深化薪資改革,激活人力資源-某公司薪酬績效咨詢提案

化薪改

活人資1．薪酬設(shè)計(jì)及理是業(yè)激機(jī)的核，它調(diào)員工積極起著鍵作用是人們?yōu)殛P(guān)切敏感人資源理活。2．企業(yè)的薪酬策、酬制和酬結(jié)體系計(jì)合理就可起到引留住充分激一支精的、有爭力員工伍的用，反消極影，甚會(huì)出員工士低落、作效下、人流失嚴(yán)重果3人事念如：高附加價(jià)值暢通晉升管、拔擢有力的員工、待遇、高效。1能力義；2資格證派任位前先得資）2管理與專職重；4工作調(diào)管理任期3高素、高能高待經(jīng)營針：常心態(tài)；了解自我創(chuàng)造親和自我發(fā)展。經(jīng)營念：性，效益，以市場導(dǎo)向，合雙贏，一切務(wù)于客戶精益求精，求卓越管理念：學(xué)化，市場化，統(tǒng)化，以人本，關(guān)心人理解人、重人、肯定、欣賞人，激勵(lì)我，挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)，一流企業(yè)，一流品牌精度管理；性化機(jī)制。人才念：為先；重悟性；專精；韌性。人才念：納百川，有容乃，廣開進(jìn)賢路，尊重知，尊重人，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)新，尊重個(gè)性發(fā)，勝任本職作就是人、創(chuàng)新開拓是優(yōu)秀人才一個(gè)司先清己的人理念與事政策后，在種制度定時(shí)，可遵循個(gè)大方。四．資總額定原A。工資總按照銷售收的一定比確定；B。員工與企業(yè)同成功、共風(fēng)險(xiǎn)；C。企業(yè)經(jīng)營益好，員收入高，反則越少；D。員工收入與企業(yè)經(jīng)掛鉤的基礎(chǔ)保持一定的定。標(biāo)準(zhǔn)資總額確定年度標(biāo)準(zhǔn)工總額=年度銷售收計(jì)劃*工資計(jì)提例月度標(biāo)準(zhǔn)工總額=年度標(biāo)準(zhǔn)工總額/12

2月度際工總額總額=月標(biāo)準(zhǔn)工資總+（實(shí)際銷售收入―計(jì)銷售收入）*工資計(jì)提比例工資計(jì)提比：工資計(jì)提例的確定方案

根據(jù)目前情計(jì)算計(jì)提比。2003年員月平均工*2004年標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)*12/2004年劃銷售收（月平均工包括：崗位資、專技貼、年功工、誤餐費(fèi)、生費(fèi)、夜費(fèi))方案由財(cái)務(wù)門根據(jù)成、收益分析從財(cái)務(wù)的角確定每個(gè)業(yè)的工資計(jì)比例。在確定企業(yè)報(bào)酬總額時(shí)首先要考企業(yè)的實(shí)際受能力，其要考慮員的基本生活費(fèi)和人力資源場行情。高企業(yè)的報(bào)承受能力可從提高員工作效率、降低管理費(fèi)、降成本費(fèi)和提高銷額等幾個(gè)方進(jìn)行。如何定合理薪酬式薪酬式與企成長段1迅速展階（以資發(fā)展）員工增多，牌知名度急上升，市占有率進(jìn)入爭者行列，訂了一系制度但不完善(酬決定形式于工資制度和經(jīng)理兩者間崗位職務(wù)工資制和位技能工制并重.).(薪管理與組:刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪，中高等獎(jiǎng)與津貼，等福利).2常發(fā)至成階段保利潤保護(hù)市）公司規(guī)模達(dá)顛峰，員工定，制度善，市場占率處于領(lǐng)導(dǎo)地位酬決定形式工資發(fā)放采完全的制度定形式。位技能工資為主、崗位務(wù)工資制輔).(酬管理與組合勵(lì)管理技巧均的基本薪，較高比例獎(jiǎng)金，較比例的津貼等的福利水平)1高彈性酬模,點(diǎn):效薪酬所比例很高，本薪酬等占比例很低優(yōu)點(diǎn)勵(lì)性很強(qiáng)，與員業(yè)績密切聯(lián);缺點(diǎn)工收入波動(dòng)較，員工缺安全感及保.2調(diào)和性酬模,點(diǎn):效薪酬與本薪酬等各一定的合比例點(diǎn):員工有激性也有安全；缺點(diǎn):設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪系.3高穩(wěn)定薪酬模型,特本薪酬所占比很高，績薪酬所占比很低;點(diǎn):工收入波動(dòng)較小員工安全感強(qiáng);點(diǎn)缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致工懶.無論是哪一薪酬模式，們的不同是所關(guān)注的重點(diǎn)不同，的最終目都是盡可能準(zhǔn)確地測量反映員工的效，保證配的公平性進(jìn)而促進(jìn)員績效的提，這一點(diǎn)是

