李振勇-商業(yè)模式課程教學(xué)板200903

李振勇-商業(yè)模式課程教學(xué)板200903第一頁，共77頁?！钫裼隆髽I(yè)微利時(shí)代如何成長如何在經(jīng)濟(jì)冬天里成功轉(zhuǎn)型商業(yè)模式創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型第二頁，共77頁?！渡虡I(yè)模式》作者、光碟《商道邏輯》主講人中國商業(yè)模式理論體系創(chuàng)建者中國商業(yè)模式設(shè)計(jì)系統(tǒng)創(chuàng)始人北京大學(xué)、清華大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA\總裁班課程教授中國企業(yè)聯(lián)合會咨詢委員會執(zhí)行委員《中國人才》雜志理事深圳市社會組織總會顧問廣東高新產(chǎn)業(yè)商會顧問浙江民企協(xié)會顧問國際咨詢師認(rèn)證北京聚智共達(dá)管理咨詢公司董事長演講者簡介李振勇3第三頁，共77頁。79年，從地方考入解放軍坦克學(xué)院指揮專業(yè)畢業(yè)后在部隊(duì)任排長、連長、作訓(xùn)參謀87年轉(zhuǎn)業(yè)到兵器工業(yè)部第544廠勞動人事處任干部調(diào)配干事湖南大學(xué)工業(yè)外貿(mào)研究生畢業(yè)到長沙中意集團(tuán)任外貿(mào)主管經(jīng)濟(jì)師和分公司經(jīng)理93年下海去廣東，任樂百氏集團(tuán)東北大區(qū)、中南大區(qū)經(jīng)理廣州天樂營銷策劃公司總經(jīng)理深圳中科智集團(tuán)投資銀行總部總經(jīng)理、投資總監(jiān)、副總裁兼上海擔(dān)保公司總經(jīng)理美國上市公司GNCC公司總經(jīng)理華仁達(dá)集團(tuán)總裁\CEO北京聚智共達(dá)管理咨詢公司董事長李振勇簡歷：4第四頁，共77頁。分享目的探討企業(yè)轉(zhuǎn)型期超常規(guī)發(fā)展的奧秘破譯成功企業(yè)基因密碼5第五頁，共77頁。商業(yè)模式的創(chuàng)新內(nèi)容介紹一、商業(yè)模式創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型勢在必行二、商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型方法滿足未被滿足的需求是商業(yè)模式創(chuàng)新的靈魂價(jià)值整合形成核心競爭力是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心6第六頁，共77頁。商業(yè)模式的創(chuàng)新內(nèi)容介紹一、商業(yè)模式創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型勢在必行二、商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型方法7第七頁，共77頁。商業(yè)模式創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型勢在必行發(fā)現(xiàn)自己所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)并沒有步入一個(gè)良性的成長軌道，生存與發(fā)展的壓力依然巨大，并且變得更加復(fù)雜；曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)與模式已經(jīng)不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長，有時(shí)反而會使企業(yè)陷入危機(jī)之中；曾經(jīng)的競爭優(yōu)勢漸漸消失，已經(jīng)不足以應(yīng)對新的競爭形式，甚至對有的企業(yè)，這種競爭優(yōu)勢已經(jīng)演變成為企業(yè)進(jìn)一步成長的陷阱與障礙。8第八頁，共77頁。商業(yè)模式創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型勢在必行當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：微利時(shí)代高成本時(shí)代全球化價(jià)值重構(gòu)（木桶理論顛覆）長尾理論顛覆二八理論產(chǎn)消合一（消費(fèi)者主權(quán)）9第九頁，共77頁。產(chǎn)品創(chuàng)新所帶來的先發(fā)優(yōu)勢持續(xù)的時(shí)間越來越短，品牌的差別化塑造則需要長時(shí)間的積累，無法解決燃眉之急。目前本土的絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)度過了井噴式的快速發(fā)展期，開始進(jìn)入行業(yè)成熟期。成熟期產(chǎn)業(yè)的基本特征：產(chǎn)品已經(jīng)普及，需求相對穩(wěn)定，行業(yè)的增速平穩(wěn)，利潤率維持在較低的水平。微利時(shí)代10第十頁，共77頁。同質(zhì)化競爭、供過于求——是這一時(shí)期最直接的表現(xiàn)形態(tài)。微利時(shí)代11第十一頁，共77頁。國家有關(guān)部委對600種主要消費(fèi)品進(jìn)行了調(diào)查，覆蓋了包括消費(fèi)類電子、服裝、食品、日化、辦公等多個(gè)行業(yè)，結(jié)果顯示供不應(yīng)求的商品幾乎沒有，供求平衡的商品有172種，占28.7%,供過于求的商品428種,占71.3%。技術(shù)導(dǎo)向—產(chǎn)品導(dǎo)向—市場導(dǎo)向（消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代）顧客正變得越來越強(qiáng)大，購買決策更復(fù)雜，并且他們的需求也在不斷地發(fā)展變化。微利時(shí)代12第十二頁，共77頁。孔府家酒、孔府宴酒、秦池古酒、春都、三株、巨人等企業(yè)，無疑都找到了賺錢的模式，并且孤注一擲地執(zhí)行，也賺了大錢，但是它們沒有認(rèn)識到商業(yè)模式的規(guī)律。在設(shè)計(jì)企業(yè)商業(yè)模式的時(shí)候，只看到了廣告對市場的強(qiáng)力拉動作用，而忽視了對自身核心競爭力的培養(yǎng)。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境和客戶的偏好發(fā)生變化，即商業(yè)模式需要變動的時(shí)候，他們沒有及時(shí)地調(diào)整原有的商業(yè)模式，或者說沒有來的及調(diào)整就遭受滅頂之災(zāi)，壯志未酬身先死。微利時(shí)代13第十三頁，共77頁。在微利時(shí)代里,消費(fèi)者的所有需求真的都被滿足了？有沒有未被滿足的需求呢?14第十四頁，共77頁。赤腳進(jìn)鞋店英國倫敦市的一條大街上新開了一家叫”羅畢”的鞋店.鞋子的款式豐富,質(zhì)量也不錯(cuò),但是這條街上的鞋店實(shí)在太多，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重,競爭非常激烈,因此這家鞋店的生意一直平平淡淡.

