《企業(yè)跨國管理概論》第五講：企業(yè)跨國組織管理

企業(yè)跨國管理概論

第五講：企業(yè)跨國組織管理講義大綱跨國組織結(jié)構(gòu)的演變跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇對(duì)子公司的控制建立跨國組織管理能力學(xué)習(xí)目標(biāo)熟悉企業(yè)在其國際化進(jìn)程不同階段上組織結(jié)構(gòu)的演變掌握企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本模式理解影響企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的選擇或設(shè)計(jì)的主要因素掌握企業(yè)的母公司對(duì)其國外子公司的控制模式了解企業(yè)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系熟悉企業(yè)的跨國組織管理所面臨的集權(quán)壓力和分權(quán)壓力掌握企業(yè)跨國組織管理能力的涵義和決定因素企業(yè)跨國組織的類型企業(yè)的組織按其性質(zhì)可分為兩類：一是法律上的組織；二是管理上的組織法律上的組織是根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)，為滿足法律上的要求而設(shè)計(jì)制定的，主要作用是處理公司的財(cái)務(wù)和稅收業(yè)務(wù)管理上的組織是企業(yè)為進(jìn)行跨國經(jīng)營管理而建立的組織，它涉及部門的設(shè)置、人員安排、權(quán)責(zé)分配、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的控制與協(xié)調(diào)、信息交流的渠道等，主要作用是保證跨國經(jīng)營活動(dòng)的有效運(yùn)行企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的演變組織結(jié)構(gòu)的含義企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)，是為實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。它既涉及企業(yè)內(nèi)部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)?？鐕M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中面臨的一個(gè)最棘手的問題，是集權(quán)或分權(quán)的程度問題。企業(yè)既要在母公司集中一定權(quán)力，加強(qiáng)跨國經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一計(jì)劃和協(xié)調(diào)，提高總體管理效率，又要在一定程度上向海外子公司的經(jīng)理分權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。組織結(jié)構(gòu)必須體現(xiàn)出這種集權(quán)和分權(quán)的要求。企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的演變組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和建立須考慮的問題：組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)管理范圍與管理層次

