安踏營銷模式分析(完整版)資料

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安踏營銷模式分析（完整版）資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）安踏公司營銷模式分析安踏的成功源于兩個戰(zhàn)略，一是經(jīng)營戰(zhàn)略，二是品牌戰(zhàn)略，使安踏從一個普通的中型制造企業(yè)成為國產(chǎn)運動鞋品牌的領(lǐng)跑者。首先，安踏的品牌戰(zhàn)略是其成功的關(guān)鍵因素。其一，安踏采用品牌使用策略，屬于制造商自有品牌。因為當(dāng)時生產(chǎn)運動鞋的企業(yè)很多，作為同質(zhì)化程度較高的產(chǎn)品，聲譽良好的品牌能提升消費者對產(chǎn)品的認知價值，有利于提高產(chǎn)品的競爭力和溢價能力；其二，安踏采用名牌戰(zhàn)略，定位安踏為中國馳名商標(biāo)。安踏在國內(nèi)率先聘請體育明星作代言人，并在奧運會期間與其他國際名牌同時在央視投放廣告，讓安踏出名。這是基于當(dāng)時國外已有知名運動品牌，而國內(nèi)企業(yè)尚無；同時，安踏在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上預(yù)測到今后國內(nèi)市場需求會逐漸擴大，這是一個好的機會。其三，安踏采用的是統(tǒng)一品牌策略，首先是企業(yè)名稱和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一，這樣的優(yōu)點在于，一方面顯示了企業(yè)實力，提高企業(yè)威望，樹立企業(yè)形象；其次是所有產(chǎn)品品牌統(tǒng)一，即從運動鞋的成功后，擴大產(chǎn)品組合，增加運動服、運動配件、件器材等一系列運用產(chǎn)品，采對統(tǒng)一價值和風(fēng)格的產(chǎn)品跨度延伸品牌的策略，統(tǒng)一使用安踏品牌，這樣可利用原有品牌良好的形象和知名度，帶動新產(chǎn)品的順利上市，可節(jié)省廣告費，宣傳效果好。延伸品牌的前提是運動鞋、運動服和運動用品等產(chǎn)品的使用者和銷售渠道相同，因此延伸品牌容易成功。但統(tǒng)一品牌也存在弊端和風(fēng)險，就是它只適合價格、品質(zhì)、目標(biāo)市場大致相似的市場，而且一個產(chǎn)品的品質(zhì)形象的好壞會影響到整個品牌的形象，一榮俱榮、一損俱損，需要嚴(yán)格管理，維護好所有產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)。其四，公司非常重視品牌的打造和經(jīng)營，專門成立品牌經(jīng)營公司。專門擴大品牌知名度，進行一系列品牌管理工作。其次，安踏的成功源于在品牌戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的營銷模式，即4P組合：產(chǎn)品、價格、地點、促銷。一是在產(chǎn)品策略方面，安踏定位為生產(chǎn)運動系列產(chǎn)品，專門成立體育用品公司，加大產(chǎn)品組合的寬度，即從原來單一的運動鞋橫向擴張到運動服及運動配件器材等其他運動產(chǎn)品，同時加大產(chǎn)品的長度，不斷豐富各產(chǎn)品的類型，形成安踏運動系列產(chǎn)品。安踏生產(chǎn)經(jīng)銷全系列運動產(chǎn)品，僅符合國際知名運動鞋品牌的專賣店經(jīng)營模式，又發(fā)揮了品牌優(yōu)勢，由一個產(chǎn)品的出名帶動新產(chǎn)品的順利上市，同時擴大了企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，分散了企業(yè)的投資風(fēng)險，而且對相關(guān)聯(lián)度較高的產(chǎn)品統(tǒng)一品牌銷售，有利于宣傳。二是在價格策略方面，采用中等價格高品質(zhì)，與國產(chǎn)同類產(chǎn)品相比價格偏高，與國際名牌產(chǎn)品相比價格偏低。因安踏的品牌價值較高，品牌溢價能力較強，提升了產(chǎn)品的價值，其定價策略與安踏的國產(chǎn)運動第一品牌地位相適應(yīng)。安踏為了與國際知名品牌競爭，把握好自身的優(yōu)勢，大部分產(chǎn)品采取自有工廠制造來控制質(zhì)量、減低成本和獲取利潤，以便在價格上具備一定優(yōu)勢。三是在地點方面，即分銷和渠道的選擇上，安踏是以市場需求為導(dǎo)向，首先拓展銷售網(wǎng)絡(luò)，安踏采用品牌專營店經(jīng)銷全系列運動產(chǎn)品，將批發(fā)轉(zhuǎn)向由經(jīng)銷商專門代理模式。安踏對銷售渠道進行整合和升級，從層層批發(fā)到零售升級為品牌專賣，采取經(jīng)銷商自營、直營和加盟方式組建銷售公司，對經(jīng)銷商統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格管理和考核，有效地控制了銷售渠道的質(zhì)量和效率。在給經(jīng)銷商訂貨上按需定產(chǎn)，以期貨方式由經(jīng)銷商根據(jù)市場需求來訂貨、生產(chǎn)，有效控制了市場風(fēng)險。另外，安踏采用品牌專賣店來銷售僅方便消費者購買，又有利于品牌形象的終端展示和管理，維護了品牌形象。四是在促銷策略方面，首先在廣告宣傳上，安踏搶占先機，力求創(chuàng)新，在行業(yè)內(nèi)率先聘請品牌形象代言人，并率先在奧運會期間選擇央視體育頻道進行廣告宣傳，搶占市場先機，使安踏擁有先進入者優(yōu)勢，搶先占領(lǐng)了國內(nèi)市場，獲得國內(nèi)市場銷量第一的領(lǐng)跑者地位。為了讓安踏的品牌出名，運用形象代言人、適合的媒體和焦點時機進行宣傳。成功“借勢”：借助名人的優(yōu)勢，聘請符合安踏品牌定位的孔令輝為品牌形象代言人，發(fā)揮了體育明星的名人公眾效應(yīng)，提升了品牌的價值；同時，借助奧運會的優(yōu)勢，利用這一焦點時機作為突破點進行宣傳，在此期間集中頻繁投放廣告，同時選擇了適合運動產(chǎn)品特點的媒體央視體育頻道，與其他國際知名名牌廣告同時出現(xiàn)，借以體現(xiàn)安踏的實力，提升了安踏的品牌地位，充分發(fā)揮了廣告的作用和價值。安踏在品牌出名后，轉(zhuǎn)向打造品牌文化，為塑造安踏專業(yè)體育用品這一品牌文化，策劃參加多項中國專業(yè)體育聯(lián)賽贊助，借此對目標(biāo)消費群有針對性地宣傳；其次，是采用營業(yè)推廣的方式，對促銷人員進行規(guī)范地培訓(xùn)，有利于維護終端的品牌形象，提升銷量。