中國礦業(yè)發(fā)展白皮書-黃金礦業(yè)發(fā)展核心議題思考-羅蘭貝格-2021.3正式版

洞見羅蘭貝格03.2021上海/中國中國礦業(yè)發(fā)展白皮書黃金礦業(yè)發(fā)展核心議題思考引言自古黃金貴，猶沽駿與才。作為唯一兼具商品和貨幣雙重屬性的產(chǎn)品，2020年，伴隨新冠疫情蔓延、全球經(jīng)濟下行，全球黃金價格仍延續(xù)高位，行業(yè)熱度居高不下，在充分彰顯著硬通貨本質(zhì)的同時，也催生了一系列新的行業(yè)發(fā)展思考。無論在哪個階段、置身何種環(huán)境，發(fā)展始終是黃金企業(yè)最核心的主題。十三五以來，伴隨黃金礦業(yè)行業(yè)全面步入存量時代，黃金企業(yè)的發(fā)展策略已出現(xiàn)明顯的演進，除注重現(xiàn)有礦山的挖潛和產(chǎn)量提升外，外延性并購已成為增加資源和產(chǎn)量的核心手段?；谕庋邮皆鲩L模式，投資并購體系的構(gòu)建成為黃金企業(yè)決勝千里之外的重中之重。為強化投資并購能力，企業(yè)需關(guān)注規(guī)范化流程體系的建立，同時需強化資源評估能力、完善資本運作體系、打造薪酬激勵體系，體用結(jié)合，為投資并購成功開展建立全面保障。同時，在黃金企業(yè)加速擴張的趨勢下，傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)管理模式已難以滿足發(fā)展需求，領(lǐng)先企業(yè)紛紛重塑管理架構(gòu)和管控模式，并根據(jù)階段需求變化進行不斷調(diào)整和優(yōu)化，從而確保組織管控與發(fā)展需求相適應，持續(xù)強化專業(yè)能力與管理效率。除戰(zhàn)略、組織兩大核心議題外，市場已對黃金企業(yè)提出了更具針對性的發(fā)展要求：黃金企業(yè)需要推動精益管理，向運營要效益、向生產(chǎn)要效益，在發(fā)展過程中，需牢守安全環(huán)保、落實戰(zhàn)略采購、推動信息化+數(shù)字化、建立成本管控體系。1目錄1/戰(zhàn)略03外延擴張，勢在必行2/并購11體用結(jié)合，全面破局3/組織13順勢而動，迭代優(yōu)化4/運營19精益管理，迫在眉睫21/戰(zhàn)略外延擴張，勢在必行2009年以后，盡管全球投入黃金礦業(yè)的勘探預算較以往增加了一倍，但年平均新增黃金儲量不到原來的1/3，更沒有發(fā)現(xiàn)新的世界級大型礦山，一系列勘探結(jié)果預示著“存量時代”到來，全球優(yōu)質(zhì)資源日益稀缺?！按媪繒r代”下，并購帶來的外生增量是黃金企業(yè)成長的重要路徑，而國內(nèi)增長機會有限。首先，從并購整體趨勢來看，21世紀第一個十年期間，中國成為全球金礦收并購的關(guān)鍵市場之不僅如此，在中國近年為數(shù)不多的并購案中，在產(chǎn)礦山收購比一，在全球并購案例中占據(jù)5%左右的比重，而2010年之后國內(nèi)金礦資產(chǎn)并購案數(shù)量、規(guī)模均出現(xiàn)明顯回落，每年完成的并例低，且標的產(chǎn)量規(guī)模十分有限。縱觀2015年以來的中國金購案數(shù)量僅有個位數(shù)，在全球收并購中的占比滑落至1%以礦標的收購情況，在產(chǎn)礦山收購占收購案例總數(shù)的25%以下，下，中國已不再是全球并購熱點區(qū)域。01且集中在2016年，最近三年更為鮮見。0201/2000年以后中國金礦收并購案例以中國金礦資源標的為收購對象的收并購案例分析[2000-2020]收并購案例1.1%0.6%1.3%及占比213

收并購高峰收并購熱潮回落中國成為全球收并購的一個關(guān)鍵市場，在全球雖然市場上仍然存在巨額收購案例，但收并購案例數(shù)顯著并購案例中占據(jù)一定比重，收購主體主要瞄準回落，在全球中占比明顯不足，顯然已不是收并購主戰(zhàn)場中國礦山資產(chǎn)進行并購6.3%7.0%4.1%6.8%4.1%3.9%4.0%3.8%2.2%2.1%1.2%0.9%0.9%0.4%0.3%0.2%0.6%0.3%21212615131113128777573434交9181,222307214741581632398383548易348額30152160776933965325金200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020單位為百萬美元資料來源：SNL數(shù)據(jù)庫；羅蘭貝格分析302/中國金礦資產(chǎn)標的類型結(jié)構(gòu)近年來國內(nèi)并購中在產(chǎn)礦山標的少、呈下滑趨勢、產(chǎn)量規(guī)模有限1)中國被收購金礦資產(chǎn)標的類型結(jié)構(gòu)['15-'20]勘探階段建設(shè)階段在產(chǎn)礦山754747355414121201520162017201820192020買方賣方并購情況

三大礦山資產(chǎn)收購東安、金英、青海大柴旦礦業(yè)灘間山三大金礦，產(chǎn)量共計~15.5萬盎司為近五年來在產(chǎn)規(guī)模最大案例