--各級(jí)管理人員的能力

--跨國經(jīng)營的產(chǎn)品種類

--跨國經(jīng)營的區(qū)域分布各管理層上管理人員的權(quán)力和責(zé)任非正式組織關(guān)系企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的演變企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)隨著內(nèi)部和外部條件的變化發(fā)生著改變。英國學(xué)者鄧寧認(rèn)為，企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的變化主要取決于以下六種因素：（1）企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與法定狀況。（2）成立的年限與規(guī)模。（3）所從事的增值活動(dòng)及其有關(guān)交易的數(shù)量和特點(diǎn)。（4）與其他企業(yè)（包括供貨商、顧客和競爭對(duì)手）建立的關(guān)系的形式。（5）跨國經(jīng)營活動(dòng)的區(qū)域分布。（6）制定并正在實(shí)施的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的演變組織結(jié)構(gòu)的演變過程銷售部→出口部→國際部→地區(qū)劃分的組織結(jié)構(gòu)→產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)→地區(qū)劃分與產(chǎn)品劃分結(jié)合在一起的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇組織結(jié)構(gòu)的基本形式國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)、混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇董事會(huì)總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場、研究與開發(fā)副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部A副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部C副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部D副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部B副總經(jīng)理國際業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇適用條件：企業(yè)出口業(yè)務(wù)量小，產(chǎn)品品種較少，且產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模不大國外市場在地理上較為集中，國外業(yè)務(wù)的好壞對(duì)企業(yè)影響不大。因此，企業(yè)無須考慮產(chǎn)品適應(yīng)性和采取不同的市場營銷戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：有專門部門負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)進(jìn)出口以及國外子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，統(tǒng)一籌措跨國經(jīng)營所需資金，強(qiáng)調(diào)了國際業(yè)務(wù)的專門化管理，有利于企業(yè)跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的不斷積累和跨國經(jīng)營人才的培養(yǎng)局限性：國際業(yè)務(wù)部與國內(nèi)業(yè)務(wù)部是分立的，一方面國際業(yè)務(wù)部要依靠國內(nèi)的生產(chǎn)和技術(shù)等部門的支持，另一方面兩者的目標(biāo)又往往發(fā)生沖突，因而這種組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)國際業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇地區(qū)組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場、研究與開發(fā)地區(qū)經(jīng)理北美洲地區(qū)經(jīng)理歐洲地區(qū)經(jīng)理亞洲地區(qū)經(jīng)理拉丁美洲地區(qū)經(jīng)理中東/非洲企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇適用條件：產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各東道國對(duì)產(chǎn)品的適應(yīng)性要求較高東道國的貿(mào)易壁壘較高，子公司的生產(chǎn)經(jīng)營以滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨鬄橹骺鐕?jīng)營活動(dòng)的區(qū)域分布較為分散優(yōu)點(diǎn)：是授予地區(qū)經(jīng)理較多的自主權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，有利于根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅淖兓皶r(shí)做出決策；強(qiáng)調(diào)各東道國子公司作為利潤中心發(fā)揮的作用。局限性：各地區(qū)分部相對(duì)獨(dú)立，互相之間缺乏必要的溝通與協(xié)調(diào)，機(jī)構(gòu)重疊和人才浪費(fèi)；如果對(duì)地區(qū)分部的分權(quán)過多，很難進(jìn)行有效的管理和控制企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場、研究與開發(fā)副總經(jīng)理產(chǎn)品部A副總經(jīng)理產(chǎn)品部C副總經(jīng)理產(chǎn)品部D副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理產(chǎn)品部E企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇適用條件：存在產(chǎn)品的全球性市場，、產(chǎn)品不需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，可以進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)。東道國的進(jìn)口壁壘較低，產(chǎn)品及其零部件的運(yùn)輸成本較低，可以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)公司總部對(duì)跨國經(jīng)營活動(dòng)的控制與協(xié)調(diào)，提高了組織效率；促使各部門把主要精力集中在產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品市場上局限性：經(jīng)營決策權(quán)過于集中，海外子公司通常只是執(zhí)行公司總部下達(dá)的計(jì)劃，缺乏主動(dòng)開拓業(yè)務(wù)的積極性；不同產(chǎn)品部門之間相互獨(dú)立，不利于橫向交流企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇職能組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場、研究與開發(fā)副總經(jīng)理工程、技術(shù)副總經(jīng)理市場營銷副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理采購企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇適用于產(chǎn)品品種不多、市場相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)在管理效能上。企業(yè)的高層管理人員可以按管理的不同職能對(duì)跨國生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面協(xié)調(diào)、減少機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置和人員的多重配備局限性：是各職能部門相對(duì)獨(dú)立，不利于相互之間的信息交流與溝通；海外子公司面對(duì)多頭領(lǐng)導(dǎo)，要向不同職能部門匯報(bào)，在制定綜合性計(jì)劃或決策時(shí)，可能會(huì)因不同職能部門之間的協(xié)調(diào)問題而拖延；而且，不同職能部門對(duì)海外子公司經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)可能不同，不利于綜合考核跨國經(jīng)營活動(dòng)企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇混合組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、市場、人事財(cái)務(wù)產(chǎn)品A研究與開發(fā)產(chǎn)品B地區(qū)A地區(qū)B企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇適用條件：規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類繁多、經(jīng)營業(yè)務(wù)分布于多個(gè)行業(yè)的企業(yè)由于產(chǎn)品的供給和需求條件不同，不同行業(yè)的特征和決定因素也不同，客觀上要求企業(yè)根據(jù)不同產(chǎn)品和行業(yè)情況制定跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，建立能夠保證跨國經(jīng)營戰(zhàn)略有效實(shí)施的相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：既彌補(bǔ)了單項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)的不足，又照顧了不同經(jīng)營活動(dòng)的特點(diǎn)企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇矩陣組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場、研究與開發(fā)副總經(jīng)理產(chǎn)品部A副總經(jīng)理地區(qū)A副總經(jīng)理地區(qū)B副總經(jīng)理產(chǎn)品部B產(chǎn)品B，國家A矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理產(chǎn)品部副總經(jīng)理產(chǎn)品一部產(chǎn)品二部產(chǎn)品三部科研部副總生產(chǎn)部副總銷售部副總財(cái)務(wù)部副總企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇矩陣組織結(jié)構(gòu)則有雙重甚至多重指揮系統(tǒng)，由兩類或兩類以上部門共同管理和協(xié)調(diào)同一地區(qū)或同一種產(chǎn)品的跨國經(jīng)營活動(dòng)適用條件：企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品品種較多、國外業(yè)務(wù)分布地區(qū)較廣的大型企業(yè)。這類企業(yè)面臨產(chǎn)品和地區(qū)競爭的雙重壓力，因此必須建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)，既能保持產(chǎn)品在全球的競爭地位，又能鞏固和發(fā)展地區(qū)市場占有率。矩陣組織結(jié)構(gòu)是建立在對(duì)全球范圍內(nèi)跨國經(jīng)營活動(dòng)的有效協(xié)調(diào)基礎(chǔ)之上的。它要求在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部信息橫向和縱向的快速交流，以及各部門根據(jù)信息快速、準(zhǔn)確做出決策的能力。這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)管理人員的素質(zhì)要求很高