相同的。崗工資關(guān)注的崗位的特而忽略了人任職者）的素，技能資關(guān)注的是任職者的資，是工作的入方面，效工資關(guān)注是任職者在位上的產(chǎn)。薪酬管理模式的選擇據(jù)是它是否以較為準(zhǔn)地反映員工實(shí)際貢獻(xiàn)，使工資能準(zhǔn)確地反映員工的績效平給員工一公平感覺提升員工滿度，促進(jìn)企整體績效提升。公司該采用么樣報(bào)形式對(duì)于各種各的報(bào)酬方式很難找出個(gè)系統(tǒng)的模。一個(gè)流行趨勢(shì)是細(xì)報(bào)酬的組成成份另外一個(gè)重趨勢(shì)是基績效的報(bào)酬式多樣化。對(duì)未來競激烈且快速變遷的經(jīng)營境，如何強(qiáng)薪酬激功能已成為酬設(shè)的焦。薪酬不應(yīng)僅僅是企業(yè)為得勞務(wù)所支給員工的本，更應(yīng)該時(shí)具有誘導(dǎo)工順從與勵(lì)員工行為的多種功能因此唯有在酬設(shè)計(jì)上績效與技能激勵(lì)性要素基礎(chǔ)，建工資總額隨企業(yè)效益上浮動(dòng)的運(yùn)行制，同時(shí)進(jìn)福利理念將人事成本最有價(jià)值應(yīng)用，才能發(fā)揮薪酬應(yīng)的策略性功。因?yàn)樾焦芾碇邪喑煞荩亲罾Ш妥罹咛魬?zhàn)性的人力資管理領(lǐng)域之，如何理好吸引才降低本這對(duì)盾，為企薪酬理的難。于企業(yè)用人留方法探討已太多太多有人主張發(fā)機(jī)會(huì)留人，人主張感情人，有人主高薪留人還有人主張機(jī)激勵(lì)留人這些主張討論大多停留在理論的面，在實(shí)際操作上，有成功的典。對(duì)事業(yè)留人情留這樣論有被調(diào)查對(duì)在調(diào)查中說人在待遇沒有足的況下說事和感情不現(xiàn)的當(dāng)你的員覺得自的工沒被認(rèn)，沒被適的資待的價(jià)值可的候，事是牽強(qiáng)。綜觀多年理咨經(jīng)，我為薪才是業(yè)人留的晴雨。正如“得到的取決于付的”說法曾流行一時(shí)樣，今天的司正信奉“出的依賴得到的”，現(xiàn)在，薪酬再被看作一不可避免成本支出，是被看作一完成組織標(biāo)的強(qiáng)有力的工具，看企業(yè)用人留的有效的雨表。展留也，動(dòng)留人也，感留人好，酬是根，利好酬這基本人力源理工，有效合各激勵(lì)段發(fā)揮好酬晴雨的作，之真成為業(yè)的寶“東家給我青菜，我給干‘吃青的活’；給吃大排，我給他干‘大排的活’。”這常聽到的口禪，話雖素，卻道出薪資效應(yīng)的諦———工者需要的是實(shí)實(shí)在在“刺激”，論你將其粉飾”為“勵(lì)”還是“人價(jià)值體”，究其本質(zhì)都是貨幣方式的刺激而且，要大排”，不“青菜”！然所有的工都在為吃到“大排”奮斗，那就必出現(xiàn)兩情形：A未得“大”者在力搏；B已經(jīng)得者要爭更大的大排。是，一個(gè)極為現(xiàn)實(shí)的題便擺在企經(jīng)營者面：如何使我“大排”不別人小，如何保持企

業(yè)薪資的競力？改革路1總方:“總設(shè)計(jì)多維顧分步施，步推”3、薪資改革的點(diǎn)：調(diào)整企業(yè)部的薪資構(gòu)，增大薪機(jī)制的彈性B。整員工的薪資構(gòu)成例，體現(xiàn)以位和職務(wù)基礎(chǔ)，按照獻(xiàn)和績效支勞動(dòng)報(bào)酬原則；C增設(shè)企業(yè)和工薪資等級(jí)結(jié)構(gòu)，增薪資機(jī)制的用彈性。D薪酬分配的樣化與藝術(shù)化。4薪酬度設(shè)基本計(jì)路（重"兩個(gè)結(jié)、三個(gè)步驟四項(xiàng)原"）A兩個(gè)結(jié)"是1。注重前瞻與可行性結(jié)合2。成長性與平性相結(jié)合。B．三步驟的目是

第1步，推出和立薪酬改的新理念、機(jī)制、新框；第2步，逐合理地拉大距，向貢傾斜；第3步，實(shí)員工收入多化。C遵循“四原則是：1酬分配與業(yè)、貢獻(xiàn)鉤；2配向作出貢的高知識(shí)、高理、高營、高技能"人員傾斜3率優(yōu)先，兼公平，合理開分配差距上不封頂下以最低生保障為限；4期激勵(lì)與中期激勵(lì)相結(jié)5改革的原則經(jīng)濟(jì)益原則；按分配與按生要素分配結(jié)合的原則配套改革原則；總量控、分級(jí)管理原；公開、公、公平原，因此我們考慮以下四層面的公：A．

外部平：公司的整體酬水平必須分考慮市的整體薪酬平和薪酬實(shí)趨勢(shì)。獲取外公平的方法要是獲取部市場薪酬查數(shù)據(jù)，去斷公司整薪酬水平與外部市相比的整體爭力如何B內(nèi)部平：所謂內(nèi)部公平就是公司的職與職位之的等級(jí)必須持相對(duì)公平獲取內(nèi)部公平的法是進(jìn)行職評(píng)估，從職位對(duì)公司職責(zé)、貢獻(xiàn)影響和任資格等方面評(píng)估各職位在公司的相對(duì)價(jià)，從而建立司內(nèi)部的職等級(jí)體系C．

個(gè)人平：謂個(gè)人公平是指員工薪的一部分該與公司、門或個(gè)人績結(jié)合起來，體績效文化。取個(gè)人公的方法是將工績效和該工的薪酬合起來，從而保證個(gè)績效越好的

員工的報(bào)酬越高。D序公平謂程序公平是指薪酬理的具體操程序應(yīng)該體出公平性獲取程序公平的方是建立合理薪酬管理操作制度。工一般不應(yīng)道同級(jí)別級(jí)的薪

