順豐案例物流成本管理

“SF杯第三屆全國(guó)大學(xué)生流設(shè)計(jì)大案例(終審稿)教育部高等學(xué)校物流專(zhuān)業(yè)教學(xué)指導(dǎo)委員會(huì)年5月

“SF杯”第三屆全國(guó)大學(xué)生物流設(shè)計(jì)大賽案例編寫(xiě)說(shuō)明本案例僅供本次大賽使用任何形式的轉(zhuǎn)載均需要經(jīng)過(guò)大賽組委會(huì)授權(quán)嚴(yán)禁擅自摘抄使用。由于企業(yè)保密的要求在本案例中對(duì)有關(guān)名稱(chēng)數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理，公司名稱(chēng)一律改為“SF。本案例只供全國(guó)大學(xué)生物流設(shè)計(jì)大賽的比賽之用無(wú)意暗示或說(shuō)明某種管理行為是否有效。杯第屆全國(guó)大學(xué)物流設(shè)計(jì)大賽案例編寫(xiě)小組年5月目錄案例0前案例1合呼叫中心的驚艷蛻變案調(diào)干網(wǎng)，通督二案理想與實(shí)差-分撥心造徑案高效網(wǎng)運(yùn)統(tǒng)領(lǐng)新技案例5航資源與高鐵資源如何充分利用案例6快操作流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)案采中的終結(jié)案例8小在公的幸福生活案例9大戶營(yíng)銷(xiāo)：任重道遠(yuǎn)案例倒的余會(huì)破性嗎？案有待一挖的利潤(rùn)源”案的算理怎才實(shí)精化案做“低”的隨制引領(lǐng)業(yè)行方案例信流領(lǐng)先實(shí)物———不停息的奔跑

周敏周敏趙中平趙中平劉俐、張旭鳳周敏陸杉陸杉周敏李堅(jiān)飛李堅(jiān)飛吳可夫吳可夫劉俐趙中平、郭肇明、吳鵬

經(jīng)王一璇饒亞輝麗萍徐育斌張杏樹(shù)張濤、胡海龍徐育斌梁志偉王蓉甘蘭張釗丁防震姚竟、楊雨青楊雨青老世榮建國(guó)

前言編寫(xiě)者周敏、王一SF速運(yùn)（集團(tuán)）有限公司成立1993月，是一家主要經(jīng)營(yíng)國(guó)際、國(guó)內(nèi)速遞及報(bào)關(guān)、報(bào)檢等業(yè)務(wù)的民營(yíng)速遞企業(yè)，總部設(shè)在深圳。在國(guó)內(nèi)包括香港、臺(tái)灣地區(qū)建立了龐大的信息采集、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，為廣大客戶提供快速、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)、優(yōu)質(zhì)的專(zhuān)業(yè)物流服務(wù)。公司發(fā)展歷程可以分為四個(gè)階段，具體情況如圖0-1所示。創(chuàng)業(yè)起步期（－1997年難起步，成功創(chuàng)業(yè)以1993年公司創(chuàng)立為起點(diǎn)，業(yè)務(wù)逐步拓展，通過(guò)片區(qū)承包等方式拓寬了業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在珠三角地區(qū)扎根。業(yè)務(wù)整合期（－2002年功整合，初具規(guī)模從1997年開(kāi)始逐步收回各地片區(qū)承包權(quán)，并自投資金拓展華北和華東市場(chǎng)，業(yè)務(wù)突破珠三角向全國(guó)拓展，業(yè)務(wù)初具規(guī)模。管理優(yōu)化期（－2007年不待我，風(fēng)雨兼程2002年中成立總部，并開(kāi)始2003開(kāi)始租用專(zhuān)機(jī)，在管理和業(yè)務(wù)上開(kāi)始提升2004底提出并從年開(kāi)始實(shí)行“優(yōu)化三年、脫胎換”計(jì)劃2005起實(shí)施了ERP統(tǒng)管理；2006年開(kāi)始籌建航空公司，實(shí)施組織變革，全面推動(dòng)總部管理能力提升和大區(qū)管理模式，加強(qiáng)了各職能部門(mén)的建設(shè)和對(duì)全網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)區(qū)域的管控。競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先期（年－積薄發(fā)迎接挑戰(zhàn)經(jīng)過(guò)前一階段的優(yōu)化公司的管理得到提升業(yè)務(wù)能力大大加強(qiáng)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模仍然持續(xù)取得突破性增長(zhǎng)預(yù)計(jì)自主航空公司較快能夠開(kāi)始投入運(yùn)營(yíng)初步確立了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。4

年3年年

競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)期2

97-年

管理優(yōu)期193-年業(yè)務(wù)整期創(chuàng)業(yè)起期圖0-1公發(fā)歷圖截至2009，經(jīng)過(guò)短短十幾年時(shí)間，集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為一家年業(yè)務(wù)量?jī)|票年平均增長(zhǎng)速度50%以上基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)個(gè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)32省市區(qū)（含直轄市、香港、臺(tái)灣、澳門(mén)工萬(wàn)2千多人、自有營(yíng)運(yùn)車(chē)輛余臺(tái)

的大型綜合性速遞企業(yè)。在國(guó)內(nèi)速遞企業(yè)中，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)覆蓋和市場(chǎng)份額僅次于中國(guó)郵政集團(tuán)公司（EMS）,排名第二位。在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，SF近幾年的業(yè)務(wù)量始終保持持續(xù)高速增長(zhǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。目前，國(guó)內(nèi)每月超過(guò)1千萬(wàn)的客戶選擇寄遞自己的快件。為了更好地支撐網(wǎng)絡(luò)拓展和地面服務(wù)，近幾年采購(gòu)了大量的自有干線營(yíng)運(yùn)車(chē)輛，運(yùn)營(yíng)于公司跨省一級(jí)干線及省內(nèi)的二級(jí)干線上。近年來(lái)通過(guò)引入先進(jìn)的自動(dòng)化設(shè)備加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)梳理工作流程等多方面措施提升了各線人員的工作效率在保證業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的前提下有效控制了近幾年來(lái)人員數(shù)量的過(guò)快增長(zhǎng)，從而確保單位產(chǎn)出的迅速提升。SF人文制度健全經(jīng)過(guò)價(jià)值取向和行為方式的不斷宣傳強(qiáng)化確立了SF的核心價(jià)值觀如圖0-5所示該核心價(jià)值觀已經(jīng)成為SF引人才和高效決策的重要保障，是使在核心技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)聲譽(yù)等各方面形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要條件。責(zé)任responsibility正直integrityFIRST誠(chéng)信

服務(wù)團(tuán)隊(duì)team圖0-5SF的核價(jià)值說(shuō)：是核價(jià)觀英文寫(xiě)分取信faith）正直，任（）服務(wù)service）團(tuán)隊(duì)team的個(gè)字組而。SF集團(tuán)自成立以來(lái)，制訂并不斷完善了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)流程制度共計(jì)其中營(yíng)運(yùn)類(lèi)篇、綜合類(lèi)127篇、人力資源類(lèi)篇、客戶服務(wù)類(lèi)篇等。為了保證各項(xiàng)流程制度在全網(wǎng)地落實(shí)團(tuán)還進(jìn)行了三級(jí)流程管理體系建設(shè)和流程管理信息化建設(shè)，將集團(tuán)總部和地區(qū)、管理制度與業(yè)務(wù)流程有效地整合起來(lái)。SF集團(tuán)采用集團(tuán)、經(jīng)營(yíng)本部、區(qū)部三級(jí)架構(gòu)，實(shí)施垂直一體化集中管控模式，以利于速遞產(chǎn)品內(nèi)在流程的一致性和對(duì)時(shí)效性安全性的要求保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定。的組織結(jié)構(gòu)圖如圖所示。運(yùn)營(yíng)和發(fā)展模式：自建網(wǎng)絡(luò)、兩級(jí)中轉(zhuǎn)、收派提成、分區(qū)管理。SF集團(tuán)堅(jiān)持以自建網(wǎng)點(diǎn)的形式拓展業(yè)務(wù)確保對(duì)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的控制而保證速遞產(chǎn)品流轉(zhuǎn)過(guò)程中的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和信息透明化為客戶提供高質(zhì)量和高滿意度的服務(wù)。

運(yùn)（集團(tuán)）總部組織架董會(huì)審計(jì)監(jiān)察員會(huì)

總裁企業(yè)發(fā)展公室

總裁辦經(jīng)本（南華、北華、南海）

人資源部

財(cái)本部

營(yíng)本部

資科技部

綜部地

經(jīng)本下各能門(mén)地下各能門(mén)圖0-6集組結(jié)圖其經(jīng)本包華、東、北華、南海經(jīng)

通過(guò)建立兩級(jí)中轉(zhuǎn)模式，兼顧網(wǎng)點(diǎn)覆蓋范圍、密度和中轉(zhuǎn)層級(jí)，保證快件產(chǎn)品的整體流轉(zhuǎn)時(shí)效。確立收派提成制度，將收派人員的收入與業(yè)績(jī)掛鉤，充分調(diào)動(dòng)收派員的工作積極性和主動(dòng)性。實(shí)行分區(qū)管理模式，每一級(jí)組織、每一個(gè)收派人員負(fù)責(zé)某個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)拓展，職責(zé)明確；并根據(jù)該區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)模和成熟度，及時(shí)進(jìn)行區(qū)域拆分，從而保證服務(wù)質(zhì)量、快速促進(jìn)業(yè)務(wù)量的倍增。SF公司03年始租用全夜航貨機(jī)，目前共包租使用包括波音和空客A300在內(nèi)的10架貨機(jī)。另有投資的自有全貨運(yùn)航空公司—SF航空有限公司，自購(gòu)并改裝的第一架波音757機(jī)已于09底成功首航。成為了中國(guó)土地上第一家真正意義上的民營(yíng)快遞航空公司。在北京、上海、廣州、東莞、中山等地SF自購(gòu)?fù)恋嘏d建了多處快件分撥中心?，F(xiàn)在SF共擁有個(gè)一級(jí)中轉(zhuǎn)場(chǎng)內(nèi)總面積超過(guò)萬(wàn)平方米有93個(gè)二級(jí)轉(zhuǎn)場(chǎng)。目前擁有的一級(jí)中轉(zhuǎn)場(chǎng)中均配備了半自動(dòng)分揀系統(tǒng)，而二級(jí)中轉(zhuǎn)場(chǎng)也全部實(shí)現(xiàn)了流水線分揀。SF先后與國(guó)際知名企業(yè)合作，共同研發(fā)和建立了Asura快遞業(yè)務(wù)綜合管理系統(tǒng)、戶關(guān)系管理系統(tǒng)等個(gè)具備行業(yè)領(lǐng)先水平的信息系統(tǒng)其信息流程示意圖如圖所示。通萬(wàn)余名收派人員配備手持終端、4余臺(tái)車(chē)輛配備系統(tǒng)等各環(huán)節(jié)的監(jiān)控手段，能夠?qū)旒M(jìn)行全程的即時(shí)信息監(jiān)控到2008期間SF在信息系統(tǒng)、硬件設(shè)備等方面的投入就達(dá)億元。圖0-7SF公司息程意