安踏選擇4P營銷模式是基于其品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，由原來的生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)向品牌導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變是其成功的關(guān)鍵，定位為品牌經(jīng)營公司的安踏，其4P的營銷模式組合都是緊緊維繞品牌戰(zhàn)略展開的，比如地點和促銷方式的選擇是為了塑造、維護和豐富品牌形象；產(chǎn)品的延升擴展是為了提升品牌競爭力，同時發(fā)揮了品牌的聯(lián)帶優(yōu)勢；價格最終體現(xiàn)了品牌的價值，即品牌的溢價能力，定價的高低是和品牌價值緊密相關(guān)的，保證讓企業(yè)有較好的利潤空間?？偠灾?，安踏成功的品牌戰(zhàn)略僅促進了產(chǎn)品銷售，又樹立了企業(yè)的良好形象。鄭州遠郊大盤開發(fā)模式分析1999年，當(dāng)花園路高高掛起的火紅的燈籠一路向北到達二十一世紀(jì)社區(qū)的時候，鄭州人驚呆了，也許由此而發(fā)，“遠郊大盤”開始慢慢深入人心。2005年，鄭州又一占地3000畝的遠郊大盤“龍泊圣地”項目啟動，人們再次把目光聚向了鄭州遠郊大盤的始作俑者——居易國際。連中三元的是，2006年，新世紀(jì)另一遠郊大盤——5000畝的“21世紀(jì)?國際城”也在醞釀中即將面世，居易國際再次將開發(fā)重點轉(zhuǎn)移至遠郊，也將媒體和業(yè)界的目光一次次吸引到遠郊，居易國際的大手筆一次次引起媒體和業(yè)界的高度關(guān)注。如今越來越多的發(fā)展商將面對的是大盤開發(fā)的問題。大盤有大盤的規(guī)模優(yōu)勢，但大盤也有其自身難以回避的難點。希望“居易模式”能夠幫助我們充分認識大盤開發(fā)這一辯證特征，對業(yè)內(nèi)和買房者有所借鑒。“環(huán)線大盤”與“遠郊大盤”的博弈有人說，當(dāng)年21世紀(jì)社區(qū)建設(shè)的啟動，標(biāo)志著鄭州城市化進程全面提速。城市化進程的加速，不可避免會對房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生巨大影響。而作為鄭州異?；钴S的北部板塊里的21世紀(jì)社區(qū)，這一時期不知不覺中成了耀眼的明星。為何能夠成為明星，的確值得我們思考。21世紀(jì)社區(qū)是城市化的一個典型例子。以前的21世紀(jì)板塊大多屬于郊區(qū)地帶，但隨著市區(qū)的不斷擴張，現(xiàn)今已發(fā)展成為鄭州北區(qū)的發(fā)展方向，所轄的柳林鎮(zhèn)等處也相繼成為眾多開發(fā)商爭相圈地的地方。由于市中心土地的稀缺已經(jīng)不能滿足大開發(fā)商的高質(zhì)量的開發(fā)要求，與市中心相比，環(huán)線本身具有一定的城市基礎(chǔ)，而且城鎮(zhèn)化建設(shè)也正在向著規(guī)?；~進。有專家甚至認為，城市化的條件將更優(yōu)于以往的城市中心區(qū)域。圍繞著副中心這一發(fā)展方向，鄭州正通過不斷完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快了城市化建設(shè)速度。目前鄭州正向東、北兩個方向發(fā)展，而且每個方向都有新動作。與此同時，鄭州已納入了河南衛(wèi)星城市的中心，其發(fā)展?jié)摿Σ荒軉渭兊乜创粋€城市，而是整個河南的發(fā)展，鄭州的作用已經(jīng)成為了一個不爭的商業(yè)中心。城市化進程的加快，為樓市帶來一個很大發(fā)展空間，并在一定程度上促成了房地產(chǎn)業(yè)的質(zhì)變?！斑@一觀點，將在21世紀(jì)所在的北區(qū)板塊表現(xiàn)得更為突出。”一位業(yè)內(nèi)人士預(yù)測。據(jù)了解，在開發(fā)早期，以21世紀(jì)為代表的北區(qū)板塊的發(fā)展商往往定位為郊區(qū)盤。而且，其客戶源也大多著眼于周邊鎮(zhèn)街和鄭州市青年人群，輻射力顯然比較小。但是，隨著城市的發(fā)展副中心地位的確立，北區(qū)板塊的特性也在發(fā)生著根本性轉(zhuǎn)變?！俺鞘袛U張直接影響著房地產(chǎn)變遷，從而導(dǎo)致人們的居住區(qū)位發(fā)生不斷地轉(zhuǎn)變。新的城市規(guī)劃確定后，接近原市區(qū)的郊區(qū)盤不可避免轉(zhuǎn)變?yōu)槭袇^(qū)盤。”鄭州一位規(guī)劃師曾對記者如是說。以時間換空間的“大盤”策略“環(huán)線”的興建，無疑更進一步強化了城市化的趨勢。據(jù)分析，將提前解決未來城市發(fā)展過程中的交通“瓶頸”，從而在未來的中心城區(qū)形成一個完善發(fā)達的交通網(wǎng)絡(luò)，而鄭州北區(qū)板塊也恰恰位于這一中心之內(nèi)。與此同時，由于城區(qū)概念的確立，交通的日益發(fā)達，人們的心理距離將會更加縮小，以往的區(qū)域性概念將會徹底打破。鄭州北區(qū)作為未來的鄭州副中心，其聚核力的輻射力將會不斷增強。像21世紀(jì)這樣將憑借優(yōu)越的自然環(huán)境和高性價比優(yōu)勢，特別是近期主推的龍泊圣地別墅級產(chǎn)品，成為更多鄭州市民二次置業(yè)的首選?！霸邶埡徺I一套110平方米左右的普通小區(qū)住宅加上一輛汽車，相當(dāng)于在市內(nèi)購買一套170平方米以上的房子。不僅如此，‘遠郊大盤’還可以享受完美的生活配套以及優(yōu)美的大莊園的一流景觀環(huán)境，所以龍泊圣地持續(xù)熱銷的奇跡也就不足為奇了。”居易國際副總裁孫玉珊如是說。更有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，鄭州龍湖將會與今天的鄭東新區(qū)板塊連成一起。孫玉珊還講到一個不爭的事實：郊區(qū)大盤大多地處偏遠，公共交通相對不便，是眾所周知亦是廣大住戶所能忍受的客觀事實。但令人頭痛的是，即使在同一區(qū)域內(nèi)，各大樓盤之間的公共交通也大多接近零。在這種情況下，有時出行就必須也只能借助“樓巴”實現(xiàn)。不過，在需求廣泛而又非唯一選擇的前提下，人們想到了購買汽車，如果這樣的話，與購房按揭捆綁銷售汽車，讓郊區(qū)大盤滿足一些人房車共有的超前消費。思路創(chuàng)新比拼營銷創(chuàng)新廣東華南板塊的崛起，引爆了中國地產(chǎn)界的一場革命?！