企業(yè)人力資源規(guī)劃設計

企業(yè)人力資源規(guī)劃組織結構的類型組織結構的概念：是組織內(nèi)部各單位之間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。類型直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制子公司和分公司影響和制約組織結構設計和建立的因素主要來自信息溝通、技術特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個方面X直線制概念：直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。優(yōu)點：（1）結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；（2）責權關系明確；（3）橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；（4）信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營管理依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理全才。但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制適用范圍是有限的適用那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。X直線職能制概念：是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制的特點：（1）廠長或經(jīng)理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權，并對此承擔全部責任；（2）職能部門是最高層的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門指導和監(jiān)督，它和業(yè)務部門只是一種指導關系，而非領導關系。優(yōu)點：是一種集權與分權相結合的組織形式，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用，彌補領導人在專業(yè)管理知識和能力方面的不足。缺點：隨著職能部門的增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復雜和困難；由于要處理來自各部門的匯報，廠長、經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。

最適用的情況：在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的經(jīng)營銷售部門以及技術檢驗部門等。上層直線主管授予他們相應的權力可以大大提高管理的有效性。X事業(yè)部制又稱分權制結構，首創(chuàng)于20世紀20年代的通用汽車公司。事業(yè)部制的主要特點是：1、它是在總公司領導下,按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。2、在縱向關系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部制之間的關系。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權。3、在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算、自負盈虧。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結構。由此可見，事業(yè)部制與職能制結構相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領導下的第一級部門，是按照事業(yè)部分設還是按照職能部分設。X事業(yè)部制事業(yè)部制的優(yōu)點是：1、權力下放，有利于最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。2、有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力；3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：1、各個事業(yè)部都需要設置一套齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高。2、各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。事業(yè)部制的使用范圍:事業(yè)部制結構主要使用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。