SF的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及發(fā)展定位是非常明確的。在2008，集團(tuán)就確定了未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)：在十年內(nèi)，發(fā)展成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際有一定影響力的大型速遞企業(yè)集團(tuán)。SF集團(tuán)將積極抓住國(guó)內(nèi)速遞行業(yè)高速發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，迅速做大做強(qiáng)，在追求規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，兼顧盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力的同步增長(zhǎng)。同時(shí)，將始終注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，力求獲得持續(xù)、健康的成長(zhǎng)，為SF的百年基業(yè)奠定基礎(chǔ)。SF明確的戰(zhàn)略定位是：扎根中端，發(fā)展中端產(chǎn)品，逐步拓展中高端。SF集團(tuán)核心目標(biāo)市場(chǎng)定位為中高端市場(chǎng)。不斷推動(dòng)中端客戶群的迅速擴(kuò)展，逐步向中高端客戶群拓展和延伸，提升目標(biāo)客戶群的價(jià)值SF集團(tuán)的核心產(chǎn)品定位為中高端，與目標(biāo)市場(chǎng)和客戶定位相匹配服務(wù)于中高端市場(chǎng)致力于提供質(zhì)量穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品/服務(wù)來(lái)滿足目標(biāo)客戶基本需求的同時(shí)，研究開(kāi)發(fā)各種增值服務(wù)，努力構(gòu)建合理的產(chǎn)品體系，以滿足更廣泛類(lèi)型的中高端客戶的差異化需求SF集團(tuán)致力于打造中高端的企業(yè)品牌。品牌作為產(chǎn)品價(jià)值內(nèi)涵的一部分，可以提供給客戶超值的感受。中高端的企業(yè)品牌，既對(duì)現(xiàn)有中高端客戶產(chǎn)生拉動(dòng)作用，也與未來(lái)的中高端客戶的需求相匹配。未來(lái)SF集團(tuán)將持續(xù)投入必要資源，穩(wěn)步提升品牌形象。SF未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展方向是：立足核心業(yè)務(wù)、強(qiáng)化支持手段、穩(wěn)步拓展多元化業(yè)務(wù)。SF集團(tuán)將堅(jiān)持以速遞業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)，通過(guò)整合航空和地面關(guān)鍵資源、發(fā)展強(qiáng)大的信息系統(tǒng)等支持手段，保障核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力；以相關(guān)多元化為業(yè)務(wù)主要延伸方向，積極探索倉(cāng)儲(chǔ)配送服務(wù)、電子商務(wù)等與速遞業(yè)務(wù)相關(guān)的多元化領(lǐng)域，并作為種子業(yè)務(wù)加以培育，儲(chǔ)備未來(lái)業(yè)務(wù)新興增長(zhǎng)點(diǎn)。SF集團(tuán)在目前基本覆蓋全國(guó)的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，未來(lái)將在重點(diǎn)發(fā)展珠三角、長(zhǎng)三角和環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈的速遞業(yè)務(wù)的同時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略需要和投資收益兼顧的原則，逐步拓展和加深加密中西部的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，適度推進(jìn)速遞業(yè)務(wù)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。近、中期，主要面向中國(guó)周邊地區(qū)和部分與中國(guó)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易來(lái)往比較密切的發(fā)達(dá)國(guó)家求首先在一些重點(diǎn)地區(qū)站穩(wěn)腳跟得一定的市場(chǎng)份額再逐步拓展。并發(fā)展出一套具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、且適合SF未來(lái)借以大力拓展國(guó)際化業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式，培養(yǎng)出一支具有國(guó)際化視野和能力的管理團(tuán)隊(duì)。SF始終保持高度的社會(huì)責(zé)任感，力爭(zhēng)成為受人尊重的企業(yè)公民。遵循誠(chéng)信納稅信條，足額上繳各項(xiàng)稅收。至08年，全網(wǎng)絡(luò)共繳稅金億元人民幣。同時(shí)，順豐始終保持高度的社會(huì)責(zé)任感，力爭(zhēng)成為受人尊重的企業(yè)公民：??????

為汶川大地震捐款捐物總價(jià)值超過(guò)萬(wàn)元，及時(shí)運(yùn)送救災(zāi)物資積極配合奧運(yùn)會(huì)和國(guó)慶六十周年安保工作為臺(tái)灣臺(tái)風(fēng)災(zāi)害捐款萬(wàn)港幣為海地地震捐款萬(wàn)美元為云南地區(qū)旱災(zāi)捐款萬(wàn)元為青海玉樹(shù)地震捐款萬(wàn)元，并協(xié)助運(yùn)送救災(zāi)物資

案例

調(diào)整干線絡(luò)，打通任二脈前

言SF速運(yùn)以全部自主經(jīng)營(yíng)、自有資源規(guī)?；l(fā)展的模式在全國(guó)穩(wěn)步推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，為了滿足快件時(shí)效性和流量的要求SF速運(yùn)構(gòu)建了一張以各級(jí)分撥中心為節(jié)點(diǎn)，航空、公路干線為弧線，自動(dòng)識(shí)別系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)為神經(jīng)中樞的干線網(wǎng)絡(luò)SF速運(yùn)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖如下所示：圖1速運(yùn)核心業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖如果從淘寶上買(mǎi)了一部手機(jī)，通過(guò)SF速運(yùn)從深圳發(fā)到昆山，在淘寶訂單的“收貨與物流信息”一欄中，我們可以查詢?cè)摽爝f訂單的跟蹤情況，追蹤其行走的路線。比如，37寄出的包裹，3月8上午去查詢時(shí)可能出現(xiàn)的一種情況是：福田華強(qiáng)南營(yíng)業(yè)點(diǎn)張三收件（3月7日，上午1130）—由福田華強(qiáng)南營(yíng)業(yè)點(diǎn)發(fā)往深圳寶安中轉(zhuǎn)場(chǎng)（3日下午，14：53）—由深圳寶安中轉(zhuǎn)場(chǎng)發(fā)往上海中轉(zhuǎn)場(chǎng)37，晚上2136——快件到達(dá)上海中轉(zhuǎn)場(chǎng)月8日上午25——由上海中轉(zhuǎn)場(chǎng)發(fā)往SF速運(yùn)昆山分部（3月日，上午，：）－昆山分部城西點(diǎn)部收派員李四正在派件（38，上午，1126）這一張訂單的背后，體現(xiàn)的是SF速運(yùn)干線網(wǎng)絡(luò)的快捷高效。為了保證隔日送達(dá)”產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，SF在中長(zhǎng)距離干線上基本上是使用航空運(yùn)輸（從深圳到上海使用航空貨運(yùn)包機(jī)或客運(yùn)航班配艙從運(yùn)至機(jī)場(chǎng)貨運(yùn)中心等待裝機(jī)配艙到上海提貨的時(shí)間一在12時(shí)以內(nèi)到達(dá)目的地區(qū)航空樞紐以后，再使用地面車(chē)輛進(jìn)行短距離的駁接與派送。干線網(wǎng)絡(luò)的合理布局和路由線路的科學(xué)編排，是保證速運(yùn)效率達(dá)成的基本保障，因此，不斷調(diào)整和優(yōu)化干線網(wǎng)絡(luò)成為SF速運(yùn)營(yíng)運(yùn)部門(mén)的一項(xiàng)重要職能。

一粵干調(diào)下午兩點(diǎn)，華南區(qū)營(yíng)運(yùn)部召開(kāi)干線網(wǎng)絡(luò)調(diào)整分析會(huì)議，參加會(huì)議的有華南區(qū)營(yíng)運(yùn)趙副總監(jiān)，營(yíng)運(yùn)部高級(jí)經(jīng)理錢(qián)經(jīng)理，營(yíng)運(yùn)部高級(jí)經(jīng)理孫經(jīng)理，福州分公司李總經(jīng)理，福州分公司調(diào)度經(jīng)理鄧經(jīng)理。鄧經(jīng)理首先介紹基本情況：“目前廣東和福建之間還沒(méi)有全貨機(jī)運(yùn)行互寄快件主要通過(guò)陸運(yùn)干線和散航兩種運(yùn)輸方式，網(wǎng)絡(luò)其他區(qū)域有一大部分至福建的快件也是通過(guò)華南分撥區(qū)進(jìn)行中轉(zhuǎn)，由陸運(yùn)干線進(jìn)入福建的三個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)。”“粵閩干線主要包含深圳—泉州干（3組對(duì)開(kāi)——福州干（1組對(duì)開(kāi)）及深圳——廈門(mén)干線（1對(duì)開(kāi)）共5，這是干線網(wǎng)絡(luò)和區(qū)位示意圖”“由于粵閩之間件量的不斷攀升雖然年期間華南分撥區(qū)曾經(jīng)通過(guò)把原來(lái)的4部7.3噸車(chē)輛替換成11.2噸車(chē)輛以增加車(chē)載位，但現(xiàn)在已很難滿足目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需求了，這是各干線之間的運(yùn)量與里程表”。鄧經(jīng)理一邊說(shuō)著一邊切換了另一張表1

粵閩干線對(duì)開(kāi)線路一覽表序

干名泉深1630泉深1900泉深0000廈深0030福深0050深泉1630深泉2330深福0300深廈0230深泉0400

日票

票重

重（KG6335.525705.723877.962484.361559.766951.929428.245756.64

車(chē)噸數(shù)7.3T7.3T7.3T7.3T7.3T7.3T

總程

日裝率92%90%79%75%51%79%85%90%83%74%

“因此，能夠滿足粵干線的量，第一個(gè)徑是只增加車(chē)輛，加班次這肯定要比較大的資，二個(gè)途是優(yōu)化目前調(diào)度方，從合理調(diào)，充分揮內(nèi)部資的角度來(lái)解這一問(wèn)?！备Ｖ莘炙纠罱?jīng)理接發(fā)言“這個(gè)題我們經(jīng)考了一段間初步的體調(diào)整思路在不影響大效的基上構(gòu)建低本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)這需要以需牲原部快件的時(shí)效前提，當(dāng)然從產(chǎn)品角還是能保證體時(shí)效達(dá)成和相對(duì)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)請(qǐng)大家看下們的基本構(gòu)?！?/p>

犧牲的

時(shí)效目（注：晨到次日12以前送達(dá)收件客戶的業(yè)務(wù)；午到次日18以前送達(dá)收件客戶的業(yè)務(wù)；隔日到：收件第三天送達(dá)收件客戶的業(yè)務(wù)）“我們經(jīng)過(guò)討論，認(rèn)為有兩種方式比較可行，第一種是由目前華南-東南之間干線串接模式和華-南之間多點(diǎn)對(duì)開(kāi)模式，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨钲?、泉州或廈門(mén)作為華南和東南的干線集散中心，結(jié)合支線運(yùn)輸?shù)募⒛Ｊ剑缦聢D所示。杭州福州

上海泉州廈門(mén)深圳“第二種方式是通過(guò)班次的壓縮整合，使線路由與產(chǎn)品時(shí)效相匹配。

產(chǎn)品時(shí)效

晨到午到

干線班次1…干線班次2…干線班次3…干線班次4…

8-12T8-12T8-12T8-12T

20-30T20-30T干線班次

8-12T8-12T隔日到“這需要：

5…1.根據(jù)產(chǎn)品派送時(shí)間來(lái)確定路由；2.整合班次，將時(shí)間接近的班次合并，重新劃分；3.整合原有運(yùn)力資源，將運(yùn)力不足的班次改換車(chē)型。營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理聽(tīng)了李的想法后，考慮了下說(shuō)調(diào)整是在必行的，是還存在幾個(gè)面的問(wèn)題，一是需一次性入用于購(gòu)買(mǎi)頭和半車(chē)及相關(guān)設(shè)，是不是考慮做個(gè)兩個(gè)備選案，入外包商或行購(gòu)買(mǎi)，總之要擇一個(gè)優(yōu)成本的運(yùn)方式；二如果按第一方式進(jìn)調(diào)整以后對(duì)東南域現(xiàn)行的集模式?jīng)_較大：需大范圍的行相應(yīng)省內(nèi)線、散貨中轉(zhuǎn)班調(diào)整及派件班次調(diào)，需要調(diào)中轉(zhuǎn)場(chǎng)地、增支線運(yùn)力等，這會(huì)加二級(jí)集散成本，好好算下這賬。”“對(duì)，我希望能有清的成本算到底哪方式是最經(jīng)的。營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理是經(jīng)濟(jì)科班出身，到成本題是他的專(zhuān)?！耙皇前嗾锨昂?，本到底怎么變化，是自購(gòu)?fù)项^是外包要做一載能和用關(guān)系的對(duì)，可能需要考慮其一些因，比如拖頭半掛車(chē)否可行，具具有經(jīng)性。華南區(qū)營(yíng)運(yùn)副總監(jiān)趙總聽(tīng)了幾位的發(fā)言以后，做了明確的指示：“我們要以粵閩/浙閩干線的調(diào)整為切入點(diǎn)，進(jìn)行全網(wǎng)內(nèi)運(yùn)輸資源整合和集散模式優(yōu)化，對(duì)于我們快遞企業(yè)來(lái)說(shuō)，干線網(wǎng)絡(luò)就是人體的七經(jīng)八脈，優(yōu)化調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò)，就是苦練內(nèi)功，終極目標(biāo)是打通任督二脈，我們要有這種精神!對(duì)于這次的網(wǎng)絡(luò)調(diào)整會(huì)議，我總結(jié)幾點(diǎn)：1.綜合比較時(shí)效、成本，以資源利用等多方面，粵浙閩干線的調(diào)整一項(xiàng)是有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要工作；2.從前瞻性考慮，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)運(yùn)大動(dòng)脈和主要集散模式的調(diào)整優(yōu)化勢(shì)在必行，并可逐步滲透到地區(qū)二、三級(jí)操作；3.粵閩浙閩干線作為運(yùn)行時(shí)間較長(zhǎng)，批次多，中轉(zhuǎn)量大的主要干線，可作為全網(wǎng)絡(luò)調(diào)整的切入點(diǎn)，具有較強(qiáng)的示范性；4.干線的調(diào)整雖然會(huì)帶來(lái)一性資源投入的暫時(shí)增加，以及帶來(lái)部分地區(qū)操作模式變革的陣痛，但從某種意義上說(shuō)，干線的調(diào)整也是推動(dòng)地區(qū)操作模式變革，使之更適于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的契機(jī)。希望大家深入調(diào)查，集思廣益，盡快做出一個(gè)完善的調(diào)整方案。