按蟊P時代”，“泛地產(chǎn)概念”所帶來的沖擊，使國內(nèi)開發(fā)商和策劃界人士為之“洗腦”。而在廣州后花園——番禺所崛起的星河灣、南國奧林匹克花園、祈福新村以及錦繡香江和碧桂園一度成為地產(chǎn)界的“朝圣地”。但值得注意的是，由于這些大盤為眾多開發(fā)商所分食操戈，不可避免地出現(xiàn)各自為政、一城百園的局面，導(dǎo)致在整體規(guī)劃和布局謀篇上的大相徑庭。例如1)碧桂園模式：規(guī)?；瘜嵙U張型，在強勢品牌帶動下的規(guī)?；a(chǎn)和規(guī)模化營銷，縱向一體化的企業(yè)運作，模式化、工業(yè)化的產(chǎn)品路線，高門檻(現(xiàn)樓)營銷策略，連鎖化經(jīng)營，但只局限于一個區(qū)域板塊，是哲學(xué)思路的成功，“五出”理論的成功。占據(jù)了中國房地產(chǎn)開發(fā)的一個時代。但出現(xiàn)了品牌透支、工廠化生產(chǎn)、在一個平面上重復(fù)，原地踏步，沒有創(chuàng)新的問題。例如2)麗江花園模式：積累完善型，廣地、祈福、光大、金碧、匯僑等都屬于這一模式。從一個項目開始到一個項目結(jié)束，一切都以項目運作為中心，企業(yè)運作是由項目公司到專業(yè)公司，產(chǎn)品成熟，配套完善，做社區(qū)文化和生活方式，文火煲湯，小步慢走，缺乏速度與空間跨度，局限于一個局域性陣地。例如3)居易模式：主題與專業(yè)開發(fā)型，概念地產(chǎn)，復(fù)合地產(chǎn)，主題地產(chǎn)，注重速度與創(chuàng)新，注重概念宣傳，短期內(nèi)高度集中市場注意力，實現(xiàn)快速營銷，由項目公司到專業(yè)化公司，與眾不同的是在技術(shù)領(lǐng)先、概念領(lǐng)先基礎(chǔ)上達到了高度專業(yè)化，強調(diào)資源整合和戰(zhàn)略聯(lián)盟，面向大眾，連鎖化全國性品牌擴張，全國性網(wǎng)絡(luò)。為了避免出現(xiàn)這一現(xiàn)象，居易國際提出了全新的“造城運動”概念，如何讓自己完全控制項目的統(tǒng)一規(guī)劃，是通過自己的團隊融合投資者的金融信任，完成造城的把控。據(jù)孫玉珊介紹，龍泊圣地和21世紀(jì)?國際城將通過集約化、規(guī)?；姆绞介_發(fā)，其最大的特點就是整個項目的開發(fā)將通過工地轉(zhuǎn)讓或樓位轉(zhuǎn)讓等各種手段聯(lián)合鄭州乃至國內(nèi)外眾多企業(yè)共同打造遠郊大盤。居易國際在改制后，一方面通過國際招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案，一方面又通過“統(tǒng)一方針、聯(lián)合作業(yè)”的方式攜同本地開發(fā)商“與狼共舞”，其做法對業(yè)界的沖擊和影響將是深遠的?！斑h郊大盤”重新定義居住“歸屬感”透過“華南板塊”的崛起，可以看到當(dāng)前中國房地產(chǎn)的競爭已經(jīng)上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面和開發(fā)模式的競爭。“21世紀(jì)?國際城和龍泊圣地”的橫空出世以及所引發(fā)的“造城運動”理念，是否預(yù)示著鄭州地產(chǎn)界將發(fā)生一場“山崩地裂”的變化？鄭州未來的地產(chǎn)格局又將如何呢？一切都是未知數(shù)。但是，在采訪中記者了解，21世紀(jì)?國際城憑借這一超大規(guī)模的開發(fā)項目，居易國際管理公司也無疑擁有了更為廣闊的發(fā)展空間和提升實力的機會。同時，居易國際“造城運動”的龐大戰(zhàn)略構(gòu)架，通過多家企業(yè)聯(lián)合開發(fā)的模式，摒棄了“華南板塊”之爭中開發(fā)商各自為政、孤軍作戰(zhàn)的弊端，發(fā)揮集團作戰(zhàn)的優(yōu)勢，整合中小開發(fā)企業(yè)資源，將迅速造就一個鄭州自己的大盤品牌，也必將為鄭州地產(chǎn)界上演一場多兵種協(xié)同配合的“立體戰(zhàn)爭”。更為關(guān)鍵的是，產(chǎn)品形態(tài)的某些變化，實質(zhì)上會帶動服務(wù)模式的重大變化。當(dāng)今市場一個無可爭議的事實是：所有產(chǎn)品的運行周期正變得越來越短，住宅亦不例外，盡管房地產(chǎn)提供的是不變的空間概念，但這空間的形態(tài)和內(nèi)涵則和市場需求一樣有著“與時俱進”的進化天性。從第一個碧桂園到現(xiàn)在的鳳凰城，從廣奧到南奧，無不讓人深刻地感受到廣州升級換代之“快”。鄭州樓市也是一樣，從第一個有名的小區(qū)中房綠云小區(qū)到鄭州南部的“龍泊圣地”，空間在變，形態(tài)也在變，服務(wù)形式更在變。我們知道，變并不是標(biāo)新立異以求轟動效應(yīng)，而是基于新的需求傾向所做的產(chǎn)品和服務(wù)的調(diào)整、升級，其本質(zhì)是對構(gòu)成城市的物質(zhì)生活、精神生活進行創(chuàng)造性的重組和整合。住宅產(chǎn)品應(yīng)更側(cè)重于內(nèi)涵的解讀，而不僅僅是形式的表現(xiàn)。遠郊大盤不僅在戶型結(jié)構(gòu)、建筑立面等層面實現(xiàn)了產(chǎn)品升級，而且在基于生活方式考慮的配套模式方面也實現(xiàn)了全面創(chuàng)新。與以往“主題式”配套模式不同的是，龍泊圣地新生活型的配套模式有意地弱化對居住生活單一功能配套設(shè)施的張揚，酒店、商業(yè)購物中心、康體中心，湖光山色與水上歡樂世界……相反，卻有意地強化生活配套與森林湖泊等原生天賦的自然環(huán)境的兼容性。對大盤來說，產(chǎn)品升級永遠都是基礎(chǔ)。真正的品牌培育依靠的還是服務(wù)等軟性價值的不斷提升。鳳凰城從“碧桂園家園模式”、“五星級的家”等“以人為本”的寬泛概念升級為“以您為尊”，內(nèi)涵豐富的個性化服務(wù)、無限時服務(wù)使家的歸屬感、成就感等精神層面的需求得到滿足。對于上述諸多現(xiàn)象，我們無疑可以在鄭州遠郊大盤——21世紀(jì)?國際城里找到許多相近之處。同城廝殺無極而生遠郊大盤，在創(chuàng)新中尋找出路，目前鄭州中心大盤、環(huán)線大盤、郊區(qū)大盤、千畝大盤。讓購房者被大盤弄得“眼花繚亂”。據(jù)鄭州市規(guī)劃局規(guī)劃處的統(tǒng)計，目前已批出規(guī)劃和準(zhǔn)備批出規(guī)劃占地面積超過10萬平方米的大盤，幾乎包圍了鄭州。南有富田?太陽城、美景天城、格林山莊、金色港灣二期占據(jù)，北有21世紀(jì)社區(qū)、中方園、四月天等看守，西有帝湖花園和亞星操縱，東有順馳、綠地、建業(yè)把持，僅此類大盤的供應(yīng)量今年相信會超過300萬平方米。