酬，但是應(yīng)知道他自己薪酬和公的薪酬體系怎樣制定出的。6、改革的條件生產(chǎn)經(jīng)正常；完成構(gòu)改革；公司崗位歸標(biāo)準(zhǔn)，重新行了崗位歸級(jí)；建立實(shí)行了科學(xué)理的考核價(jià)體系，做量化考核和態(tài)管理相合；實(shí)行全員競爭上崗簽訂崗位合。（以上為達(dá)到改革期目標(biāo)，根公司內(nèi)部單位的實(shí)際情況，規(guī)定在“人”這個(gè)問上，認(rèn)：高是基，在他件上等的前下，才一定為薪水波動(dòng)們經(jīng)常聽到多求職者或槽者在尋新工作時(shí)說“多少并不要，只有前！但是從許多求職者或跳者所做的查來看，似薪金又是他們的主要的。“對(duì)初業(yè)的工，薪是引人才的要砝碼而對(duì)已有一定經(jīng)基礎(chǔ)的工，薪作用沒有們想中”。在本次調(diào)查，一種普遍在的觀點(diǎn)對(duì)高薪引人、低影熱情，過了８０％的被調(diào)者認(rèn)為，高對(duì)于人才吸引無疑是一位的，但是絕對(duì)的因?yàn)閷?duì)于大數(shù)人才來說首先需要相富足收入解決活各方面之，然后才能下心來做己的專業(yè)工作如何行薪酬構(gòu)設(shè)結(jié)構(gòu)資制結(jié)構(gòu)工資制職務(wù)工資制職能工資的優(yōu)點(diǎn)相綜，同時(shí)從工內(nèi)容和工能力兩個(gè)方面對(duì)資等級(jí)進(jìn)行分。結(jié)構(gòu)資制目前被多企業(yè)所采。根據(jù)各業(yè)的具體情況不同，結(jié)工資制中的資項(xiàng)目和例也不盡相。大體上講結(jié)構(gòu)工資要由基本工資、工齡工、技能工資崗位工資四個(gè)工資項(xiàng)組成。薪酬構(gòu)優(yōu)點(diǎn)1。體現(xiàn)了公的管理層；2。就能夠降低員工的公平感；3。為人事門正確處員工的加要求提供了據(jù)。薪酬構(gòu)內(nèi)容薪資基本資+職務(wù)加給職能薪資+獎(jiǎng)金+其1。本資：樣職等，擔(dān)同樣工作；不同學(xué)歷其薪資差異基本薪資同樣學(xué)歷，男女生薪差異；也的公司發(fā)終獎(jiǎng)金，也基本薪資計(jì)，除了基薪資可得到一致的水平對(duì)外可以說好的，3月的年終獎(jiǎng)，總是比月的年終獎(jiǎng)好聽，外面的人誰知，全薪與基薪資有什差異。2．職務(wù)加給：與擔(dān)任工作有關(guān)。為不同的作有不同的力、環(huán)境、絡(luò)溝通層面與負(fù)擔(dān)的任有關(guān)，因如果能將公司的工作一評(píng)價(jià)，并所得到的價(jià)轉(zhuǎn)換成不

同的職務(wù)加，對(duì)公司職的輪調(diào)會(huì)相當(dāng)?shù)膸椭郊?jí)主要用同一薪等的務(wù)加給之異化：A。一薪等確有個(gè)薪級(jí)，主考量擔(dān)任一職務(wù)確有資不同的差，另外對(duì)久未調(diào)動(dòng)職務(wù)人，如果變喪失調(diào)薪機(jī)會(huì)，似乎有所交代不去。另外資格不符合的人卻擔(dān)任該職的人，如職務(wù)加給沒一些區(qū)別，不合理。合這些原因，故薪級(jí)的設(shè)計(jì)B。未取得升的資格前可以通過職加給薪級(jí)往調(diào)整。3職能資：指根據(jù)員工績效設(shè)定員工薪的薪酬體系4．金式：業(yè)績（或獲利）成獎(jiǎng)金、終獎(jiǎng)金、分獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)員業(yè)績獎(jiǎng)、研發(fā)人員的研獎(jiǎng)金等等。試行監(jiān)級(jí)（）以人年薪。營者年薪制根據(jù)企業(yè)模和經(jīng)營業(yè)，以年度為單位，支付心管理層收的一種分形式。結(jié)合司實(shí)際，逐在條件成的單位試行核心管理層薪制，對(duì)未行核心管層年薪制的監(jiān)級(jí)（高級(jí)理）實(shí)行崗貢獻(xiàn)資制加經(jīng)理獎(jiǎng)提成資。產(chǎn)品開、市場營銷采購等部門行提成工。實(shí)行崗位礎(chǔ)工資和年功工資干使用，效貢獻(xiàn)工資確定的經(jīng)濟(jì)標(biāo)提取，上封頂，下保底；同時(shí)實(shí)行效益指目標(biāo)否決，勵(lì)各職能門充分發(fā)揮能作用，為司生產(chǎn)、展和提高經(jīng)濟(jì)效益多作獻(xiàn)。單項(xiàng)。金的一種形式，以員工完成項(xiàng)特定的技經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或限期完成時(shí)性生產(chǎn)關(guān)任務(wù)為條件付的獎(jiǎng)金特殊獻(xiàn)獎(jiǎng)指對(duì)在司產(chǎn)品開發(fā)工藝材料開、質(zhì)量攻、市場營銷現(xiàn)代化管理及生產(chǎn)作崗位等方發(fā)揮突出用，具有很造詣，取得大經(jīng)濟(jì)效和社會(huì)效益的員工進(jìn)行勵(lì)。協(xié)議資。因公司殊需要而招的專業(yè)人才實(shí)行特殊工資政策及薪酬特區(qū)”，具體遇通過協(xié)商定，以合形式予以明。職能資。照崗位級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，依崗位職責(zé)確的機(jī)關(guān)單員工的一種配形式，并與公司效緊密相聯(lián)。計(jì)件資。是在實(shí)定員定額組生產(chǎn)的基礎(chǔ)，把定額產(chǎn)工人個(gè)人動(dòng)成果、經(jīng)濟(jì)責(zé)任直與工資分配鉤的多勞得的一種分形式，鼓勵(lì)有先進(jìn)合的勞動(dòng)定額的單位，在額生產(chǎn)工人全面推行件工資。C薪資結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)薪資系大體分三塊：一是位工資；二月績效工；三是綜