一天,店里進(jìn)來兩位時(shí)尚女性.她們挑了一雙又一雙的鞋,試穿了一次又一次,最后終于買了一雙.付帳的時(shí)候,只聽買鞋的顧客對同伴說:”今天購物真是辛苦,一次一次地脫鞋,又煩有累.”

店老板心想,既然許多顧客在選購鞋子時(shí),常常抱怨換鞋太麻煩,若能讓顧客赤腳進(jìn)店就少了不必要的麻煩,顧客購起物來就要輕松多了.

后來,店老板從一些重要場合鋪紅地毯得到了啟發(fā),遂決定在店內(nèi)鋪放名貴地毯.并將店名改為”赤腳鞋店”.隨后,他召集所有員工,鄭重地宣布:顧客脫鞋進(jìn)店后,由服務(wù)員代為擦鞋.然后,老板在門口貼出一份告示:店內(nèi)鋪有名貴地毯,顧客須脫寫進(jìn)店購物,并由本店代為擦鞋.

告示公布后,許多顧客慕名而來.顧客進(jìn)店后,感覺既隨便、又親切，而且又有人給擦鞋，結(jié)果鞋店銷售額大增。15第十五頁，共77頁。未被滿足的需求無處不在，關(guān)鍵是你缺乏發(fā)現(xiàn)的眼光！16第十六頁，共77頁。老企業(yè)怎么辦呢?17第十七頁，共77頁。雖然滿足了表面的需求，但是深層次的需求并未都得到滿足!18第十八頁，共77頁。溫度計(jì)公司1客戶產(chǎn)品溫度計(jì)公司2產(chǎn)品…….產(chǎn)品競爭競爭競爭傳統(tǒng)的競爭洞察客戶未被滿足的需求臺灣百略有體溫計(jì)、血壓計(jì)、電毯三大系列。19第十九頁，共77頁。雖然公司的核心業(yè)務(wù)仍然是產(chǎn)品，但重點(diǎn)卻是服務(wù)！百略公司已經(jīng)不再把賣產(chǎn)品看做是終級目標(biāo)，他關(guān)心的是公司怎樣才能為客戶真正解決問題。這種本質(zhì)性的改變即避免了同質(zhì)化的競爭，又為自己客觀上帶來了產(chǎn)品的熱銷和豐厚的利潤。遠(yuǎn)程居家護(hù)理計(jì)劃洞察客戶的真正需求提供后期增值服務(wù)客戶未被滿足的需求反饋監(jiān)測洞察客戶未被滿足的需求20第二十頁，共77頁。消費(fèi)者真正的需求是解決問題而不是獲得解決問題的工具和手段！21第二十一頁，共77頁。找到未被滿足的需求誰是我的客戶誰應(yīng)該是我的客戶客戶的偏好如何變化怎樣才能為客戶增加價(jià)值如何讓客戶首先選擇我產(chǎn)業(yè)基本概況產(chǎn)業(yè)本質(zhì)特征產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)消費(fèi)趨勢找到未被滿足的需求是設(shè)計(jì)成功商業(yè)模式的第一步市場縫隙1.客戶真實(shí)需求洞察2.產(chǎn)業(yè)洞察3.競爭對手洞察客戶群規(guī)模\區(qū)域提供的產(chǎn)品\服務(wù)價(jià)值主張\戰(zhàn)略定位滿足客戶需求的程度22第二十二頁，共77頁。6W＋1HWho誰構(gòu)成市場What購買什么Why為何購買Who誰參與購買When何時(shí)購買Where何地購買How如何購買指購買多少商品或服務(wù)，購買多少指購買的原因，或是購買動機(jī)分析指消費(fèi)者的購買時(shí)間指消費(fèi)者的購買地點(diǎn)指購買角色指購買方式由誰構(gòu)成市場“6W—H”購買行為內(nèi)容消費(fèi)者研究購買行為是指消費(fèi)者在購買過程中活動、動作、反應(yīng)和行為的總和。不同的消費(fèi)者由于購買需求、動機(jī)和個(gè)性特點(diǎn)的不同，在購買過程中的行為表現(xiàn)有所不同。23第二十三頁，共77頁。飾品的消費(fèi)鏈消費(fèi)者研究飾品不是單獨(dú)存在的，飾品是和人的衣著相匹配的，飾品設(shè)計(jì)要考慮服裝、手表、眼鏡、鞋類等諸多方面的流行趨勢來綜合考慮，這樣才能產(chǎn)生與其他同步流行元素搭配的飾品。眼鏡、帽子、發(fā)飾服裝、腰帶、手表、手套……發(fā)型帽子服裝腰帶手套眼鏡手表……24第二十四頁，共77頁。—現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得．德魯克