大盤的開發(fā)期限有明顯縮短的趨勢?！按蟊P”的大量出現(xiàn)是人們的居住觀念向小區(qū)化發(fā)展和房地產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟的必然(盡管規(guī)模的度尚難把握)，它能在成本控制和環(huán)境建造方面迎合消費者的意愿，大盤多集中在城鄉(xiāng)接合部或郊區(qū)，也利于疏散舊城區(qū)人口，加快舊城改造。但是，“大盤”難免供應(yīng)量集中，市場一時難于消化，這樣便會造成空置量放大，令大市危險性增加。同時，大盤也會鉗制價格攀升，令它附近成本較高的小盤難以生存。大盤引導(dǎo)市場，帶動行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的更新和開發(fā)水平的提高。買家對樓盤的認識和理解亦隨之變化。郊區(qū)樓盤素質(zhì)大大提高，住房郊區(qū)化成為現(xiàn)實，郊區(qū)住宅成為主流產(chǎn)品。從幾個大盤所在的區(qū)位條件看，郊區(qū)大盤的創(chuàng)新思路成為熱點，而龍泊圣地一帶更因生態(tài)環(huán)境優(yōu)越和名牌開發(fā)商的介入成為熱中之熱。創(chuàng)新競爭無為而治大盤的成本優(yōu)勢，在競爭中能拔得頭籌。給買家?guī)韺嵒荨Ｓ捎诖蟊P成規(guī)模生產(chǎn)，有利于降低成本，從而為價格的降低創(chuàng)造條件。另外，由于大盤的銷售壓力較大，發(fā)展商為避免資金沉淀，往往采用低開高走，薄利多銷的營銷手法。以上種種，都會給買家?guī)韺嵒?。?guī)模優(yōu)勢。從規(guī)模上看，目前的一些大盤已經(jīng)超過了“小區(qū)”的范圍，已屬于“居住區(qū)”的范圍。由于有規(guī)模，大盤的配套設(shè)施較為完善。學(xué)校、醫(yī)院、大型會所、商業(yè)中心等一應(yīng)俱全，使買家充分享受居住區(qū)生活的便利。居住環(huán)境較好的大盤一般位于城市邊沿或遠郊，空氣質(zhì)量較好，再加上發(fā)展商對項目進行統(tǒng)一規(guī)劃，充分考慮綠化和活動空間，使整體環(huán)境提高一個檔次。但是，如果發(fā)展商分期開發(fā)，住戶將面臨后續(xù)工程施工干擾，市場變化造成后期開發(fā)延期、配套工程拖后的風(fēng)險。規(guī)劃設(shè)計一個“模式”，缺乏個性和特色。并且在大盤里面，規(guī)劃居住人口過萬，很顯然，這么多人住在一個區(qū)里，將給物業(yè)管理帶來很多麻煩。大盤人氣的“興旺”，對大盤里面的“別墅”、“高級住宅”也未必是好事。另外大盤的供應(yīng)量較大，買家若試圖轉(zhuǎn)讓和出租，將會遇到難題。而居易國際正是看到這點，將龍泊圣地和21世紀(jì)?國際城進行有效地分區(qū)，完全避免類似的情況發(fā)生。大盤的影響力無疑有利于營造企業(yè)品牌和物業(yè)品牌，可以通過前期效應(yīng)為后期推廣或其他品牌項目節(jié)約成本，規(guī)?；?、集約化效應(yīng)可以實現(xiàn)成本優(yōu)化，提高產(chǎn)品的性價比，體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢和規(guī)模效益，大盤開發(fā)所需配套設(shè)施繁多蕪雜，分散了資金力量，使先期投入的規(guī)模受到限制。大盤開發(fā)易于陷入漫無主題的一盤散沙局面，若沒有一個強勢主題，不僅導(dǎo)致大而不當(dāng)?shù)幕靵y拼湊，且其中可取之處也易于被競爭對手所克隆，喪失僅有的閃光點與競爭力。而居易國際整體完善的規(guī)劃配套。使龍泊圣地項目配套的設(shè)置及其建設(shè)順序、項目產(chǎn)品規(guī)劃、項目建設(shè)周期都有周到的考慮。其功能絕對齊全，廣泛適應(yīng)不同層次的消費群。而合理分區(qū)更是以創(chuàng)新著稱，推出不同定位的住房。雖然面臨復(fù)雜而多變的挑戰(zhàn)。我們不難看到龍泊圣地和21世紀(jì)?國際城的合理搭配使產(chǎn)品多樣化，形成產(chǎn)品互補，形成有效的互稱作用?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”下的零售藥店的商業(yè)模式分析已有的互聯(lián)網(wǎng)+藥店項目進大梳理未來的藥店是什么樣子？我們可以模擬這樣的一個場景：患者可以在藥店進行簡單的檢查，并通過藥店的遠程問診設(shè)備上傳檢查結(jié)果，不用到醫(yī)院排隊就能與醫(yī)生進行在線的溝通和診療。醫(yī)生開具的電子處方實時傳到藥店，藥店對處方進行審核并給出專業(yè)的用藥建議。如果藥店出現(xiàn)一些藥品缺貨，藥師提交需求之后可以直接通過后臺上報藥企/流通企業(yè)，后者在最快的時間內(nèi)完成配送，不耽誤患者用藥。同時，針對慢病患者，藥店將配備專業(yè)的藥師對其進行康復(fù)指導(dǎo)和生活注意事項的建議，零售藥店也能承擔(dān)一部醫(yī)療的功能。在管理上，藥店充分調(diào)動員工的積極性，管理層也能輕松掌握一線門店的運營情況，甚至清晰到單個員工的表現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)+的模式下，這樣的場景對零售藥店可能并不遙遠。針對零售藥店模式升級的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目也越來越多，所期望實現(xiàn)的目標(biāo)就是把零售藥店的管理水平提高，同時賦予零售藥店醫(yī)療能力，把零售藥店變?yōu)榫用竦慕】捣?wù)中心。于此，動脈網(wǎng)對市場上已有的互聯(lián)網(wǎng)+藥店項目進行了初步掃描，并按照采購、管理、服務(wù)、營銷維度進行了分類，從細處描摹互聯(lián)網(wǎng)+藥店的N種打開方式，找到行業(yè)風(fēng)口所在。采購篇：B2B醫(yī)藥電商發(fā)力采訪數(shù)十家醫(yī)療創(chuàng)業(yè)公司之后，很容易總結(jié)出醫(yī)療創(chuàng)業(yè)項目“問題導(dǎo)向”的邏輯：創(chuàng)業(yè)者做產(chǎn)品的初衷是我能解決什么問題，并按照互聯(lián)網(wǎng)工具的特點給出了答案——節(jié)約成本、提高效率。這個邏輯放在互聯(lián)網(wǎng)如何解決零售藥店的采購?fù)袋c上，依然成立。