合補(bǔ)充獎(jiǎng)金在此基礎(chǔ)上對(duì)開發(fā)人、銷售人員實(shí)施按績效核分配的充和獎(jiǎng)勵(lì)性薪資政。）崗工資津貼補(bǔ)貼）：約整個(gè)工資體的。月績工資工作績及個(gè)人工作現(xiàn)等，經(jīng)綜評(píng)價(jià)后每發(fā)放，約占個(gè)工資的30％。獎(jiǎng)金按企業(yè)效益部門工作績及個(gè)人工表現(xiàn)等，經(jīng)合評(píng)價(jià)后發(fā)，每年一次，不低于個(gè)工資的20％補(bǔ)充獎(jiǎng)勵(lì)薪資策：銷售人在崗位工資基礎(chǔ)上，以售業(yè)績超部分按比例提成；研人員按實(shí)現(xiàn)果除參加人按比例提提成外，并加團(tuán)隊(duì)按例提成提成D．公司新的薪激勵(lì)體系中我們還有個(gè)很大的特就是設(shè)立"薪資綠色通此，我們立通道的目的主要是公根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)或經(jīng)營需要對(duì)特殊貢人員、特別優(yōu)秀員工或殊核心崗位工，不足在現(xiàn)行相應(yīng)級(jí)工資調(diào)整度內(nèi)采取勵(lì)措施的，可以經(jīng)考核定后采取更的物質(zhì)激措施。但這人員須經(jīng)薪領(lǐng)導(dǎo)小組論決定，同時(shí)由人力資部備案，并這些崗位員每年進(jìn)行格綜合考核定。團(tuán)隊(duì)勵(lì)計(jì)劃:a.功勞薪金劃：以績?cè)u(píng)分與薪酬長掛鉤。b.營利分享劃：以達(dá)或超過目標(biāo)工提供現(xiàn)金勵(lì)，基礎(chǔ)員工團(tuán)隊(duì)的作績效。c.利潤分享劃：它是織獲取的利的多少或增來向員工供現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)8項(xiàng)目金依據(jù)：在一團(tuán)隊(duì)完成一專項(xiàng)工作發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)。優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)隊(duì)完成任務(wù)達(dá)成目標(biāo)特點(diǎn)：技術(shù)員的項(xiàng)目獎(jiǎng)可以根據(jù)發(fā)任務(wù)評(píng)定市場人員項(xiàng)獎(jiǎng)金可以據(jù)銷售額評(píng)定；職部門的項(xiàng)目金可以根季度（或半）專項(xiàng)工作成情況評(píng)。缺點(diǎn)：技術(shù)員、市場人、職能部可能會(huì)產(chǎn)生公平。9全勤依據(jù)：對(duì)本度全勤的員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)工全勤;10對(duì)公貢獻(xiàn)

特點(diǎn)：每月勵(lì)很少的數(shù)即可依據(jù)：對(duì)公提出了很好掛案例建并被采納；公司推薦新工，并通試用期等;名稱：優(yōu)秀議獎(jiǎng)、伯樂;

特點(diǎn)：針對(duì)件具體的事，及時(shí)獎(jiǎng)

11年終：想愛你口開（人又討）1擔(dān)心：年終發(fā)過之后會(huì)有員工開，又會(huì)有多員工“繼開來”地與舟共濟(jì)2。痛苦：公賺錢時(shí)，發(fā)得少，員不滿意，不錢時(shí)，又知怎么發(fā)？A年終：依據(jù)：根據(jù)年公司業(yè)績況發(fā)放該金；

優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)工更關(guān)心公的利益；特點(diǎn)：可拿年利潤的10%進(jìn)行配，也可以考員工固定資進(jìn)行分。缺點(diǎn)：年終的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)好確定（如當(dāng)年來公的新員工如確定）B年終公平：什么工作評(píng)

人們公平感往往自于對(duì)規(guī)的認(rèn)同。工作評(píng)價(jià)是通過一些方來確定企內(nèi)部工作與作之間的相價(jià)值。它建立企業(yè)分配體系最基本的方。其結(jié)果企業(yè)薪酬的部均衡提供調(diào)節(jié)的依，其作用：1使員工和員之間、管者和員工之對(duì)薪酬的看趨于一致滿意，各類作與其對(duì)應(yīng)的薪相適應(yīng)；2使企業(yè)內(nèi)部立一些連性的等級(jí)，些等級(jí)可以導(dǎo)員工朝高的工作效發(fā)展；3企業(yè)內(nèi)部工與工作之建立起一種系，這種聯(lián)組成了企整個(gè)薪酬支系統(tǒng)；4、當(dāng)有新的位設(shè)置時(shí)可以找到該位較為恰當(dāng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)二。進(jìn)行工評(píng)估，注意下原：1、工作評(píng)價(jià)是工作而是工作中的工；2、讓員工積的參與到作評(píng)估工作來，容易讓們對(duì)工作估的結(jié)果產(chǎn)認(rèn)同；3、崗位評(píng)估結(jié)果應(yīng)該開。進(jìn)行學(xué)職位價(jià)，分資職等級(jí)職位是和薪是緊密聯(lián)系一起的，定的職位就應(yīng)了相應(yīng)的作說明書不對(duì)職位和工說明書進(jìn)行照分析，難以對(duì)初步酬進(jìn)行有效位。職位析是確定薪酬的基。結(jié)合公司營目標(biāo)，司管理層要業(yè)務(wù)分析和員分析的礎(chǔ)上，明確部門職和職位關(guān)系人力資源和各部門主合作編寫工說明書已本完成。A．職位評(píng)價(jià)（位評(píng)）重解薪酬對(duì)內(nèi)平問題。它有個(gè)目的，一比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)位的相對(duì)重性，得出位等級(jí)序列二是為進(jìn)行酬調(diào)查建統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，除不同企業(yè)由于職位稱不同、或位名稱相同實(shí)際工作求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)的職位難度異，使不職位之間具可比性，為保工資的平性奠定基礎(chǔ)?？茖W(xué)的位評(píng)價(jià)體系通過綜合價(jià)各方面因得出工資級(jí)，而不是單地與職務(wù)