二華區(qū)線絡(luò)華東地區(qū)（浙江、江蘇、上海）是中國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)之一，也是SF速運(yùn)業(yè)務(wù)量較大，發(fā)展勢(shì)頭最為迅猛的區(qū)域。華東地區(qū)的航空資源優(yōu)勢(shì)突出在該區(qū)域設(shè)置有三個(gè)可供全貨機(jī)起降的航空樞紐（一級(jí)中轉(zhuǎn)場(chǎng)分別位于上海，杭州和無(wú)錫。地面網(wǎng)絡(luò)覆蓋華東地區(qū)24大中城市。區(qū)域干線網(wǎng)絡(luò)圖如下所示：機(jī)場(chǎng)：無(wú)錫機(jī)場(chǎng)一級(jí)：無(wú)錫中轉(zhuǎn)場(chǎng)(2.3)

二級(jí)：無(wú)錫碩放中轉(zhuǎn)場(chǎng)(1.3)

二級(jí)：南通永二級(jí)：淮安王營(yíng)中轉(zhuǎn)場(chǎng)(1.1)二級(jí)：鎮(zhèn)江丹陽(yáng)中轉(zhuǎn)場(chǎng)(0.9)

興中轉(zhuǎn)場(chǎng)(0.8)二級(jí)：蘇州吳中中轉(zhuǎn)場(chǎng)(2.2)機(jī)場(chǎng)：浦東機(jī)場(chǎng)、虹橋機(jī)場(chǎng)一級(jí)：上海中轉(zhuǎn)場(chǎng)二級(jí)：閔行中轉(zhuǎn)場(chǎng)、青浦二級(jí)：南京光南京華中轉(zhuǎn)場(chǎng)(1.3)二級(jí)：常州橫山橋中轉(zhuǎn)場(chǎng)(2.2)機(jī)場(chǎng)：蕭山機(jī)場(chǎng)一級(jí)：杭州中轉(zhuǎn)場(chǎng)(12)二級(jí)：下城中轉(zhuǎn)場(chǎng)、蕭山中轉(zhuǎn)場(chǎng)(6.4)二級(jí)：紹興東湖中轉(zhuǎn)場(chǎng)(2.5)、諸暨中轉(zhuǎn)場(chǎng)(0.1)、橋中轉(zhuǎn)場(chǎng)(0.4)、黃巖中轉(zhuǎn)場(chǎng)(1.1)

錫州

海

中轉(zhuǎn)場(chǎng)(2.8)、東中轉(zhuǎn)場(chǎng)(1.4)、顓橋中轉(zhuǎn)場(chǎng)(0.8)二級(jí)：湖州吳興中轉(zhuǎn)(場(chǎng)、南湖中轉(zhuǎn)場(chǎng)(2.2)二級(jí)：寧波高橋中轉(zhuǎn)場(chǎng)、余姚蘭江中轉(zhuǎn)場(chǎng)(1.5)二級(jí)：義務(wù)荷葉塘中轉(zhuǎn)場(chǎng)(1.4)、金東中轉(zhuǎn)場(chǎng)(2.3)

二級(jí)：溫州甌海中轉(zhuǎn)場(chǎng)(4.4)96274個(gè)目前，三個(gè)一級(jí)分撥場(chǎng)分別承擔(dān)著所屬區(qū)域的貨物集散，這種區(qū)域劃分是歷史遺留下來(lái)的是不是需要按照三個(gè)省的行政區(qū)劃嚴(yán)格區(qū)分分撥場(chǎng)所對(duì)應(yīng)地區(qū)？或者有其他更好的方式？而且，三個(gè)分撥場(chǎng)之間存也存在在大量的三角運(yùn)量，如何來(lái)組織三地之間的運(yùn)輸，三地交叉對(duì)開(kāi)還是循環(huán)對(duì)開(kāi)？三個(gè)機(jī)場(chǎng)之間的距離本身并不遠(yuǎn)是否必要設(shè)置三個(gè)一級(jí)分撥場(chǎng)，如果需要整合機(jī)場(chǎng)，如何整合呢？同時(shí)，長(zhǎng)三角地區(qū)和珠三角地區(qū)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的區(qū)域，也是速遞業(yè)務(wù)量最大，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的區(qū)域。不但兩地的流向和流量呈現(xiàn)出輻射全國(guó)的狀態(tài)，而且兩地各城市之間的對(duì)開(kāi)運(yùn)量也非常大。如何進(jìn)一步整合兩地資源，進(jìn)而調(diào)整優(yōu)化現(xiàn)行跨區(qū)干線網(wǎng)絡(luò)，這是一個(gè)更為龐大和復(fù)雜的課題。

案例3

理想與現(xiàn)的差距----------撥中心改造路徑編寫(xiě)者趙中平、張樹(shù)晚上點(diǎn)，位于保安機(jī)場(chǎng)附近的SF速運(yùn)一級(jí)分撥中心開(kāi)始忙碌起來(lái)。此時(shí)，在分撥場(chǎng)外排隊(duì)等候的，是滿滿堆放著全天從各分部、點(diǎn)部取回來(lái)的外寄包裹的幾十輛貨柜車(chē)，等待被分撥場(chǎng)快速清空。分揀的面很壯觀：在月臺(tái)是十幾可移動(dòng)伸縮皮帶機(jī)，以直接到貨柜車(chē)廂里面還可以自由節(jié)高度有了這件利，在貨車(chē)?yán)镄栋墓ぞ褪娑嗔?，省力、速快不說(shuō)，野裝卸、壞包裹的情就根本機(jī)會(huì)發(fā)生了貨物上皮帶以后，流至主水線，進(jìn)入揀大廳大廳里也是片忙碌象：幾十位工站在流水的兩邊，精神高集中不停查著在流水線快速移的每件包裹，是在干什么?原來(lái)轉(zhuǎn)場(chǎng)分快件是以人判斷的式進(jìn)行的，們各自責(zé)一塊的地區(qū)域分揀員需要根據(jù)包運(yùn)單上客戶地址或話號(hào)碼地區(qū)號(hào)把屬于自己責(zé)的區(qū)的快從皮帶上拖下來(lái)這可是件需眼明手手腦并的體力活。屬于同一區(qū)部的快件被拖下來(lái)以后，由各區(qū)的操作人員根據(jù)運(yùn)單上的詳細(xì)地址，把快件按分部分成堆，在做完收件巴槍后裝車(chē)巴槍即手持式掃描儀，做收件巴槍是指用掃描儀讀取一次運(yùn)單上的條形碼，記錄該包裹已經(jīng)被本中轉(zhuǎn)場(chǎng)分揀完畢，準(zhǔn)備裝車(chē)發(fā)往目的地。然后該條碼信息被傳到信息系統(tǒng)中，客戶就可隨時(shí)查詢到自己的包裹到了什么地方，目前處于什么狀態(tài)。下同）還有一部分包裹是同城件，當(dāng)然，同城件在送往中轉(zhuǎn)場(chǎng)之前分部已經(jīng)和外地件做了區(qū)分，單獨(dú)送到同城件分揀區(qū)域進(jìn)行分揀，在同城件的分揀中，中轉(zhuǎn)場(chǎng)的倉(cāng)管員要根據(jù)皮帶機(jī)上的快件運(yùn)單的收件方地址把屬于自己負(fù)責(zé)的分部的快件從皮帶機(jī)上拉下來(lái)交給各分部的倉(cāng)管員，倉(cāng)管員做完收件巴槍后把快件裝車(chē)運(yùn)回分部派送。深圳是速運(yùn)業(yè)務(wù)最繁忙的區(qū)域，深圳機(jī)場(chǎng)一級(jí)中轉(zhuǎn)場(chǎng)也是其吞吐量最大的中轉(zhuǎn)場(chǎng)，為什么還是采用人工分揀的方式呢？確實(shí)，人工分揀的缺點(diǎn)是很明顯的，諸如：1.效率不高，員工再眼明手快也比不上自動(dòng)識(shí)別系統(tǒng)，會(huì)受到如疲勞、注意力無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間集中等眾多生理?xiàng)l件的限制。差錯(cuò)率高，漏撿或錯(cuò)撿時(shí)有發(fā)生。信息滯后，只能延時(shí)分批手動(dòng)上傳信息等等。但是人工分揀最大的好處就是運(yùn)營(yíng)成本低，分揀中心建設(shè)投資小，尤其是目前有一大部分分揀場(chǎng)是租賃的，在這些場(chǎng)地上進(jìn)行大規(guī)模的固定資產(chǎn)投入是不合適的。而招聘和培訓(xùn)分揀線上的員工相對(duì)容易得多。但隨著業(yè)務(wù)量的進(jìn)一步增大，人工分揀方式的弊端會(huì)越來(lái)越突出，馬上就會(huì)成為速遞全過(guò)程中的瓶頸問(wèn)題，分揀方式更新已經(jīng)迫在眉睫?！拔覀円舱趯ふ仪袑?shí)可行的改進(jìn)方案，但是面臨的問(wèn)題很多，即需要實(shí)現(xiàn)中轉(zhuǎn)場(chǎng)布局工藝流程科學(xué)化、分揀高效化、自動(dòng)化，并且要具有可操作性的性價(jià)比投入，合理

滿足業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)時(shí)效與場(chǎng)地中轉(zhuǎn)的需求。運(yùn)作部高級(jí)經(jīng)理如是說(shuō)?！叭苑謷?dāng)然是先進(jìn)、率最高的但是其資太大，同運(yùn)行維費(fèi)用也很高，國(guó)內(nèi)應(yīng)用也在一些術(shù)與經(jīng)濟(jì)上問(wèn)題，如信息識(shí)別式，廉的條形碼在高速件下識(shí)讀準(zhǔn)率和容率都不高。理想的別手段是RFID，但如果每包裹上貼枚RFID標(biāo)簽，照09年SF3.5億的量計(jì)，光次性RFID簽消耗費(fèi)用一就達(dá)2個(gè)億上，這成本目前是本無(wú)法受的”“還有種方案是半動(dòng)分揀，系統(tǒng)自或提前別快件所屬部，操作人員根據(jù)識(shí)別來(lái)的信息進(jìn)快件分。種方案初始資相對(duì)小但是人成本和人工揀方式樣高而且同面臨信息識(shí)方式的題，并且得重新索適合的中處理流程，慮如何進(jìn)一降低分出錯(cuò)率，制出錯(cuò)補(bǔ)方案等等”“其實(shí)有這些方案在技術(shù)上國(guó)已經(jīng)做比較成熟，要有資金和力投入實(shí)現(xiàn)起并不困難，關(guān)鍵是何低成地實(shí)現(xiàn)與公的業(yè)務(wù)展匹配，是最先的就是最好，也不是成最低就最好的，應(yīng)是最合的是最好的”“所以，不僅僅是，在整個(gè)國(guó)內(nèi)的快遞行業(yè)，人工分揀的方式還是占據(jù)絕大多數(shù)，因?yàn)槟芤暂^低成本基本能滿足目前業(yè)務(wù)的需要，但是面對(duì)未來(lái)的發(fā)展，分撥中心必將要采用更先進(jìn)的分揀方式SF應(yīng)該如何規(guī)劃分撥中心的改造藍(lán)圖，分撥系統(tǒng)如何從目前的人海戰(zhàn)術(shù)一步步升級(jí)到自動(dòng)分揀，這可能將是一個(gè)漫長(zhǎng)和充滿挑戰(zhàn)的過(guò)程