先看零售藥店采購存在的問題。首先，零售藥店由于對藥品的需求量小，對上游供應(yīng)鏈企業(yè)缺乏議價能力；其次零售藥店的采購流程較長，過程加價嚴(yán)重；其三是零售藥店的采購缺少靈活性，很容易出現(xiàn)采購不及時或者壓貨的情況。為解決這三個痛點，互聯(lián)網(wǎng)+零售藥店采購的主要方向就是醫(yī)藥電商。B2B醫(yī)藥電商（我的醫(yī)藥網(wǎng)、藥品終端網(wǎng)、藥藥好、藥便宜、藥兜網(wǎng)）包括近期成立的“智慧藥店聯(lián)盟”等，都是以集中采購、靈活采購以及直達廠家為營銷點。更進一步的是，創(chuàng)業(yè)公司還設(shè)計出了藥店ERP系統(tǒng)直連工業(yè)企業(yè)，藥店缺什么，無須提交需求，藥企自動配貨。毋庸置疑的是，此類項目能在一定程度上解決零售藥店的問題，但其本身也存在很多不足。拆解來看，平臺型醫(yī)藥電商存在的問題是只能做中間的信息對接平臺，不涉及藥品的直接交易，造成平臺的可替代性很高。一位此類醫(yī)藥電商的高層就對動脈網(wǎng)直言，平臺缺乏足夠的核心競爭力，未來的發(fā)展前景還看不清晰。