掛鉤，這有于解決“當(dāng)”與“當(dāng)家”的等級(jí)異問題。B．職位工資由位等決定它員工資高的要決因素。職位工資是個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)。企業(yè)可以薪酬調(diào)查選擇一些數(shù)作為這個(gè)區(qū)的中點(diǎn)，后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每職位等級(jí)的限和下限例如，在某職位等級(jí)中上限可以于中點(diǎn)20%下限可以低中點(diǎn)20%相同職位不同的任職由于在技、經(jīng)驗(yàn)、資占有、工作率、歷史貢等方面存在異，導(dǎo)致們對(duì)公司的獻(xiàn)并不相同由于績效核存在局限性，這種貢不可能被完量化體現(xiàn)來），因此能工資有差。所以，一等級(jí)內(nèi)的任職者，基工資未必相。根據(jù)職工資的中點(diǎn)置上下的工變化區(qū)間用來體現(xiàn)技能工資的差，這增加了資變動(dòng)的活性，使員在不變動(dòng)職的情況下隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)增加而在同職位等級(jí)逐步提升工等級(jí)。對(duì)所有崗位職位進(jìn)行評(píng)、確立了級(jí)之后，咨公司根據(jù)公對(duì)薪資數(shù)的收集、分析提出了薪酬案的初步議。在此基上，公司提了全面整薪資體系，以市場中值基準(zhǔn)，建立個(gè)以崗位級(jí)工資為基、崗位績效核為依據(jù)綜合薪資體系，推出了套基于職位估且具有場競爭力的準(zhǔn)薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)資結(jié)基本架選擇適薪酬型A．薪資水平。據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和受力，確了以同類企市場薪資的位線偏上為標(biāo)準(zhǔn)，并計(jì)了一定幅的薪資起線。E薪資分?！暗?、檔和級(jí)”成。）類薪資共分等，分別是類。與相對(duì)應(yīng)的分是公司高管理層，部經(jīng)理，部門主管，業(yè)人員，一職員，普通工。其中在某些級(jí)別重疊。）檔在每一“”中又分、B、C。3檔）級(jí)在每一“”中再分6級(jí)”。"級(jí)”的主要據(jù)是任職位的職責(zé)與求，而定薪主要依據(jù)在職人員的人能力及業(yè)績現(xiàn)。其中，司對(duì)營銷研發(fā)等人員一定的傾斜策。"崗職級(jí)是確定和調(diào)整相應(yīng)位員工薪資度的基礎(chǔ)個(gè)人能力和效表現(xiàn)則作確定具體資水平（即薪點(diǎn)）的最要依據(jù)。們認(rèn)為，新的薪體系非常重和強(qiáng)調(diào)員的績效表現(xiàn)這也是與原有薪構(gòu)成區(qū)別最的一點(diǎn)。的薪資架構(gòu)崗位職級(jí)工與崗位績工資兩部分組成。要職級(jí)確定薪點(diǎn)確定，個(gè)員工每的可預(yù)見性入是十分公、透明的根據(jù)崗位性的不同，公將所有人按崗位進(jìn)行類，實(shí)行不的崗位職基本工資與崗位績效考工資之間的例。

績效酬是對(duì)工完業(yè)目標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)即酬必與員工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)相聯(lián)系績效酬以是期性，如售金、目浮動(dòng)金、度獎(jiǎng)，可以是期性的如股期等。部分酬的定公司績效評(píng)制度切相。如何定報(bào)酬素：1。工作的職責(zé)依據(jù)承組織整體職大小之和識(shí)和技能差。而要付出定的心智它是度量活動(dòng)支出的尺之一。2。知識(shí)和技能人們?cè)谛泄ぷ髀氊?zé)時(shí)候，需使用一定的識(shí)和技能，多樣化和復(fù)雜性的程，是度量活動(dòng)支出的度之一。3。工作強(qiáng)度：作強(qiáng)度括精力和體支出的強(qiáng)，屬于重要報(bào)酬因素。同的工作對(duì)人精力和力方面的支的要求是一樣的，因必須度量。4工作境：作的物理環(huán)境和理環(huán)境會(huì)影活勞動(dòng)的實(shí)支出狀況也需要度量a。先的評(píng)考核具用世界著名的CRG平衡體系對(duì)工的職位能力價(jià)值進(jìn)量化評(píng)估，參照人才的場競爭環(huán)狀況，以此定的崗位級(jí)工資；采標(biāo)來考核員工績，以此確定金數(shù)額。些先進(jìn)的工可以使員工信，薪酬確能夠反映自己對(duì)公司貢獻(xiàn)，并且市場上也有一定的競力。b是向看兩的管制。設(shè)員工“進(jìn)信箱”c．誠公平企業(yè)化僅僅靠一些標(biāo)準(zhǔn)和策是做不人力資源工的，同樣，公平的問題不是僅僅憑制度、管者的公正性各種評(píng)估工就能迎刃解。報(bào)酬以劃分兩類在的與內(nèi)在。外在報(bào)酬要指：組提供的金錢津貼和晉機(jī)會(huì)，以及自于同事和級(jí)的認(rèn)同而內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬對(duì)而言的它是基于工作任務(wù)本身報(bào)酬，如對(duì)作的勝任、成就感、任感、受重、有影響、個(gè)人成長和富有價(jià)值貢獻(xiàn)等。事上，對(duì)于識(shí)型的員工內(nèi)在報(bào)酬和工的工作意感有相當(dāng)之大的關(guān)系A(chǔ)企業(yè)組織可通過工作度、員工影力、人力資流動(dòng)政策執(zhí)行內(nèi)在報(bào)，讓員工從工作本中得到最大滿足。這，企業(yè)減少對(duì)好的薪資度的依賴轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，員工更多地靠內(nèi)在激，也使企業(yè)僅靠金錢激員工，加再加薪的循環(huán)中擺脫出。B。外在的激與內(nèi)在激各自具有不的功能。它相互補(bǔ)充缺一不可。十一薪酬構(gòu)核心素1。資主要以員工作崗位的性為依據(jù)來定的。在企薪酬制度中工資是基