“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”商業(yè)模式25第二十五頁，共77頁?！皶r(shí)代華納首席執(zhí)行官邁克爾·鄧恩“相對于商業(yè)模式而言，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件?！鄙虡I(yè)模式26第二十六頁，共77頁。商業(yè)模式企業(yè)經(jīng)營也有“道、法、術(shù)、器”四個(gè)層面，商業(yè)模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業(yè)總是沉湎在“法、術(shù)、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，很難直達(dá)山巔；而企業(yè)只有以商業(yè)模式——“商道”的高度，從上往下看時(shí)，就會豁然發(fā)現(xiàn)，通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認(rèn)知的高度，高度決定思路，思路決定出路。

——《商業(yè)模式》作者李振勇27第二十七頁，共77頁。商道的根本就是客戶價(jià)值最大化，商道的核心就是“利他”原則。當(dāng)你愿意為別人服務(wù)的時(shí)候,你就獲得了更多的為自己創(chuàng)造財(cái)富的機(jī)會!你在多大程度上為別人考慮,你就能取得多大程度的成功!商業(yè)模式28第二十八頁，共77頁。利他，就是施愛愛，能讓一切變的簡單!大愛，大成功!小愛，小成功!無愛,不成功!29第二十九頁，共77頁。——《商業(yè)模式》作者李振勇商業(yè)模式為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的利益相關(guān)的、高效率的具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng),并通過最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。30第三十頁，共77頁。小系統(tǒng)（企業(yè)）內(nèi)外各要素整合行成合力（高效率）核心競爭力實(shí)現(xiàn)形式客戶價(jià)值最大化贏利大系統(tǒng)（產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈）客戶價(jià)值最大化\整合\高效率\系統(tǒng)\贏利\實(shí)現(xiàn)形式\核心競爭力\整體解決這八個(gè)關(guān)鍵詞也就構(gòu)成了成功商業(yè)模式的八個(gè)要素，缺一不可。商業(yè)模式31第三十一頁，共77頁。

客戶價(jià)值最大化就是與競爭對手或以前相比在滿足客戶價(jià)值上有競爭優(yōu)勢。既能為客戶提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品或服務(wù)。

它不是個(gè)絕對的概念，而是個(gè)相對的概念。

商業(yè)模式定義32第三十二頁，共77頁?？蛻暨x擇誰？競爭對手企業(yè)誰能給客戶帶來更大的價(jià)值，客戶就選擇誰！33第三十三頁，共77頁。商業(yè)模式“客戶價(jià)值最大化”是否實(shí)現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)：