殼牌一直采用矩陣組織結(jié)構(gòu)倫敦和海牙設(shè)立兩個(gè)總部，下設(shè)四個(gè)州級(jí)地區(qū)總公司，總公司下面按有關(guān)國家和地區(qū)設(shè)子公司殼牌石油公司在1995年對(duì)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，打破原來的矩陣組織結(jié)構(gòu)，取消地區(qū)總公司，減少管理層次，由過去按地區(qū)和產(chǎn)品部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行直接管理。五大產(chǎn)品集團(tuán)：勘探開采、石油產(chǎn)品（煉油和銷售）、化工、天然氣和煤炭企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇組織結(jié)構(gòu)的選擇跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)是保證其跨國經(jīng)營戰(zhàn)略有效實(shí)施的一個(gè)重要條件。因此，公司選擇的組織結(jié)構(gòu)形式必須與它制定的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略一致。

--國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)適合于國際公司

--地區(qū)組織結(jié)構(gòu)適合于多國公司

--產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)適合于全球公司

--混合組織結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)適合于跨國公司企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇組織結(jié)構(gòu)的選擇:企業(yè)的跨國經(jīng)營程度。企業(yè)跨國組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇組織結(jié)構(gòu)的選擇管理人員的能力。企業(yè)跨國的組織結(jié)構(gòu)是保證其跨國經(jīng)營戰(zhàn)略有效實(shí)施的一個(gè)重要條件。因此，公司選擇的組織結(jié)構(gòu)形式必須與它制定的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略一致。

--管理人員的經(jīng)營思想

--管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)

--管理人員適應(yīng)變化的能力母公司對(duì)子公司的控制企業(yè)的管理傳統(tǒng)企業(yè)的管理傳統(tǒng)（AdministrativeHeritage）是指企業(yè)從小到大的發(fā)展演變過程中所形成的管理文化、價(jià)值觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)和組織歷史，是公司最有價(jià)值的無形資產(chǎn)之一企業(yè)對(duì)海外子公司的控制方式在較大程度上取決于它的管理傳統(tǒng)母公司對(duì)子公司的控制分權(quán)聯(lián)盟（Decentralizedfederation）模式母對(duì)子公司的控制主要特點(diǎn)：母公司對(duì)子公司的控制是松散、簡單控制，戰(zhàn)略決策權(quán)分散給子公司；母公司與子公司之間的聯(lián)系主要表現(xiàn)為財(cái)務(wù)流量，即母公司的資本流向子公司，子公司的利潤流向母公司采用這種模式的企業(yè)重視人際關(guān)系，忽視正規(guī)結(jié)構(gòu)，重視財(cái)務(wù)控制，忽視技術(shù)或經(jīng)營活動(dòng)協(xié)調(diào)的內(nèi)部文化。對(duì)國外子公司是作為海外投資的組合來管理，而不是作為一個(gè)國際企業(yè)整體來管理。由此產(chǎn)生的對(duì)子公司的控制模式是一種松散的、分權(quán)控制模式母公司對(duì)子公司的控制協(xié)調(diào)聯(lián)盟（CoordinatedFederation）模式母公司對(duì)子公司的控制特點(diǎn)：母公司對(duì)子公司采用正規(guī)系統(tǒng)控制，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、預(yù)算；子公司復(fù)制母公司的管理體制；母公司與子公司的聯(lián)系以技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)過程等知識(shí)交流為主在這種模式中，母公司在處理國際業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)把國外子公司看成充分利用母公司的管理能力和資源的附屬機(jī)構(gòu)。國外子公司可以根據(jù)東道國市場差異調(diào)整產(chǎn)品或戰(zhàn)略，但卻依賴于母公司提供新產(chǎn)品、工藝過程和經(jīng)營觀念母公司對(duì)子公司的控制

