我能貢獻什么第4章如何發(fā)揮人的長處第5章要事優(yōu)先第6章決策的要素第7章有效的決策第8章管理者必須卓有成效善于集中精力桌有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst）,而且一次只做好一件事（doonethingatatime）第5章要事優(yōu)先擺脫昨天先后次序的考慮擺脫昨天管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。尤其重要的是：有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。擺脫昨天“膨脹”如不加以控制，組織就會變得渙散、難以管理。社會組織恰如生物有機體，必須保持小而精的狀態(tài)。嚴格說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的的執(zhí)行。推陳才能出新，這是放之四海而皆準的原則。第5章要事優(yōu)先擺脫昨天先后次序的考慮先后次序的考慮除非我們能將一件任務(wù)轉(zhuǎn)化為組織的行為，否則任何任務(wù)都無法完成；也就是說：除非組織中人人都能以某一任務(wù)為己任除非人人都能以新方式來處理其原有的工作除非人人都確認有承擔(dān)新工作的必要也除非人人都能將主管的新計劃化為他們的日常工作否則任何任務(wù)都肯定無法完成。先后次序的考慮而一事無成，正是身為管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任務(wù)的結(jié)果。許多管理者都知道，所謂“暫行緩辦”，實際就是“永遠不辦”。確定優(yōu)先次序的原則重將來而不重過去重視機會，不能只看到困難選擇自己的方向，而不盲從目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便目錄第1章卓有成效是可以學(xué)會的第2章掌握自己的時間第3章我能貢獻什么第4章如何發(fā)揮人的長處第5章要事優(yōu)先第6章決策的要素第7章有效的決策第8章管理者必須卓有成效第6章決策的要素管理者任務(wù)繁多，決策只是其中一項。只有管理者才需要做決策。因此，卓有成效的管理者，做的是有效的決策。有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。決策的五個要素要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性PS“一知半解”有時比“全然不知”更可怕一位有效地決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法目錄第1章卓有成效是可以學(xué)會的第2章掌握自己的時間第3章我能貢獻什么第4章如何發(fā)揮人的長處第5章要事優(yōu)先第6章決策的要素第7章有效的決策第8章管理者必須卓有成效第7章有效的決策個人見解和決策的關(guān)系反面意見的運用決策與電腦個人見解和決策的關(guān)系決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點和不同的判斷中選擇反面意見的運用反面意見的三點理由：惟有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”反面意見可以激發(fā)想象力有效的管理者會運用反面意見才能避免為“似是而非”的看法所征服才能得到“替代方案”才能在萬一決策行不通時不至于迷惘可以啟發(fā)本人想象力目錄第1章卓有成效是可以學(xué)會的第2章掌握自己的時間第3章我能貢獻什么第4章如何發(fā)揮人的長處第5章要事優(yōu)先第6章決策的要素第7章有效的決策第8章管理者必須卓有成效第8章管理者必須卓有成效要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。分析時間記錄。第二步，是管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻上第三步，充分發(fā)揮人的長處管理者有效性的兩大支柱：要事優(yōu)先，掌握自己的時間有效的決策，其重心在于合理的行動第8章管理者必須卓有成效管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進其知識與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，同時也必須放棄舊的工作習(xí)慣有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在卓有成效確實是必須學(xué)會的喬布斯奧巴馬馬云俞敏洪IV.自我提升III.被領(lǐng)導(dǎo)者上司召見電話干擾事必躬親官僚作風(fēng)低效會議上司不定期的召見，使中層經(jīng)理的時間具有很大的隨意性。喜歡下屬事事請示匯報，大大浪費了自己的時間。替下屬做工作，整天被埋在事務(wù)性的工作里。會議安排沒有計劃，會議拖延，主題不明確，對會議沒有實行有效控制。對公司員工解釋有關(guān)薪酬問題，這本不屬于王經(jīng)理的事，可以請財務(wù)負責(zé)處理事業(yè)有成的人往往都是時間管理專家不善于管理時間的人通常勞而無功或勞而少功為什么時間殺手總在你身邊？

沒有目標(biāo)，缺乏計劃沒有輕重緩急安排沒有設(shè)定完成時限不懂得統(tǒng)籌安排大包大攬，事必躬親有求必應(yīng)，來者不拒冗長而無效的會議官僚作風(fēng)、文牘主義溝通不良，做無用功無用等待或各種干擾來襲如何理清“千頭萬緒”？