X矩陣制由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。在矩陣式組織中，縱向功能型的職能部門是穩(wěn)定的，橫向是由各功能型職能部門派員參加成立起來的多產(chǎn)品開發(fā)（生產(chǎn)）項目小組或者多項管理技術革新、改造（研究）項目小組。專項小組是不斷變動的機構。小組負責人由企業(yè)高層領導人選定并授權，他們直接向高層領導人負責。項目小組的成員在完成項目研究或者產(chǎn)品開發(fā)之后，又回到原職能部門或者參加新的項目小組?！鞍⒉_登月”行動計劃有42萬人參加的協(xié)同研制組織就屬于這種類型。IBM公司就采用此類型X矩陣制矩陣結構的主要特點是：1、一個職工（或部門）有兩位領導。職能制結構遵循的是一個職工（或部門）只有一個上級領導的管理原則，矩陣結構則突破了這一原則。例如，為開發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部門調(diào)集有關的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會，由產(chǎn)品經(jīng)理負責。參加該項目的有關人員，就要接受雙重領導。在執(zhí)行日常工作任務方面，接受原部門的垂直領導；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領導。2、組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。在集權的職能制結構體制下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無法解決，要靠上級主管人員進行協(xié)調(diào)。在矩陣結構中，為了完成某一特定任務，首先由產(chǎn)品經(jīng)理（或項目經(jīng)理）和職能部門經(jīng)理之間，以及項目小組內(nèi)部各成員之間進行直接接觸，達到彼此協(xié)調(diào)和配合的目的。只有這個層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧意見時，才需要上級主管人員進行高層次的協(xié)調(diào)。3、產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時間上，產(chǎn)品經(jīng)理（或項目經(jīng)理）可以是臨時的，即任務完成以后就撤消，根據(jù)新的任務另行組織新的部門（或小組）；有的也可以長期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營活動按矩陣結構組織，有的也可采取其他形式組織。X矩陣制矩陣結構的主要優(yōu)點有：1、有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。通過具有橫向報告關系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關人員聯(lián)系起來，便于溝通信息、交換意見；同時，有關的職能人員參加了項目小組以后，承擔著共同的任務和目標，整體觀念得到加強，這些顯然能夠促進職能之間的協(xié)作。2、有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性。采用矩陣結構，可根據(jù)完成某一特定任務的要求，把具有各種專長的人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性，有利于該項目任務的順利完成。當更換另一項新任務時，又可靈活機動的根據(jù)新任務，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。所以，這種組織結構能提高中層和基層管理的靈活性及工作效率，從而增強整個企業(yè)的適應性。3、由于矩陣結構內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。4、有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成功的關鍵因素往往不止一個。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則負有創(chuàng)新的使命。只要賦予他們相應的職權，通過溝通和協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。