貴州錦豐金礦收購貴州錦豐82%股權(quán)，收購時已具備穩(wěn)定~10萬盎司的年生產(chǎn)能力

多寶山對黑龍江多寶山銅業(yè)完全收購，并同步完成周邊礦口的收購，年穩(wěn)定~5萬盎司產(chǎn)金能力選取近年在產(chǎn)礦山規(guī)模較大的案例，2018、2019年案例數(shù)據(jù)可得性差，從交易金額估計產(chǎn)量有限資料來源：SNL數(shù)據(jù)庫；羅蘭貝格分析對存量資產(chǎn)進一步分析可發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)在產(chǎn)礦山中產(chǎn)量規(guī)模3噸本就稀少，更幾乎已被頭部玩家獲取，難成為并購標的。這無以下的小型礦山占比近90%，其中近一半為產(chǎn)量在1噸以下的疑會使得未來在產(chǎn)礦山的并購空間及可并購礦山的產(chǎn)量規(guī)模微型礦山，整體產(chǎn)量較??；而產(chǎn)量規(guī)模較為可觀的在產(chǎn)礦山進一步縮減。0303/中國在產(chǎn)金礦產(chǎn)量及歸屬情況中國規(guī)上在產(chǎn)礦山產(chǎn)量及礦山歸屬情況1)[個,%]領(lǐng)先梯隊2)其余占比近90%54203456%1365%44%65%92%35%35%8%大于3噸~2-3噸~1-2噸小于1噸成規(guī)模在產(chǎn)礦山數(shù)據(jù)可得性良好，仍有一部分在產(chǎn)礦山為私人所屬或單體小規(guī)模礦山，產(chǎn)量數(shù)據(jù)不可得，但產(chǎn)量規(guī)模預計集中在1噸以下，為微型礦山領(lǐng)先梯隊包括山金、紫金、中金、招金、銀泰、靈寶、湖南黃金、赤峰黃金和云南黃金資料來源：SNL數(shù)據(jù)庫；羅蘭貝格分析4因此，中國黃金礦業(yè)企業(yè)應將資源拓展的目光投向海外。市其中尤以頭部企業(yè)對海外并購的關(guān)注更為明顯。2015年以場實踐中，與國內(nèi)并購式微。相反地，近年來中國企業(yè)頻頻發(fā)來，紫金礦業(yè)、山東黃金、銀泰資源、赤峰黃金等中國頭部黃力獲取海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，僅2020年一年，便有紫金收購金企業(yè)將更多的收并購精力放到海外資源獲取中，海外收并ContinentalGold100%股權(quán)獲得約350噸資源儲量、收購圭購資金規(guī)模大、案例占比高。在標的所處發(fā)展階段的選擇上，亞那金田100%股權(quán)獲得約178噸資源儲量，山東黃金現(xiàn)金收領(lǐng)先企業(yè)更偏好可快速貢獻產(chǎn)量的在產(chǎn)或處于建設(shè)階段的購CardinalResources獲取超2000噸資源儲量等多起海外優(yōu)礦山，上述四家企業(yè)近5年進行的并購中2年內(nèi)可貢獻產(chǎn)量的質(zhì)黃金資產(chǎn)并購。04標的占比均達到50%以上。0504/2020年中國礦業(yè)十大并購案例摘錄企業(yè)名稱收購標的收購金額[億元]交易概述加拿大大陸黃金~71>2020年2月27日，紫金獲準收購Continental紫金礦業(yè)Gold100%的股權(quán)，獲得~350噸資源儲量，圭亞那金田一期建設(shè)項目預計年產(chǎn)量可達7.8噸~17>2020年6月15日，紫金礦業(yè)擬通過金山香港全資子公司收購圭亞那金田100%股權(quán)，由此獲山東黃金得金礦資源儲量~178噸，年產(chǎn)金規(guī)模~4.57噸Cardinal~15>2020年6月18日，山東黃金啟動對CardinalResourceResources全現(xiàn)金形式的場外要約收購，交割赤峰黃金旗下Mensin完成后可獲超200噸資源儲量ResoluteMining~7>方式收購ResoluteMining所持有的MensinBibianiBibiani公司100%股權(quán)，標的核心資產(chǎn)為Bibiani金礦，獲得~78噸黃金資源儲量其它十大并購案例包括玉龍股份對巴拓公司的資產(chǎn)重組，以及如紫金收購西藏巨龍銅業(yè)等其余礦種收購資料來源：案頭研究；羅蘭貝格分析放眼海外，國際上不同梯隊的領(lǐng)先企業(yè)在資產(chǎn)布局傾向上有著明顯差異。第一陣營企業(yè)進退平衡、持續(xù)進行資產(chǎn)優(yōu)化，第二陣營穩(wěn)中有退、專注挖潛，而大部分第三陣營玩家積極布局并購。06一方面，第一及第二陣營玩家不斷進行資產(chǎn)優(yōu)化與整合，這使得市場上長期存在并購機會。其中以紐蒙特和巴里克為代表的第一陣營企業(yè)，是行業(yè)近幾年最主要的資產(chǎn)出售方，兩家企業(yè)2015-2019年所進行出售交易皆達到20起左右。兩大龍頭企業(yè)重視原有資產(chǎn)優(yōu)化及并購所得資產(chǎn)的成本優(yōu)化與協(xié)同效應，預計未來仍將出售大量近幾年通過大型并購獲取、缺乏優(yōu)化空間的資產(chǎn)。同時，紐蒙特與巴里克目前專注于“世界級”優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，判準嚴苛，這使得其剝離的大多資產(chǎn)對于市場上其他玩家仍有較大獲取價值。07

另一方面，第三陣營玩家為國內(nèi)企業(yè)提供了可借鑒的擴張思路，即積極承接一二梯隊出售資產(chǎn)、整合中小企業(yè)，通過外生并購快速提高產(chǎn)量地位和資源儲備。近年來，除少數(shù)企業(yè)適度收縮黃金產(chǎn)量，將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移至其他金屬開采以外，阿格尼可老鷹、Polymetal等大部分第三陣營玩家紛紛通過外生手段獲取資源儲備，如哈莫尼接手龍頭玩家拋售礦產(chǎn)2020年收購盎格魯全部南非資產(chǎn)，北極星資源2014年分別斥資8800萬美元和8250萬美元收購紐蒙特Jundee礦產(chǎn)和巴里克KanownaBelleKundana礦產(chǎn)等，案例不勝枚舉。頻繁的戰(zhàn)略并購助力第三陣營企業(yè)實力和市場占有率提升，為我國黃金礦業(yè)企業(yè)發(fā)展提供了思路。08505/國內(nèi)領(lǐng)先黃金企業(yè)并購動向區(qū)域選擇案例[個]金額[百萬美元]礦山標的所處階段國內(nèi)國外可快速貢獻產(chǎn)量(2年內(nèi))紫金礦業(yè)144,350占比超過70%478631103,56473山東黃金41,525231,525011銀泰資源16001占比100%16000000000占比50%赤峰黃金238011238000注:2015年以來的收并購數(shù)據(jù)在產(chǎn)建設(shè)完成可研其它資料來源：SNL數(shù)據(jù)庫；羅蘭貝格分析06/國際領(lǐng)先企業(yè)資產(chǎn)布局傾向15-19年收購交易數(shù)量主要企業(yè)15-19年出售交易數(shù)量15紐蒙特21第一陣營10巴理克17195盎格魯?shù)诙?極地黃金18金羅斯13陣營15紐克萊斯特82金田黃金812阿格尼可老鷹618Polymetal082山東黃金第三3哈莫尼1陣營102紫金0213諾德黃金48北極星資源5柯克蘭湖注:出于數(shù)據(jù)可靠性考慮，烏茲別克斯坦國家礦業(yè)公司(Navoi)不包含在內(nèi)資料來源：SNL，案頭研究；羅蘭貝格607/國際領(lǐng)先企業(yè)資產(chǎn)布局傾向“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”的標準“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”的標準年產(chǎn)量大于15噸生命周期大于10年儲量潛力大于150噸總維持成本小于$900/oz位于有利司法管轄區(qū)1)IRR至少達到15%紐蒙特并購與出售資產(chǎn)頻率[交易筆數(shù)]巴里克并購與出售資產(chǎn)頻率[交易筆數(shù)]10105500-5-5-10-10-15200020042008201220162019-45200020042008201220162019并購出售 1)“有利司法管轄區(qū)”(FavorableJurisdiction)指在世界三大評級機構(gòu)Moody’s,S&P以及Fitch能夠得到A或B的國家/地區(qū)資料來源：公司年報，SNL，案頭研究；羅蘭貝格08/第三梯隊企業(yè)發(fā)展動向企業(yè) 產(chǎn)量趨勢 戰(zhàn)略行動案例> 通過外生收并購快速獲取資源儲備，積提升實力極及市場占擴有率張適度收縮黃金產(chǎn)量，略戰(zhàn)略重心收轉(zhuǎn)移至其縮他金屬開采

