建筑施工企業(yè)造價管理

Word版本，下載可自由編輯建筑施工企業(yè)造價管理工程造價管理在建造施工企業(yè)管理活動的重要內(nèi)容,企業(yè)利用科學的造價管理,可以實現(xiàn)中標價格合理、施工成本較低,從而獲得較好的經(jīng)濟效益。企業(yè)的目的是盈利,而管理是盈利的重要手段。沒有先進的管理,就沒有合理的利潤。在建造企業(yè)管理中,工程造價管理是最根本的管理,是保證施工企業(yè)盈利的須要措施。為了實現(xiàn)科學的工程造價管理,必需合理落實造價及有效控創(chuàng)造價,終于提升施工的經(jīng)營效果。下面是我?guī)淼年P(guān)于建造施工企業(yè)造價管理的主要內(nèi)容介紹以供參考。

一、當前造價管理模式及存在的問題

1.項目部層面

各項目部各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團作戰(zhàn)的整體效應(yīng)、配合效應(yīng)，并造成資源重復投入。本位主義嚴峻，辦事從自身利益動身，無大局觀念，很難做到各項目部之間互相協(xié)調(diào)和分享資源；上報給管理層的經(jīng)營數(shù)據(jù)的真切性、牢靠性受自身經(jīng)營狀況的制約。項目部造價人員業(yè)務(wù)水平參差不齊，不能有效掌控結(jié)算效果。

2.分公司層面

對預結(jié)算編審質(zhì)量的管控職能空缺，對項目過程成本管控的職能較弱。一是不編制預結(jié)算，與工程項目實際相脫節(jié)，不能準時控制預結(jié)算的質(zhì)量，不能有預見性的統(tǒng)籌支配造價管理工作；二是對項目部各項經(jīng)營指標、過程管控數(shù)據(jù)的識別能力較弱，風險防控能力較差。本位主義嚴峻，無大局觀念，管理效果欠佳、辦事效率低下。在審批分包、勞務(wù)等方面不能客觀了解現(xiàn)場的實際狀況，影響項目部提請辦理事宜的效率。

3.總公司層面

管理層級不明確總公司利用分公司提供的資料舉行數(shù)據(jù)分析，無法控制資料的具體及精確?????度；對重點項目，還存在“一桿到底”的現(xiàn)象，導致管理效果不盡如人意、樂觀性受阻。考核及獎罰不明確、不落實，管理工作不順暢一是因為上下級管理職權(quán)不明確，執(zhí)行能力較差；二是總公司層面不能準時、精確?????把握項目部、分公司真切狀況，使造價管理工作處于不行控狀態(tài)。

二、造價管理三年工作目標

介于目前造價管理模式存在的問題，建造施工企業(yè)要提升市場競爭力、實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，就必需樂觀改變管理模式。筆者建議利用三年的過渡期逐步改變造價管理模式。

1.逐步實現(xiàn)造價區(qū)域管理

總公司在對以往遺留工程舉行三級管理的同時，對所承攬工程項目按地域或特定的建設(shè)方劃分若干區(qū)域，建立區(qū)域化公司，區(qū)域化公司由總公司直管，利用三年時光逐步實現(xiàn)造價區(qū)域管理的目標。在總公司層面成立工程結(jié)算中心，實行1+N模式，即設(shè)1個考核組，N個結(jié)算分中心。①考核組3～4人，一是負責調(diào)度、匯總造價管理工作，形成月報表；二是協(xié)調(diào)造價管理工作中存在的問題；三是定期組織召開造價管理工作會議；四是參加各級經(jīng)營管理工作；五是對結(jié)算舉行復核；六是對各級管理工作效果舉行考核獎懲。②結(jié)算分中心服務(wù)于特定的建設(shè)方或特定施工區(qū)域，駐項目工地現(xiàn)場舉行日常造價管理工作。設(shè)造價經(jīng)理1名，造價工程師N名，均在全公司范圍內(nèi)利用藏匿競聘方式產(chǎn)生。造價經(jīng)理：其工作直接對工程結(jié)算中心負責，主要工作職責有：一是統(tǒng)籌支配預結(jié)算編制、經(jīng)營過程管控；二是對預結(jié)算舉行初審；三是對各項造價管理工作舉行上傳下達；四是解決造價管理工作中存在的問題；五是參加本區(qū)域相關(guān)經(jīng)營管理的考核等工作；六是負責區(qū)域造價人才培訓、培養(yǎng)等；七是對本區(qū)域各項造價管理工作舉行監(jiān)督、預警。造價工程師：造價經(jīng)理按照項目實際狀況確定本團隊所需設(shè)置的工程造價師人員數(shù)量，提請工程結(jié)算中心批準后組建筑價管理團隊，并派駐工地現(xiàn)場。主要工作職責：負責項目的預算編制、工程進度劃線，并參加項目部的二次經(jīng)營，直至項目結(jié)算完畢。分公司造價管理部門，保留三至七人左右造價人員，維系續(xù)建或已完工未結(jié)算工程的造價管理、統(tǒng)計、協(xié)調(diào)工作。