X矩陣制矩陣結構的主要缺點有：1、組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關系不穩(wěn)定。同時，小組成員來自各職能部門，任務完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點。2、雙重領導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級單位的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。3、機構相對臃腫，用人較多。X矩陣制矩陣結構的適用范范圍：根據(jù)矩陣結構的優(yōu)優(yōu)缺點，它適合應應用于因技術發(fā)展迅速和產(chǎn)產(chǎn)品品種較多而具具有創(chuàng)新性強、管管理復雜的特點的的企業(yè)。如軍工工業(yè)、航航天工業(yè)（飛機、、導彈）公司采用用這種組織結構形形式，具有突出的的優(yōu)越性。一般工工業(yè)企業(yè)中的科研研、新產(chǎn)品試制和和規(guī)劃工作，也可可運用這種形式。。為了避免或減輕矩矩陣結構存在的弊弊病，組織設計應應創(chuàng)造必要的條件件，最主要的是必必須明確地、合理理地規(guī)定職能部門門主管人員和產(chǎn)品品（或項目）經(jīng)理理的職責和權力。。一般來說，產(chǎn)品（（或項目）經(jīng)理應應具有產(chǎn)品設計權權、費用預算權和和項目計劃權，當當其把項目的計劃劃安排制定出之后后，再同各職能部部門協(xié)商他們在該該項計劃中應承擔擔的任務及所需成成本，最后由上級級領導審批。職能部門主管人員員則應擁有領導本本部門所有人員，，以及他們從事的的專業(yè)工作的職權權。這樣，盡管在在一些邊緣領域，，仍然可能有一定定程度的不明確之之處及矛盾，但多多數(shù)情況下能夠解解決指揮不統(tǒng)一的的問題。X子公司和分公司子公司是指受集團或母公公司控制但在法律律上獨立的法人企企業(yè)特點：子公司不是母公司司本身的一個組成成部分或分支機構構，它有自己的公公司名稱和董事會會，有獨立的法人人財產(chǎn)，并以此承承擔有限責任，可可以以自己的名義義從事各種業(yè)務活活動和民事訴訟活活動。X分公司是母公司的分支機機構或附屬機構，，在法律上和經(jīng)濟濟上均無獨立性，，不是獨立的法人人企業(yè)。分公司沒沒有自己獨立的名名稱，，沒有獨立立的章程和董事會會，其全部資產(chǎn)是是母公司資產(chǎn)的一一部分。如果發(fā)生生資不抵債的情況況，母公司必須以以其財產(chǎn)對分公司司的債務負責。影響和制約組織結結構的因素1、信息溝通2、技術特點3、經(jīng)營戰(zhàn)略4、管理體制5、企業(yè)規(guī)模6、環(huán)境變化X部門結構的不同模模式1、以工作和任務為中心心來設計部門結構其設計結果是直線線制、直線職能制制、矩陣結構（任任務小組）等組織織結構模式。優(yōu)點：具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點：組織中的每一個人人往往只了解自己己的工作和任務，，很難了解整體的的任務并把自己的的工作和它聯(lián)系起起來。適用于規(guī)模小、外部環(huán)境境變化不大的企業(yè)業(yè)Y部門結構的的不同模式式2、以成果為中心心來設計部門門結構通常表現(xiàn)為為事業(yè)部制和模擬分權制制結構模式。。3、以關系為中心心的組織設計計形成的系系統(tǒng)結構從本質(zhì)上說說，只是將將其他組織織設計原則則加以綜合合應用，它它通常出現(xiàn)現(xiàn)在一些特特別巨大的的企業(yè)或項項目之中，，如某些跨跨國公司。。Y部門結構的的選擇部門結構選選擇應考慮慮以下一些些因素：1、企業(yè)規(guī)規(guī)模大小規(guī)模小———以工作和和任務為中中心；規(guī)模較大———以成果果為中心；；規(guī)模特大———以關系系為中心2、各部門門工作的性性質(zhì)。部門以利潤潤為中心可可用事業(yè)部部制；部門以成本本為中心或或以責任為為中心可用用直線制或或直線職能能制3、外部環(huán)環(huán)境的復雜雜程度和變變化速度。。外部環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定可才職職能制結構構4、企業(yè)的的技術狀況況。5、企業(yè)成成員的素質(zhì)質(zhì)狀況。Y案例：某房地產(chǎn)公公司近年來來業(yè)務蓬勃勃發(fā)展，同同時開工的的商品房項項目就有3處，如果果您是該企企業(yè)的人力力資源部經(jīng)經(jīng)理，你認認為該公司司應采取哪哪一種組織織結構較適適合企業(yè)的的實際情況況和發(fā)展呢呢？繪制組組織結構圖圖，并指出出該組織結結構圖的優(yōu)優(yōu)缺點。【分析】：：很明顯，應應試者必須須考慮到組組織架構有有哪幾種類類型、它們們各自的優(yōu)優(yōu)缺點各是是什么？采采用直線制制、直線職職能制、事事業(yè)部制還還是矩陣式式更能符合合本題要求求。這就要要求應試者者對個類型型的組織架架構都能掌掌握。案例：該公司宜采采用矩陣式式的組織結結構總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3項目1項目2項目3矩陣式組織織結構的優(yōu)優(yōu)缺點。優(yōu)點：將企業(yè)橫橫向聯(lián)系和和縱向聯(lián)系系較好的結結合了起來來，利于加加強部門間間的協(xié)作、、溝通：能能較好的解解決組織結結構相對穩(wěn)穩(wěn)定和管理理任務多變變之間的矛矛盾。