中小企業(yè)礦產(chǎn)并購：2016年12月并購Sonoro公司早期金礦中小企業(yè)并購：2018年收購Prognozsilver、Vedugagold部分股權(quán)接手龍頭玩家拋售礦產(chǎn)：2020年收購盎格魯全部南非資產(chǎn)接手龍頭玩家拋售礦產(chǎn)：2015年收購巴里克新幾內(nèi)亞礦產(chǎn)中小企業(yè)礦產(chǎn)并購：2019年2.4億美元收購Timok礦全部股權(quán)收購整合中小型礦企：2016年收購加拿大礦企Northquest接手龍頭玩家拋售礦產(chǎn)：2014年收購巴里克&紐蒙特多處礦產(chǎn)收購整合中小型礦企：2016年收購StAndrewGoldfields，2020年收購DetourGold多金屬業(yè)務(wù)布局，開采重點向鉑族金屬轉(zhuǎn)移處于重新規(guī)劃調(diào)整期，收縮產(chǎn)業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略重心為銀礦，對金礦重視程度相對較弱小幅減產(chǎn)，重心轉(zhuǎn)移至多金屬勘探開采2018-2019年增速<15%2018-2019年增速>15%2018-2019年降速<15%2018-2019年降速>15%資料來源：公司年報，SNl，案頭研究；羅蘭貝格7不僅國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的實踐經(jīng)驗顯示了海外并購的必要性與在確定以海外為并購主要方向的基礎(chǔ)上，中國黃金礦業(yè)企業(yè)可能性，近5年來海外在產(chǎn)礦山并購標的產(chǎn)量規(guī)模分布均衡、在具體并購執(zhí)行中還應注意審慎篩選，以實現(xiàn)高質(zhì)投資、高效礦山接續(xù)情況良好亦從實證層面支撐了海外并購的可行整合。黃金資源交易對價與金價波動周期貼近，因此2018年性。2015-2020年全球在產(chǎn)礦山并購中標的平均產(chǎn)量約3.6噸，以來隨金價上揚，并購中資產(chǎn)價值水漲船高，2020年全球平中位數(shù)產(chǎn)量約2.3噸，從分布情況看，小型及大中型在產(chǎn)礦山均單位資源儲量獲取價格已從2016年的41美元/盎司上升至占比較為均衡，均達到40%以上。同時，國際礦山接續(xù)性整體51美元/盎司。10情況良好，接續(xù)性存疑（礦山壽命0-3年）的在產(chǎn)礦山并購僅占26%，其中壽命低于1年的礦山僅占5%，大量礦山生產(chǎn)接續(xù)情況良好，且不乏接續(xù)能力10年以上的優(yōu)質(zhì)礦山。0909/近年全球在產(chǎn)礦山并購分析近年全球在產(chǎn)礦山并購產(chǎn)量規(guī)模分析[2015-2020,個]超大型~11%中至大型~43%小型~46%471715302225大于8噸~5-8噸~3-5噸~2-3噸~1-2噸小于1噸近年全球在產(chǎn)礦山并購礦山壽命分析[2015-2020,%]22%礦山無接續(xù)風險~74%25%21%接續(xù)存疑~26%13%14%5%10年以上8-10年5-8年3-5年1-3年1年以下資料來源：SNL；羅蘭貝格10/黃金資產(chǎn)交易對價與金價走勢[美元/盎司]黃金價格全球平均單位資源儲量獲取價格1,800>黃金資源交易51521,700對價與金價波50動周期貼近，1,6002018年以來4648迎來波動上漲461,500周期4341441,400421,300401,2003834波動上揚3620162016/7/120172017/7/120182018/7/120192019/7/120202020/7/1資料來源：SNL；羅蘭貝格8且區(qū)域間資產(chǎn)溢價水平差異巨大，近三年來南美、非洲、亞洲并購交易中單位資源儲量的獲取均價約為0.07億人民幣/噸，相較于大洋洲0.14億元/噸和歐洲0.15億元/噸的并購價格處于明顯低位。因此我國黃金礦業(yè)企業(yè)在具體并購執(zhí)行與標的評估中，應充分考慮資產(chǎn)實際價值及所在區(qū)位，制定科學的篩選評估標準，進行審慎評估。1111/近年黃金礦山并購區(qū)域資產(chǎn)溢價區(qū)域資產(chǎn)溢價分析1)近三年并購交易中單位資源儲量獲取價格[美元/盎司]平均價格資產(chǎn)溢價南美10294731美元/盎司[0.07億人民幣/噸]非洲3130美元/盎司[0.07億人民幣/噸]2832亞洲15256733美元/盎司[0.07億人民幣/噸]3742美元/盎司[0.09億人民幣/噸]北美43294465美元/盎司[0.15億人民幣/噸]歐洲469465大洋洲7163美元/盎司[0.14億人民幣/噸]注:2019年中國價格為12美元/盎司，與亞洲平均水平相當5820202018-2020年均值低中高20182019資料來源：SNL；羅蘭貝格以巴里克和紐蒙特為代表的國際領(lǐng)先企業(yè)均關(guān)鍵和次要指 首先，核心關(guān)注指標相似，均將礦山產(chǎn)量、壽命、成本作為關(guān)標組合作為資產(chǎn)篩選標準，重點對產(chǎn)量、接續(xù)、成本等進行要 鍵指標；其次，設(shè)置1-2個差異化的關(guān)鍵指標，如巴里克要求高求，可作為參考借鑒?？偨Y(jié)其篩選標準可得到以下三個要點： 價值儲量大于155噸，且IRR大于15%，而紐蒙特則重點關(guān)注區(qū)位，要求礦山位于有利司法管轄區(qū)；再次，領(lǐng)先企業(yè)還從資源品質(zhì)、生產(chǎn)情況、社會安全、投資回報等角度進行統(tǒng)籌考慮，設(shè)置了多個次要指標對標的進行綜合評估篩選，如金礦品位、選礦回收率、周邊找礦潛力、環(huán)保標準、社區(qū)風險、健康安全標準等。建立一套完整的、有側(cè)重、有補充的標的評估篩選模型，是黃金礦業(yè)企業(yè)執(zhí)行海外并購的重點舉措。12912/領(lǐng)先企業(yè)資產(chǎn)篩選標準紐蒙特巴里克年產(chǎn)量15噸以上年產(chǎn)量15噸以上關(guān)礦山產(chǎn)量礦山產(chǎn)量鍵礦山壽命10年以上礦山壽命10年以上指標全球前50%小于900美元/盎司總現(xiàn)金成本全維持成本大于155噸位于有利司法管轄區(qū)高價值儲量區(qū)位大于15%IRR次金礦品位難選冶金礦品位選礦回收率要周邊找礦潛力環(huán)保標準周邊找礦潛力環(huán)保標準指標社區(qū)風險健康安全標準社區(qū)風險健康安全標準財務(wù)投資指標……財務(wù)投資指標……資料來源：專家訪談；案頭研究；公司年報；羅蘭貝格分析立足資源現(xiàn)狀、借鑒領(lǐng)先經(jīng)驗、結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，在行業(yè)進入存量時代、國內(nèi)可獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)寥寥的大背景下中國黃金企業(yè)應放眼海外、積極擴張、審慎評估、科學篩選，尋求盈利增長點，建立完整的投資并購支持體系是投資并購、優(yōu)質(zhì)增長得以實現(xiàn)的重要保障。102/并購體用結(jié)合，全面破局近年來全球企業(yè)并購包括中國企業(yè)的海外并購持續(xù)火熱，但受到全球政治不確定性攀升、相關(guān)監(jiān)管趨嚴等因素影響，投資并購從未如此重要、也從未如此具有挑戰(zhàn)性。黃金企業(yè)的投資并購體系的構(gòu)建是一項復合型工程，汲取全球領(lǐng)先黃金企業(yè)發(fā)展實踐和經(jīng)驗教訓，中國黃金企業(yè)的投資并購體系應涵蓋流程機制、資源評估、資本支撐、激勵機制四大層面。1313/投資并購體系理順并購流程機制