150074135970117241101744150074135970117241101744案例4

高效網(wǎng)點(diǎn)作統(tǒng)領(lǐng)高新科技編寫(xiě)者劉俐、張旭、張濤胡海龍作為北方IT產(chǎn)的集散地，高新科技園在最近的10年發(fā)生了翻天覆地的變化。目前，該園區(qū)占地300公頃聚了20000多高科技企業(yè)與商家不僅是高科技企業(yè)與IT產(chǎn)集散和流通的場(chǎng)所，還包括了日常生活當(dāng)中必須的吃、穿、住、行、用等各個(gè)方面。消費(fèi)者在這里除能買(mǎi)到所需要的任何種類(lèi)的電子產(chǎn)品外，周邊設(shè)施中名品店、大型超市、小商品市場(chǎng)、銀行、健中心、影院、書(shū)店、培訓(xùn)中心、美食廣場(chǎng)、酒店、醫(yī)院等應(yīng)用盡有。空中天橋和地下環(huán)廊將幾乎有的設(shè)施進(jìn)行了無(wú)縫連接，從空間布局上為消費(fèi)者創(chuàng)造了更便利的購(gòu)物環(huán)境。這種商業(yè)集群式發(fā)模式是當(dāng)今城市功能分區(qū)發(fā)展中的一大特色，隨之而產(chǎn)生的物流需求及物流供應(yīng)模式都發(fā)生了很變革，這里也成為了速運(yùn)企業(yè)的“兵家必爭(zhēng)之地SF華北本部成立伊始就設(shè)立了ZGC分部員工最初只有人主要客戶是HL電子城、KM大廈、碼電子城三家。到2009年底，分部已經(jīng)有人，分部下轄6點(diǎn)部，每個(gè)點(diǎn)部下個(gè)組合區(qū)域，37組合區(qū)域，每個(gè)組合區(qū)域下轄1~4單元區(qū)域，50單元區(qū)域，覆蓋了整個(gè)高科技園區(qū)的每個(gè)角落。小古3前成為ZGC分部經(jīng)理立志要讓SF統(tǒng)領(lǐng)該地區(qū)的速運(yùn)業(yè)務(wù)若要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)領(lǐng)“ZGC高新科技園”的目標(biāo)，就必須把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面，而SF呈獻(xiàn)給客戶的是“速運(yùn)”的承諾，要繼續(xù)保持這個(gè)速度，就必須構(gòu)建起能保證客戶需求的收件、進(jìn)港、出港、運(yùn)輸、派送的高效運(yùn)作系統(tǒng)。伴隨著整個(gè)ZGC地區(qū)商業(yè)集群的發(fā)展以及客戶對(duì)高價(jià)格高品質(zhì)服務(wù)的逐步認(rèn)可，小古上任后針對(duì)如何提高人均效能采取了一系列措施，尤其在年一年間，移動(dòng)倉(cāng)庫(kù)、ABCD班組合派工等運(yùn)作模式的陸續(xù)推行，使ZGC分部收件量穩(wěn)步上升，如圖4-1不僅統(tǒng)領(lǐng)高新科技園地區(qū)速運(yùn)市場(chǎng)的夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)而且在SF內(nèi)部地區(qū)間的競(jìng)賽中，ZGC分部業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)速度也獨(dú)占鰲頭。2009年各月收件量（件）2000001591481423291500001118829332678602500000123456

789101112月份圖1“ZGC高新技”分部年月件統(tǒng)

最近幾年中，出版社、XH店購(gòu)物中心、大學(xué)城等客戶所在組合區(qū)域的速運(yùn)量大幅度上升ZGC分部一直采取增加收派員的措施予以應(yīng)對(duì)。盡管這些年來(lái)，SF在該地區(qū)的市場(chǎng)占有率穩(wěn)步上升，但人均效能始終低于期望的票//天。尤其是最近的兩年，該地區(qū)商業(yè)設(shè)施的高度集中造成的交通擁堵越來(lái)越嚴(yán)重，且一些機(jī)關(guān)、學(xué)校、寫(xiě)字樓為了便于管理而限制收派員進(jìn)入辦公樓大廈、校園收、派件，從而大大延長(zhǎng)了收派員往返客戶與分部之間的時(shí)間，以及在客戶處等待的時(shí)間。年1月分部在崗職工151，總收件78602件，人均效能只件/人/天1開(kāi)始上升。

，員工流失率小古召集上述區(qū)域的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了深入細(xì)致的調(diào)查與分析，決定在這些區(qū)域進(jìn)行“移動(dòng)倉(cāng)庫(kù)”試點(diǎn)動(dòng)倉(cāng)庫(kù)”又稱(chēng)“汽車(chē)二程接駁是在收、派量大且穩(wěn)定的區(qū)域，租賃場(chǎng)地建立一個(gè)或多個(gè)“前沿”交接中轉(zhuǎn)站，分部派出一IVCO貨車(chē)定時(shí)進(jìn)行鐘擺式“集件”和“分件節(jié)了單個(gè)收派員往返于客戶與點(diǎn)部之間的時(shí)間，而相應(yīng)延長(zhǎng)了在客戶處的服務(wù)時(shí)間。這項(xiàng)工作是從年3月份啟動(dòng)的，8月底完成，圖4-1顯示9份至12份ZGC分部收件量明顯增加明服務(wù)得到改善戶響應(yīng)性增加。而更為重要的是從3份開(kāi)始，人均效能顯著變化，見(jiàn)表4-1。表4-12009年ZGC分效指分月份

分部總?cè)藬?shù)

總效能

一線人數(shù)

一線效能28.2741

倉(cāng)管人數(shù)

倉(cāng)管效能466.175

工作天數(shù)

收件量在實(shí)施移動(dòng)倉(cāng)庫(kù)策略的過(guò)程中，無(wú)論是月收件量還是人均效能都出現(xiàn)了一些波動(dòng)，這兩項(xiàng)指標(biāo)之間似乎有著必然的關(guān)聯(lián)。小古又火速召集各點(diǎn)部的負(fù)責(zé)人進(jìn)行分析。調(diào)查分析后發(fā)現(xiàn)移動(dòng)倉(cāng)庫(kù)切實(shí)有效地節(jié)省了單個(gè)收派員往返于客戶與點(diǎn)部之間的交叉重復(fù)時(shí)間，使收派員能夠有更多的時(shí)間接觸客戶，提升服務(wù)水平，但同時(shí)隨著客戶數(shù)量的不斷增加，在逾限系統(tǒng)“122的限制條件下，每個(gè)收派員在其客戶群間的響應(yīng)速度卻呈明顯的遞減趨勢(shì)。難道件/人/是一個(gè)極限值嗎？小古苦苦思索了近一個(gè)月，

月人均效能=總收件量/在崗人數(shù)/平均工作天數(shù)，月平均工作天數(shù)以20天計(jì)。

“收1派2”是指收件時(shí)限1時(shí)，派件時(shí)限為2時(shí)。

然后提出了一個(gè)他稱(chēng)“合作小分隊(duì)的ABCD組合派工策略并上報(bào)總部審批。合作小分隊(duì)就是在特定的區(qū)域內(nèi)（即實(shí)施移動(dòng)倉(cāng)庫(kù)的區(qū)域所有收派員在具備常規(guī)操作條件的前提下，共享該區(qū)域客戶信息，收、保管各工種重新進(jìn)行分工，或收、派分離，或收、派合一，收入也重新進(jìn)行二次公開(kāi)、公平、公正的分配的一種工作方式。在等候總部審批的日子里，小古密切關(guān)注著整個(gè)分部員工的各項(xiàng)考核指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)員工流失率緊隨人均效能變動(dòng)，8月人均效能最低，員工流失量也達(dá)到最高，見(jiàn)表。表4-22009年在崗工減動(dòng)況名稱(chēng)

分部人員

156160187補(bǔ)充人員流失人員

這時(shí)，總部的批復(fù)也下來(lái)了。9月，合作小分隊(duì)式的ABCD組合派工終于在ZGC分部的16組合片區(qū)粉墨登場(chǎng)組合派工實(shí)際是對(duì)“AB班制而言的。由于業(yè)務(wù)量大小客戶需求穩(wěn)定性以及客戶密度的不同ZGC分部每個(gè)片區(qū)的收派員配置最少是2，最多15而將這些收派員按收派進(jìn)行簡(jiǎn)單分工的方式被稱(chēng)為A、B制”組合派工”具體來(lái)說(shuō)就是將一定組合區(qū)域內(nèi)的收派員分為A、B、C、D四個(gè)組，A組負(fù)責(zé)收件，B組負(fù)責(zé)派件組負(fù)責(zé)特殊需求的快速響應(yīng)，組做專(zhuān)線收派或作為機(jī)動(dòng)。16片區(qū)推行此模式后4個(gè)月的業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)情況見(jiàn)表4-3。表

采ABCD組派后業(yè)量長(zhǎng)況片名

收占

收指月11月

月

增率HL1HL2KM1KM2ZC1ZC2ZFZHYHJCYTDDH1

7.05%7.59%5.20%3.20%5.50%2.95%5.50%3.40%2.14%3.40%2.50%2.10%2.48%

2.10%2.21%5.10%4.41%4.78%4.08%4.78%4.05%5.72%6.57%6.36%6.11%

至月，ZGC分部的收件量到件，總均效能到42.55294件/人/天，遠(yuǎn)高于年初的26.02715件人/天。實(shí)踐證明合派工僅提人均效，更加快響應(yīng)客戶需的速度，也是分管理的化和延伸，將系運(yùn)作分至離客戶最近處行模塊化管，同時(shí)模塊之間有無(wú)縫銜和補(bǔ)充，機(jī)靈活，到大于的效果。2010年初，為了滿足大幅增長(zhǎng)的收件量的出港要求，ZGC分部租賃了新的辦公場(chǎng)所，將進(jìn)、出港作業(yè)區(qū)面積擴(kuò)大了2倍，即由原來(lái)

2

擴(kuò)大為600m

。高新科技園區(qū)高速增長(zhǎng)的客戶需求，不斷演變?yōu)榧扛叨燃?、服?wù)區(qū)域廣泛、時(shí)效要求越來(lái)越快等矛盾。同時(shí)，眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在不斷改進(jìn)他們的服務(wù)，與SF一爭(zhēng)高低。對(duì)于小古來(lái)說(shuō)盡管統(tǒng)領(lǐng)高新科技園的夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)部業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)速度也在SF拔得頭籌，但高成本也是不爭(zhēng)的事實(shí)。首先，本控制中，間等無(wú)成本的控制漸突出。分部操作在快件生命周期中的貢獻(xiàn)見(jiàn)附件。時(shí)至今日，時(shí)間的取數(shù)即時(shí)間成本的測(cè)算和計(jì)量一直缺乏標(biāo)準(zhǔn)，以收件為例，所有快件以收派員收件巴槍掃描到快件回庫(kù)經(jīng)DD900掃描確認(rèn)入倉(cāng)，單票平均耗時(shí)為26~30分鐘。ZGC分部每日的工作始于早750750分，當(dāng)?shù)貦C(jī)場(chǎng)中轉(zhuǎn)場(chǎng)接運(yùn)“0100

件的5廂式貨車(chē)回到點(diǎn)部進(jìn)港。點(diǎn)整，進(jìn)港派件必須發(fā)出，且在10：完成。第二批、第三批、第四批進(jìn)港派件分別在9：501530和16：30到達(dá)，所有派件進(jìn)港時(shí)都要經(jīng)過(guò)掃描，均需在逾限系統(tǒng)規(guī)定的2小時(shí)之內(nèi)送達(dá)客戶手中。與進(jìn)港派件對(duì)應(yīng)的是收件出港第一批派件遞出開(kāi)始收件服務(wù)也同步啟動(dòng)12：30行同城件中轉(zhuǎn)，進(jìn)入這個(gè)時(shí)段的收件必須1130回點(diǎn)部進(jìn)行分類(lèi)、裝車(chē)19：00是專(zhuān)機(jī)運(yùn)輸起運(yùn)的時(shí)點(diǎn)，點(diǎn)部必須將需要專(zhuān)機(jī)運(yùn)輸?shù)呢浖冢?0裝車(chē)完畢并準(zhǔn)時(shí)發(fā)車(chē)。盡管移動(dòng)倉(cāng)庫(kù)策略比較有效地解決了年的矛盾，但在小古看來(lái)，該策略不是萬(wàn)能的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)所考慮的因素比較簡(jiǎn)單，除了每個(gè)新增點(diǎn)要有穩(wěn)定、安全，且交通出入便利的車(chē)位，適合進(jìn)行收件出倉(cāng)等操作，還要有能夠獨(dú)立發(fā)車(chē)所需用的所有物料，以及每個(gè)新增節(jié)點(diǎn)要有包括倉(cāng)管在內(nèi)的1~2名員工，倉(cāng)管必須具備獨(dú)立管理能力，善于現(xiàn)場(chǎng)管控，并有能力解決突發(fā)事件等硬件條件外，基本沒(méi)有測(cè)算盈虧平衡點(diǎn)，而所謂“新增點(diǎn)片區(qū)內(nèi)的收件量要達(dá)到3000票/月左右，要有每人每日票的基本流量”等都是SF以往的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)。那么，在ZGC這樣的商業(yè)集群地區(qū)發(fā)展速運(yùn)業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化究竟還有哪些更科學(xué)的方法呢？此外，移動(dòng)倉(cāng)庫(kù)目前只是在一個(gè)或幾個(gè)特定的組合區(qū)域內(nèi)適用，從全流程的角度來(lái)即當(dāng)日凌晨1點(diǎn)處理的中轉(zhuǎn)件