集權(quán)中心（CentralizedHub）模式母公司對(duì)子公司的控制特點(diǎn)：母公司對(duì)子公司采取緊密、簡單控制，主要戰(zhàn)略決策集中制定；母公司與子公司的聯(lián)系以物品流量為主這種模式強(qiáng)調(diào)群體行為和人際關(guān)系協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)以群體為導(dǎo)向的管理實(shí)踐，把主要決策和控制權(quán)集中在總部母公司對(duì)子公司的控制分權(quán)聯(lián)盟協(xié)調(diào)聯(lián)盟集權(quán)中心戰(zhàn)略方法與能力多國戰(zhàn)略適應(yīng)東道國市場國際戰(zhàn)略公司技術(shù)和產(chǎn)品的國際性轉(zhuǎn)移全球戰(zhàn)略全球性規(guī)模效應(yīng)資產(chǎn)與能力的配置分權(quán)決策，自主發(fā)展核心能力集權(quán)，其他決策分權(quán)集權(quán)海外經(jīng)營的作用尋求和利用當(dāng)?shù)貤l件和機(jī)遇適應(yīng)并充分利用母公司的能力實(shí)施公司戰(zhàn)略知識(shí)的開發(fā)與擴(kuò)散子公司開發(fā)并保留知識(shí)公司總部開發(fā)知識(shí)，然后轉(zhuǎn)移給海外子公司公司總部開發(fā)并保留知識(shí)分權(quán)聯(lián)盟、協(xié)調(diào)聯(lián)盟和集權(quán)中心的組織特點(diǎn)母公司對(duì)子公司的控制制定決策過程中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)壓力分權(quán)壓力需要從全球角度配置資源需要獲得全球性信息并監(jiān)測全球性變化需要從全球角度合理安排生產(chǎn)布局需要集中決策實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司之間和母公司與子公司之間的矛盾需要把專門知識(shí)集中在總部子公司缺乏經(jīng)驗(yàn)制定重要的戰(zhàn)略性決策所有權(quán)分散子公司希望提高獨(dú)立自主性需要快速做出決策需要獲得有關(guān)東道國的知識(shí)集權(quán)決策成本過高需要鼓勵(lì)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策需要從當(dāng)?shù)卣衅竷?yōu)秀管理人員并組織培訓(xùn)來自東道國政府的壓力子公司的規(guī)模與經(jīng)驗(yàn)美國和日本母公司對(duì)它們在英國子公司的管理控制比較管理決策美國子公司（1953年）美國子公司（1982年）日本子公司（1982年）總體管理思想與戰(zhàn)略多國經(jīng)營戰(zhàn)略，主要適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r，美方管理人員占少數(shù)在一些行業(yè)（汽車、制藥、計(jì)算機(jī)），設(shè)在英國的子公司成為歐洲一體化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的一部分，傾向于集權(quán)決策母公司施加很強(qiáng)影響與適當(dāng)控制，日方占董事會(huì)多數(shù)，日方管理人員占據(jù)主要管理崗位產(chǎn)品與定價(jià)政策生產(chǎn)和供應(yīng)母公司的部分產(chǎn)品，很少對(duì)產(chǎn)品做適應(yīng)性調(diào)整，價(jià)格政策由總部確定轉(zhuǎn)向多廠址合理布局和產(chǎn)品專業(yè)化生產(chǎn)。所有產(chǎn)品在歐洲生產(chǎn)，采用歐洲商標(biāo)生產(chǎn)一種主要產(chǎn)品，即使根據(jù)當(dāng)?shù)匦枰M(jìn)行調(diào)整也是保證與母公司相同的產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品及其價(jià)格政策由總部決定母公司對(duì)子公司的控制管理決策美國子公司（1953年）美國子公司（1982年）日本子公司（1982年）生產(chǎn)方法自動(dòng)化程度低與母公司生產(chǎn)方法漸趨一致與母公司相同，只是在某些場合規(guī)?？