強化資源評估能力

優(yōu)化資本形成有效運作支撐激勵機制厘清投資并購流程，重點關(guān)注前期關(guān)鍵流程完善投資并購機制，強化項目獲取，聚焦調(diào)研篩選各環(huán)節(jié)，形成完善的風控框架

將資源評估貫穿并購操作各流程，兼顧真實性與轉(zhuǎn)化可行性進行綜合評估強化內(nèi)外能力支撐，內(nèi)部構(gòu)建核心技術(shù)團隊，外部合作專家和中介機構(gòu)等

打造資本運作平臺，豐富資本運作渠道優(yōu)化投資并購執(zhí)行，優(yōu)化資金使用效率、綜合運用多元化融資手段運用金融風控工具，充分兌現(xiàn)黃金資產(chǎn)價值，對沖風險

完善薪酬激勵體系，遵循市場化、差異化原則，鏈接實際績效提升薪酬吸引力建設(shè)股權(quán)激勵機制，在遵循監(jiān)管限制、保障合規(guī)性基礎(chǔ)上，強化業(yè)績牽引效果資料來源：羅蘭貝格2.1并購流程機制理順并購流程機制是搭建投資并購體系的核心工程，其中主要包括投資并購流程規(guī)范和關(guān)鍵投資并購機制的建立。投資并購流程一般包括項目獲取、初步篩選、盡職調(diào)查、現(xiàn)場勘查等10余個環(huán)節(jié)；關(guān)鍵并購機制一般包括項目獲取、項目篩選、風險管控等。14

各黃金企業(yè)的具體流程設(shè)置和機制設(shè)計互有不同，但關(guān)注重點普遍集中在前期的項目調(diào)研篩選階段。然而，并購流程機制的建立不等于投資并購體系的搭建大功告成，只有依托專業(yè)的資源評估能力、強大的資本運作支撐、有效的薪酬激勵機制，投資并購體系才能真正發(fā)揮作用，為黃金企業(yè)帶來堅實的發(fā)展底氣與動力。1114/典型投資并購流程并購流程獲取潛在標的2初步篩選桌面調(diào)查4盡職調(diào)查現(xiàn)場勘查6擬定初步投資方案商業(yè)談判8審計評估9編制詳盡投資方案10立項報批11簽署投資合同12執(zhí)行投資合同資料來源：專家訪談；羅蘭貝格

流程說明首先立足集團戰(zhàn)略需求,確定投資礦種和重點區(qū)域,.通過多種途徑,.獲取潛在并購項目針對所獲項目，立足集團并購基礎(chǔ)需求，開展初步篩選，得出符合初選標準的項目池針對通過初篩的項目,以中介/賣方所提供的資料為主,全面了解資源、建設(shè)、財務(wù)狀況針對桌面調(diào)查后可跟進的項目，組建投資團隊，通過資源建模等方式，形成盡調(diào)報告基于盡調(diào)報告,由核心領(lǐng)導、投資團隊、未來項目運營團隊赴現(xiàn)場勘探,驗證盡調(diào)結(jié)果基于盡調(diào)報告,如決定繼續(xù)推進,則擬定初步投資方案,并提交至投委會進行投資決策投資團隊與被投單位進行商業(yè)談判,確定投資意向,簽訂不具法律約束力的投資意向書投資團隊對被投資產(chǎn)進行審計評估,確定被投單位價值,并出具可研報告和法律意見書根據(jù)審計評估結(jié)果,編制詳細投資方案（含價格、投資方式、建設(shè)規(guī)劃等),提請集團初審初審通過后，修改完善形成詳盡的投資方案，在集團立項并履行流程審批繼續(xù)與擬投單位商業(yè)談判,達成最終投資協(xié)議并簽署合同,報國資委審核批準或備案根據(jù)合同約定，進行資產(chǎn)交割，海外運營管理團隊參與交割過程

差異化流程常規(guī)流程2.2資源評估能力高資金效率。此外，黃金企業(yè)需強化資本運作中的風險管控意識，積極運用金融風控工具，充分兌現(xiàn)黃金資產(chǎn)價值、對沖在建構(gòu)并購流程機制的基礎(chǔ)上，資源評估能力是影響并購成風險。敗的核心因素，也是區(qū)分中國黃金企業(yè)投資并購能力的關(guān)鍵2.4薪酬激勵機制要素。為提升資源評估能力，一方面，黃金企業(yè)需將資源評估能力薪酬激勵機制是影響投資收益、決定并購成功與否的關(guān)鍵因貫穿于投資并購各個流程（尤其是項目獲取、桌面研究與現(xiàn)素。決定并購成功與否的，除了前期調(diào)研甄別，更在于后續(xù)的場盡調(diào)三大流程）；另一方面，需強化內(nèi)外能力支撐，內(nèi)部構(gòu)資源開采和運營管理，而薪酬激勵是提升后續(xù)管理質(zhì)量的重建強大的資源評估團隊，外部積極拓展與專業(yè)中介、技術(shù)機要驅(qū)動力。構(gòu)及行業(yè)知名專家等外部合作，獲得書面、現(xiàn)場評估階段多為全面激發(fā)員工積極性，確保調(diào)研甄別、資源開采與運營管方面技術(shù)支持，并掌握對爭議項目進行權(quán)交叉驗證的能力。理質(zhì)量，黃金企業(yè)需持續(xù)完善薪酬激勵機制，遵循“以市場定兩者雙管齊下，才能最大化保障資源真實性與轉(zhuǎn)化可行性。薪、以崗位定薪、為績效付薪”的原則，設(shè)計符合企業(yè)自身實際2.3資本運作支撐激勵需要的年度薪酬激勵體系，在不同團隊間采用差異化薪酬定位，將個人實際浮動薪酬與公司績效、部門績效、個人績資本運作是確保投資并購有效進行的必要保障，一旦缺少資效多重綁定掛鉤，體現(xiàn)崗位差異與績效鏈接。本運作，投資并購便會成為無水之源、無本之木。與此同時，值得國內(nèi)黃金企業(yè)關(guān)注的是，在“十三五”期間，A股為強化資本運作支撐，黃金企業(yè)首先需打造資本運作平臺，股權(quán)激勵實施企業(yè)數(shù)量屢創(chuàng)新高，黃金企業(yè)可在遵循監(jiān)管限豐富資本運作渠道，根據(jù)各并購案特點和限制，相應采取協(xié)制、保障合規(guī)性的基礎(chǔ)上，積極嘗試建設(shè)股權(quán)激勵機制，在遵議安排和要約收購的收購方式，提升并購成功率，積極拓展循監(jiān)管限制、保障合規(guī)性基礎(chǔ)上，強化業(yè)績牽引效果。融資平臺、充分對接國際市場。在實際并購體系建立過程中，黃金企業(yè)需要以規(guī)范的并購流同時，黃金企業(yè)需注重優(yōu)化投資并購執(zhí)行，針對資產(chǎn)和非私程機制為體，以專業(yè)的資源評估能力、強大的資本運作支撐、有化目的的上市標的并購，結(jié)合會計規(guī)則和行業(yè)實踐，爭取有效的薪酬激勵機制為用，才能真正提升并購質(zhì)量，為企業(yè)采用控股但非全資形式，并嘗試換股在內(nèi)的多元化手段，提發(fā)展不斷打開新局面。123/組織順勢而動，迭代優(yōu)化高效的組織管控體系是生產(chǎn)運營、日常管理、勘探挖潛等業(yè)務(wù)與管理活動的順利施行不可脫離的重要保障，因此我國黃金礦業(yè)企業(yè)需建立起適配當前發(fā)展階段需求與能力的組織管控模式，以支撐增長戰(zhàn)略實現(xiàn)?；厮葜髁鼽S金礦業(yè)企業(yè)發(fā)展歷程，其組織管控模式在一定發(fā)展階段后一般經(jīng)歷了“大繁至簡”的路徑，中間層的功能定位亦隨企業(yè)發(fā)展訴求與能力變化而變化。在創(chuàng)業(yè)初始期，企業(yè)的核心戰(zhàn)略訴求為增產(chǎn)增收，同時體量規(guī)模有限，無需設(shè)置中間層；企業(yè)邁入快速成長期后，伴隨快速增產(chǎn)、快速擴張的