分析（見(jiàn)附件2動(dòng)倉(cāng)庫(kù)的概念還可以有哪些應(yīng)用呢？其次，均效能的均點(diǎn)究竟多少。組合派工在移倉(cāng)庫(kù)的有力支持下，使得ZGC分部的人均效能年幾乎翻了一番的前三個(gè)月中KM2、三個(gè)區(qū)域的人均效能甚至突破了件人/。這一結(jié)果讓小古倍感欣慰，同時(shí)也使他陷入更深層的思索——人均效能的均衡點(diǎn)究竟會(huì)是多少，此后又會(huì)發(fā)生什么？當(dāng)然，隨著人均效能指標(biāo)不斷地被刷新，企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)了一些新問(wèn)題。問(wèn)題的焦點(diǎn)其實(shí)很簡(jiǎn)單是這種移動(dòng)倉(cāng)庫(kù)支持下的組合派工打破了原有單一的直線銜接叉、交替合作中成本的分擔(dān)和利益的分配必然成為組合區(qū)域中，甚至全流程運(yùn)作中，所有利益相關(guān)者所關(guān)注的焦點(diǎn)。這些都是小古必須面對(duì)并要解決問(wèn)題。第三，何獲得更多更好的部資源。每一個(gè)企業(yè)的成功都取決于吸引和維持客戶的能力，對(duì)于速運(yùn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，吸引客戶的是“速度”，維持客戶的依然是速度”。隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷成長(zhǎng)，速度”作為差異化的核心優(yōu)勢(shì)會(huì)來(lái)越弱，客戶會(huì)更多的從服務(wù)可靠性、服務(wù)響應(yīng)性、服務(wù)移情性等方面對(duì)速運(yùn)企業(yè)提出更高的期望，而要滿足客戶的這些期望，速運(yùn)企業(yè)也要通過(guò)轉(zhuǎn)化投入為產(chǎn)出的業(yè)務(wù)流程來(lái)提供服務(wù)產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)服務(wù)產(chǎn)品的價(jià)值。SF目前可以提供全國(guó)32省、直轄市、港澳臺(tái)地區(qū)的高水準(zhǔn)門(mén)到門(mén)快遞服務(wù)，有5服務(wù)產(chǎn)品，即標(biāo)準(zhǔn)快遞、航空即日到、陸運(yùn)即日到、陸運(yùn)達(dá)、普貨，所有服務(wù)采用標(biāo)準(zhǔn)定價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)操作流程，各環(huán)節(jié)均以最快速度進(jìn)行發(fā)運(yùn)、中轉(zhuǎn)、派送。此外還有多項(xiàng)特色增值服務(wù)如代收貨款保價(jià)等通知派送代付出倉(cāng)費(fèi)限時(shí)派送委托收件、簽回單、MSG短通知、免費(fèi)紙箱供應(yīng)等。以上這些服務(wù)都必須有可靠的網(wǎng)絡(luò)支持，具體來(lái)說(shuō)就是要有倉(cāng)庫(kù)、有運(yùn)輸工具、有通行許可等等。以2010年初新租的場(chǎng)地為例，在整個(gè)高新區(qū)找不到一處能夠直接適用于速運(yùn)業(yè)務(wù)操作的場(chǎng)地，在付出了幾乎天價(jià)的租金之后，小古他們還要用將近半年的時(shí)間進(jìn)行設(shè)施改造，包括地面加固、改造卸貨平臺(tái)等，耗資近萬(wàn)元。幾乎所有城市規(guī)劃都偏重于客流，而非貨流，例如地下車(chē)限高2.4m，而所用貨車(chē)的高度都不低于所以當(dāng)租約期滿后古他們又有哪些外部資源可以利用呢？

案例

采購(gòu)中心年終總結(jié)會(huì)編寫(xiě)者陸杉、王蓉快過(guò)年了，可采購(gòu)中心的王經(jīng)理還沒(méi)敢想放假，今天一大早就起床，準(zhǔn)備早點(diǎn)趕到公司聽(tīng)聽(tīng)同事們對(duì)采購(gòu)中心這一年各項(xiàng)舉措實(shí)施情況的意見(jiàn)和看法今天將要召開(kāi)公司一年一度的年終總結(jié)大會(huì)，公司要求各部門(mén)對(duì)自己部門(mén)一年的工作做一個(gè)總結(jié)，回顧自己部門(mén)這一年各項(xiàng)舉措的成效，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的同時(shí)，部署好下一年的工作。王經(jīng)理上周一開(kāi)始就交代采購(gòu)中心的同事們要他們好好回顧總結(jié)各自在這一年采購(gòu)工作中遇到的問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題思考一下可能的解決方案。一進(jìn)會(huì)議室，王經(jīng)理就發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)部的同仁們已經(jīng)早早來(lái)到這里，而且每個(gè)人似乎都想說(shuō)些什么。一下子王經(jīng)理的精神便來(lái)了。一坐定，王經(jīng)理就興致高昂地對(duì)這一年采購(gòu)中心的工作做了總結(jié)?！翱偨Y(jié)今年一年我們采購(gòu)中心的工作，可以說(shuō)成績(jī)是顯著的。我們實(shí)施了大宗采購(gòu)物資駐廠QC（Control，質(zhì)量控制）方案，即供應(yīng)商需提供一專(zhuān)職品管檢查人員負(fù)責(zé)檢驗(yàn)我公司產(chǎn)品，此人受供應(yīng)商直接管理，但我公司有權(quán)要求更換人選。通過(guò)實(shí)施該方案，我們?cè)跒楣竟?jié)約成本的同時(shí)，運(yùn)單、文件封、膠袋、膠紙、編織袋五大操作物料的質(zhì)量得到了較大的提高，客戶的滿意度也得到了提高。至于我們公司所需的另一種產(chǎn)品某型號(hào)巴槍若采取集中采購(gòu)后調(diào)撥的模式，其對(duì)公司的意義也是不容忽視的。今天這次會(huì)議主要的目的是在總結(jié)成績(jī)的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)總結(jié)各項(xiàng)方案在實(shí)施中所遇到的問(wèn)題我發(fā)現(xiàn)今天大家似乎都有話想說(shuō)非常高興在就把發(fā)言權(quán)交給在座的各位了。大家盡管說(shuō)，不要擔(dān)心自己說(shuō)得不好。我們今天就是為了把問(wèn)題提出來(lái)，集中智慧，為明年的工作打好基礎(chǔ)王經(jīng)理的話剛說(shuō)完宗采購(gòu)物資駐廠方案實(shí)施人之一的小張便首先發(fā)言公司采購(gòu)物品的品種很多質(zhì)檢有時(shí)無(wú)法進(jìn)行購(gòu)中心進(jìn)行統(tǒng)購(gòu)包裝材料設(shè)備，另外購(gòu)買(mǎi)其余少量的后勤用品，其余區(qū)部設(shè)采購(gòu)1，負(fù)責(zé)少量的地區(qū)性采購(gòu)。采購(gòu)中心由15人組成，其中名采購(gòu)工程師，主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商引入、合同談判、采購(gòu)物品的市場(chǎng)調(diào)查、分析、采購(gòu)物品檢驗(yàn)等，工作量很大，因此有的采購(gòu)物品缺乏專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行質(zhì)檢，只能由供應(yīng)商報(bào)技術(shù)參數(shù)，寫(xiě)入合同，作為供應(yīng)商選擇參考。今年我們針對(duì)采購(gòu)物品的品質(zhì)保證問(wèn)題采用了駐廠QC方案。我們已經(jīng)確定大宗采購(gòu)物資駐廠QC方案具體實(shí)施方式：第一步確定需實(shí)施駐QC方案的物資；第二步重新修改框架合同條款，增加駐廠QC人員相關(guān)條款；第三步有計(jì)劃地約談各供應(yīng)商，談定方案及確定人員；第四步簽訂年度框架合同；第五步對(duì)駐廠QC人員進(jìn)行管理及考核；第六步對(duì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)和回顧，但在各不同的階段我們還是遇到了不同的問(wèn)題。就拿我負(fù)責(zé)的工作來(lái)說(shuō)，我負(fù)責(zé)第一階段需實(shí)施駐廠方案的物資選定工作，由于運(yùn)單、文件封、膠袋、膠紙、編織袋這五大操作物料采購(gòu)數(shù)量龐大，金額占我司月采購(gòu)的8以上是我公司營(yíng)運(yùn)的重要物資；就每家供應(yīng)商的訂單量來(lái)分析，我們的量足以吸引供應(yīng)商因此供應(yīng)商長(zhǎng)期合作意愿較強(qiáng)。但在操作過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)，對(duì)于文件封、膠袋和編織袋的采購(gòu)，由于現(xiàn)在客戶需求的差異性，有時(shí)我們提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需

求。當(dāng)收派員收貨物時(shí)，現(xiàn)有規(guī)格的文件封、膠袋和編織袋不能裝下客戶的物件。收派員也向我反映了這方面的情況但由于我們和供應(yīng)商簽訂的合同上沒(méi)有要求其生產(chǎn)其他規(guī)格的相關(guān)操作物料，所以我也不能向供應(yīng)商下訂單。我想，既然我們有駐廠，而且非標(biāo)準(zhǔn)的操作物料需求不確定我想是否可以要求供應(yīng)商對(duì)我們這部分的需求進(jìn)行殊對(duì)待。一旦我們有特殊需求，我們的供應(yīng)商就能快速響應(yīng)我們的需求。這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了我們的設(shè)計(jì)部和工廠，從而提高我們的客戶滿意度“我們實(shí)施駐廠案的初衷是為了持續(xù)改進(jìn)我公司服務(wù)的質(zhì)量，但在實(shí)施過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)我們?nèi)狈σ惶锥康馁|(zhì)量改進(jìn)評(píng)定系統(tǒng)，也缺乏持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的實(shí)施細(xì)則。這一方面不利于我們對(duì)質(zhì)量改進(jìn)情況的掌握，另一方面，這不利于我們對(duì)駐人員的績(jī)效評(píng)價(jià)小劉接過(guò)話說(shuō)道?！皩?duì)，小劉說(shuō)得很有道理。在方案實(shí)施過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，雖然我們對(duì)駐廠人員的職責(zé)有做明確的規(guī)定，即負(fù)責(zé)成品檢查，每次檢查合格后，必須在每個(gè)箱體上蓋上專(zhuān)用章；負(fù)責(zé)將成品質(zhì)檢報(bào)告向我公司匯報(bào)及存檔；負(fù)責(zé)每月的產(chǎn)品質(zhì)量報(bào)告，并向我公司匯報(bào)；負(fù)責(zé)所有我公司產(chǎn)品質(zhì)量投訴的跟蹤，并向我公司匯報(bào)。但實(shí)際操作中駐廠QC人員的職責(zé)遠(yuǎn)不止這些，所以我們需要對(duì)駐廠人員的職責(zé)做更詳細(xì)而具體的規(guī)范小熊接著說(shuō)?！巴ㄟ^(guò)對(duì)駐廠人員的職責(zé)做更詳細(xì)而具體的規(guī)范我們可以更加完善我們對(duì)駐廠人員的管理及績(jī)效考核。目前駐人員由供應(yīng)商管理，但其直接向我公司資產(chǎn)管理處質(zhì)量部門(mén)匯報(bào)，我公司有權(quán)提出限期更換人選及對(duì)此人進(jìn)行考核，目前主要考核的指標(biāo)值有：駐廠人員質(zhì)量問(wèn)題跟進(jìn)反饋的及時(shí)性；每月出廠檢驗(yàn)報(bào)告提交的及時(shí)性；出廠報(bào)告與我司實(shí)際收貨驗(yàn)收的吻合情況。但是這些指標(biāo)不夠全面，而且一些指標(biāo)沒(méi)能量化，所以不利于我們對(duì)駐廠QC人員進(jìn)行考核羅補(bǔ)充說(shuō)了駐廠QC外，我們是否可以考慮其它的方式保證采購(gòu)物品的品質(zhì)，另外，對(duì)采購(gòu)人員也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的考核，以提高采購(gòu)質(zhì)量，但我們公司目前還沒(méi)有相關(guān)的規(guī)定“我想談?wù)勀承吞?hào)巴槍的采購(gòu)問(wèn)題負(fù)責(zé)巴槍采購(gòu)的小胡說(shuō)家都知道該型號(hào)巴槍屬于日本進(jìn)口產(chǎn)品，由于產(chǎn)品及廠家自身客觀因素，導(dǎo)致供貨周期特別長(zhǎng)，向廠家的訂貨需要提前三個(gè)月向工廠下訂單這一情況和我公司月度下訂單的采購(gòu)模式相沖突，我公司需求部門(mén)對(duì)需求的預(yù)計(jì)存在一定的局限性：地區(qū)申購(gòu)部門(mén)只能根據(jù)當(dāng)月的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人員情況大概預(yù)計(jì)到下一個(gè)月的需求情況無(wú)法對(duì)未來(lái)的更長(zhǎng)時(shí)間需求做出觀判斷，如果提前采購(gòu)、備貨又會(huì)給公司和供應(yīng)商帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)有的巴槍采購(gòu)為需求地區(qū)月度提交下個(gè)月的需求量，采購(gòu)中心匯總數(shù)據(jù)后按申請(qǐng)量下達(dá)訂單，按申請(qǐng)量送貨。這樣我們?cè)诓少?gòu)時(shí)采購(gòu)價(jià)格比較高。如果我們實(shí)施集中采購(gòu)后調(diào)撥新的采購(gòu)模式的話，我們將在巴槍采購(gòu)上獲利。我建議采用集中采購(gòu)后調(diào)撥的采購(gòu)模式為：通過(guò)價(jià)格、服務(wù)等對(duì)比，選擇一家優(yōu)勢(shì)廠商代理商，提前一次性采購(gòu)臺(tái)巴槍?zhuān)吭掳次夜緦?shí)際需求量交貨到指定地點(diǎn)；如實(shí)際需求少于訂購(gòu)量，我公司與供應(yīng)商約定可取消多余部分的，如多余臺(tái)，我司即可取消臺(tái)*50%=150臺(tái)，取消訂單提前2星期知