缺點：組織關系系較復雜。。組織機構：：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動中中的各個組組成部分，，具有各種種功能的單單元體之間間的搭配、、排列和組組合的形式式，它表現(xiàn)現(xiàn)為企業(yè)各各種組織機機構的設置置，包括對對機構名稱稱、職責范范圍與人員員編制等內(nèi)內(nèi)容的具體體規(guī)定。可可見，組織結構決決定組織機機構，組織織機構是組組織結構的的外在表現(xiàn)現(xiàn)正式組織的的概念：是兩個或兩兩個以上的的人有意識識地加以協(xié)協(xié)調(diào)的行為為或力的系系統(tǒng)?；军c：非正式組織織的概念：：是兩個或兩兩個以上個個體的無意意識地體系系化了的多多種心理要要素的系統(tǒng)統(tǒng)XXX組織結構診診斷：是針對企企業(yè)組織結結構存在的的問題，通通過調(diào)查分分析，找出出原因，提提出可行的的改進方案案，進而幫幫助指導實實施的一種種管理活動動，它是組組織結構變變革的一個個重要步驟驟和科學方方法。組織結構調(diào)調(diào)查系統(tǒng)地反應應組織結構構的主要資資料有：1、工作崗崗位說明書書。2、組織體體系圖。3、管理業(yè)業(yè)務流程圖圖。（1）業(yè)務務程序（2）業(yè)務務崗位（3）信息息傳遞（4）崗位位責任制還要采用深深入的個別別訪問、印印發(fā)組織問問卷等方法法，收集各各種情況、、意見和建建議。Y企業(yè)組織機機構的調(diào)整整與分析組織結構分分析（一）組織織結構現(xiàn)狀狀與分析（二）組織織決策分析析（三）組織織關系分析析Y組織結構分分析（一）組織織結構現(xiàn)狀狀與分析（1）隨著著內(nèi)外環(huán)境境的變化，，從而導致致企業(yè)經(jīng)營營戰(zhàn)略和目目標的改變變，需要增增加哪些新新的職能？？哪些原有有職能需要要加強？哪哪些陳舊職職能可以取取消或合并并？（2）哪些些是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的關鍵鍵性職能？？明確后應應置于組織織結構的中中心地位。。（3）分析析各種職能能的性質(zhì)與與類別。即即：產(chǎn)生成成果的職能能；支援性性職能；附附屬性業(yè)務務；高層領領導工作等等。通過分析職職能的性質(zhì)質(zhì)和類別，，要使成果果性職能的的位置，配配置在非成成果性職能能之上。Y組織結構分分析（二）組織織決策分析析在分析決策策應當放在在哪個層次次或部門時時，要考慮慮的因素有有：（1）決策策影響的時時間。（2）決策策對各職能能的影響面面。（3）決策策者所需具具備的能力力。（4）決策策的性質(zhì)（三）組織織關系分析析分析某個單單位應同哪哪些單位和和個人發(fā)生生聯(lián)系？要要求別人給給予何種配配合和服務務？它又應應對別的單單位提供什什么協(xié)作和和服務？Y企業(yè)戰(zhàn)略與與組織結構構的關系1、組織結結構的功能能在于分工工和協(xié)調(diào)，，是保證戰(zhàn)戰(zhàn)略實施的的必要手段段。組織結構服服從戰(zhàn)略。2、根據(jù)企企業(yè)發(fā)展階階段的戰(zhàn)略略特點（1）增大大數(shù)量戰(zhàn)略略。行業(yè)處處于發(fā)展階階段，只需需采用簡單單的結構。。（2）擴大大地區(qū)戰(zhàn)略略。要建立立職能部門門結構（3）縱向向整合戰(zhàn)略略。行業(yè)增增長階段后后期，競爭爭更激烈。。組織應運運用事業(yè)部部制結構（4）多種種經(jīng)營戰(zhàn)略略。行業(yè)進進入成熟期期?？刹捎糜镁仃囍平Y結構或經(jīng)營營單位結構構。3、戰(zhàn)略前前導性與結結構滯后性性。戰(zhàn)略前導性性指企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的變化化快于組織織結構的變變化。結構滯后性性指企業(yè)組組織結構的的變化常常常慢于戰(zhàn)略略的變化速速度。X企業(yè)組織機機構外部環(huán)環(huán)境1、政治和和法律環(huán)境境2、經(jīng)濟環(huán)環(huán)境3、科技環(huán)環(huán)境4、社會文文化環(huán)境5、自然環(huán)環(huán)境X是指那些給給企業(yè)造成成市場機會會或環(huán)境威威脅的主要要社會力量量，直接或或間接地影影響企業(yè)的的戰(zhàn)略管理理工作崗位分分析的基本本方法（一）工作作崗位分析析的任務崗位分析的的內(nèi)容取決決于崗位分析的的目的和要求。崗位分析任任務有兩點點:(1)崗位位描述。(2)崗位位要求。X（二）工作作崗位分析析的主要內(nèi)內(nèi)容1、崗位名稱的分析。2、崗位任務的分析。3、崗位職責的分析。4、崗位關系的分析。5、崗位勞動強度和和勞動環(huán)境境的分析。