戰(zhàn)略訴求和礦山逐步增多的實際情況，組織逐漸形成“管生產(chǎn)”的中間層級；進入增效壯大期的黃金礦業(yè)企業(yè)已具備一定體量規(guī)模與管理能力，逐步將發(fā)展重點轉(zhuǎn)為精簡冗余、降本增效，推動中間層向“管協(xié)調(diào)”轉(zhuǎn)變，以使組織整體更加高效；而待企業(yè)進入精益發(fā)展期，在具備較大規(guī)模以及較強管理能力的同時追求進一步優(yōu)化資產(chǎn)組合，這一階段的中間層主要定位為“管服務(wù)”，承擔統(tǒng)籌各處資源、激發(fā)協(xié)同潛力的職能，賦能礦山實現(xiàn)自我管理。1515/黃金礦業(yè)企業(yè)組織管控模式發(fā)展規(guī)律企業(yè)快速成長期創(chuàng)業(yè)初始期發(fā)展

精益發(fā)展期增效壯大期階段

>具有一定規(guī)模與管理能力，能力基礎(chǔ)

>較大規(guī)模、較強管理基礎(chǔ)與能力，得以進一步支撐精益組織 >企業(yè)發(fā)展初始，礦山數(shù)量較少，總部管控 直管礦山階段 打好根基，特點 增加產(chǎn)量資料來源：羅蘭貝格

快速增產(chǎn)、快速擴張逐漸形成中間層級，“管生產(chǎn)”是主流定位增加產(chǎn)量，快速擴張

較強的企業(yè)逐步向中間層“管協(xié)調(diào)”轉(zhuǎn)變，以使組織整體更加高效加強管理，降本增效

發(fā)展，中間層主要定位為“管服務(wù)”，礦山實現(xiàn)自我管理持續(xù)實現(xiàn)高效精益追根究本，組織管控模式應隨企業(yè)發(fā)展螺旋上升，中間層定橫覽當今領(lǐng)先礦業(yè)企業(yè)組織管控模式，按照中間層的不同定位也應動態(tài)調(diào)整。一方面，組織管控及企業(yè)中間層級功能定位，大致可劃分為支撐型共享服務(wù)中心、經(jīng)營型協(xié)調(diào)統(tǒng)籌中位應伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及時進行階段性調(diào)整，隨企業(yè)發(fā)展螺心、管控型生產(chǎn)經(jīng)營中心三種，不同組織模式的背后是企業(yè)旋上升；另一方面，組織管控應與企業(yè)內(nèi)部管理能力適配，體當前階段各異的發(fā)展需求以及能力基礎(chǔ)：17制機制、企業(yè)文化、信息化基礎(chǔ)等因素均會影響組織管控調(diào)整的實施效果。161316/組織管控模式螺旋上升示意強 組織管控因業(yè)務(wù)發(fā)展而變支撐能力基礎(chǔ)弱企業(yè)發(fā)展階段組織管控受支撐能力制約初始成熟資料來源：羅蘭貝格17/礦業(yè)企業(yè)組織管控模式分類中間層1支撐型定位模式1共享服務(wù)中心較深組織總部支撐職能模式戰(zhàn)略/經(jīng)核心目區(qū)域共享服務(wù)中心人事標支持服務(wù)代表礦山巴里克企業(yè)企業(yè)資產(chǎn)優(yōu)化，極致效率發(fā)展>并購清算與精益運營為重點，需求追求扁平、高效組織管控支撐>礦山少，規(guī)模大，區(qū)域集中能力>礦山能力強且差異較小基礎(chǔ)>具備成熟的數(shù)字化信息化能力資料來源：案頭研究，專家訪談；羅蘭貝格

經(jīng)營型模式2協(xié)調(diào)統(tǒng)籌中心總部管控深度總部戰(zhàn)略/經(jīng)營目標支撐職能核心技術(shù)生產(chǎn)協(xié)調(diào)分級管控礦山紐蒙特其他國際領(lǐng)先礦業(yè)企業(yè)精益管理，降本增效>精益運營與資產(chǎn)優(yōu)化為重點，減少冗員，日常經(jīng)營管理職能下放至礦山>礦山較少，區(qū)域覆蓋有限>礦山能力較強且較為均衡>較為完善的信息化基礎(chǔ)

管控型模式3生產(chǎn)經(jīng)營中心較淺總部戰(zhàn)略/經(jīng)營目標支撐職能投資/核心區(qū)域事業(yè)部人事分級管控分級管控技術(shù)礦山部分國內(nèi)礦業(yè)企業(yè)增加產(chǎn)量，規(guī)模擴張>擴大規(guī)模為重點，重視投資并購，賦權(quán)事業(yè)部實現(xiàn)區(qū)域全權(quán)管理>礦山多而小，較為分散>礦山整體能力不強，差異較大>信息化系統(tǒng)成熟度和先進性待提升143.1支撐型共享服務(wù)中心模式以巴里克為代表，采用此模式的企業(yè)通常在發(fā)展需求方面以資產(chǎn)優(yōu)化與精益運營為重點，組織上追求高度扁平與運營效率，要求進一步縮減人員、放權(quán)至生產(chǎn)主體、實現(xiàn)區(qū)域共享服務(wù)；能力基礎(chǔ)方面，下屬礦山通常具有數(shù)量少且規(guī)模大、區(qū)域內(nèi)相對集中、自主管理能力普遍較強等特點，亦具備成熟的數(shù)字化能力?；仡櫚屠锟税l(fā)展歷程，當前的組織管控模式并非一蹴而就，而是伴隨發(fā)展方式的聚焦與總部及礦山能力的大幅提升，逐