本的和核心薪酬制度，工資等級(jí)確定，又是為關(guān)鍵的。工資市場濟(jì)下的企業(yè)崗位工資制含義是以崗資，同崗酬，同工同，個(gè)人工資高低是與位性質(zhì)崗位勞動(dòng)的質(zhì)量數(shù)量和市場資率相聯(lián)的。年資：以工年限為依據(jù)為激勵(lì)和強(qiáng)員工對(duì)公長久持續(xù)性獻(xiàn)。但其易打擊新進(jìn)員工的積極，也不力于人創(chuàng)造性能力發(fā)揮。此確定為付對(duì)象經(jīng)常淘汰了“追求高效率者，留下了“日子”的精英”。獎(jiǎng)金薪資反映員的工作業(yè)績部分為績獎(jiǎng)金，薪資映公司的經(jīng)效益部分效益獎(jiǎng)金?？冃Ы鹋c效益獎(jiǎng)的合理設(shè)可以使員工人收入、工表現(xiàn)以及司效益三者緊密相聯(lián)，發(fā)員工的工熱情和積性。評(píng)估時(shí)仔細(xì)評(píng)價(jià)獎(jiǎng)的設(shè)置是使以上三者成了緊密的益共同體而風(fēng)馬牛不及。具有明的針對(duì)性和期刺激性是對(duì)員工近期績效的回，故浮動(dòng)多。薪資平與企管理關(guān)高薪水平資成本負(fù)擔(dān);高薪資會(huì)帶來工的高滿度和忠誠度高效率工平均資水平:資成本負(fù)擔(dān)均薪資并不為企業(yè)降低本，員工高流動(dòng)性和效率是企業(yè)的大損失.低薪水平:資成本負(fù)擔(dān)薪資并不能企業(yè)降低成，員工不滿及對(duì)企業(yè)忠誠是企業(yè)的根危機(jī).企業(yè)具有怎的薪水才算理？根據(jù)具體規(guī)、行業(yè)、企在哪個(gè)變期等具體狀而定。但起：?1、員工離職低；?2、員工工作意度高；?3、員工有競力；?4、企業(yè)有持發(fā)展的源力。人工本的管的意為企業(yè)人力源管理的各活動(dòng)的經(jīng)效益評(píng)價(jià)，供了量化的理方法。實(shí)質(zhì)是：通過強(qiáng)勞動(dòng)力資源入產(chǎn)出效的管理，來高企業(yè)人力源管理的學(xué)性。1.加強(qiáng)人工本的管理是強(qiáng)企業(yè)市競爭力的重途徑。企業(yè)經(jīng)營成的有效控制決定市場爭力的重要素。而在生成本中，工成本又具有特殊要的地位:A人工成本的入是否科有效，決定勞動(dòng)者積極、創(chuàng)造性發(fā)揮，勞動(dòng)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)是企業(yè)活力經(jīng)濟(jì)效益源泉；

A

人工成本與耗成本不同特點(diǎn)是具剛性，如果工成本忽高低，容易傷勞動(dòng)者的積極；C。人工成本高低直接系著企業(yè)利的高低，人成本是勞者創(chuàng)造的新價(jià)值重要組成部分新增價(jià)值（加價(jià)值）=V+m，V是人工本，M是利，M=新增價(jià)值-V在新增價(jià)值變前提下，工成本的低是影響利高低的決定因素。因，加強(qiáng)人工成本的效控制是提企業(yè)經(jīng)濟(jì)益的重要途。2.強(qiáng)人工成本管理是實(shí)現(xiàn)三高一低”高效率、效益、高工、低成本）有效途徑在激烈市場競爭中企業(yè)的高率和低成本實(shí)現(xiàn)高效益高工資的要保證。沒有高效率、成本，就不能實(shí)現(xiàn)高益，從而也不可能實(shí)現(xiàn)資外企和資企業(yè)之所以能夠支付于國有企業(yè)工資，是于他們具有率高、效益和成本低優(yōu)勢(shì)。3.有利于企進(jìn)行成本核,加強(qiáng)管理。A通過對(duì)本單人工成本年與往年水（或若干年平均水平歷史最高、低水平）的對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)人成本是增了還是減少，增加或減的原因是家宏觀政策的變化還是己管理中的足。B通過對(duì)人工本各構(gòu)成分的數(shù)量及在人工成本量中所占重橫向和縱對(duì)比可以明確人工本的投資方及其各部的比例是否理，以及各分的發(fā)展勢(shì)及其增加的合理性。出預(yù)算原則：a、本地區(qū)本業(yè)的薪資準(zhǔn)；b、企業(yè)薪資總占管理成的百分比；c、企業(yè)成長程中的自增長額及比等，預(yù)算一在年底前出。C通過與同類業(yè)人工成的比較，可發(fā)現(xiàn)本單位品競爭能的強(qiáng)弱，找自己的不足，從而變?nèi)斯こ杀就度敕较蛩?，使人成本使用得加合理。人工本的指：勞?dòng)分配率標(biāo)=人工成本/增加（增加值利潤+人工本+財(cái)務(wù)費(fèi)用+租金+稅收+折舊勞動(dòng)分配率企業(yè)人工成占其增加的比例。人成本是企業(yè)加值的一分，增加值人工成本的源。勞動(dòng)配率指標(biāo)是量企業(yè)人工本支付能的重要尺度之一，反映勞動(dòng)力和資參與分配業(yè)增加值的例關(guān)系，而動(dòng)分配率+本分配率=100%但是勞動(dòng)分率指標(biāo)一般能在同行不同企業(yè)之進(jìn)行分析比，或?qū)ν髽I(yè)的不同時(shí)進(jìn)行比較。勞動(dòng)分配率合理模式是作為分子人工成本，人均人工成高于勞動(dòng)市場的一般水平而作為分母增加值，平均增加值高于同行業(yè)業(yè)的一般平；最后計(jì)