6、崗位對對員工的知識識、技能、、經(jīng)驗、體體格、體力力等必備條條件的分析。崗位工作設設計的改進進崗位設計應應當滿足：：（1）企業(yè)勞勞動分工與與協(xié)作的需需要（2）企業(yè)業(yè)不斷提高高生產(chǎn)效率率，增加產(chǎn)產(chǎn)出的需要要（3）勞動動者在安全全、健康、、舒適的條條件下從事事生產(chǎn)勞動動過程中生生理心理的的需要Y崗位分析的的中心任務務是：為企業(yè)勞動動人事管理理提供依據(jù)據(jù)，保證事（崗位））得其人，人（員工））盡其才，人事相宜改進崗位工工作設計的的內(nèi)容1、擴大工工作范圍，，豐富工作作內(nèi)容，合合理安排工工作任務（1）工作作擴大化。。橫向擴大將將屬于分工工很細的作作業(yè)單位合合并，幾個個人共同負負責幾道工工序縱向擴大將將經(jīng)營管理理人員的部部分職能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者者承擔。（2）工作作豐富化工作擴大化化是通過增增加任務、、擴大崗位位任務結構構，使完成成任務的形形式、手段段發(fā)生變更更；工作豐富化化是為員工工提供獲得得身心發(fā)展展和成熟的的機會，充充實工作內(nèi)內(nèi)容，促進進崗位工作作任務的完完成。2、工作滿滿負荷3、勞動環(huán)環(huán)境的優(yōu)化化X崗位設置的的基本原則則“因事設崗”是崗位設設置的基本本原則具體設置崗崗位還應注注意考慮以以下原則;1、最低數(shù)數(shù)量原則2、有效配配合原則3、發(fā)揮積極效效應原則4、經(jīng)濟、科學學、合理、系統(tǒng)統(tǒng)化原則X崗位工作設計的的基本方法崗位工作設計的的目標是最大限限度地提高工作作崗位的效率，，同時又能夠適適當?shù)貪M足員工工的個人發(fā)展的的要求。X崗位工作設計是是指把工作內(nèi)容容、工作的資格格條件和報酬結結合起來，以滿滿足員工和組織織的需要。工作作崗位設計是能能否滿足激勵員員工努力工作的的關鍵環(huán)節(jié)。崗位工作設計方方法有：工作簡單化和標標準化:通過方方法與時間研究究工作豐富化和擴擴大化人力資源規(guī)劃的的概念人力資源規(guī)劃又又稱人力資源計計劃，是指為實實施企業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略，完成企企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營營目標，根據(jù)企企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境境和條件的變化化，運用科學的的方法對企業(yè)人人力資源的需求求和供給進行預預測，制定相應應的政策和措施施，從而使企業(yè)業(yè)人力資源供給給和需求達到平平衡，實現(xiàn)人力力資源合理配置置，有效激勵員員工的過程。狹義的人力資源源規(guī)劃是指企業(yè)業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和和發(fā)展目標出發(fā)發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外外部環(huán)境的變化化，預測企業(yè)未未來發(fā)展對人力力資源的需求，，以及為滿足這這種需求所提供供的人力資源的的活動過程。實質(zhì)上它是企業(yè)各類類人員需求的補補充規(guī)劃。Y人力資源規(guī)劃的的總目標是:確確保企業(yè)各類工工作崗位在適當當?shù)臅r機，獲得得適當?shù)娜藛T，，實現(xiàn)人力資源源的最佳配置，，最大限度地開開發(fā)和利用人力力資源潛力，有有效地激勵員工工，保持智力資資本競爭優(yōu)勢。。人力資源規(guī)劃的的層次人力資源規(guī)劃的的層次人力資源規(guī)劃按按照規(guī)劃的用途途與時間幅度分分為：1、戰(zhàn)略層5年或5年以上上的長期規(guī)劃，，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標預測未未來企業(yè)對人力力資源的需求，，估計遠期企業(yè)業(yè)內(nèi)部人力資源源狀況，協(xié)調(diào)需需求與供給。2、戰(zhàn)術層2－5年屬中期期規(guī)劃，包括企企業(yè)現(xiàn)有員工的的數(shù)量、素質(zhì)情情況、需求數(shù)量量預測，內(nèi)外部部供給情況確定定凈需求量。3、作業(yè)層對一系列操作實實務的規(guī)劃，是是短期的規(guī)劃，，包括人員審核核、招聘、提升升與調(diào)動、組織織變革、培訓與與發(fā)展、工資與與福利、勞動關關系等操作的具具體行動方案，，對細節(jié)要求高高。