為消費(fèi)者提供更多的價(jià)值、降低消費(fèi)者的使用代價(jià)、為消費(fèi)者提供更好的價(jià)值

(消費(fèi)體驗(yàn)、情感滿足)、更快速、方便地為消費(fèi)者服務(wù)。

商業(yè)模式定義34第三十四頁，共77頁。事業(yè)戰(zhàn)略:研究市場、客戶需求，解決做什么，為誰做的問題。就是選擇什么產(chǎn)品、服務(wù)，做為企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，這是企業(yè)首要的、第一層次的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略:研究競爭對手，用什么競爭手段戰(zhàn)勝競爭對手。

功能戰(zhàn)略:對自己的優(yōu)勢進(jìn)行分析，為了取得競爭勝利，企業(yè)的財(cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)流程及公司治理應(yīng)該怎樣進(jìn)行。企業(yè)戰(zhàn)略如何“做正確的事”如何“把事做正確”商業(yè)模式35第三十五頁，共77頁。商業(yè)模式的組成和分類我們把“如何獲得資本”的方法稱為融資模式；把“做什么”，“給誰做”，“做了賣給誰”，即如何賺錢的的方案稱為贏利模式；把能使整個(gè)系統(tǒng)高效率的運(yùn)作起來的方法稱為管理模式；把“怎么做”稱為生產(chǎn)模式；把“做什么”（產(chǎn)品），（產(chǎn)品）“賣給誰”，如何賣的方法稱為營銷模式。商業(yè)模式36第三十六頁，共77頁。融資模式經(jīng)營模式擴(kuò)張模式生產(chǎn)模式贏利模式管理模式營銷模式商業(yè)模式組成圖股權(quán)\債權(quán)等12種人單合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船結(jié)構(gòu)模式個(gè)體戶家族制合伙人制股份制最優(yōu)成分系統(tǒng)模式形象授權(quán)模式價(jià)值附加值模式等36種訂單驅(qū)動式生產(chǎn)模式準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式網(wǎng)絡(luò)制造與動態(tài)聯(lián)盟綠色制造等８種概念營銷電視導(dǎo)購服務(wù)營銷體驗(yàn)營銷等18種連鎖托管兼并聯(lián)盟37第三十七頁，共77頁。商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)造、實(shí)現(xiàn)流程圖

客戶需求實(shí)現(xiàn)載體實(shí)現(xiàn)手段產(chǎn)品（服務(wù)）\品牌核心能力標(biāo)準(zhǔn)\思想產(chǎn)品經(jīng)營品牌經(jīng)營資本經(jīng)營人才經(jīng)營核心能力核心技術(shù)核心業(yè)務(wù)核心產(chǎn)品營銷模式贏利模式創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)全過程的組織系統(tǒng)的高效率直供制總代理制聯(lián)銷體倉儲式專賣式生產(chǎn)方式融資模式產(chǎn)品差異化品牌差異化渠道擴(kuò)張售后贏利營銷系統(tǒng)組織上市4+1模式4P、4C、4R+金融工具商業(yè)模式價(jià)值實(shí)現(xiàn)路徑管理模式實(shí)現(xiàn)途徑虛擬實(shí)體價(jià)值主張、戰(zhàn)略定位38第三十八頁，共77頁。當(dāng)大家都向前看的時(shí)候，只有你向后看，你就成了唯一！39第三十九頁，共77頁。機(jī)會，在未被滿足的需求發(fā)現(xiàn)成功,在滿足需求的實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)!滿足未被滿足的需求是商業(yè)模式創(chuàng)新的靈魂!40第四十頁，共77頁。機(jī)會，在未被滿足需求的發(fā)現(xiàn)成功,在滿足需求的實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)！如何能設(shè)計(jì)一個(gè)能同時(shí)滿足四方需求的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)路徑就成為了某商貿(mào)公司未來能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵！41第四十一頁，共77頁。滿足未被滿足的需求不僅僅在需求的洞察中,也在產(chǎn)業(yè)的洞察和競爭者的洞察中!42第四十二頁，共77頁。找到未被滿足的需求市場縫隙1.客戶真實(shí)需求洞察2.產(chǎn)業(yè)洞察3.競爭對手洞察誰是我的客戶誰應(yīng)該是我的客戶客戶的偏好如何變化怎樣才能為客戶增加價(jià)值如何讓客戶首先選擇我產(chǎn)業(yè)基本概況產(chǎn)業(yè)本質(zhì)特征產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)消費(fèi)趨勢客戶群規(guī)模\區(qū)域提供的產(chǎn)品\服務(wù)價(jià)值主張\戰(zhàn)略定位滿足客戶需求的程度成功商業(yè)模式設(shè)計(jì)第一法則43第四十三頁，共77頁。價(jià)值增長要處理好三個(gè)關(guān)系：

要規(guī)模?要效益?

