企業(yè)戰(zhàn)略管理ppt

企業(yè)戰(zhàn)略管理ppt第一頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化之路，目前已有

三種模式凸顯：第一種是以海爾集團(tuán)為代表的“先難后易”式，海爾集團(tuán)首先在發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中確保市場(chǎng)上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，然后占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。第二種是以ＴＣＬ集團(tuán)為代表的“先易后難”式，ＴＣＬ集團(tuán)首先拓展在地理上接近的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，然后將海外市場(chǎng)的范圍擴(kuò)大到發(fā)達(dá)國(guó)家。第三（貼牌生產(chǎn)）式國(guó)際化道路。分析研究“海爾”“ＴＣＬ”、“格蘭仕”、的現(xiàn)狀及其國(guó)際化道路種是以格蘭仕為代表的ＯＥＭ模式，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”會(huì)有一些啟示。第二頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的背景：當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化浪潮席卷世界各國(guó)，加入ＷＴＯ以后，中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)一步與國(guó)際接軌，世界著名跨國(guó)公司都到中國(guó)來(lái)投資，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈。出現(xiàn)了“國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化”的格局。中國(guó)企業(yè)必須要有國(guó)際化的視野，“走出去”進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司挑戰(zhàn)和謀求生存與發(fā)展的必由之路和戰(zhàn)略取向。第三頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日一、海爾、ＴＣＬ、格蘭仕的國(guó)際化模式

（一）海爾的國(guó)際化道路：“先難后易”（1）開(kāi)拓海外市場(chǎng)，打“知名度”。（２）本土化扎根階段。按照“先有市場(chǎng)后有工廠(chǎng)”的原則，當(dāng)銷(xiāo)售量達(dá)到建廠(chǎng)盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開(kāi)辦海外工廠(chǎng)，打“信譽(yù)度”。（３）本制造、營(yíng)銷(xiāo)“三位一體”的土化名牌階段，實(shí)行設(shè)計(jì)、“美譽(yù)度”，通過(guò)“三位一體”來(lái)實(shí)現(xiàn)本土發(fā)展戰(zhàn)略，打第四頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日一、海爾、ＴＣＬ、格蘭仕的國(guó)際化模式（二）“ＴＣＬ”的國(guó)際化道路：“先易后難”“ＴＣＬ”戰(zhàn)略，先從與中國(guó)文化背景相同或相近的東南亞國(guó)家入手，從自己產(chǎn)品占有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的越南、菲律賓等國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始，占領(lǐng)市場(chǎng)，樹(shù)立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，積累豐富的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備足夠的國(guó)際化人才，熟悉國(guó)際化規(guī)則，積蓄實(shí)力，然后再一步一步有步驟有計(jì)劃地向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)擴(kuò)張，在有充分準(zhǔn)備的條件下開(kāi)拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。第五頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日一、海爾、ＴＣＬ、格蘭仕的國(guó)際化模式（三）格蘭仕的國(guó)際化道路：貼牌戰(zhàn)略（ＯＥＭ）在國(guó)際化過(guò)程中，“格蘭仕”采取了一個(gè)幾乎與“海爾”、“ＴＣＬ”完全相反的戰(zhàn)略———貼牌戰(zhàn)略（ＯＥＭ），即為了占領(lǐng)外國(guó)市場(chǎng)不惜將自己的產(chǎn)品貼上外國(guó)企業(yè)的牌子?！案裉m仕”是比較優(yōu)勢(shì)和國(guó)際分工理論的虔誠(chéng)實(shí)踐者，一開(kāi)始就把戰(zhàn)略目標(biāo)定位在“對(duì)跨國(guó)公司而言屬于低附加值的長(zhǎng)線(xiàn)型成熟性產(chǎn)做強(qiáng)，成為最強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)化家電產(chǎn)品業(yè)中，快速做大。第六頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日二、海爾、ＴＣＬ、格蘭仕