人力資源規(guī)劃與與企業(yè)規(guī)劃的關關系企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系人力資源規(guī)劃的的內(nèi)容1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、組織人事規(guī)規(guī)劃（1)組織結構構調(diào)整變革計劃劃（2）勞動組織織調(diào)整發(fā)展計劃劃（3）勞動定員員定額計劃3、制度建設規(guī)規(guī)劃4、員工開發(fā)規(guī)規(guī)劃Y企業(yè)勞動組織的的任務1、按照分工協(xié)協(xié)作的原則，合合理配備勞動力力，充分調(diào)動每每個勞動者的積積極性，節(jié)約勞勞動力；2、正確處理勞勞動力與勞動工工具、勞動對象象之間的關系，，做好工作地服服務、生產(chǎn)班次次的安排和操作作的改進等工作作；3、隨著生產(chǎn)的的發(fā)展，不斷地地采用相適當?shù)牡目茖W組織形式式，保證用人少少，效率高，完完成和超額完成成生產(chǎn)任務。X企業(yè)勞動組織的的內(nèi)容除了包括勞動定定額和編制定員員外，還包括：：1、勞動分工與與人員配備（1）按技術內(nèi)內(nèi)容分工（2）按工作量量分工（3）按一個人人單獨擔當工作作的可能性分工工2、勞動組織的的形式3、勞動力的構構成4、工作時間和和輪班制的組織織5、工作地的組組織6、操作合理化化X作業(yè)組生產(chǎn)小組工段、車間和廠廠部的組織應抓好：1）合理地裝備備和布置工作地地2）保持工作地地的正常秩序和和良好環(huán)境3）組織好工作作地的供應服務務工作工作崗位分析的的概念崗位分析是對企業(yè)各類崗崗位的性質(zhì)、任任務、職責、勞勞動條件和環(huán)境境，以及員工承承擔本崗位任務務應具備資格條條件所進行的系系統(tǒng)分析和研究究，并制定出崗崗位規(guī)范、工作作說明書等人事事文件的過程。。X工作崗位分析的的作用1．崗位分析為為企業(yè)選拔、任任用合格的員工工奠定了基礎。。2．崗位分析為為員工的考核、、晉級、提升了了依據(jù)3．崗位分析是是企業(yè)改進工作作設計、優(yōu)化勞勞動環(huán)境的必要要條件4．崗位分析是是企業(yè)制定有效效的勞動人事計計劃，進行人才才預測的重要前前提5．崗位分析是是崗位評價的基基礎，而崗位評評價又是建立、、健全企業(yè)工資資制度的重要步步驟X勞動定員的概念念勞動定員是在一一定時期內(nèi)和一一定的技術組織織條件下，對企企業(yè)配備各類人人員所預先規(guī)定定的限額，或者者說是企業(yè)用人人的數(shù)量與質(zhì)量量的界限。X勞動定員的作用用1、合理的勞動動定員是企業(yè)用用人的科學標準準2、合理的勞動動定員是勞動工工資計劃的基礎礎3、合理定員是是企業(yè)內(nèi)部勞動動力調(diào)配的主要要依據(jù)4、合理的勞動動定員有利于企企業(yè)加強管理5、合理的勞動動定員有利于提提高員工隊伍的的素質(zhì)X勞動定員的原則則1．定員必須以以保證實現(xiàn)企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標標為依據(jù)。2．定員必須以以精簡、高效、、節(jié)約的為目標標為此，應做好以以下工作：(1)產(chǎn)品方案設設計要科學(2)提倡兼職職。(3)工工作應又明確的的分工和責任劃劃分3．各類人員的的比例關系要協(xié)協(xié)調(diào)4．要做到人盡盡其才，人事相相宜。5、要創(chuàng)造一個個貫徹執(zhí)行定員員標準的良好內(nèi)內(nèi)外環(huán)境X勞動定額的概念念勞動定額是指在一定的生生產(chǎn)技術和組織織條件下，為勞勞動者生產(chǎn)一定定量的合格品或或完成一定量的的工作所預先規(guī)規(guī)定的活勞動消消耗量的標準。。勞動定額有兩兩種基本的表現(xiàn)現(xiàn)形式，即時間間定額(或者工工時定額)和產(chǎn)產(chǎn)量定額。時間定額就是生產(chǎn)單位產(chǎn)產(chǎn)品或完成一項項工作所必需消消耗的工時；產(chǎn)量定額就是單位時間內(nèi)內(nèi)必須完成的產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量或工作作量。時間定額與產(chǎn)量量定額互為倒數(shù)數(shù)，成反比例，即時間定額越越低，產(chǎn)量定額額越高。除以上上兩種基本表現(xiàn)現(xiàn)形式以外，勞勞動定額還可以以采用看管定額額或服務定額的的形式?？垂芏~就是一個或一組組工人同時應當當看管的機器設設備的數(shù)量。服務定額是按一定質(zhì)量要要求，對服務人人員在制度時間間內(nèi)提供某種服服務所規(guī)定的限限額，如酒店規(guī)規(guī)定每個客房服服務員負責清掃掃的客房數(shù)或床床位數(shù)目等。X勞動定額的作用用與種類勞動定額的作用用，可以概括為為兩個基本方面面，即組織生產(chǎn)產(chǎn)和組織分配。。