賣價(jià)格?賣價(jià)值?

賣產(chǎn)品?賣服務(wù)?高成本時(shí)代44第四十四頁，共77頁。瑞士的羅技公司，這家在鼠標(biāo)、鍵盤、游戲控制器等計(jì)算機(jī)外設(shè)領(lǐng)域具有強(qiáng)大的全球市場地位的公司，2005年財(cái)年全球銷售收入14.8億美元，不及聯(lián)想的1/10，但羅技當(dāng)年凈利潤為1.49億美元，大約相當(dāng)于聯(lián)想的8成保時(shí)捷,年銷量不足9萬輛，是目前全球利潤率最高的汽車制造商,每售出一輛汽車獲得7350美元的稅前利潤,而全球規(guī)模第一的通用汽車單位車輛稅前利潤僅為853美元.2005年,世界范圍內(nèi)只有1.1萬名員工的保時(shí)捷實(shí)現(xiàn)營收64億歐元,遠(yuǎn)比不上大眾的34萬名員工和890億歐元,但保時(shí)捷6億歐元的盈利只比大眾的7億歐元略少一點(diǎn)。高成本時(shí)代45第四十五頁，共77頁。64億890億6億6億多保時(shí)捷1.1萬員工大眾34萬員工我們到底該選擇那條路？高成本時(shí)代46第四十六頁，共77頁。追求價(jià)值增長而不是規(guī)模增長；追求卓越的客戶價(jià)值能力、企業(yè)贏利能力和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的戰(zhàn)略地位的持續(xù)提升，而不是表面規(guī)模的貌似強(qiáng)大，是許多企業(yè)實(shí)現(xiàn)思維轉(zhuǎn)型的第一步。高成本時(shí)代47第四十七頁，共77頁。

賣“價(jià)格”還是賣“價(jià)值”？高成本時(shí)代48第四十八頁，共77頁。勞力士高成本時(shí)代49第四十九頁，共77頁。

2000元的空調(diào)+100元的負(fù)離子發(fā)生器=？

3000元

3000元-2100元=900元（附加值）高成本時(shí)代50第五十頁，共77頁。價(jià)值整合、形成核心競爭能力是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心！51第五十一頁，共77頁。

資源整合，內(nèi)外資源都要整合；建立一個(gè)互補(bǔ)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)、聯(lián)盟企業(yè)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)平臺，及建立一個(gè)吸引政府、專家、銀行、投資機(jī)構(gòu)、輿論媒體參入的更大平臺。

價(jià)值鏈整合，一是提升整個(gè)價(jià)值鏈創(chuàng)造價(jià)值的能力；二是提升自己在價(jià)值鏈的戰(zhàn)略地位。整合什么？我缺的就是我需要去整合的！52第五十二頁，共77頁。整合方式有：縱向整合、橫向整合、平臺整合整合路徑有：資源整合、產(chǎn)業(yè)整合、價(jià)值鏈整合、價(jià)值網(wǎng)整合整合的載體有：技術(shù)(IBM)、品牌(麥當(dāng)勞）、市場（美國鋼鐵）、資金（華潤）整合的手段：并購\吸收合并\合資\戰(zhàn)略聯(lián)盟(信貸信質(zhì)的)53第五十三頁，共77頁。商業(yè)模式的創(chuàng)新內(nèi)容介紹一、商業(yè)模式創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型勢在必行二、商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型方法54第五十四頁，共77頁。樹立創(chuàng)新思維什么是思維定勢？當(dāng)面臨外界事物或現(xiàn)實(shí)問題時(shí)，人們會不假思索地采用自己習(xí)慣的特定思維框架進(jìn)行處理。哥倫布問題：怎樣把雞蛋豎立在桌面上？55第五十五頁，共77頁。樹立創(chuàng)新思維跳出從眾定勢松下幸之助（決策的方法）：10%——太早50%——太遲