國(guó)際化模式的比較

（一）“海爾”“ＴＣＬ”、“格蘭仕”、的相同之處“海爾”的國(guó)際化目標(biāo)是成為有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的品牌運(yùn)營(yíng)商，創(chuàng)出中國(guó)在全球的著名品牌?！埃裕茫獭钡哪繕?biāo)是創(chuàng)建具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)?！案裉m仕”是要成為全球微波爐、空調(diào)的生產(chǎn)中心，以此作為進(jìn)入世界級(jí)企業(yè)的跳板。三者均把成為世界著名企業(yè)作為目標(biāo)。第七頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日二、“海爾”、“ＴＣＬ”、“格蘭仕”

國(guó)際化模式的比較（二）“海爾”、“ＴＣＬ”、“格蘭仕”的不同之處１．國(guó)際化品牌策略不同。海爾始終只打自己的品牌，堅(jiān)持走出中國(guó)創(chuàng)名牌，在１００多個(gè)國(guó)家注冊(cè)了海爾商標(biāo)，目標(biāo)是成就國(guó)際化的“海爾”，創(chuàng)出中國(guó)的世界品牌。在這一過(guò)程中，“海爾”牢牢把握“品牌和國(guó)際化的海爾”這個(gè)關(guān)鍵，使之成為“海爾”創(chuàng)建海爾品牌的戰(zhàn)略導(dǎo)向。“ＴＣＬ”與“湯姆遜”組建合資公司后，在北美和歐洲兩個(gè)重量級(jí)市場(chǎng)則主要使用“ＲＣＡ”和“ＴＨＯＭＳＯＮ”兩個(gè)品牌，依靠這兩個(gè)品牌的影響，以及ＴＣＬ長(zhǎng)期積累的低成本生產(chǎn)能力，合資公司業(yè)績(jī)得到了較快增長(zhǎng)；在發(fā)展中國(guó)家“ＴＣＬ”則推廣自有品牌?！案裉m仕”則主要使用ＯＥＭ（貼牌生產(chǎn)）方式給跨國(guó)公司進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。第八頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日２．國(guó)際化的過(guò)程中注重產(chǎn)品的質(zhì)量?！昂枴辈扇×艘幌盗鞋F(xiàn)代化的管理方法，確保產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。“海爾”以質(zhì)量管理為切入點(diǎn)，堅(jiān)持實(shí)施精細(xì)化、零缺陷的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)歐盟、到國(guó)際領(lǐng)先水平的目標(biāo)，還相繼取得了美國(guó)、日本、澳大利亞、美洲、俄羅斯等國(guó)家和地區(qū)共１８類(lèi)產(chǎn)品認(rèn)證，產(chǎn)品可直接出口到世界８７個(gè)國(guó)家和地區(qū)。“ＴＣＬ”先后通過(guò)ＩＳＯ９００１國(guó)際質(zhì)量體系、歐盟ＣＥ等國(guó)際認(rèn)證，并通過(guò)收購(gòu)施耐德、湯姆遜與美國(guó)“格蘭仕”在引Ｇｏｖｅｄｉｏ品牌來(lái)提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量。第九頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日3、國(guó)際化的過(guò)程中重視服務(wù)海爾以真誠(chéng)到永遠(yuǎn)贏得了全球顧客的認(rèn)可。1996年6月，美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)授予海爾集團(tuán)優(yōu)質(zhì)服務(wù)頂級(jí)榮譽(yù)五星鉆石獎(jiǎng)，海爾集團(tuán)成為唯一獲此殊榮的家電企業(yè)。TCL利用歐洲施耐德、湯姆遜與美國(guó)的Govedio的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)提高自己在服務(wù)領(lǐng)域的欠缺，提升服務(wù)水平，從而樹(shù)立了品牌形象。格蘭仕則創(chuàng)建了立體化全過(guò)程服務(wù)模式，是員工全方位的考慮客戶(hù)的需求，為客戶(hù)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品。第十頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日三、海爾、ＴＣＬ、格蘭仕

國(guó)際化過(guò)程中的問(wèn)題

（一）“海爾”面臨的困難：高成本模式（二）“ＴＣＬ”面臨的困境：核心技術(shù)能力不足（三）“格蘭仕”ＯＥＭ戰(zhàn)略面臨的問(wèn)題：品牌戰(zhàn)略軟弱，利潤(rùn)率較低第十一頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日四、海爾、ＴＣＬ、格蘭仕國(guó)際化模式