另外一種做法是，自建倉配，但是成本與收益之間很難平衡。此類做法實際上是在與傳統(tǒng)的醫(yī)藥商業(yè)公司搶蛋糕，在國控、華潤、上藥這樣的巨頭面前很難有發(fā)力的空間，這些商業(yè)巨頭早已布局藥店及基層醫(yī)療體系，虎口奪食顯然很難。痛點難點兼?zhèn)?，對?chuàng)業(yè)公司而言，就在于如何找準(zhǔn)發(fā)力點。首先從行業(yè)規(guī)模上看，醫(yī)藥零售行業(yè)有超過3000億的市場空間，在醫(yī)藥分開、處方外流等政策推動下，零售藥店的市場空間將越來越大。這就意味著中長期內(nèi)，零售藥店要進行3000億左右的采購，關(guān)鍵是找準(zhǔn)發(fā)力空間。其次是，互聯(lián)網(wǎng)采購不單單是把采購行為搬到線上，而是商流、物流、信息流、資金流的統(tǒng)一?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺強調(diào)的是服務(wù)，通過溝通零售藥店和供應(yīng)鏈上下游企業(yè)，進行資源整合，創(chuàng)造新價值?？梢源_定的是，以互聯(lián)網(wǎng)平臺作為價值連接點，串聯(lián)工業(yè)企業(yè)、流通企業(yè)、零售藥店，賦能參與者，最終實現(xiàn)便捷采購、供應(yīng)鏈金融、供應(yīng)鏈服務(wù)等。發(fā)力零售藥店互聯(lián)網(wǎng)采購的項目將越來越多，服務(wù)將趨于深度化，業(yè)務(wù)模式也更為多樣。管理篇：最大限度調(diào)動員工動能不管管理者承認與否，在企業(yè)規(guī)模擴大的同時，單個個體在集體當(dāng)中的產(chǎn)出效率遠比公司規(guī)模較小時低。所以管理者需要通過各種各樣的管理工具來充分調(diào)動員工的積極性，比如完善的組織架構(gòu)、KPI制度、績效獎懲機制等。