20—30%——最佳！（只有這么多人贊同是最好的了）

700萬阿拉斯嘉56第五十六頁，共77頁。跳出經(jīng)驗(yàn)定勢經(jīng)驗(yàn)的狹隘性：時(shí)間——

空間——

條件——三輪車、排查法、王朝更迭、分析伊拉克戰(zhàn)爭進(jìn)程樹立創(chuàng)新思維57第五十七頁，共77頁。商業(yè)模式的創(chuàng)新內(nèi)容介紹一、商業(yè)模式創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型勢在必行三、商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型方法58第五十八頁，共77頁。一.商業(yè)模式創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型的類型二.商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)路徑三.商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型方法59第五十九頁，共77頁。商業(yè)模式創(chuàng)新的類型商業(yè)模式的創(chuàng)新雖然是不拘一格，變化萬千的，但是我們可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，將他劃分成為不同的類型：按照商業(yè)模式創(chuàng)新導(dǎo)向劃分：供給導(dǎo)向創(chuàng)新、需求導(dǎo)向創(chuàng)新、供給導(dǎo)向創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)是將新的經(jīng)營方式和技術(shù)應(yīng)用于現(xiàn)有的商業(yè)模式。Dell就是同時(shí)應(yīng)用這兩種方式的典范。Dell將產(chǎn)品直接銷售給顧客，同時(shí)引入新技術(shù)（網(wǎng)絡(luò)）作為一種新的分銷渠道。需求導(dǎo)向創(chuàng)新是從顧客角度出發(fā)，迎合客戶的新需求、品味或偏好。Napster和Kazaa允許人們免費(fèi)下載音樂（雖然是不合法的），這種免費(fèi)音樂共享平臺的建立給音樂行業(yè)造成了很大的壓力，需要一種新的、能夠適應(yīng)用戶免費(fèi)收聽音樂習(xí)慣的商業(yè)模式。60第六十頁，共77頁。商業(yè)模式創(chuàng)新的類型二.按照商業(yè)模式創(chuàng)新程度劃分：存量型創(chuàng)新、增量型創(chuàng)新、全新商業(yè)模式存量型創(chuàng)新是指用不同的方法做相同的事的意思是用新的方式，提供相似的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，Skype提供的服務(wù)與傳統(tǒng)電話公司的一樣——電話業(yè)務(wù)，但是它的商業(yè)模式中的服務(wù)平臺是基于網(wǎng)絡(luò)建立的，這樣就使它能夠最大程度上壓縮成本，同時(shí)在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。Skype的商業(yè)模式中提供了其他公司已經(jīng)有的服務(wù)，但它所使用的資源，需要的能力和分銷渠道卻非常新穎。增量型創(chuàng)新這意味著傳統(tǒng)的企業(yè)立足于現(xiàn)有的經(jīng)營模式，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)等因素的推動下，對原有商業(yè)模式的改造和突破，增加新的元素。例如，從原有的商品和服務(wù)出售者向解決方案提供商的轉(zhuǎn)變；從原有的規(guī)?；a(chǎn)向定制化和個(gè)性化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變；從原有基于層級的管理體制向基于流程重組和統(tǒng)一數(shù)據(jù)的扁平化管理體制的轉(zhuǎn)變，等等。湖南的遠(yuǎn)大空調(diào)，通過不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品成為全球燃?xì)饪照{(diào)的銷售冠軍，最近的創(chuàng)新則是由“燃?xì)饪照{(diào)的銷售商”轉(zhuǎn)型為“冷和熱的解決方案提供商”。遠(yuǎn)大空調(diào)的客戶不必再購買笨重的空調(diào)設(shè)備，并操心安裝和維護(hù)這些頭疼的事情，而是按照所需向遠(yuǎn)大空調(diào)購買自己想要的“冷和熱”。這樣一來，遠(yuǎn)大不必為同一棟樓的每家客戶都安裝笨重的空調(diào)，從而轉(zhuǎn)型為一個(gè)溫度解決方案的服務(wù)平臺：讓同一棟大樓，甚至同一個(gè)小區(qū)內(nèi)的不同客戶資源共享。由此，遠(yuǎn)大大大地?cái)U(kuò)大了自己的客戶群，并和客戶建立了更為緊密的合作關(guān)系。