對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”的啟示

（一）必須擁有國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理人才“海爾”國(guó)際化目前滯留在“高原期”的一個(gè)重要原因就是缺乏國(guó)際化的人才。“ＴＣＬ”眾多海外并購(gòu)之所以失敗主要是因?yàn)槿狈芾泶笮驼叻杀硣?guó)際化企業(yè)的人才，中外企業(yè)文化背景、管理模式等方面的巨大差異造成的整合困難，導(dǎo)致整合失敗?！案裉m仕”之所以在國(guó)際化過(guò)程中主要采用ＯＥＭ方式，其中一個(gè)主要原因是缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才，不熟悉海外市場(chǎng)及其文化。第十二頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日（二）必須打造國(guó)際化的品牌

目前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在塑造品牌上與“格蘭仕”相似，品牌戰(zhàn)略軟弱，停留在加工與生產(chǎn)工廠(chǎng)形式，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)偏低，在國(guó)際市場(chǎng)處于被動(dòng)地位。企業(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)力取決于三個(gè)因素：成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)。因此“格蘭仕”必須打造自己的“海爾”、品牌，以形成自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第十三頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日(三）必須擁有核心技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),制定自主創(chuàng)新

的研發(fā)策略“ＴＣＬ”并購(gòu)施耐德、湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，主要原因是為了擁有三者的核心技術(shù)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但并沒(méi)有得到，而且“海爾”、“ＴＣＬ”、“格蘭仕”擁有的技術(shù)專(zhuān)利中實(shí)用型占多數(shù)，不利于往更深層次發(fā)展。任何企業(yè)要國(guó)際化，都必須擁有持續(xù)的創(chuàng)新能力，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品，才能在國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)要加大科研投入，通過(guò)與國(guó)內(nèi)高校科研院所合作建立實(shí)驗(yàn)室提升自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)水平，同時(shí)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)相關(guān)企業(yè)之間可以結(jié)成研發(fā)聯(lián)盟，制定自主創(chuàng)新的研發(fā)策略，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、技術(shù)，有實(shí)力的企業(yè)還可以在發(fā)達(dá)國(guó)家建立研究機(jī)構(gòu)，利用發(fā)達(dá)國(guó)家人才來(lái)提升本企業(yè)的創(chuàng)新與科研能力。第十四頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日（四）必須建立系統(tǒng)的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)渠道“TCL”、“格蘭仕”要做世界級(jí)企業(yè)，就必須建立一個(gè)立體、完善、反應(yīng)迅速的全球銷(xiāo)售渠道。銷(xiāo)售渠道是一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的神經(jīng)末梢，能夠直接了解市場(chǎng)變化和需求。渠道的深度和廣度決定了產(chǎn)品的覆蓋率。國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，不僅是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、品牌的競(jìng)爭(zhēng)，也是分銷(xiāo)效率的競(jìng)爭(zhēng)。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際化時(shí)需要與供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商一起結(jié)成價(jià)值鏈，通過(guò)促使每個(gè)鏈條實(shí)現(xiàn)合理利潤(rùn)而提高整個(gè)鏈條的價(jià)值，降低總成本，形成價(jià)值鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第十五頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日五、結(jié)論

通過(guò)以上所述可知，國(guó)內(nèi)資金薄弱的中小企業(yè)在制定“走出去”的戰(zhàn)略時(shí)，易采用格蘭仕ＯＥＭ（貼牌生產(chǎn)）模式；而對(duì)于資金雄厚的大型企業(yè)采用海爾、國(guó)內(nèi)企業(yè)在“走出去”ＴＣＬ的模式是較為合適的。國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中也要不斷審視、發(fā)現(xiàn)自身的危機(jī)和不足，然后快速整合企業(yè)周邊各種資源，在自己的領(lǐng)域不斷形成自身比較優(yōu)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而不斷地獲得更大的發(fā)展空間。第十六頁(yè)，共十八頁(yè)，2022年，8月28日國(guó)內(nèi)制造