具體表現(xiàn)為：：1）是組織和動動員廣大員工努努力提高勞動生生產(chǎn)率的有力手手段2）是編制計劃劃與組織生產(chǎn)的的重要依據(jù)3）是正確組織織勞動與合理合合理定員的基礎礎勞動定額的種類類1）現(xiàn)行定額2）計劃定額3）不變定額4）設計定額X企業(yè)人員供給分分析一、企業(yè)內(nèi)部人人力資源供給企業(yè)內(nèi)部人力資資源供給量必須須考慮內(nèi)部人員員的自然流失（（傷殘、退休、、死亡等）、內(nèi)部流動(晉升、降職、平平調(diào)等)、跳槽(辭職、解聘)。常用的預測方方法有：人力資資源信息庫法、、管理人員接替替圖標法、馬爾爾可夫模型等。。(一)人力資源源信息庫人力資源信息庫庫是計算機運用用于企業(yè)人事管管理的產(chǎn)物，它它是通過計算機機建立的記錄企企業(yè)每個員工的的技能和表現(xiàn)的的功能模擬的總總稱，從中可獲獲取企業(yè)每個員員工的晉升、調(diào)調(diào)動、解聘等方方面信息。人力力資源信息庫針針對企業(yè)不同人人員，又大致可可分為以下兩類類：1．技能清單技能清單(表)的設計應針對對一般員工(即即非管理人員)的特點，根據(jù)據(jù)企業(yè)管理的需需要，集中收集集每個人員的崗崗位適合度、技技術等級和潛力力等方面信息，，為人事決策提提供可靠信息。。2．管理能力清清單管理能力清單集集中反映管理者者的管理才能及及管理業(yè)績，為為管理人員的流流動決策提供有有關信息。其表表格項目的主要要內(nèi)容包括：(1)管理幅度度范圍；(2)管理的總預算算；(3)下屬屬的職責；(4)管理對象的的類型；(5)受到的管理培培訓；(6)當當前的管理業(yè)績績。（二）管理人員員接替模型Y企業(yè)人員供給分分析二、企業(yè)外部人人力資源供給預預測影響企業(yè)外部勞勞動力供給的因因素主要有：(1)人口政策策及人口現(xiàn)狀。。(2)勞動力力市場發(fā)育程度度(3)社會就業(yè)業(yè)意識和擇業(yè)心心理偏好企業(yè)外部人力資資源供給的主要要渠道有：大中中專院校應屆畢畢業(yè)生，復員轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職職校畢業(yè)生，失失業(yè)人員，其他他組織在職人員員，流動人員。。Y企業(yè)人員需求分分析企業(yè)人力資源需需求預測的解釋釋變量：第一，企業(yè)的業(yè)業(yè)務量或產(chǎn)量，，由此推算出人人力需要量第二，預期的流流動率，指由于于辭職或解聘等等原因引起的職職位空缺規(guī)模；；第三，提高產(chǎn)品品或勞務的質(zhì)量量或進入新行業(yè)業(yè)的決策對人力力需求的影響；；第四，生產(chǎn)技術術水平或管理方方式的變化對人人力需求的影響響；第五．企業(yè)所能能擁有的財務資資源對人力需求求的約束企業(yè)人員需求分分析企業(yè)人力資源需需求預測的幾種種方法：1、集體預測法法2、回歸分析法法3、勞動定額法法4、轉(zhuǎn)換比率法法5、計算機模型型法企業(yè)人員需求分分析一、集體預測方方法集體預測方法也也稱德爾菲預測測技術。德爾菲菲法是歸納專家家對影響組織發(fā)發(fā)展的某一問題題的一致意見的的程序化方法。。這里的專家可可以是基層的管管理人員，也可可以是高層經(jīng)理理；他們可以來來自組織內(nèi)部，，也可以來自組組織外部。德爾菲預測技術術的操作方法是是：首先在企業(yè)中廣廣泛地選擇各千千方面的專家，，每位專家部擁擁有關于人力資資源預測的知識識或?qū)ｉL。這些些專家可以是管管理人員，也可可以是普通員工工。主持預測的人力力資源部門要向向?qū)＜覀冋f明預預測對組織的重重要性，以取得得他們對這種預預測方法的理解解和支持；同時時通過對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略定位的審視視，確定關鍵的的預測方向、解解釋變量和難題題，并列舉出預預測小組必須回回答的一系列有有關人力資源預預測的具體問然后使用匿名填填寫問卷等方法法來設計一個可可使各位預測專專家在預測過程程中暢所欲言地地表達自己觀點點的預測系統(tǒng)。。人力資源部門需需要在第一輪預預測后，將；專專家們各白提出出的意見進行歸歸納，并將這一一綜合結果反饋饋給他們。然后后再重復上述過過程，讓專家們們有機會修改自自己的預測并說說明原因，直到到專家們的意見見趨于一致。在預測過程中，，人力資源部門門應該為專家們們提供充分的信信息，包括已經(jīng)經(jīng)收集的歷史資資料和有關的統(tǒng)統(tǒng)計分析結果，，目的是使專家家們能夠做出比比較準確的預測測Y企業(yè)人員需求分分析二、回歸分析方方法回歸分析方法是是指根據(jù)數(shù)學中中的回歸原理對對人力資源需求求進行預測。最最簡單的回歸方方法是趨勢分析析，即只根據(jù)整整個企業(yè)或企業(yè)業(yè)中的各個部門門員工數(shù)量的變變動趨勢來對未未來的人力資源需求求做出預測。這這實際上是只以以時間因素作為為解釋變量，比比較簡單。