全新商業(yè)模式61第六十一頁，共77頁。創(chuàng)始性創(chuàng)新綜合集成創(chuàng)新跟隨模仿性創(chuàng)新移植轉(zhuǎn)化創(chuàng)新三.按照商業(yè)模式創(chuàng)新元素劃分：商業(yè)模式創(chuàng)新的類型62第六十二頁，共77頁。商業(yè)模式創(chuàng)新的類型原始性創(chuàng)新是從無到有的商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如門戶網(wǎng)站企業(yè)雅虎、新浪，搜索企業(yè)google、百度，商務(wù)網(wǎng)站企業(yè)亞馬遜、阿里巴巴，即時(shí)通訊企業(yè)騰訊。這些企業(yè)依托新的網(wǎng)絡(luò)資源和軟件技術(shù)，為滿足網(wǎng)絡(luò)用戶新的需求提供全新的服務(wù)。原始性商業(yè)模式創(chuàng)新成果通常具備三大特征：一是首創(chuàng)性，前所未有、與眾不同。二是突破性，在商業(yè)模式的某個(gè)或多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)重大變革。三是帶動性，在微觀層面上將引發(fā)企業(yè)競爭態(tài)勢的變化，在宏觀層面上則有可能引起消費(fèi)方式的變化、產(chǎn)業(yè)鏈的變化、競爭格局的重新形成等。集成創(chuàng)新系統(tǒng)論中有一道著名問題：1+1等于幾?答案是，在一個(gè)適合的系統(tǒng)中，整體會大于部分之和，也就是1+1＞2。在經(jīng)濟(jì)生活中、在科技研發(fā)中，讓1+1迸發(fā)出大于2的能量，這就是集成創(chuàng)新。集成創(chuàng)新的主體是企業(yè)，其目的是有效集成各種要素和資源，更多地占有市場份額，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，取得更巨大的發(fā)展。集成創(chuàng)新更應(yīng)該體現(xiàn)在管理中，每個(gè)企業(yè)都有自己的特殊情況，沒有一種商業(yè)模式是普適的，如何把管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)組合成一個(gè)適合自己的、嶄新的模式，是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該認(rèn)真對待的創(chuàng)新課題。戴爾公司建立之初，幾乎沒人相信這個(gè)沒有多少專利的企業(yè)能在IBM、蘋果的夾擊下突圍而出。然而，戴爾重新整合了管理方式和銷售渠道，就這樣把自己的業(yè)務(wù)在全球鋪展開來。戴爾的成功，并不是指靠新技術(shù)的發(fā)明，而是創(chuàng)造了全新的商業(yè)模式。63第六十三頁，共77頁。商業(yè)模式創(chuàng)新的類型跟隨模仿性創(chuàng)新即通過模仿而進(jìn)行的創(chuàng)新活動，具體包括兩種方式：第一種是完全模仿創(chuàng)新，即對市場上已有模式的仿制，完全模仿本質(zhì)上也帶動了企業(yè)的創(chuàng)新活動，很多企業(yè)發(fā)展都從模仿其他企業(yè)開始。第二種是模仿后再創(chuàng)新。這是對市場上已有模式進(jìn)行再創(chuàng)造，也研究他人的模式后，經(jīng)過消化吸收，結(jié)合企業(yè)自身的特性，通過創(chuàng)新，達(dá)到甚至超過的原有模式的水平。

移植轉(zhuǎn)化創(chuàng)新是指將某一領(lǐng)域中的原理、方法、結(jié)構(gòu)、模式等移植到另一個(gè)領(lǐng)域中去，從而產(chǎn)生新思想、新觀念的方法，移植轉(zhuǎn)化創(chuàng)新的核心思想是“移花接木”。例如，洗衣機(jī)的外殼原來用鋼板制作，容易發(fā)生觸電事故，且易銹蝕，現(xiàn)在改用硬塑料外殼，提高了綜合性能。又如，利用玻璃制作器皿、桌面和門窗，這是我們知道的?，F(xiàn)在保加利亞的科學(xué)家竟然用玻璃來造橋，有的國家還制造出了玻璃質(zhì)的小提琴、大小黑管及小號等樂器，據(jù)說，它們音質(zhì)優(yōu)美，外觀晶瑩華貴。其實(shí)，每一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，并不是只能包含有一種創(chuàng)新元素，通常他們是多個(gè)創(chuàng)新元素的集成融合，最大程度的發(fā)揮了創(chuàng)新的效用，為企業(yè)帶來更大的價(jià)值。64第六十四頁，共77頁。1、重新定義顧客，提供特別的產(chǎn)品和服務(wù)顧客需求不斷發(fā)生變化企業(yè)根據(jù)這種變化重新定義顧客，選擇新的細(xì)分顧客，提供特別的、更新的、更快的、更全的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客，可以幫助企業(yè)更好的適應(yīng)顧客需求，獲取潛在的利潤，從根本上創(chuàng)新的商業(yè)模式。如中國民營航空公司—春秋航空，避開了與大航空公司的競爭，作出了特別的顧客定義，抓住了觀光度假旅客和中低收入商務(wù)旅客的需求，僅僅對顧客提供最基本的服務(wù)，如在飛機(jī)上僅提供一瓶免費(fèi)的礦泉水等，以此來實(shí)現(xiàn)降低機(jī)票價(jià)格“省之于旅客，讓利于旅客”，創(chuàng)造了國內(nèi)唯一的“廉價(jià)航空”商業(yè)模式。既要區(qū)分顧客與顧客之間的需求不同,也要注意顧客自身需求的變化;通過發(fā)現(xiàn)生活方式的改變來獲取商機(jī).它是顧客基于個(gè)人生活需要而采取的一系列消費(fèi)觀念,包括觀念、習(xí)慣、友誼、情感等。我們不再要細(xì)分顧客，而是需要細(xì)分生活方式；或者說，企業(yè)將不再是通過細(xì)分顧客發(fā)現(xiàn)商機(jī)，而是通過發(fā)現(xiàn)生活方式的改變來獲取商機(jī)。商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)路徑65第六十五頁，共77頁。