2.造價區(qū)域管理薪酬管理

薪酬計算：造價區(qū)域管理人員薪酬由基本工資+屬地補助+考核嘉獎三項組成，其中基本工資、屬地補助按照企業(yè)相關(guān)標準執(zhí)行；考核嘉獎按照個人完成工作量加以調(diào)節(jié)項目特征分類系數(shù)、產(chǎn)值分檔系數(shù)后按照既定的嘉獎系數(shù)舉行計算。利用個人努力為公司實現(xiàn)效益的，按實現(xiàn)效益的一定比例予以嘉獎。薪酬發(fā)放：檔案工資、屬地補助按月度發(fā)放；考核嘉獎按年度發(fā)放。薪酬控制：沒能按方案時光交付預結(jié)算的，將降低嘉獎標準。3.尚未實現(xiàn)區(qū)域管理的造價工作分公司每年初完成“造價管理工作方案”的編制，總公司在此基礎(chǔ)上，按照產(chǎn)值比重、結(jié)算工作難易等，對工程項目采取A、B、C分級管理。A類工程：對總公司收入影響較大、結(jié)算較困難的工程。B類工程：對分公司影響較大、結(jié)算相對困難的工程。C類工程：除A類、B類以外工程。A類工程：采取周調(diào)度制度，分公司每周將工程造價管理發(fā)展狀況報總公司，總公司按照詳細狀況制定相應(yīng)管理措施，并實施重點考核、獎懲；B類工程、C類工程：按月度向送公司匯報工作發(fā)展狀況，由分公司審核并考核。

三、造價管理五年工作方案

利用三年工作過度，逐步弱化造價工作三級管理模式，實現(xiàn)二級管理。

1.管理思路

總公司在目前建造市場競爭較為激烈的模式下，利用向管理要效益，逐步尋覓適合自身生存、進展的造價管理之路，待完成平穩(wěn)過渡以后，宜實行有效的二級管理模式，即在總公司范圍內(nèi)成立“造價管理詢問”機構(gòu)或部門，對造價人員采取集中管理、統(tǒng)一調(diào)配?？偣灸玫巾椖亢?，由造價詢問機構(gòu)成立相應(yīng)造價管理項目部，利用一定的方式選出造價管理項目經(jīng)理，項目經(jīng)理按照項目實際狀況組建筑價管理項目團隊，并第一時光進駐現(xiàn)場，負責項目的預算編制、工程進度劃線，并參加項目部的二次經(jīng)營，直至項目結(jié)算完畢。

2.實現(xiàn)造價工作二級管理、組建“造價管理詢問”機構(gòu)或部門的優(yōu)點

利用整合造價人員，使公司有效統(tǒng)一調(diào)配造價人員，有效提升造價管理力度，保證預結(jié)算編審的準時性、精確?????性，為經(jīng)營管理提供精確?????、真切的數(shù)據(jù)。造價人員集中管理，利于專業(yè)技術(shù)溝通，切實提高公司整體造價專業(yè)水平、提升預結(jié)算編審質(zhì)量、維護企業(yè)利益。造價人員及預結(jié)算脫離項目部而采取統(tǒng)一管理，有效保證了造價數(shù)據(jù)的真切性，為經(jīng)營管理提供有效的造價依據(jù)。

3.薪酬待遇

造價管理詢問機構(gòu)參照市場中介機構(gòu)收費標準，按工作數(shù)量、質(zhì)量及二次經(jīng)營效果等收取詢問費用，并對項目經(jīng)理及造價人員支付相應(yīng)酬勞?？傊?，造價管理是一個系統(tǒng)工程，不管采納二級管理還是三級管理，企業(yè)均要按照自身實際狀況和項目本領(lǐng)特點，建立一系列工作和人員管理方法以及績效考核措施，利