算出來的勞分配率要低一般水平要確定企業(yè)宜的勞動(dòng)分率，既要企業(yè)報(bào)告期分配率與上時(shí)期相比也要與同一時(shí)期行業(yè)其他公的分配率比較。企業(yè)告期的分配與上期比所降低，與同行業(yè)其他司的分配率當(dāng)，即可為合理適當(dāng)分配率。當(dāng)業(yè)的分配高于同行業(yè)其他公司時(shí)就要采取措降低分配。人工成本理就是如何制、保持業(yè)增加值和人工成本的理比例關(guān)系1.人事費(fèi)用指標(biāo)=人成本/銷售收入（或總值）人事費(fèi)用率企業(yè)人工成占企業(yè)銷收入的比重也是衡量企人工成本力支付的重要度之一，是析企業(yè)人成本支付能的最簡單、基本方法一。2.人均人工本指標(biāo)=人工成本總/在崗平均數(shù)企業(yè)員工實(shí)收入的水；（2企業(yè)聘用一員工的大需要的投入多少，及需要支出的平人工成本費(fèi)水平；（企業(yè)在勞動(dòng)市場上的競力水平。但，如果僅看某一點(diǎn)人均人工成指標(biāo)很不的，還要看的增長變動(dòng)況，就是己和自己的縱向環(huán)比，下列公式表：人均人工成指數(shù)=(本期人均人工本-上期人均人工成)/上期人均人工成本3.成本人工本比重指標(biāo)工成本成本這個(gè)指標(biāo)反映企業(yè)人工本在總成本比重。4.工成本利潤指標(biāo)=一定時(shí)期內(nèi)企利潤總額期企業(yè)人工成總額這個(gè)標(biāo)反映了企業(yè)員工收與效益的關(guān)。人工成管理就是為化企業(yè)人工本的控制在保持人工成本適度增的同時(shí)，促企業(yè)經(jīng)濟(jì)益獲得更大增長。5.總?cè)斯こ晒べY含量指=工資總額/人工成總額人工成本工含量是人工本結(jié)構(gòu)的標(biāo)，它說明資成本占人成本的比。四、度的人成本制準(zhǔn)企業(yè)平均人成本大于或于競爭對(duì)。企業(yè)人事用率和勞動(dòng)配率小于等于競爭對(duì)手。如預(yù)測和計(jì)算力資本？1、取得成本招聘費(fèi)用廣告費(fèi)、設(shè)費(fèi)、面試費(fèi)資料費(fèi)、訓(xùn)費(fèi)等）2、替代成本更換員工更換崗位再訓(xùn)費(fèi)、離職的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)金等；3、薪資成本薪資總額辦公費(fèi)用、攤管理成本各種貨幣利。人力本預(yù)算方法1歷史據(jù)推法A依歷史（低三年）數(shù)求出“人力本率”=人力總成本÷銷售=A%

B依企業(yè)預(yù)銷售目標(biāo)求“人力成”預(yù)算。人成本=銷售額×人力成本率2損益界推法A由財(cái)務(wù)部算出公司損臨界點(diǎn)=固定成本臨界利益率臨界利益=臨界利益銷售額；臨利益=銷售額-變動(dòng)成本B統(tǒng)計(jì)出在界點(diǎn)時(shí)的人成本C人力成本=臨界點(diǎn)人力成本÷界點(diǎn)的銷額3勞動(dòng)配率算法勞動(dòng)分配=人力成本附加值；附值=銷售額-購入值（材料+外加工費(fèi)）附加值率=加值÷(銷售額-附加)；人力成本=附加價(jià)值×勞動(dòng)分配=人力成本÷銷售額現(xiàn)代業(yè)薪酬度的個(gè)型1、以崗位、位為基礎(chǔ)工資制度；2、以個(gè)為基礎(chǔ)的資制度3、以崗位和人結(jié)合為礎(chǔ)的工資制；4、以績效為基礎(chǔ)的工資度5、以績效為礎(chǔ)，兼顧他的工資制三。殊人員薪酬型議工資或者判工資制；高薪打制”四。成薪酬系文：薪酬制度；獎(jiǎng)金度；福利度；長期激政策；加薪序等雖然不管薪系統(tǒng)設(shè)計(jì)的好，都有會(huì)不滿意，現(xiàn)薪酬系統(tǒng)含下列層：A合理酬1．以合乎社行情的薪調(diào)查，進(jìn)行酬設(shè)計(jì)的；2．薪酬與員自己辛苦時(shí)出相等、率、能力；3．比較公司其他同職、同性質(zhì)工員工的薪資4．薪酬依職（工作）劃分、考量5．解決了各門獎(jiǎng)金差過大的情形6．薪資調(diào)整規(guī)則透明；進(jìn)行人定薪1。影響個(gè)定薪的因素A。面試評(píng)估的全面、確與否；B。人才場的供求關(guān)；C。個(gè)人感情素；D。對(duì)方職心態(tài)；2定薪注事項(xiàng)A．工作職等個(gè)人職等資必須如實(shí)予；B．績效薪資級(jí)應(yīng)定中低的水平，有員工發(fā)展地和減少誤定薪的風(fēng)；