會(huì)供應(yīng)商；簽訂合同后，供應(yīng)商必須每周向我公司匯總庫(kù)存情況。新采購(gòu)模式通過(guò)集中批量商談價(jià)格簽訂批量采購(gòu)合同求供應(yīng)商按需求送貨從而合理計(jì)算可退貨比例，在避免供貨不及時(shí)的同時(shí)，可有效滿足需求，并且通過(guò)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，有效地節(jié)約成本，提升服務(wù)質(zhì)量。然而新采購(gòu)模式對(duì)集中采購(gòu)的數(shù)據(jù)需要科學(xué)根據(jù)作為依據(jù)，否則容易預(yù)計(jì)數(shù)量少，短貨；或是預(yù)計(jì)數(shù)量太多，庫(kù)存積壓。我公司采購(gòu)物資預(yù)測(cè)主要按歷史數(shù)據(jù)資產(chǎn)置換數(shù)據(jù)缺乏計(jì)劃性的需求信息并且信息沒(méi)有系統(tǒng)支持需求訂單、庫(kù)存都是進(jìn)行內(nèi)部對(duì)賬，信息無(wú)法及時(shí)共享“目前我公司巴槍的供應(yīng)商為：北京A公司，其是我公司巴槍長(zhǎng)期供應(yīng)商。為了準(zhǔn)備實(shí)施新的采購(gòu)方案，我們將以上方案同時(shí)發(fā)給北京A公司，北京B公司，廣州C公司。后兩家供應(yīng)商均為廠商代理商，與我公司也有合作關(guān)系。三家公司都對(duì)此作出了快速回應(yīng)。三家公司的報(bào)價(jià)對(duì)比如1示。但三方均表示價(jià)格可以在繼續(xù)商談。同時(shí)三家公司的供貨批次如表2所示。目前我們需要做的便是根據(jù)公司的需求狀況，結(jié)合現(xiàn)有掌握的供應(yīng)商情況，選擇好供應(yīng)商表：型號(hào)巴槍價(jià)格對(duì)比表產(chǎn)品名稱(chēng)巴槍

供應(yīng)商名稱(chēng)A公B公C公

數(shù)量1000臺(tái)1000臺(tái)1000臺(tái)

單價(jià)（RMB）￥2500￥2550￥2480

總計(jì)250000025500002480000表：型號(hào)巴槍供貨批次對(duì)比表供貨月份年11月年12月2010年1月2010年2月2010年3月2010年4月2010年5月總計(jì)

A公50臺(tái)450臺(tái)550臺(tái)三批次可交完1000臺(tái)

B公司70臺(tái)180臺(tái)180臺(tái)190臺(tái)190臺(tái)190臺(tái)190臺(tái)七批次交貨1000臺(tái)

C公250臺(tái)350臺(tái)400臺(tái)三批次可交完1000臺(tái)“我們對(duì)供應(yīng)商的考核與評(píng)價(jià)主要側(cè)重于其能力和信用。供應(yīng)商能力評(píng)價(jià)見(jiàn)附件1：供應(yīng)商力調(diào)查/評(píng)定表，對(duì)于供應(yīng)商的信用評(píng)價(jià)則包括以下內(nèi)容：企業(yè)基本條件；企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力；企業(yè)財(cái)務(wù)狀況；企業(yè)社會(huì)責(zé)任；企業(yè)發(fā)展?jié)摿?；產(chǎn)品或服務(wù)；交易信息。我們建立了供應(yīng)商管理體系（見(jiàn)附件2：供應(yīng)商管理體系框架圖；附件：供應(yīng)商管理體系主要內(nèi)容并供應(yīng)商進(jìn)行關(guān)系管理。在明年的工作中，我們考慮根據(jù)采購(gòu)物品種類(lèi)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)管理，進(jìn)一步完善供應(yīng)商管理體系“大家說(shuō)得都很有針對(duì)性，也是我們采購(gòu)中心需要認(rèn)真考慮解決的。我們明年的任務(wù)就很明確了，即解決現(xiàn)有采購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，同時(shí)進(jìn)一步完善我們的供應(yīng)商管理體系。希望大家再接再厲，在新一年里取得更好的成績(jī)經(jīng)理總結(jié)說(shuō)。

案例有待進(jìn)步挖掘的“潤(rùn)源泉編寫(xiě)者：吳可、姚竟楊雨清成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，成本管理的水平反映了企業(yè)管理整體水平。SF速運(yùn)（集團(tuán)）經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐積累，逐漸形成了適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的成本管理模式。一、成本分類(lèi)概況按作業(yè)環(huán)節(jié)劃分成本包括客服成本材料成本收件成本輸單成本中轉(zhuǎn)成本、航空運(yùn)輸成本、水陸運(yùn)輸成本、派件成本、關(guān)務(wù)成本和理賠成本等部分。在會(huì)計(jì)核算中，成本（費(fèi)用）按其性質(zhì)分為主營(yíng)業(yè)務(wù)成本、操作費(fèi)用、管理費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用等四大類(lèi)主營(yíng)業(yè)務(wù)成本包括收派員提成補(bǔ)及其他人工費(fèi)包裝材料、營(yíng)運(yùn)車(chē)輛費(fèi)用水陸運(yùn)輸費(fèi)用航空運(yùn)輸費(fèi)和關(guān)務(wù)費(fèi)等操作費(fèi)用包括分部點(diǎn)部、中轉(zhuǎn)場(chǎng)、關(guān)務(wù)組、航空組和客戶部門(mén)的日常費(fèi)用及資產(chǎn)類(lèi)費(fèi)用管理費(fèi)用包括部分稅金、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、專(zhuān)業(yè)費(fèi)、人事招聘費(fèi)、地方規(guī)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、董事費(fèi)、證照費(fèi)、協(xié)會(huì)會(huì)費(fèi)、董事薪金、總部及各經(jīng)營(yíng)本部所有部門(mén)（含區(qū)部、分撥區(qū)、直轄分部、管理型分部等）的人員薪金及費(fèi)用4）銷(xiāo)售費(fèi)用包括宣傳費(fèi)用、所有部門(mén)客戶人員費(fèi)用。其中，包裝材料成本、收件提成、派件提成、航空運(yùn)輸成本（散航、營(yíng)業(yè)稅金等屬于變動(dòng)成本。對(duì)于變動(dòng)成本，一般通過(guò)制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本以及對(duì)不同區(qū)域同一作業(yè)環(huán)節(jié)成本排名并根據(jù)排名獎(jiǎng)懲等手段提升成本管控力度，達(dá)到控制成本的目的；管理人員工資、獎(jiǎng)金、各種專(zhuān)業(yè)費(fèi)、董事費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等大部分與管理人員相關(guān)的費(fèi)用屬于固定成本。對(duì)于固定成本，一般通過(guò)控制管理人員人數(shù)及提升管理人員工作效率等方式使管理費(fèi)用相對(duì)固定，隨著業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)逐漸體現(xiàn)出規(guī)模效益，使單票分?jǐn)偟墓潭ǔ杀境蔬f減趨勢(shì)。混合成本主要包括輸單成本、客服成本和中轉(zhuǎn)分撥成本等操作類(lèi)成本，它們與業(yè)務(wù)量密切相關(guān)，但并非完全線性相關(guān)，需要對(duì)該部分成本進(jìn)行細(xì)分并主要針對(duì)其變動(dòng)部分制定成本控制措施，使其固定成本部分顯出規(guī)模效益。以輸單成本為例，輸單員工資由固定底薪加輸單提成兩部分組成假設(shè)某分部月輸單量50,000現(xiàn)有5名輸單員每人底薪500/月輸單提成0.2該分部月輸單成本為×0.2+5005=12,500元，人均工資元/；若能提升輸單效率，名輸單員完成同樣的工作量，則該分部月輸單成本為

×

0.2

4=12,000，節(jié)省輸單成本元，而人均工資為元/月。二、A分部某年度的成本、利潤(rùn)和業(yè)務(wù)量表11-1

產(chǎn)品收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)省外件

首重20

Ⅰ區(qū)2

Ⅱ區(qū)4

Ⅲ區(qū)6

Ⅳ區(qū)8

續(xù)重Ⅴ區(qū)Ⅵ區(qū)1012

Ⅶ區(qū)13

Ⅷ區(qū)14

Ⅸ區(qū)16

Ⅹ區(qū)18香港件市區(qū)件省內(nèi)件

301012

1222

表11-2A分某年度業(yè)務(wù)量趨勢(shì)表

單位：件產(chǎn)品

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10月

11月

12月收件票數(shù)13,045

19,01318,02517,76719,13519,42718,99322,339其中：省外件

9,093

13,70913,64613,39914,40214,74314,42916,789省內(nèi)件市區(qū)件香港件

1,7582,025169

1,9642,046210

2,4552,599250

2,4071,721250

2,3681,754246

2,5641,906263

2,6191,934267

2,5821,853249

2,8602,463271

2,5191,807238

2,7932,062296

2,9872,236327派件票數(shù)16,971其中：省外件13,009

26,78924,87625,00826,43226,68931,09823,24415,95815,98715,99816,60816,87916,57617,689省內(nèi)件市區(qū)件香港件

1,7582,025179

1,9642,046235

2,4552,599268

2,4071,721256

2,3681,754258

2,5641,906276

2,6191,934269

2,5821,853258

2,8602,463246

2,5191,807237

2,7932,062289

2,9872,236332表11-3

A

分部某年度利潤(rùn)表

單位：元項(xiàng)目

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10月

11月

12月

499,836517,999540,216481,590490,603508,318108,586131,229

106,083101,005

104,947

-2.30%

財(cái)務(wù)部在分析報(bào)告中指出一A部各項(xiàng)成本費(fèi)用占收入比在一年中逐漸下降，其中尤以管理費(fèi)用最為明顯，這是因?yàn)楣芾碣M(fèi)用主要屬于固定成本，與業(yè)務(wù)量無(wú)直接相關(guān)關(guān)系，隨著業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，固定成本被不斷攤薄；第二，車(chē)輛成本波動(dòng)較大且與業(yè)務(wù)量的發(fā)展不呈一致性，結(jié)合外部環(huán)境分析，主要原因可能為油價(jià)波動(dòng)的影響；第三A分部收派比在一年之中不斷增長(zhǎng)，逐漸趨近于1，說(shuō)A屬于發(fā)展中地區(qū)，隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)以及收派逐漸趨于均衡，利潤(rùn)也顯著上升，這一方面是因?yàn)闃I(yè)務(wù)的增長(zhǎng)帶來(lái)規(guī)模效益，另一方面因?yàn)槭张哨呌诰?，以較少的收件收入彌補(bǔ)較大的收件及派件成本的情況得到改善；第四，A區(qū)收件產(chǎn)品中，市區(qū)件占比不斷下降，省外件及省內(nèi)件、香港件占比均不斷上升，票件結(jié)構(gòu)的改善，也使得票均收入上升，而部分作業(yè)環(huán)節(jié)成本如客服成本、輸單成本、收件提成、派件提成、中轉(zhuǎn)成本等都與收件量線性相關(guān)，因此票均收入上升也一定程度導(dǎo)致了利潤(rùn)的增加。A分部進(jìn)一步表示，在積累了足夠的成本、業(yè)務(wù)量和利潤(rùn)信息之后，他們有必要建立產(chǎn)品成本函數(shù)和收入函數(shù)以便于進(jìn)行保本點(diǎn)分析和敏感分析并在此基礎(chǔ)上提出成本控制的基本思路和具體措施。

本本本本本本本計(jì)入潤(rùn)本本本本本本本計(jì)入潤(rùn)三、A分部與B部的成本和利潤(rùn)比較由于不同分部的具體情況不同各分部經(jīng)營(yíng)相同產(chǎn)品時(shí)在同一作業(yè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本也就不同。同時(shí)，各分部必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)下達(dá)的全國(guó)統(tǒng)一定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而形成了分部間的單票利潤(rùn)差異。表11-4