步調(diào)整的結(jié)果。2000-2009年，巴里克加速資產(chǎn)并購和規(guī)模擴張，為對日益增多的跨區(qū)域礦山資產(chǎn)進行高效管控，2004年起巴里克設(shè)置區(qū)域事業(yè)中心對同區(qū)域內(nèi)礦山統(tǒng)一管理。之后的5年間，集團從整體戰(zhàn)略高度強調(diào)現(xiàn)金流和成本控制，逐步剝離不良資產(chǎn)，相應對總部和區(qū)域中心的職能和管控界面進行重塑，大幅削減管理人員規(guī)模，在保障礦山管理效率的前提下降低企業(yè)管理成本。2015年，巴里克提出“回歸核心資產(chǎn)”發(fā)展戰(zhàn)略，隨后推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，壓縮管理層級，礦山直接向集團總部匯報，保障對核心礦山運營管控效率的同時持續(xù)壓減管理成本。1818/巴里克組織管控模式演變進程外部金價持續(xù)上揚，外部金價震蕩，針對核心優(yōu)質(zhì)企單位：億美元加速資產(chǎn)并購和規(guī)模擴張逐步開始資產(chǎn)處置優(yōu)化資產(chǎn)進行精益運營123發(fā)營業(yè)收入1101421441251029097展56607681868472及20002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019192020201923組發(fā)展1區(qū)域管理模式成型2區(qū)域精簡化調(diào)整3壓縮管理層級>加速規(guī)模擴張，跨區(qū)域礦山>注重現(xiàn)金流成本控制，不良>“回歸核心資產(chǎn)”，強調(diào)核心織需求資產(chǎn)數(shù)量增多資產(chǎn)逐步剝離礦山精益運營發(fā)組織設(shè)置區(qū)域事業(yè)中心，統(tǒng)一管重塑管控界面，削減管理人推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，壓縮管理>>>展變革理區(qū)域內(nèi)礦山員規(guī)模層級整中間層區(qū)域生產(chǎn)經(jīng)營中心區(qū)域協(xié)調(diào)統(tǒng)籌中心區(qū)域支持服務(wù)中心定位資料來源：集團官網(wǎng)；集團年報；專家訪談；羅蘭貝格3.2經(jīng)營型協(xié)調(diào)統(tǒng)籌中心目前紐蒙特及其他國際領(lǐng)先礦業(yè)企業(yè)通常采取此模式。因為在其當前發(fā)展階段發(fā)展需求是提質(zhì)增效與資產(chǎn)優(yōu)化，組織上由追求規(guī)模增長轉(zhuǎn)向效益提升，強化各層級差異定位、減少人員冗余，逐步將日常生產(chǎn)經(jīng)營職能下沉至礦山；而在能力基礎(chǔ)上，這些企業(yè)下屬礦山普遍數(shù)量較少、能力較強且相對均衡，同時信息化基礎(chǔ)較為完善，可支撐中間層進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。探究紐蒙特的發(fā)展可以看出，伴隨不同階段管理需求和能力基礎(chǔ)的變化，歷史上其中間層亦經(jīng)歷了由“管生產(chǎn)”向“管協(xié)

調(diào)”的演變。2002-2011年，為滿足高速增長時期區(qū)域拓展和高效決策的需求，紐蒙特不斷增設(shè)新的區(qū)域子公司，并賦權(quán)中間層進行“大區(qū)域”生產(chǎn)經(jīng)營管控。2012-2016年，因金價波動、低效資產(chǎn)、機構(gòu)及人員冗余等因素疊加影響利潤實現(xiàn)，紐蒙特推行組織優(yōu)化，對總部和區(qū)域進行再定位，精簡區(qū)域人員規(guī)模并施行差異化管控，中間層呈現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營與統(tǒng)籌協(xié)調(diào)混合的形態(tài)，降低管理費用對沖金價風險的同時實現(xiàn)了因地制宜的管控。2017年后，精益運營、成本管控重要性提升，紐蒙特持續(xù)優(yōu)化總部和區(qū)域人員，生產(chǎn)職能向礦山傾斜，推動區(qū)域向統(tǒng)籌協(xié)調(diào)職能轉(zhuǎn)型，進一步降低管理費用、提升組織效率。191519/紐蒙特組織管控模式演變進程企金價上漲，追求金價波動，資產(chǎn)運營轉(zhuǎn)型，組織單位：百萬美元規(guī)模增長階段優(yōu)化調(diào)整階段精簡提升階段業(yè)123發(fā)營業(yè)收入7,7059,54010,3589,9648,4147,3797,2539,740展4,8825,4656,1246,8196,0856,680及2,6583,2144,4114,265表現(xiàn)200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019組1強化區(qū)域管控，支撐擴張2權(quán)力上收，區(qū)域差異管理3區(qū)域協(xié)調(diào)統(tǒng)籌和生產(chǎn)管理發(fā)展>規(guī)模擴張、高速增長，區(qū)域>低效資產(chǎn)、機構(gòu)及人員冗余>存量發(fā)展背景下，精益運織需求拓展拖累利潤，需優(yōu)化組織，實營、成本管控的重要性進發(fā)現(xiàn)高效管控一步提升展組織>增設(shè)區(qū)域子公司，構(gòu)建“大區(qū)>上收權(quán)限，精簡區(qū)域人員規(guī)>優(yōu)化精簡總部和區(qū)域人員，調(diào)整變革域”管控模并差異化管控推動區(qū)域向統(tǒng)籌協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)型中間層區(qū)域生產(chǎn)經(jīng)營中心生產(chǎn)經(jīng)營/統(tǒng)籌中心混合區(qū)域協(xié)調(diào)統(tǒng)籌中心定位資料來源：案頭研究；專家訪談；羅蘭貝格3.3管控型生產(chǎn)經(jīng)營中心國內(nèi)部分礦業(yè)企業(yè)采用此模式，在發(fā)展需求上，采用此模式的企業(yè)普遍以擴大規(guī)模為重點，以投資并購為主要方式，為滿足規(guī)模擴張后的管理需求，需要賦權(quán)中間層實行區(qū)域全權(quán)管理；在能力基礎(chǔ)上，相較于國際領(lǐng)先企業(yè)，此類企業(yè)當前礦山數(shù)量多、單體規(guī)模小、較為分散，能力整體不強且礦山間差異較大，信息化系統(tǒng)仍有進一步提升空間。

行業(yè)整體發(fā)展規(guī)律、現(xiàn)今主流模式及領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展歷程均啟示來者：發(fā)展需求和支撐基礎(chǔ)的耦合決定了組織管控模式與中間層定位，企業(yè)需從該階段發(fā)展需求與能力基礎(chǔ)兩大維度衡量模式適應性。發(fā)展需求方面應主要評判發(fā)展重點與發(fā)展方式，不同的戰(zhàn)略側(cè)重與選擇均導向不同的組織結(jié)構(gòu)需求。能力基礎(chǔ)方面則應主要評估管理幅度、礦山能力和信息化基礎(chǔ)等，這些能力因素深刻影響著管控關(guān)系、強度以及管理效率。2020/管控模式適應性評估維度企業(yè)發(fā)展需求>規(guī)模發(fā)展需視方式而定，區(qū)域擴張需發(fā)展賦權(quán)區(qū)域以更大自主權(quán)，全球擴張需重點總部強化資本運作成本控制、效率提升訴求致生產(chǎn)經(jīng)營重心向區(qū)域、礦山下放2發(fā)展>投資并購需強化總部資本運作、戰(zhàn)略方式指導等職能重要性>精益運營需最大化減少管理層級和冗余機構(gòu)，充分授權(quán)礦山資料來源：羅蘭貝格