比較復雜的回歸歸方法是計量模模型分析法，它它的基本思想是是確定與組織中中勞動力的數(shù)量量和構成關系最最大的—種因素素一般般是產(chǎn)量量或服務的業(yè)務務量；然后研究究在過去組織中中的員工人數(shù)隨隨著這種因素變變化而變化的規(guī)規(guī)律，得到業(yè)務務規(guī)模的變化趨趨勢和勞動牛產(chǎn)產(chǎn)率的變化趨勢勢，再根據(jù)這種種搗勢來對未來來的人力需求進進行預測；Y企業(yè)人員需求分分析三、勞動定額法法Y企業(yè)人員需求分分析四、轉(zhuǎn)換比率法法某學院在2000年有博士研研究生1500人，在2003年招生計劃劃中，計劃招生生150人，目目前每個教師平平均承擔15名名研究生的工作作量不變，那么么在2003年年該學院需要教教師多少人。【答案】：據(jù)計劃期末需要要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)業(yè)務量+計劃期期業(yè)務的增長量量）/(目前前人均業(yè)務量+（1×生產(chǎn)率率的增長率）)=(1500+150)/15=110（人）五、計算機模擬擬法YY企業(yè)人力資源供供不應求采取措措施1．將符合條件件，而又處于相相對富余狀態(tài)的的人調(diào)往空缺職職位2．如果高技術術人員出現(xiàn)短缺缺，應擬定培訓訓和晉升計劃，，在企業(yè)內(nèi)部無無法滿足要求應應擬定外部招聘聘計劃3．如果短缺現(xiàn)現(xiàn)象不嚴重，且且本企業(yè)的員工工又愿延長工作作時間，則可以以根據(jù)有關法制制定延長工作時時適當增加報酬酬的計劃，這只只是一種短期應應急措施4．提高企業(yè)資資本技術有機構構成；提高工人人的勞動生產(chǎn)率率，形成機器替替代人力資源的的格局。5．制定聘用非非全日制臨時工工計劃，如返聘聘巳退休者，或或聘用小時工等等。6．制定聘用全全日制臨時工汁汁劃；X企業(yè)人力資源供供大于求采取措措施1、永久性辭退退某些勞動態(tài)度度差，技術水平平低、勞動紀律律觀念差的員工工。2．合并或精簡簡某些臃腫的機機構：；3．對一些接近近退休年齡而還還未達退休年齡齡者，應制定一一些優(yōu)惠措施，，鼓勵提前退休休。4．提高員工整整體素質(zhì)，如制制定全員輪訓計計劃，使員工始始終有一部分在在接受培訓，為為企業(yè)擴大再生生產(chǎn)準備人力資資本。5，加強培訓工工作，使企業(yè)員員工掌握多種技技能，增強他們們的競爭力。鼓鼓勵部分員工自自謀職業(yè)，同時時，可撥出部分分資金，開辦第第三產(chǎn)業(yè)。6，減少員工的的工作時間，隨隨之降低工資水水平，這是西方方企業(yè)在經(jīng)濟蕭蕭條時經(jīng)常采用用的一種解決企企業(yè)臨時性人力力資源過剩問題題的有效方式。。7．采用由多個個員工分擔以前前只需一個或少少數(shù)幾個人就可可完成的工作和和任務，企業(yè)按按工作任務完成成量來計發(fā)工資資的辦法。X人力資源管理制制度規(guī)范的類型型制度規(guī)范是組織織管理過程中借借以約束全體組組織成員行為，，確定辦事方法法，規(guī)定工作程程序的各種章程程、條例、守則則、規(guī)程、程序序、標準、辦法法等的總稱。制制度規(guī)范沒有嚴嚴格的界限，可可以用多種標識識進行分類。依依照制度規(guī)范涉涉及層次和約束束的不同內(nèi)容，，可分為：1．企業(yè)基本制制度。它是企業(yè)業(yè)的“憲法”，，是企業(yè)制度規(guī)規(guī)范中帶有根本本性質(zhì)的，規(guī)定定企業(yè)形成和組組織方式，決定定企業(yè)性質(zhì)的基基本制度。主要要包括企業(yè)的財財產(chǎn)所有形式、、企業(yè)章程、董董事會組織、高高層管理組織規(guī)規(guī)范等方面的制制度和規(guī)范2、管理制度，，是對企業(yè)管理理各基本方面規(guī)規(guī)定活動框架，，調(diào)節(jié)集體協(xié)作作行為的制度-它用來約束集集體性行為的成成體系的活動和和行為的規(guī)范，，主要針對集體體而非個人3、技術規(guī)范，，它是涉及技術術標準、技術規(guī)規(guī)程的規(guī)定4．業(yè)務規(guī)范。。它是針對業(yè)務務活動過程中那那些大量存在、、反復出現(xiàn)、又又能摸索出科學學處理辦法的事事物所制定的作作業(yè)處理規(guī)定5．個人行為規(guī)規(guī)范。在企業(yè)組組織當中，規(guī)范范個人行為X制定人力資源管管理制度的基本本要求1、從實際出發(fā)發(fā)2、根據(jù)需要制制定3、建立在法法律和社會道道德規(guī)范基礎礎上4、系統(tǒng)和配配套5、合情合理理6、先進性X制度化管理的的實質(zhì)、特征征、優(yōu)越性制度化管理的的實質(zhì)在于以科學確確定的制度規(guī)規(guī)范為組織協(xié)協(xié)作行為的基基本約束機制制，主要依靠靠外在于個人人的，科學合合理的理性權權威實行管理理制度化管理的的主要特征如如下：(1)在勞動動分工的基礎礎上，明確規(guī)規(guī)定每個崗位位的權力和責責任，并把這這些權力和責責任作為規(guī)范范而制度化。。(2)按照各各機構，各層層次不同職位位權力的大小小，確定其在在企業(yè)中的地地位，從而形