某年度A分與B分的本利潤(rùn)比較項(xiàng)

發(fā)額

（元）

成占入(%)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)成本人工成本專(zhuān)機(jī)空運(yùn)費(fèi)散航費(fèi)用車(chē)輛成本材料成本操作費(fèi)用管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用營(yíng)業(yè)稅金及附加稅前利潤(rùn)

A分6,171,4046,047,2081,389,507883,198594,060391,098217,6911,033,1991,151,038171,231216,185124,197

B分部6,897,6517,379,4521,938,905956,094661,832588,674235,6531,167,4361,398,569190,663241,626-481,801

A分97.9922.5214.3116.7418.65

B分部28.1113.8616.9320.28表11-5A分與B分市區(qū)件單票作業(yè)成本和利潤(rùn)比較

單位：元項(xiàng)目A分B分部

收派成

客服成

輸單成

材料成

管理成

中轉(zhuǎn)成

運(yùn)輸成

成本合12.5013.94

單票收12.5612.68

單票利表

某年度A分與B分業(yè)務(wù)量比較

單位：件產(chǎn)品

A分部

分部收件票數(shù)其中：省外件省內(nèi)件市區(qū)件香港件派件票數(shù)其中：省外件省內(nèi)件市區(qū)件香港件

224,862167,5523,027310,568194,4683,103

242,523182,1692,987385,084325,6222,095

表11-7

某年度A部與B分車(chē)輛成比較

單位：元項(xiàng)目

A分部

分部車(chē)輛折舊油料費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)路橋費(fèi)輪胎費(fèi)配件及維修費(fèi)其他費(fèi)用車(chē)輛成本合計(jì)

169,5638,056391,098

116,979248,549104,543588,674財(cái)務(wù)部認(rèn)為，A分部與B分部各項(xiàng)成本費(fèi)用中，散航成本、材料成本、操作費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用等占收入比都很接近，在一定程度上說(shuō)明兩個(gè)分部的管理水平相當(dāng)；兩分部的收入及收件量相差不大，基本處于同一水平，但是B分部的收派比較小，說(shuō)明B區(qū)相對(duì)A區(qū)是新興區(qū)兩分部的市區(qū)件及省內(nèi)件收派數(shù)量相同說(shuō)明兩分部的區(qū)域范圍都是一個(gè)省。對(duì)于A分部與B分部在車(chē)輛成本和人工成本方面存在的較大差異，財(cái)務(wù)部在分析報(bào)告中指出，B分部的車(chē)輛折舊、油料費(fèi)和路橋費(fèi)等都明顯高于A分部，是因?yàn)閰^(qū)營(yíng)運(yùn)車(chē)輛多于A區(qū)，其營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分布較為分散，因此車(chē)均裝載率相對(duì)A區(qū)較低，票均車(chē)輛成本相對(duì)A區(qū)較高；同時(shí)，由于區(qū)網(wǎng)點(diǎn)分散，需要安排更多的收派員，且每一收派人員所負(fù)責(zé)的區(qū)域更大，單票收派所需時(shí)間更長(zhǎng)，導(dǎo)致B區(qū)人均收派效能低于A區(qū)，每票快件要負(fù)擔(dān)更高的人工成本。產(chǎn)品價(jià)格、目標(biāo)利潤(rùn)和產(chǎn)品成本之間存在著必然聯(lián)系。用于定價(jià)的產(chǎn)品成本是過(guò)去若干經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)形成的歷史數(shù)據(jù)，隨著時(shí)間的推移將不斷發(fā)生變化，而產(chǎn)品價(jià)格則需要在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)維持其穩(wěn)定性。因此，構(gòu)建一個(gè)具有可操作性的產(chǎn)品定價(jià)模型，一直是速運(yùn)（集團(tuán)）考慮的重大課題。同時(shí)，集團(tuán)對(duì)分部的業(yè)績(jī)考核主要以收件收入為基礎(chǔ)。如果各分部的收派比均為1，則各分部的跨區(qū)域件收件收入與承擔(dān)的其他分部的跨區(qū)域件派件成本是基本對(duì)應(yīng)的。事實(shí)上，這種情形幾乎并不存在，“苦樂(lè)不均”成為一種必然有有必要各分部之間配跨區(qū)件的收入和本？如攤配？集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)之間沒(méi)有達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)。反對(duì)者認(rèn)為，制定一整套攤配系數(shù)可能是繁瑣而沒(méi)有意義的，也缺少一致的攤配標(biāo)準(zhǔn)。

案例的預(yù)算管理怎樣才實(shí)現(xiàn)精細(xì)化?編寫(xiě)者吳可夫、楊清全面預(yù)算管理是聯(lián)接決策和控制的橋梁是企業(yè)整合資源以提高資金使用效率的有效手段。通過(guò)預(yù)算管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)變得明細(xì)和可預(yù)見(jiàn)。盡管對(duì)于一個(gè)高速成長(zhǎng)的企業(yè)而言，事前設(shè)定的預(yù)算指標(biāo)體系在執(zhí)行過(guò)程中可能面臨諸多變化，但為了貫徹和監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)施，（集團(tuán)）穩(wěn)步推行了預(yù)算管理制度，并取得了較好的成效。一、預(yù)算管理制度簡(jiǎn)介1．預(yù)算組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。（）總部預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)全網(wǎng)絡(luò)預(yù)算工作，以預(yù)算會(huì)議的形式審議各所屬單位的預(yù)算草案。具體職責(zé)包括：預(yù)算體系的建立、預(yù)算編報(bào)方法的確定、預(yù)算編報(bào)的指導(dǎo)、預(yù)算的審議和確定等。由總裁擔(dān)任總部預(yù)算管理委員會(huì)主任，委員包括總部各中心總監(jiān)和總部常委。（2）預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)日常事務(wù)的處，由總部財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，由總部總裁辦公室主任、財(cái)務(wù)中心會(huì)計(jì)處負(fù)責(zé)人任副組長(zhǎng)，總部各中心職能處室負(fù)責(zé)人為成員。具體職責(zé)包括：負(fù)責(zé)制定預(yù)算管理的制度、規(guī)定和政策；負(fù)責(zé)制定預(yù)算編制的方針、程序、方法；負(fù)責(zé)安排預(yù)算編制的日程和預(yù)算編制的要求；負(fù)責(zé)組織預(yù)算模版的制定和審查；負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制的培訓(xùn)和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)組織預(yù)算的匯總和審議。（）各區(qū)部成立預(yù)算工作組，全面負(fù)責(zé)本區(qū)部預(yù)算的編制、匯總、上報(bào)和落實(shí)等工作，由區(qū)部總經(jīng)理任組長(zhǎng)，區(qū)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任副組長(zhǎng)，組員包括區(qū)部各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和分部經(jīng)理。2．預(yù)算體系的內(nèi)容全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、管理預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四部分內(nèi)容。（）業(yè)務(wù)預(yù)算也稱(chēng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算，是對(duì)公司未來(lái)一年經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所取得的收入和成本進(jìn)行的測(cè)算和規(guī)劃。業(yè)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)從最基層的經(jīng)營(yíng)單位做起。各個(gè)點(diǎn)部應(yīng)按照業(yè)務(wù)員一一核定；各個(gè)分部應(yīng)按照各個(gè)點(diǎn)部一一核定；各區(qū)部應(yīng)按照每個(gè)分部進(jìn)行核定，逐級(jí)匯總上報(bào)，最后由總部營(yíng)運(yùn)中心按照每個(gè)區(qū)部進(jìn)行核定，匯總后的業(yè)務(wù)預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)同時(shí)必須滿足總部總體目標(biāo)的要求。（）管預(yù)算也費(fèi)用預(yù)算是指根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算和目標(biāo)利潤(rùn)的要求，本著節(jié)約的原則，對(duì)計(jì)劃期內(nèi)各個(gè)單位、每個(gè)部門(mén)，每一環(huán)節(jié)必須發(fā)生的費(fèi)用支出所作的預(yù)計(jì)和規(guī)劃，具體包括管理費(fèi)用預(yù)算、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算采用逐級(jí)匯總的方式進(jìn)行，由總部綜合中心、財(cái)務(wù)中心和其他有關(guān)的中心負(fù)責(zé)審核確定，地區(qū)按照預(yù)算

模版及編制要求進(jìn)行。（）投資預(yù)算也稱(chēng)資本支出預(yù)算，是指對(duì)企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中購(gòu)置資產(chǎn)、基建施工、裝修房屋IT項(xiàng)目建設(shè)、對(duì)外投資等活動(dòng)所作的測(cè)算和規(guī)劃，具體包括：資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算、基建工程預(yù)算、裝修工程預(yù)算、IT項(xiàng)目預(yù)算、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算等。（）財(cái)務(wù)預(yù)算是根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算，由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行加工、匯總整理后編制的，用來(lái)綜合反映計(jì)劃年度的經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況、資金狀況的預(yù)算，包括預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等內(nèi)容。3．預(yù)算編制流程（1）目標(biāo)規(guī)劃階段。公司最高決策機(jī)構(gòu)對(duì)公司未來(lái)1~3年的發(fā)展做出規(guī)劃，制定《SF3年發(fā)展規(guī)劃綱要此基礎(chǔ)上對(duì)預(yù)算年度的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)提出要求；財(cái)務(wù)中心根據(jù)確定的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，測(cè)算成本目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo)；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)目標(biāo)規(guī)劃對(duì)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行策劃，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)模式進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)業(yè)務(wù)的新增長(zhǎng)點(diǎn)進(jìn)行挖掘，制定《營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃書(shū)銷(xiāo)方面對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行論證；營(yíng)運(yùn)中心根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和市場(chǎng)分析，在總結(jié)去年各地預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的基礎(chǔ)上，對(duì)公司預(yù)算年度的業(yè)務(wù)發(fā)展作出合理預(yù)期，制定《業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃書(shū)（）目標(biāo)確定階段。營(yíng)運(yùn)中心根據(jù)本中心的各項(xiàng)規(guī)劃書(shū)，對(duì)預(yù)算年度的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和成本目標(biāo)的調(diào)整，提出要求和說(shuō)明，提交預(yù)算管理委員會(huì)討論通過(guò)；綜合中心根據(jù)《人力資源規(guī)劃書(shū)》和本中心的其他計(jì)劃書(shū)，對(duì)預(yù)算年度的費(fèi)用目標(biāo)提出調(diào)整要求和說(shuō)明，提交預(yù)算管理委員會(huì)討論通過(guò)；其他中心對(duì)本中心的工作規(guī)劃進(jìn)行陳述和說(shuō)明，提交預(yù)算管理委員會(huì)討論通過(guò)；根據(jù)對(duì)預(yù)算年度目標(biāo)的修訂，財(cái)務(wù)中心對(duì)修訂后的目標(biāo)重新進(jìn)行測(cè)算，得出調(diào)整后的利潤(rùn)目標(biāo)，并將最終結(jié)果提交預(yù)算管理委員會(huì)討論通過(guò)，形成預(yù)算年度的確定目標(biāo)。（3）目標(biāo)分解落實(shí)階段。通過(guò)總部和區(qū)部、區(qū)部和分部、分部和部的相互溝通，一方面使公司的各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者了解和掌握公司預(yù)算整體的發(fā)展思路、經(jīng)營(yíng)策略、市場(chǎng)定位業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)等另一方面也是上級(jí)了解下級(jí)的經(jīng)營(yíng)情況經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)特殊需求、存在問(wèn)題、解決方案等的主要途徑。經(jīng)過(guò)互動(dòng)式溝通，使公司上下形成目標(biāo)一致、思想一致、行動(dòng)一致，確?？傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于地區(qū)來(lái)講，目標(biāo)分解的過(guò)程也是地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃的過(guò)程。地區(qū)根據(jù)總部整體的發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和各個(gè)中心的規(guī)劃，結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況對(duì)本地區(qū)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人力資源等進(jìn)行規(guī)劃，制定相應(yīng)的措施和方案，配合總部的整體戰(zhàn)略制定當(dāng)?shù)鼐唧w的戰(zhàn)術(shù)。（4）預(yù)算編制階段。預(yù)算編制采先自上而下再自下而上”的方法“自上而下包含兩個(gè)過(guò)程：第一，根據(jù)公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合各地的實(shí)際情況，進(jìn)行橫向和縱向?qū)Ρ确治鲈诔浞终撟C的基礎(chǔ)上對(duì)各區(qū)進(jìn)行指標(biāo)分解測(cè)算以直接下達(dá)各個(gè)地區(qū)，也可以不下達(dá)地區(qū)只作為審核地區(qū)預(yù)算的依據(jù)；第二，根據(jù)總部分解的指標(biāo)，結(jié)合各地