s小采購政策主要由子公司管理人員決定，母公司確定嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)更強(qiáng)調(diào)外購中間產(chǎn)品的質(zhì)量，尤其是出口產(chǎn)品的生產(chǎn)母公司嚴(yán)格控制，嚴(yán)格質(zhì)量管理程序，子公司幫助供貨商提高質(zhì)量工資和獎(jiǎng)金控制較松，工資高于平均水平，有很多紅利和其他獎(jiǎng)勵(lì)與英國公司一致，但美國的子公司工作環(huán)境更好適當(dāng)影響，控制較松，工資略高于平均水平，獎(jiǎng)勵(lì)少培訓(xùn)與勞資關(guān)系大量培訓(xùn)，多數(shù)子公司成立了工會(huì)逐漸形成一個(gè)統(tǒng)一的工會(huì)招聘與解聘政策由總部制定；高級(jí)管理人員任命需母公司批準(zhǔn)；大量培訓(xùn)；沒有或僅有一個(gè)工會(huì)母公司對(duì)子公司的控制管理決策美國子公司（1953年）美國子公司（1982年）日本子公司（1982年）市場營銷受母公司嚴(yán)格控制；照搬母公司的市場營銷方法；注重售后服務(wù)面向當(dāng)?shù)厥袌龅淖庸荆皇苣腹居绊懞涂刂戚^輕；多數(shù)一體化的子公司采納歐洲營銷政策；廣告通常采用美國方法；出口市場由母公司控制產(chǎn)品的去向由母公司決策和控制；多數(shù)產(chǎn)品銷給獨(dú)立市場營銷機(jī)構(gòu)；沒有特殊營銷方法，只是在價(jià)格談判中不讓步；銷售人員與客戶有更多面對(duì)面的接觸創(chuàng)新政策由總部嚴(yán)格控制；在英國的R&D側(cè)重于機(jī)械設(shè)計(jì)，產(chǎn)品和原材料的適應(yīng)性調(diào)整同1952年類似，但在制藥、信息處理和電子行業(yè)，專業(yè)化R&D增多；在輪胎和汽車行業(yè)，R&D減少受母公司的嚴(yán)格控制和影響；在英國很少采取R&D活動(dòng)；彩電行業(yè)開始出現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研究財(cái)務(wù)控制適度控制；股息政策由母公司決定；會(huì)計(jì)通常按母公司要求標(biāo)準(zhǔn)化同1952年母公司嚴(yán)格控制，這一管理領(lǐng)域通常由日本人負(fù)責(zé)；所有與財(cái)務(wù)有關(guān)的政策都由母公司決定母公司對(duì)子公司的控制從組織結(jié)構(gòu)角度看，地區(qū)組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)基本代表了適合于分權(quán)控制和集權(quán)控制的兩種組織結(jié)構(gòu)形式在地區(qū)組織結(jié)構(gòu)中，區(qū)域部門和東道國子公司經(jīng)理對(duì)于決定如何修訂母公司戰(zhàn)略以適應(yīng)所在地區(qū)或國家的特殊經(jīng)營環(huán)境，擁有很大的自主權(quán)在產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)中，跨國經(jīng)營活動(dòng)的控制與協(xié)調(diào)以產(chǎn)品為核心，產(chǎn)品部門成為母公司控制子公司的主要部門。子公司享有很少經(jīng)營自主權(quán)，每一個(gè)子公司是整個(gè)企業(yè)全球性組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)有機(jī)組成部分母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制地區(qū)組織結(jié)構(gòu)中母公司與子公司之間的關(guān)系母公司市場母公司子公司市場子公司