2.改變提供產(chǎn)品/服務(wù)的路徑

改變提供產(chǎn)品/服務(wù)的路徑,就是改變分銷渠道，例如戴爾消除了分銷商的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了直銷的商業(yè)模式。戴爾通過電話、郵件、互聯(lián)網(wǎng)以及面對面與顧客直接接觸，根據(jù)顧客的要求定制電腦。通過直接接觸，特別是互聯(lián)網(wǎng)，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對一”的服務(wù)。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運(yùn)轉(zhuǎn)鏈條，將電腦動到顧客手中。戴爾的直銷，去除了中間商賺去的利潤，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優(yōu)勢?；诠I(yè)時(shí)代的、固定的、標(biāo)準(zhǔn)的、模式化的產(chǎn)品或服務(wù)無法滿足現(xiàn)代消費(fèi)個(gè)性化的需求，而基于信息與知識時(shí)代的、開放的、包容的、具有個(gè)性化選擇功能的“解決方案”才能滿足現(xiàn)代個(gè)性化的需求。因此，從現(xiàn)在開始至未來，企業(yè)的產(chǎn)品將是一個(gè)或一種“解決方案”即企業(yè)的產(chǎn)品將不再是有形的實(shí)物或完整的服務(wù)，而只能也必將四基于個(gè)體的、個(gè)性化生活方式的“解決方案”商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)路徑66第六十六頁，共77頁。3、改變收入模式

連鎖快餐企業(yè)—麥當(dāng)勞，令人驚訝地有90%的收入來源于房地產(chǎn)，麥當(dāng)勞將租來的房產(chǎn)轉(zhuǎn)租給加盟店，通過賺取租金差額來獲得大量的利潤，改變交易方式可以考慮：是否采用信用交易，是否實(shí)行競標(biāo)等；計(jì)費(fèi)方法方面比如選擇不同的計(jì)費(fèi)單位，是否分期付款，折扣，捆綁定價(jià)等。GOOGLE創(chuàng)造了“競價(jià)廣告”的商業(yè)模式，依據(jù)客戶購買的關(guān)鍵字，以純文本的方式把廣告安置在相關(guān)搜索頁面的右側(cè)空白處，只有有人點(diǎn)擊廣告時(shí)才負(fù)費(fèi)，使用搜索引擎變成企業(yè)推廣的利器，給企業(yè)帶來了高額的利潤。商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)路徑67第六十七頁，共77頁。4、改變顧客的支持體系

國內(nèi)對顧客支持做的最好的莫過于海爾，其依靠龐大而有效的信息化組織保障，海爾建立的閉環(huán)式的服務(wù)體系，服務(wù)創(chuàng)新每次都走在行業(yè)前列，如顧客撥打“海爾全程管家365”的熱線，就可以預(yù)約海爾提供的先后安裝、清洗、維護(hù)家電的全方位服務(wù)。增值的服務(wù)已經(jīng)成為海爾的商業(yè)模式中不可缺少的部分，提到海爾，人們就會聯(lián)想到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。商業(yè)模式的創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)路徑68第六十八頁，共77頁。5、發(fā)展獨(dú)特的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)所謂“價(jià)值網(wǎng)”，與我們過去熟知的“價(jià)值鏈”不同，它是指不同的市場主體在同一時(shí)間內(nèi)共同在市場上創(chuàng)造的價(jià)值，相互之間不是先后順序關(guān)系而是網(wǎng)狀關(guān)系