區(qū)實(shí)際進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃，將地區(qū)的目標(biāo)在地區(qū)范圍按照分部和職能部門(mén)進(jìn)行分解，形成各分部和職能部門(mén)的指標(biāo)；各分部再將整個(gè)分部的指標(biāo)在各個(gè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行分解，形成各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；依次層層分解，直到分解到各崗位甚至人員?！白韵露稀币舶▋蓚€(gè)過(guò)程：第一，由各個(gè)地區(qū)在總結(jié)去年工作的基礎(chǔ)上，充分分析內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)條件，根據(jù)總部下達(dá)的指標(biāo)要求，制定出本地區(qū)整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；根據(jù)本地區(qū)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求由所屬的分部點(diǎn)部根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)能力市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩刂贫ū痉植?、點(diǎn)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和全面預(yù)算；第二，各地區(qū)部再結(jié)合本區(qū)部的目標(biāo)要求，對(duì)各分部、點(diǎn)部的全面預(yù)算進(jìn)行論證和調(diào)整，最終達(dá)到區(qū)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求。各區(qū)部將分部的預(yù)算匯總后，編制形成區(qū)部的全面預(yù)算，報(bào)總部審批?？偛款A(yù)算管理委員會(huì)對(duì)地區(qū)上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行審議，對(duì)于不符合總部要求的，由地區(qū)根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的要求進(jìn)行調(diào)整，直至符合要求為止。（）預(yù)算審核階段。各地區(qū)將預(yù)算草案上報(bào)財(cái)務(wù)中心，財(cái)務(wù)中心初步審核后分別將各項(xiàng)預(yù)算分發(fā)給分管的處室進(jìn)行審核總部歸口中心處室對(duì)地區(qū)的預(yù)算草案按照上市要求進(jìn)行審核，對(duì)不能滿足編制要求或指標(biāo)確定的不合理、不科學(xué)、不夠積極先進(jìn)的，應(yīng)提出具體要求直接和地區(qū)負(fù)責(zé)編報(bào)該項(xiàng)預(yù)算的部門(mén)溝通，要求地區(qū)修改，直至最后確定為止；經(jīng)總部歸口中心處室最終審核通過(guò)后，將最終定稿的預(yù)算返回給財(cái)務(wù)中心，由財(cái)務(wù)中心匯總、合并后下發(fā)回傳給地區(qū)財(cái)務(wù)部；地區(qū)財(cái)務(wù)部根據(jù)總部財(cái)務(wù)中心返回的預(yù)算，提交地區(qū)預(yù)算工作小組討論確認(rèn)，將最終確認(rèn)的預(yù)算草案報(bào)財(cái)務(wù)中心備審。（）預(yù)算審議確認(rèn)階段，預(yù)算審議分地區(qū)進(jìn)行，由地區(qū)總經(jīng)理先對(duì)預(yù)算年度的目標(biāo)規(guī)劃進(jìn)行陳述，同時(shí)對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行說(shuō)明；總部相關(guān)處室負(fù)責(zé)對(duì)所管的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行補(bǔ)充說(shuō)明，對(duì)有問(wèn)題的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步論證，地區(qū)負(fù)責(zé)解釋說(shuō)明；總部預(yù)算審核委員會(huì)成員對(duì)預(yù)算發(fā)表意見(jiàn)，對(duì)有問(wèn)題的指標(biāo)提出修改意見(jiàn)，地區(qū)按照審議的意見(jiàn)和建議對(duì)預(yù)算進(jìn)行修改；地區(qū)將修改后的預(yù)算報(bào)總部分管的處室確認(rèn)，并將確認(rèn)后的預(yù)算報(bào)總部財(cái)務(wù)中心；財(cái)務(wù)中心根據(jù)預(yù)算審議市的修改建議，審核地區(qū)上報(bào)的預(yù)算，對(duì)于不能滿足審議和要求的，返回地區(qū)重新調(diào)整；財(cái)務(wù)中心將調(diào)整后的預(yù)算提交總裁辦最終確認(rèn)，形成地區(qū)年度預(yù)算，同時(shí)將確定的年度預(yù)算按照分管內(nèi)容，轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)的中心和處室；總裁辦負(fù)責(zé)組織召開(kāi)全網(wǎng)絡(luò)工作總結(jié)大會(huì)，與地區(qū)總經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任狀。4．預(yù)算的變更預(yù)算變更主要應(yīng)對(duì)因企業(yè)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性內(nèi)外部條件和環(huán)境的多變性等而產(chǎn)生的在日常經(jīng)營(yíng)和管理中發(fā)生的一些重大的不可預(yù)知的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，從而影響到預(yù)算總體的變化，使原有預(yù)算嚴(yán)重脫離實(shí)際，對(duì)考核和管理已失去意義，必須對(duì)原有預(yù)算進(jìn)行重新的調(diào)整和編報(bào)預(yù)算變更涉及國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整場(chǎng)價(jià)格變化公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、工資制度和績(jī)效考核模式變動(dòng)、營(yíng)運(yùn)模式的調(diào)整、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)超出預(yù)算范圍的調(diào)整、新區(qū)設(shè)立、戰(zhàn)略性投資等方面。為強(qiáng)調(diào)預(yù)算變更的嚴(yán)肅性，每半年對(duì)預(yù)算變更一次。預(yù)算的變更必須經(jīng)過(guò)預(yù)算管理

委員會(huì)審議，形成決議以后才可以進(jìn)行。預(yù)算的變更視同預(yù)算編制，由總部預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一組織進(jìn)行，財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)整體預(yù)算的統(tǒng)一變更。5．預(yù)算額度的調(diào)劑預(yù)算額度調(diào)劑是指在年度預(yù)算審議通過(guò)后，由于實(shí)際情況發(fā)生變化，需要對(duì)預(yù)算的項(xiàng)目之間的額度進(jìn)行調(diào)整，或者對(duì)預(yù)算的實(shí)施時(shí)間進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算額度的調(diào)劑一般不改變預(yù)算年度公司預(yù)算總額，將預(yù)算額度在年度內(nèi)不同期間、不同部門(mén)或不同預(yù)算項(xiàng)目之間進(jìn)行的調(diào)整。（）預(yù)算額度在項(xiàng)目間的調(diào)劑。原則上，一經(jīng)審定、分解和執(zhí)行后，各預(yù)算項(xiàng)目之間不得修改和調(diào)整。尤其是一些專(zhuān)項(xiàng)支出，更應(yīng)保證專(zhuān)款專(zhuān)用，不得挪作他用。對(duì)于已經(jīng)預(yù)算但因各種原因不再執(zhí)行或開(kāi)展的項(xiàng)目，應(yīng)予以消減預(yù)算。對(duì)于事先未預(yù)計(jì)到實(shí)際必須開(kāi)展的項(xiàng)目，應(yīng)通過(guò)項(xiàng)目管理單獨(dú)編報(bào)項(xiàng)目預(yù)算。對(duì)于日常的經(jīng)營(yíng)管理支出，已經(jīng)確定預(yù)算后，必須嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行。（）預(yù)算額度在時(shí)間上的調(diào)劑。對(duì)于客觀實(shí)際發(fā)生變化，一些預(yù)算支出需要提前發(fā)生或推遲發(fā)生，需要對(duì)原有預(yù)算在時(shí)間上進(jìn)行調(diào)整的，分以下情況執(zhí)行：對(duì)于日常費(fèi)用開(kāi)支，允許費(fèi)用向后遞延，本期的費(fèi)用額度沒(méi)有用完，可以遞延到以后時(shí)期，但是不得提前使用預(yù)算指標(biāo)；對(duì)于資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算或項(xiàng)目預(yù)算，可根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展和實(shí)際需要，提前或延后使用預(yù)算指標(biāo)；無(wú)論是提前或延后使用預(yù)算指標(biāo)，均不得增加預(yù)算額度，如因特殊情況需要追加預(yù)算的，應(yīng)按照項(xiàng)目管理的規(guī)定辦理。（3）預(yù)算在部門(mén)之間的調(diào)劑。對(duì)于收入、成本預(yù)算，地區(qū)可根據(jù)算執(zhí)行的情況，每半年調(diào)整一次；對(duì)于費(fèi)用預(yù)算，地區(qū)在不增加額度的前提下可在部門(mén)之間自行進(jìn)行調(diào)劑，每半年調(diào)整一次，報(bào)總部財(cái)務(wù)中心和相關(guān)處室備案，但成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用之間不允許相互調(diào)劑；對(duì)于資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算，地區(qū)可根據(jù)實(shí)際情況和需要，在不增加預(yù)算的前提下，自行在部門(mén)之間進(jìn)行調(diào)劑，報(bào)總部財(cái)務(wù)中心和相關(guān)處室備案。營(yíng)運(yùn)用和行政用的設(shè)備和資產(chǎn)不允許相互調(diào)劑。二、預(yù)算指標(biāo)體系的構(gòu)成1．指標(biāo)主要包括：收入指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)、稅前利潤(rùn)率指標(biāo)、定資產(chǎn)投資回報(bào)率指標(biāo)、人均效能指標(biāo)、人均創(chuàng)收指標(biāo)、票均成本指標(biāo)。2．各預(yù)算指標(biāo)計(jì)算依據(jù)收入指標(biāo)：收入金額=收件票數(shù)×票均單價(jià)收件票數(shù)=上期收件票數(shù)×（增長(zhǎng)率）成本費(fèi)用主要指標(biāo)：人工成本=基本工資+收派件提成運(yùn)輸成本外部運(yùn)輸費(fèi)用=固定成本+數(shù)×票均重量變動(dòng)成本標(biāo)準(zhǔn)

車(chē)輛費(fèi)用=固定費(fèi)用公里數(shù)公里費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)直接材料運(yùn)單耗用金額=運(yùn)單耗用量平均單價(jià)運(yùn)單耗用量=某類(lèi)型快件收件量票均耗用量包裝材料金額=收件票數(shù)票均材料成本稅前利潤(rùn)率指標(biāo)：稅前利潤(rùn)率=稅前利潤(rùn)收入凈額固定資產(chǎn)投資回報(bào)率指標(biāo)：固定資產(chǎn)投資回報(bào)率凈利潤(rùn)（固定資產(chǎn)原值期初余額+固定資產(chǎn)原值期末余額/2人均效能指標(biāo)：人均效能=收件量平均人數(shù)/作天數(shù)人均創(chuàng)收指標(biāo)：人均創(chuàng)收=營(yíng)業(yè)總收入平均人數(shù)票均成本指標(biāo)：票均成本=成本總額/收件票數(shù)三、預(yù)算執(zhí)行情況分析表C分和D分部某年度的算達(dá)成率比較

單位：元項(xiàng)目主營(yíng)業(yè)務(wù)收入成本費(fèi)用人工成本專(zhuān)機(jī)空運(yùn)費(fèi)散航空運(yùn)費(fèi)車(chē)輛成本材料成本行政管理費(fèi)其他費(fèi)用稅前利潤(rùn)稅前利潤(rùn)率

實(shí)際發(fā)生額8,600,425.608,307,218.384,237,512.10

C分預(yù)算指標(biāo)8,958,425.608,510,218.384,255,960.21

預(yù)算達(dá)成率96.00%97.61%99.57%110.60%90.43%107.89%99.53%76.70%69.72%65.42%

實(shí)際發(fā)生額7,937,456.807,596,245.453,764,528.60

D分預(yù)算指標(biāo)7,913,442.507,557,337.673,785,824.60

預(yù)算達(dá)成率100.30%100.51%99.44%97.85%101.28%101.25%98.98%97.71%115.56%101.43%C分部和D分部某年度預(yù)算執(zhí)行情況如表12-1所示。財(cái)務(wù)部對(duì)C分部的預(yù)算執(zhí)情況做出如下分析：1.分部本年收入元，預(yù)算達(dá)成，未達(dá)成本年收入預(yù)算目標(biāo)；同比增長(zhǎng)5.6%，未達(dá)到年度收入預(yù)算增長(zhǎng)目標(biāo)。原因分析：從收件量來(lái)看，達(dá)成率，高于收入達(dá)成率，其中航空件預(yù)算達(dá)成率94%，

陸運(yùn)件預(yù)算達(dá)成率104%雖然收件量達(dá)成率接近預(yù)算但因航空件的預(yù)算達(dá)成率較差，且航空件價(jià)格高于陸運(yùn)件，所以拉低了收入額；從收件類(lèi)型來(lái)看，航空件與陸運(yùn)件實(shí)際比例為：，未達(dá)到4：6的預(yù)算比例，也對(duì)收入達(dá)成率產(chǎn)生影響。2.分部本年成本費(fèi)用元預(yù)算達(dá)成率97.61%雖