礦山數(shù)量越多、地理布局越廣,則越3管理需要向區(qū)域分權(quán)，通過區(qū)域代理總部幅度強化管控成熟獨立、能力水平高的礦山無需總4礦山部或區(qū)域更多管理干預及指導能力礦山能力差異大的企業(yè)更需集中化的管控與指導成熟、先進的信息化基礎(chǔ)成總部在充分5信息放權(quán)同時能進行風險管控、全球支持的重化基要支撐礎(chǔ)支撐能力基礎(chǔ)16在建立適宜組織管控模式的基礎(chǔ)上，為提升專業(yè)能力與管理效率，企業(yè)通常設(shè)置三類中心類機構(gòu)。其中能力中心主要出于專業(yè)牽引考量，聚焦專業(yè)領(lǐng)域、匯聚專業(yè)人才，為企業(yè)整體發(fā)展輸出專業(yè)技術(shù)。服務(wù)中心則是出于成本集約考量，集中財務(wù)、人力資源管理等專項能力，為企業(yè)整體發(fā)展提供標準

化、集約化服務(wù)。專項臨時機構(gòu)則更多出于專項任務(wù)推進考量，統(tǒng)籌集中人員資源，高效完成特定任務(wù)，以降低溝通成本、提升協(xié)作效率。21以巴里克為例，其集中專業(yè)能力設(shè)立了共享服務(wù)中心與數(shù)字化能力中心，分別支撐礦山生產(chǎn)與數(shù)字化戰(zhàn)略。2221/中心類機構(gòu)分類1能力研究院/研究中心、技術(shù)能力中心、中心供應鏈中心等2服務(wù)信息中心、財務(wù)中心、人力中心中心3專項臨專項項目組時機構(gòu)舉例舉例舉例資料來源：專家訪談；案頭研究；羅蘭貝格22/巴里克中心機構(gòu)設(shè)置巴里克中心類型、管控事項與特征主要管控界面區(qū)域共享服務(wù)中心總部分級標準與原則制定管控共享服務(wù)中心1提供服務(wù)提出需求決策評價礦山核心特征>集約化：集中區(qū)域內(nèi)礦山中所有非生產(chǎn)現(xiàn)場所需的職能>按需：按區(qū)域礦山數(shù)量及規(guī)模設(shè)置，動態(tài)建立/取消>管辦分離：中心服務(wù)，礦山提需求>精簡：與礦山不重復設(shè)置職能及人員資料來源：案頭研究；專家訪談；羅蘭貝格

全球數(shù)字化能力中心主要管控界面總部統(tǒng)一審批與關(guān)鍵決策數(shù)字化能力中心監(jiān)督提供服務(wù)專業(yè)指導協(xié)助建設(shè)礦山核心特征>統(tǒng)一集中支撐戰(zhàn)略：中心匯集大數(shù)據(jù)、智能化相關(guān)能力與基礎(chǔ)設(shè)施能力，便于數(shù)字化這一戰(zhàn)略的統(tǒng)一投資、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一建設(shè)>人才集中：人才集中，便于交流與人才培養(yǎng)17巴里克共享服務(wù)中心下設(shè)人力、財務(wù)、IT、供應鏈、法務(wù)、區(qū)域關(guān)系、區(qū)域地質(zhì)勘探7項職能，按照礦山提出的需求提供相關(guān)服務(wù)并接受礦山評價。中心按照“最大化集約區(qū)域內(nèi)礦山非生產(chǎn)職能”原則持續(xù)集中區(qū)域可共享職能，礦山與服務(wù)中心不設(shè)置重復職能與人員，由此實現(xiàn)機構(gòu)精簡。同時中心不設(shè)任何管理職能，管辦分離，以高效發(fā)揮服務(wù)中心作用。表1

相似地，全球數(shù)字化能力中心秉持集團戰(zhàn)略與數(shù)字化統(tǒng)一建設(shè)的原則，堅持管辦分離，匯集大數(shù)據(jù)、智能化相關(guān)能力，集中相關(guān)人才，為各礦山提供數(shù)字化相關(guān)服務(wù)和專業(yè)指導，并協(xié)助數(shù)字化建設(shè)與轉(zhuǎn)型。立足企業(yè)發(fā)展實際，觀照行業(yè)發(fā)展規(guī)律，借鑒先進管理經(jīng)驗，中國黃金礦業(yè)企業(yè)應建立符合自身發(fā)展需求與能力基礎(chǔ)的管控模式，同時可按需建立專業(yè)性中心機構(gòu)，聚攏內(nèi)部專業(yè)資源、形成發(fā)展合力。表1/巴里克服務(wù)中心職能設(shè)置中心職能設(shè)置提供服務(wù)人力協(xié)助礦山的人員招聘、人事管理，執(zhí)行薪酬管理與協(xié)助考核財務(wù)提供會計核算、財務(wù)分析、稅務(wù)管理等支持服務(wù)IT信息化運維服務(wù)與需求的收集對接等供應鏈品類管理相關(guān)分析、協(xié)助供應商分析與一級供應商維護、協(xié)助采購流程等法務(wù)合同法律審核及訴訟管理區(qū)域關(guān)系區(qū)域政府及社區(qū)關(guān)系維護區(qū)域地質(zhì)勘探與礦山勘探人員協(xié)同進行地質(zhì)勘探184/運營精益管理，迫在眉睫伴隨全球黃金市場步入存量時代，推動精益管理、向存量要效益已然成為黃金企業(yè)的核心發(fā)展方向?？紤]礦業(yè)行業(yè)特性，黃金企業(yè)精益管理包括安全環(huán)保、戰(zhàn)略采購、信息化數(shù)字化及成本管控體系等。2323/精益管理核心課題牢守安全搭建戰(zhàn)略環(huán)保底線采購體系

加速信息化數(shù)字化升級

構(gòu)建成本管控體系健全安環(huán)管控體系，厘清管理界面，明確總部與子公司職能定位與分工體系強化總部統(tǒng)籌指導，強化安全環(huán)保工作管理力度，做實做強安全項目審核、制度細化、礦山安環(huán)整改工作統(tǒng)籌落地等，逐步消除安全隱患

明確采購管理模式，根據(jù)公司實際發(fā)展需求，選取合適的采購管理模式，并針對性建構(gòu)該模式所需能力完善采購管控體系，包括各層級定位、職能分工、管控模式等明確戰(zhàn)略采購實施流程，確保采購優(yōu)化有效落地

加強集團統(tǒng)籌管理，明確年度技術(shù)投入和工作計劃，形成技術(shù)升級的發(fā)展合力選取重點突破環(huán)節(jié)，立足自身需求，選取探采選冶、尾礦處理中的重點突破點整合內(nèi)外部資源，通過自建、合資、外部整合等加速升級

核心成本數(shù)據(jù)管控標準化，確保標準統(tǒng)一、數(shù)據(jù)真實，為成本管控奠定基礎(chǔ)推動精細化核算，為精細化管理、后續(xù)分析決策提供可靠支撐構(gòu)建全流程管理閉環(huán)，形成貫穿預算、控制與考核的成本管理體系資料來源：羅蘭貝格考慮十四五周期國內(nèi)礦業(yè)行業(yè)發(fā)展導向和中國黃金行業(yè)發(fā)展水平，建議黃金企業(yè)重點關(guān)注安全環(huán)保和戰(zhàn)略采購兩大課題。4.1安全環(huán)保安全環(huán)保是黃金礦業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)，2021年初，山東棲霞笏山金礦發(fā)生爆炸事故，22名礦工被困，血淋淋的教訓提醒中國黃金行業(yè)：安全永遠是牢不可破的發(fā)展底線，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展切不可心存僥幸。安環(huán)管理是整個黃金企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性工程，提升安全環(huán)保水平，首先需要厘清安全環(huán)保工作管理界面，明確總部與子