產(chǎn)品

技術(shù)管理技能貿(mào)易壁壘相同產(chǎn)品高自主權(quán)利潤中心績效導(dǎo)向評(píng)價(jià)系統(tǒng)母公司對(duì)子公司的控制產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)中母公司與子公司之間的關(guān)系全球市場母公司產(chǎn)品部門子公司市場子公司投入要素產(chǎn)品和投入要素經(jīng)營自主權(quán)很少產(chǎn)品成本中心母公司對(duì)子公司的控制國外子公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)國外獨(dú)資子公司的控制。對(duì)擁有100％所有權(quán)的國外獨(dú)資子公司，母公司在經(jīng)營管理權(quán)的控制上掌握完全的主動(dòng)，可以使子公司按自己的意圖行事。對(duì)國外合資子公司的控制。對(duì)僅擁有部分所有權(quán)的國外合資子公司，母公司必須考慮其他合資者的愿望和利益，對(duì)子公司經(jīng)營管理權(quán)的控制力度取決于股權(quán)的大小。母公司對(duì)子公司的控制跨國經(jīng)營對(duì)組織管理能力的挑戰(zhàn)跨國組織管理的目的是保證跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實(shí)施。不同類型跨國經(jīng)營戰(zhàn)略要達(dá)到的目標(biāo)不盡相同，其中三個(gè)最主要的目標(biāo)是：公司總部集權(quán)控制和協(xié)調(diào)跨國經(jīng)營活動(dòng)的效率對(duì)東道國市場變化的適應(yīng)能力世界范圍內(nèi)知識(shí)的轉(zhuǎn)移建立跨國組織管理能力跨國經(jīng)營對(duì)組織管理能力的挑戰(zhàn)企業(yè)尋求最佳組織結(jié)構(gòu)，通常只側(cè)重考慮正式結(jié)構(gòu)。但是，單一的正式結(jié)構(gòu)并不能滿足企業(yè)必須從事的復(fù)雜戰(zhàn)略工作的需要。側(cè)重單一多組織結(jié)構(gòu)往往使管理人員忽視經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性，只局限于分析產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)與地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，以及集權(quán)管理與分權(quán)管理的優(yōu)劣來選擇組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)是一個(gè)靜態(tài)概念，它只在動(dòng)態(tài)、快速變化的環(huán)境中規(guī)定了一套靜態(tài)的職責(zé)、作用和關(guān)系。短時(shí)期內(nèi)大規(guī)模的組織重構(gòu)活動(dòng)經(jīng)常被證明是有害的，它可能導(dǎo)致組織管理的混亂和管理人員的不穩(wěn)定。建立跨國組織管理能力建立一種多角度正確觀察事物相互關(guān)系的能力，允許各種不同觀點(diǎn)合法存在，以便能夠及時(shí)把握復(fù)雜環(huán)境中的需求和機(jī)遇國際性分布的資產(chǎn)和管理能力具有相互依存的關(guān)系具備一種穩(wěn)健、靈活的內(nèi)部綜合決策過程建立跨國組織管理能力多角度觀察分析外部環(huán)境的能力。減少?zèng)Q策權(quán)集中在某一管理人員群體的現(xiàn)象。在次要管理人員群體中增強(qiáng)能力、信任和影響力的同時(shí)注意保護(hù)處于支配地位的管理人員群體的能力和積極性建立一種多維組織，使地區(qū)部門經(jīng)理、產(chǎn)品部門經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的影響相對(duì)平衡。建立跨國組織管理能力多角度觀察分析外部環(huán)境的能力在從事跨國經(jīng)營的企業(yè)中，管理人員摒棄了那種認(rèn)為集權(quán)管理是獲得全球規(guī)模效益和專業(yè)化知識(shí)的重要方式的觀點(diǎn)，主張授予國外子公司必要的權(quán)責(zé)，使它們以全球規(guī)模為目標(biāo)發(fā)展成公司在世界范圍內(nèi)某種產(chǎn)品或?qū)ｉT知識(shí)的生產(chǎn)基地資產(chǎn)及相應(yīng)職責(zé)在世界范圍內(nèi)分布的一個(gè)重要結(jié)果，是子公司之間、子公司與母公司之間的相互依存關(guān)系不斷加強(qiáng)一體化網(wǎng)絡(luò)模式