重要緊急不重要不緊急急輕緩重立即做Doitnow稍后做Doitlater授權(quán)做Delegate不要做Don’tdoit提問緊急的事？重要的事？你會先做哪一個？管理時間的4D法則如何理清“千頭萬緒”？重要緊急不重要不緊急危機急迫的問題有期限壓力的任務(wù)突發(fā)事件某些電話某些信件和報告必要不重要的事不速之客防患未然發(fā)掘新機會規(guī)劃目標(biāo)管理建立人際關(guān)系煩瑣的工作某些信件有趣的活動浪費時間的事提問你如何將日常工作進行分類？急輕緩重4D法則的應(yīng)用如何分配你的時間？重要緊急不重要不緊急25%-30%50%-60%15%2%-3%重要緊急不重要不緊急20%-25%15%50%-65%1%缺乏管理的時間分配高效經(jīng)理人的時間分配提問缺乏時間管理能力的人，和高效經(jīng)理人在時間分配上的最大不同是什么？待做事項所需時間時間期限重要程度緊急程度難易程度首要任務(wù)計劃處理任務(wù)可以授權(quán)任務(wù)刪除的任務(wù)小貼士：時間分配小工具資產(chǎn)型員工負債型員工個人層面（技術(shù)與人）人本層面（人與人）技術(shù)層面（技術(shù)與技術(shù)）技術(shù)層面-組織里的各種流程、程序等技術(shù)環(huán)節(jié)。各個環(huán)節(jié)之間需要緊密連接，有序運轉(zhuǎn)。技術(shù)環(huán)節(jié)越科學(xué)、連接越緊密，組織就越有效人本層面-也就是人與人的環(huán)節(jié)，決定技術(shù)層面有效運轉(zhuǎn)的就是人。人與人之間不交流、不合作，再科學(xué)的技術(shù)環(huán)節(jié)也發(fā)揮不了作用個人層面-個人完成工作的能力特工經(jīng)紀人公關(guān)在他們身上，你能發(fā)現(xiàn)有哪些共同特質(zhì)？官員助理商人如何利用時間？如何高效表達？如何管理情商？如何管理壓力？第1天第2天自我控制了解自我處理人際關(guān)系識別他人的情緒自我激勵情緒監(jiān)視情緒時時刻刻的變化，能夠察覺某種情緒的出現(xiàn)，觀察和審視自己的內(nèi)心世界體驗。了解自我自我控制自我激勵識別他人情緒處理人際關(guān)系客戶投訴？老板批評？同級同事不配合？下屬人員不努力？02030401家庭壓力經(jīng)濟負擔(dān)、家務(wù)負擔(dān)、家庭矛盾、人生大事工作壓力工作超負荷、工作要求高、職業(yè)發(fā)展不順、人際關(guān)系緊張社會壓力很難快速適應(yīng)或跟上社會的變革和發(fā)展，落后于時代環(huán)境壓力環(huán)境惡劣、高度擁擠、缺乏安全感T找合適的人傾訴壓力R釋放壓力、柔和的身體訓(xùn)練、休閑活動、冥想A運動或者參加社團活動I音樂、文學(xué)、美術(shù)等情感領(lǐng)域進行創(chuàng)造、個人信仰、與人分享N生理上的營養(yǎng)和情感上的營養(yǎng)，使自己精神愉悅talkingrelaxingactivitesinterestsnourishing根據(jù)現(xiàn)有案例情景，召開一次銷售漏斗銷售團隊周會練習(xí)尊重和理解90后員工，多聽聽他們怎么說。請多鼓勵90后員工，不斷為他們建立信心、設(shè)定目標(biāo)。90后員工通常具有很強的逆反心理，平時的管理中應(yīng)注意以平等的心態(tài)去溝通，做到去權(quán)威化。312請關(guān)閉電腦關(guān)閉手機或調(diào)成靜音狀態(tài)不在培訓(xùn)教室內(nèi)打電話保持開放、信任的心態(tài)認真做好筆記每個人對自己的學(xué)習(xí)效果負責(zé)理想情況:每個人都受到高度激勵，并沒有理由抱怨。每個人都致力于服務(wù)公司及其目標(biāo)，并盡己所能。員工很少有抱怨，但沒有內(nèi)在動力。雇傭軍的心態(tài)：每個人只做好被要求做的事。動機強，但整體條件差。有些人會打退堂鼓并抱怨，而有些孤獨的斗士會取得成功－但只是為了他們的個人財富。許多潛力會失去。最糟糕的情況:員工沒有積極性，抱怨多多。大部分干勁已經(jīng)消失，沒有人顯示出主動性-大多數(shù)同事已經(jīng)人在心不在。?孤獨的斗士“?雇傭軍“?勝利者“?失敗者“激勵保健高低高合格性1合適性2DNA3員工勝任其工作崗位的程度考核：是否具備所需要的知識、技能及經(jīng)驗等。員工相對其工作是否合適考核：價值觀和態(tài)度。能否融入企業(yè)文化，是否具備領(lǐng)導(dǎo)力和合作精神。能否滿足公司對于員工的行為期望。員工天生的一些特質(zhì)考核：性格、個性類知人善用合格性合適性DNA特性：最容易改變管理模式：提供培訓(xùn)使其合格特性：很難通過簡單直接的方式改變管理模式：通過了解，放在合適的團隊，進行培養(yǎng)。再通過觀察和考核，慎選特性：很難通過簡單直接的方式改變管理模式：反復(fù)考慮，慎選小組討論：“上山和下山時可能在同一時間經(jīng)過同一點嗎？”情景：有一個旅行者，一天早上8點開始從山腳往山頂爬。9點30分的時候因為太累休息10分鐘，11點打開地圖研究地形15分鐘，12點30午餐并小睡一下。14點開始繼續(xù)往上爬，直到17點到達山頂。次日，他決定下山，同樣是8點開始下山并于17點到達山腳，并且是原路返回。請思考：此人下山途中會不會有一點，恰好是他在上山途中在同一時間經(jīng)過的？有，在下山途中，此人會在與上山時相同的時間經(jīng)過同一點沒有，在下山途中，此人不可能在與上山時相同的時間經(jīng)過同一點事件將工作計劃分為若干目標(biāo)及達標(biāo)要做的事人力計劃執(zhí)行人員、配合任何以及監(jiān)督人員等資源未達到目標(biāo)及事件所需財力、物力的情況時間執(zhí)行計劃的進度安排預(yù)案遇到突然情況可