對零售藥店來說也一樣，隨著連鎖規(guī)模的擴大，零售藥店經(jīng)營會有規(guī)模效應(yīng)——固定成本攤薄、可變成本邊際遞減等，但與之對應(yīng)的是，管理成本卻呈直線上升趨勢。前面已經(jīng)提到，對于醫(yī)藥零售來說，正逢發(fā)展之機。一方面看，隨著政策的推動，零售藥店的市場規(guī)模越做越大；

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)工具的使用使得零售藥店在成本的消耗上精確可控（比如采購成本）。于此，對人力的關(guān)注，對員工效率的關(guān)注，也是互聯(lián)網(wǎng)+藥店的創(chuàng)業(yè)重點。

從實用產(chǎn)品來看，既有傳統(tǒng)的ERP工具，也有新出現(xiàn)的協(xié)同辦公系統(tǒng)、移動化管理軟件等。對企業(yè)管理的著力點也不盡相同，在物資申報、任務(wù)分工、多人協(xié)同、績效管理等方面各有側(cè)重。這里我們以“萬店掌”移動運營督導(dǎo)系統(tǒng)為例，來看互聯(lián)網(wǎng)工具在零售藥店管理中的應(yīng)用。

該系統(tǒng)利用監(jiān)控設(shè)備實時查看店內(nèi)情況，方便管理層巡店，發(fā)現(xiàn)門店存在的問題和不足，可責(zé)令門店工作人員實時整改，對做得好的門店可以進行通報表揚。而每個店員都有賬號，方便上下聯(lián)通，引入簽到、考評、掌上學(xué)院、培訓(xùn)等功能，也保障了基層員工的活躍度。

從合作伙伴的反饋來看，其能有效地解決連鎖藥店遠程督導(dǎo)、客流統(tǒng)計、熱點分析問題，幫助藥店提升運營效率、控制成本。

據(jù)萬店掌官方數(shù)據(jù)，其明星用戶使用萬店掌系統(tǒng)之后，人工費相關(guān)指標(biāo)在總體支出中下降了13.2%，較歷史同期下降了0.6%。

我們也了解到，有些連鎖藥店使用了移動OA系統(tǒng)、微信協(xié)作系統(tǒng)等工具。從流程來看，可通過類似的工具進行業(yè)務(wù)的線上申報、員工討論、激勵；從管理者層面來說，可以在基層業(yè)務(wù)當(dāng)中更有“現(xiàn)場感”，能夠打破多層監(jiān)管機制，實現(xiàn)扁平化管理。服務(wù)篇：賦能零售藥店從功能上來說，此前零售藥店只承擔(dān)基礎(chǔ)的藥品售賣功能，在此過程中，會附帶部分的藥事服務(wù)。近年也出現(xiàn)了一些創(chuàng)新項目，擬賦能零售藥店，為其接入輕問診服務(wù)、會員管理、慢病管理、O2O、專業(yè)藥事服務(wù)等，致力于將藥店打造成居民健康管理中心。其他如“智慧藥房”、“云藥房”等項目同樣也是幫助零售藥店多元化經(jīng)營，為零售藥店帶來增量。