建立跨國組織管理能力靈活的內(nèi)部綜合決策過程管理人員必須能夠根據(jù)職能、業(yè)務(wù)、地區(qū)和時(shí)間的不同改變決策制定中的角色。這需要建立一種復(fù)雜但卻敏銳的決策機(jī)制，它以三種相互依存的管理過程為基礎(chǔ)一是集權(quán)形式的管理過程，它允許高層管理人員直接干預(yù)某些決策的內(nèi)容；二是適當(dāng)控制的組織過程，其中，重要管理工作包括以規(guī)范化的形式規(guī)定個(gè)人的作用，并構(gòu)造影響重大決策的輔助系統(tǒng)：三是社會(huì)化的復(fù)雜管理過程，其中高層管理人員的作用是建立一種寬容文化，并為分權(quán)決策創(chuàng)造一種合適的組織環(huán)境建立跨國組織管理能力企業(yè)的骨架、生理和心理美國哈佛工商管理學(xué)院的巴特利特從不同角度闡述了企業(yè)的組織管理。他用類比方法，把企業(yè)的資產(chǎn)、資源和職責(zé)的正式結(jié)構(gòu)比做它的骨架（Anatomy）,把組織系統(tǒng)與決策過程比做它的生理（Physiology）；把組織文化與管理思想比做它的心理（Psychology）巴特利特認(rèn)為，在企業(yè)中正式組織結(jié)構(gòu)很重要，但并不是處在決定一切的地位。有效的組織管理要求組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)必須對(duì)組織文化、決策過程和管理思想進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整建立跨國組織管理能力企業(yè)的骨架、生理和心理構(gòu)造組織的骨架建立組織的生理發(fā)展組織的心理在影響組織心理的眾多方法中，有三種方法對(duì)企業(yè)是至關(guān)重要的要對(duì)公司的宗旨和目標(biāo)有清晰、一致的理解高層管理人員在公共場合中的行為和行動(dòng)公司的人事政策、實(shí)踐和管理系統(tǒng)建立跨國組織管理能力對(duì)組織變化過程的管理

正式結(jié)構(gòu)和職責(zé)（骨架）的變化↓人際關(guān)系和決策過程（生理）的變化↓

個(gè)人態(tài)度和觀念（心理）的變化

傳統(tǒng)的組織變化過程

個(gè)人態(tài)度和觀念的變化↓

人際關(guān)系和決策過程的變化↓正式結(jié)構(gòu)和職責(zé)的變化新的組織變化過程跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配分析案例

——通用汽車公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略，所以與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的力量應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷尋求健全而完善的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的實(shí)例

——通用汽車

通用汽車公司（GM）成立于1908年9月16日，自從威廉·杜蘭特創(chuàng)建了美國通用汽車公司以來，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公司，擁有鈴木（Suzuki）、五十鈴（Isuzu）和斯巴魯（Subaru）的股份。使原來的小公司成為它的分部。從1927年以來一直是全世界最大的汽車公司。公司下屬的分部達(dá)二十多個(gè)，擁有員工266,000名。通用汽車公司的全球總部位于美國密歇根州的汽車之城底特律，迄今在全球35個(gè)國家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務(wù)。2007年，通用汽車在全球售出近937萬輛轎車和卡車。截至2007年，在財(cái)富全球500公司營業(yè)額排名中，通用汽車排第五20世紀(jì)20年代：產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略20世紀(jì)70年代：精益生產(chǎn)，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略20世紀(jì)90年代：滿足顧客需求戰(zhàn)略2008年至今：新能源汽車產(chǎn)品戰(zhàn)略GM公司的戰(zhàn)略GM公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略

——獨(dú)立運(yùn)作事業(yè)部向“集中政策下的分權(quán)”轉(zhuǎn)變精益生產(chǎn)，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略——打破官僚體系，成立具有獨(dú)立職能的新事業(yè)部制滿足顧客需求戰(zhàn)略

——按產(chǎn)品劃分部門，品牌經(jīng)理制新能源汽車戰(zhàn)略產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略：獨(dú)立運(yùn)作事業(yè)部向“集中政策下的分權(quán)”轉(zhuǎn)變以多產(chǎn)品主義為原則實(shí)施多型號(hào)、多式樣戰(zhàn)略，形成了由各種車身、發(fā)動(dòng)機(jī)、設(shè)備、傳動(dòng)系統(tǒng)、顏色組合而成的