公司分工體系。一般來說，集團總部負責下達相關(guān)政策制度、組織安全環(huán)保檢查學習、審批安全環(huán)保投入項目等；子公司負責進一步細化安全環(huán)保制度、落實礦山整改工作、自擬安全投入計劃?；诜止んw系，黃金企業(yè)需重點強化總部統(tǒng)籌指導，充分發(fā)揮各職能單元的專業(yè)素養(yǎng)和負責精神，全面強化安全環(huán)保工作管理力度，例如：安環(huán)部做實做強安全投入項目審核、安全生產(chǎn)制度細化、礦山整改工作統(tǒng)籌落地等；科技部統(tǒng)籌機械化自動化升級，久久為功，逐步消除安環(huán)隱患。針對實際經(jīng)營發(fā)展中的安環(huán)工作，黃金企業(yè)需強化安全環(huán)保目標管理機制，從發(fā)展理念、目標和考核指標三大層面共同發(fā)力，全面提升安全環(huán)保水平。2419激勵機制考核機制24/安全環(huán)保建設(shè)思路將安全環(huán)保理念融入集團整體發(fā)展思路將社會效益和生態(tài)效益寫入發(fā)展目標，自上而下提升集團及子公司對安全環(huán)保的重視程度領(lǐng)先的社會效益安全指標位居世界領(lǐng)先水平助力生態(tài)環(huán)境保護事業(yè)與社區(qū)和諧共處、互利共榮全面的生態(tài)效益以節(jié)約資源、清潔生產(chǎn)和廢料循環(huán)利用為特征實現(xiàn)礦產(chǎn)資源開發(fā)與環(huán)境資源保護協(xié)調(diào)發(fā)展資料來源：羅蘭貝格

五位一體，有機整合安全環(huán)保發(fā)展目標有機整合安環(huán)目標，從單純考核結(jié)果拓展至全面的過程考核安環(huán)制度工藝建設(shè)機械安環(huán)技術(shù)目標設(shè)備安環(huán)安環(huán)文化事故構(gòu)建頻次

健全安全環(huán)?？己伺c獎懲激勵機制提升工作質(zhì)量和積極性，轉(zhuǎn)變過往考核流于形式、激勵效果不足的弊端> 總部對各礦山責任人的安全環(huán)保執(zhí)行情況進行打分，基于五位一體目標，拓展計分內(nèi)容、明確計分標準，確?？己税磿r有序開展> 定期對表現(xiàn)優(yōu)異的礦山在薪酬、培訓、晉升層面予以傾斜> 針對未達標者采取強制停產(chǎn)培訓、獎金扣減等，確保負激勵手段落到實處而不是停留于紙上首先，將安全環(huán)保理念融入集團發(fā)展思路，通過對標國際一流黃金企業(yè)，將社會效益和生態(tài)效益寫入發(fā)展目標，自上而下提升集團及子公司對安全環(huán)保的重視程度。安環(huán)建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，制度是基礎(chǔ)、工藝技術(shù)和機械設(shè)備是手段、文化是內(nèi)功、減少事故是結(jié)果，需有機整合安環(huán)目標，從單純考核結(jié)果拓展至全面的過程考核。其次，承接集團發(fā)展思路，黃金企業(yè)需將安全環(huán)保明確寫入公司發(fā)展目標，倒逼集團安全環(huán)保工作有序展開。參考國內(nèi)外領(lǐng)先黃金企業(yè)發(fā)展案例，中國黃金企業(yè)可針對安全環(huán)保提升建立“五位一體”目標體系，其中，安環(huán)制度建設(shè)是確保目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，工藝技術(shù)提升和機械設(shè)備引入是消除安環(huán)隱患的核心手段，建設(shè)安全文化是內(nèi)功，安環(huán)事故頻次是結(jié)果，由此構(gòu)成由表及里、上下一體的安全環(huán)保發(fā)展目標體系，全面指引集團生產(chǎn)經(jīng)營及組織建設(shè)等工作開展。最后，為客觀評價安環(huán)工作質(zhì)量，促進安環(huán)管理水平提升，黃金企業(yè)需要健全考核激勵機制，基于五位一體目標，拓展計分內(nèi)容、明確計分標準，針對未達標者確保負激勵手段落到實處。除厘清安全環(huán)保工作管理界面、強化安全環(huán)保目標管理機制，安全環(huán)保工作更應從問題入手、從應對核心挑戰(zhàn)出發(fā)。十三五期間，國內(nèi)尾礦管理政策持續(xù)收緊。2020年八部委聯(lián)合印發(fā)《防范化解尾礦庫安全風險工作方案》，提出“尾礦庫原則

上只減不增”，“采取等量或減量置換等政策對尾礦庫實施總量控制”，然而，在省級部門層面尚未出臺具體的實施方案。如何確保尾礦處理能力與礦山生產(chǎn)需求相匹配、滿足安全環(huán)保要求，已成為中國黃金企業(yè)安全環(huán)保發(fā)展的核心挑戰(zhàn)。為加速尾礦減量化，確保尾礦處理滿足安全環(huán)保要求，建議中國黃金企業(yè)可參考以下發(fā)展手段：加速尾礦資源回收、低品位礦渣回收、多金屬回收利用，提高資源利用效率、增加經(jīng)濟效益；加速推進尾砂充填站建設(shè)，形成明確的工作計劃和責任團隊，對尾礦庫、廢渣山逐年回填削減；加大尾礦資源利用研發(fā)和市場拓展力度，豐富尾礦資源化利用途徑，利用尾礦制備磚瓦、骨料、水泥、陶瓷材料、路基材料等，加速尾礦資源材料化大規(guī)模利用。4.2戰(zhàn)略采購精益管理最核心的目標是降本和增效。要實現(xiàn)降本，從操作層面而言，最核心的兩大手段是：通過采購降本（如采用戰(zhàn)略采購模式等）和通過生產(chǎn)降本（如提升機械化水平等）。以紐蒙特為例，其“運營改善體系主要從優(yōu)化采購、精益生產(chǎn)兩大關(guān)鍵方面著手，有效實現(xiàn)降本增效，其中僅優(yōu)化采購工程就為紐蒙特帶來1億美金的運營成本縮減。20結(jié)合行業(yè)領(lǐng)先實踐，在實際戰(zhàn)略采購體系建設(shè)中，黃金礦業(yè)當前黃金行業(yè)主要存在三種采購管理模式，分散化采購、品企業(yè)首先需根據(jù)自身管理能力和管控需求對整體采購模式類集中式采購、高度集權(quán)式采購。其中，品類集中式采購模式進行明確界定。 運用最為普遍，國際領(lǐng)先黃金礦業(yè)企業(yè)考慮到其廣泛的全球資產(chǎn)布局、區(qū)域的資源協(xié)同效應、整體的降本提效需求，通常采用此類模式。2525/采購模式分類分散化采購模式>集團總部基本不