這里我們也提供幾個案例，詳述服務(wù)于零售藥店的互聯(lián)網(wǎng)化工具是如何給零售藥店賦能的。首先是微信的“智慧藥店解決方案”，其次是微醫(yī)的“藥診店”項目，其三是京東到家的一個子分類“健康到家”。

微信的“智慧藥店解決方案”2021年4月，微信首次公布“微信智慧藥店”解決方案，提供連接人與藥店的服務(wù)。接入微信智慧醫(yī)藥解決方案后，傳統(tǒng)藥店在線上完成前期咨詢、藥品配送、建立檔案、微信支付、積分、用藥提醒以及后期的健康溝通及參與營銷活動等。2021年8月，微信智慧藥店更名為“互聯(lián)網(wǎng)+藥店”，希望借由微信這一社交工具和支付工具，幫助藥店實現(xiàn)智慧轉(zhuǎn)型，即希望藥店由單一的藥品銷售點轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣慕】捣?wù)中心，即以藥品銷售為基礎(chǔ)、門店為傳播和服務(wù)載體、用戶為中心提供健康綜合服務(wù)，形成服務(wù)流程與營銷轉(zhuǎn)化的雙閉環(huán)。微信方面公布的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時已經(jīng)有超過6萬家藥店開通了微信支付，并與多家藥店開展了會員管理、疾病檔案、慢病管理和送藥到家等醫(yī)藥服務(wù)。

微醫(yī)藥診店“藥診店”項目主要形式就是在藥店放置遠程問診設(shè)備，用戶可以在藥店進行網(wǎng)上問診，并由醫(yī)生開具電子處方，線下拿藥。背靠微醫(yī)，藥診店還可以進行掛號、導(dǎo)診等服務(wù)，藥店實際上成為了功能完善的基礎(chǔ)醫(yī)療中心——當(dāng)然這里面最重要的是烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的電子處方資格以及其連接的巨大醫(yī)生數(shù)量。

截至今年4月份，藥診店已經(jīng)連接12000多家藥店，日均問診量2.6萬。烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院老百姓大藥房接診點藥店之所以愿意與微醫(yī)藥診店合作，最主要的動因無外乎兩個：其一是能夠為其帶來處方的增量；其二是能夠以醫(yī)療服務(wù)的入口實現(xiàn)用戶的留存，尤其是對慢病、長期用藥者而言，雖然烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院并非只能在藥店接入，但從用戶屬性上來說，經(jīng)常到店購藥的用戶對網(wǎng)絡(luò)工具的使用能力并不高，藥店實際上起到了“患助”的作用，這也被看成是藥店專業(yè)能力一部分。京東到家“健康到家”項目健康到家是京東到家平臺下的一個業(yè)務(wù)子版塊，通過與線下藥店合作，為消費者提供藥品配送服務(wù)，配送方式為眾包物流平臺達達。截至今年4月份，接入京東健康到家的門店數(shù)量為5000多家，日均訂單量7000單左右，客單價在53-56元，其中OTC藥品占到70%，日化、消字號、器械等也有可觀的份額。健康到家這個項目比較簡單，就是用戶在京東到家下單，提交訂單之后達達眾包物流幫助配送。京東到家的定位是“異于外賣場景的醫(yī)藥O2O服務(wù)”。對藥店來說，它賦予的能力是幫助藥店拿到了可能流失的訂單——用戶可能因為到店購藥不便而放棄購藥，實際上也是在做增量。這三個項目由會員管理到醫(yī)療能力提升再到O2O服務(wù)，共通點是都在為藥店賦能。其他如專業(yè)的慢病管理工具、健康管理工具，側(cè)重點不同，但出發(fā)點均是幫助藥店實現(xiàn)醫(yī)藥零售之外的服務(wù)，讓藥店的服務(wù)更多層次，最終實現(xiàn)業(yè)績的長效提升。營銷篇：互聯(lián)網(wǎng)與零售的化學(xué)反應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)營銷的特點是前期以巨量的補貼獲取用戶，圈定用戶之后，再謀取長效的利益回收。盡管該模式存在大量燒錢，并且效果不確定的隱形風(fēng)險。但對于零售藥店來說，互聯(lián)網(wǎng)營銷可能相較于其他領(lǐng)域更有用武之地。首先，從零售藥店用戶屬性來看，其中很大部分是長期用藥者，意即一旦吸引此類用戶到店，帶來的是持續(xù)穩(wěn)定的需求；其次，互聯(lián)網(wǎng)營銷在外賣、生鮮領(lǐng)域的實踐說明對于線下消費來說，互聯(lián)網(wǎng)營銷的效果是可以預(yù)期的。

實際上，前述三類互聯(lián)網(wǎng)工具都具有一定的營銷效果。逐個來看，采購是供應(yīng)鏈營銷，解決了藥店上架品類的問題，靈活便捷的采購可以幫助藥店更好地滿足用戶的需求；

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