企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略演化

企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略演化第一頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日2、穩(wěn)定戰(zhàn)略(1)、企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因(2)、穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型A、無(wú)增長(zhǎng)戰(zhàn)略B、微增長(zhǎng)戰(zhàn)略(3)、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)－優(yōu)點(diǎn)－缺點(diǎn)第二頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日3、緊縮型戰(zhàn)略(1)、企業(yè)采用緊縮戰(zhàn)略的原因－產(chǎn)品需求下降－經(jīng)濟(jì)衰退－產(chǎn)品處于衰退期(2)、緊縮型戰(zhàn)略的類型－調(diào)整戰(zhàn)略－撤退戰(zhàn)略－清理戰(zhàn)略第三頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日二、企業(yè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)(一)、評(píng)價(jià)過(guò)程1、分析各戰(zhàn)略方案是否與國(guó)際環(huán)境、宏觀環(huán)境及行業(yè)環(huán)境未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)。2、分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)狀況及其發(fā)展趨勢(shì)。3、保持企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能否達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。4、與戰(zhàn)略目標(biāo)相比，各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的有效性如何。第四頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日5、各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案對(duì)企業(yè)資源的要求。6、各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案對(duì)企業(yè)組織與管理等方面的要求。7、各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案內(nèi)部一致性分析。8、各戰(zhàn)略方案中戰(zhàn)略階段劃分是否恰當(dāng)。9、比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)及效果，提出補(bǔ)充措施。10、預(yù)估在實(shí)施中將會(huì)遇到的困難，以及克服困難的可能性。第五頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日(二)、評(píng)價(jià)方法1、經(jīng)驗(yàn)曲線（ExperienceCurve)經(jīng)驗(yàn)曲線是指一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中，產(chǎn)品的單位成本隨著該產(chǎn)品累計(jì)產(chǎn)量的增加而下降。第六頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日單位產(chǎn)品CbB成本CaA0QBQA累計(jì)產(chǎn)量雙對(duì)數(shù)坐標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)曲線圖第七頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日2、波士頓矩陣

(TheBostonconsultingGrowth/ShareMatrix)(1)、基本原理(2)、矩陣圖解高市明星業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)場(chǎng)10％BH增AG長(zhǎng)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)率低CDEF高1.0X低相對(duì)市場(chǎng)占有率BAHGCDEF第八頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日(3)、分析方法－問(wèn)題業(yè)務(wù)(questionmarks)－明星業(yè)務(wù)(stars)－現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(cashcows)－瘦狗業(yè)務(wù)(dogs)資源配置收割瘦狗業(yè)務(wù)；擠兌現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)；投資明星業(yè)務(wù)；或促使問(wèn)題業(yè)務(wù)向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換。第九頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日（4）波士頓矩陣的局限性-在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額是比較困難的：-波士頓矩陣把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，有些過(guò)于簡(jiǎn)單；-波士頓矩陣忽略了業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性；-企業(yè)要對(duì)自己的一系列經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。第十頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日3、通用矩陣(1)基本原理(2)矩陣圖解(3)分析方法(4)通用矩陣的局限第十一頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日

競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱高行A業(yè)吸中引低G

通用矩陣圖第十二頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日4、生命周期分析行業(yè)生命周期投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期企支配業(yè)強(qiáng)大競(jìng)有利爭(zhēng)防御地軟弱位行業(yè)生命周期－企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣第十三頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日三、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇(一)戰(zhàn)略選擇方法1、SWOT模型分析機(jī)會(huì)由穩(wěn)定型發(fā)展型戰(zhàn)略向發(fā)展型內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

緊縮型戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略威脅SWOT戰(zhàn)略選擇圖第十四頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日SWOT戰(zhàn)略決策模型應(yīng)用SWOT模型在戰(zhàn)略決策過(guò)程中的程序選擇關(guān)鍵因素進(jìn)行前景假設(shè)確定SWOTSWOT戰(zhàn)略方案構(gòu)思選擇每一假設(shè)前景的最滿意方案選定執(zhí)行方案和備用方案第十五頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日SWOT模型戰(zhàn)略構(gòu)思的基本思路

O

SO象限戰(zhàn)略WO象限戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)克服劣勢(shì)SWST象限戰(zhàn)略WT象限戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)逃避威脅克服威脅減輕流失劣勢(shì)T第十六頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日說(shuō)明：1、可以進(jìn)行3種前景假設(shè)：樂(lè)觀假設(shè)、折衷假設(shè)和悲觀假設(shè)。2、選擇每一假設(shè)前景下最滿意的方案確定評(píng)價(jià)方案的標(biāo)準(zhǔn)及其重要性權(quán)數(shù)，對(duì)每一方案按標(biāo)準(zhǔn)逐項(xiàng)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，按權(quán)數(shù)加權(quán)平均后數(shù)大的方案為最滿意方案。3、選定執(zhí)行方案，明確備用方案針對(duì)最滿意方案，設(shè)Pi為某因素概率，Supti為某因素對(duì)方案的支持程度，i為S、W、O、T所含因素個(gè)數(shù)。綜合期望值為Pi與Supti的乘積和，則綜合期望值大的方案為執(zhí)行方案，其他為備用方案。第十七頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日2、戰(zhàn)略選擇矩陣克服劣勢(shì)轉(zhuǎn)變或壓縮縱向一體化剝離混合性多種經(jīng)營(yíng)清理企業(yè)內(nèi)部調(diào)21通過(guò)收購(gòu)或整資源分配34合并從外部集中增強(qiáng)資源能力市場(chǎng)開(kāi)發(fā)橫向一體化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)同心性多種經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新合資經(jīng)營(yíng)增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)

第十八頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日3、戰(zhàn)略聚類模型市場(chǎng)增長(zhǎng)率高1、集中1、重定集中戰(zhàn)略2、一體化2、橫向一體化3、同心性多種經(jīng)營(yíng)3、剝離4、清理競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)12競(jìng)爭(zhēng)地位弱431、同心性多種經(jīng)營(yíng)1、轉(zhuǎn)變或壓縮2、水平性多種經(jīng)營(yíng)2、同心性多種經(jīng)營(yíng)3、混合性多種經(jīng)營(yíng)3、水平性多種經(jīng)營(yíng)4、合資經(jīng)營(yíng)4、混合性多種經(jīng)營(yíng)5、剝離或清理市場(chǎng)增長(zhǎng)率低

第十九頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日4、應(yīng)用戰(zhàn)略選擇模型的局限性(二)、影響戰(zhàn)略選擇的行為因素1、過(guò)去戰(zhàn)略的影響2、企業(yè)對(duì)外界的依賴程度3、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度4、企業(yè)內(nèi)部的人事和權(quán)利因素5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)第二十頁(yè)，共二十一頁(yè)，2022年，8月28日思考與討論1、你所在的企業(yè)或組織是如何進(jìn)行戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇的？試舉例說(shuō)明。2、在面臨經(jīng)濟(jì)衰退局面時(shí)，企業(yè)往往不得不采取緊縮戰(zhàn)略，此時(shí)，為了降低企業(yè)目前的支出水平，高層管理人員在傳統(tǒng)上采取的主要是裁員的做法。但實(shí)際上，這種做法對(duì)于企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)，卻是極為有害的。首先，經(jīng)常采取裁員措施的企業(yè)，很難使員工建立起與企業(yè)共