C．不要給員造成消極態(tài)；D．避免對(duì)其同級(jí)人員造不公平；二。定起薪標(biāo)準(zhǔn)素1員工生活費(fèi)，如果薪不能夠讓員維持基本的常生活，工可定會(huì)另出路；2是同地區(qū)同業(yè)的市場情，如公司起薪低于其的同等水，則會(huì)增大聘難度；3新員工實(shí)際作能力也常重要，在足前兩個(gè)條的基礎(chǔ)上應(yīng)該盡量的公司同等能力的員工持平，慮到工作限的差異，以比老員工一些。薪酬外部均問題企業(yè)在進(jìn)行酬管理時(shí)，注意薪酬外部均衡和部均衡問題外部均衡指企業(yè)員工的薪水平與同地同行業(yè)的酬水平保持致，或略高平均水平內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)部員工之間薪酬水平該與他們的作成比例，滿足薪酬公平性。外部衡失調(diào)兩種況1高于部平水平企業(yè)的薪酬平高于外部均水平，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)激勵(lì)作用，使員工更的進(jìn)行工作，提工作效率；外，薪酬平較高可以定員工，降企業(yè)員工失率；同時(shí)還可以吸引多的優(yōu)秀人申請(qǐng)加入但是如果企的薪酬水平高，無疑加大企業(yè)的人力資源成。2低于部平水平企業(yè)的薪酬平低于外部均水平時(shí)降低了企業(yè)人力資源成。但是它使員失去工作的情和主動(dòng)性降低了工效率；另薪水平較低會(huì)加企業(yè)員流失率。企業(yè)必須非常感的掌握薪管理中的部均衡情況并利用外部衡數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的調(diào)節(jié)，以達(dá)企業(yè)的管目的。比如如果企業(yè)急大量的人可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水，吸引人才如果企業(yè)經(jīng)穩(wěn)定，并有很高的知度，可以薪酬水平調(diào)整至與外部平持平。薪酬內(nèi)部均問題內(nèi)部均衡的的是為了滿員工對(duì)薪公平性的要。內(nèi)部均衡調(diào)有兩種況：1、差距過大：距過大指優(yōu)秀員工普通員工間的薪酬差大于工作本的差異，也有可能是同等工作的工之間存著較大的差。前者的差過大有助穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的異過大會(huì)造員工的不。

2、差距過小：異過小指優(yōu)秀員工普通員工間的薪酬差小于工作本的差異。它會(huì)引起優(yōu)員工的不滿企業(yè)必須視和關(guān)注薪的內(nèi)部均衡題，對(duì)員薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，以穩(wěn)定員工情緒，提工作效率。酬內(nèi)部均衡激勵(lì)作用于保健型激勵(lì)，也就是，當(dāng)內(nèi)部均適當(dāng)時(shí)，工可以達(dá)到常的工作效；當(dāng)內(nèi)部衡不適當(dāng)時(shí)會(huì)降低員工工作效率。"鈴型"資結(jié)構(gòu)和"三線"升渠道謂啞鈴型"薪資結(jié)構(gòu)即重視兩，把握中。"兩頭"指研發(fā)和場，"中"指管理。這種薪資構(gòu)比較符合司當(dāng)時(shí)的發(fā)情況，薪如何向20%核心人員傾。把工作重放在市場研發(fā)上，有于抓住迅發(fā)展的市場遇，保持產(chǎn)的壟斷優(yōu)勢(shì)同時(shí)兼顧理，保證整發(fā)展方向正，細(xì)節(jié)管不予深究。這種薪資結(jié)較為符合公發(fā)展時(shí)期需要。所謂線晉升渠道是員工要以擇市場、研發(fā)和理三線發(fā)展表現(xiàn)在薪結(jié)構(gòu)上即為線工資、二工資和三工資。一線工資是指直從事市場和發(fā)工作的員，如設(shè)計(jì)、技術(shù)板型、工藝師研發(fā)總監(jiān)級(jí)二線工資是直接服務(wù)一的管理人，如本部市部、各辦事管理人員各項(xiàng)目組管理人員等；線工資是指接服務(wù)于場和研發(fā)的員，如人力源管理部、財(cái)物管理部門、后勤務(wù)部門等管人員。其，線的資高二，二高于三。第，崗級(jí)年制工資系公司在當(dāng)時(shí)規(guī)?；A(chǔ)上，按公司的中期展目標(biāo)，時(shí)按照我們以前薪酬設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)將薪資體設(shè)定為9等8級(jí)。由于實(shí)行年薪制平時(shí)薪資放為月平均的65%至90%按照責(zé)任的小發(fā)放比例一。另外，薪的發(fā)放要參照定期考核情況。級(jí)劃分雖然乏細(xì)致的位分析工作但大體上反了公司實(shí)情況。年薪制與公司董會(huì)提出的年考核領(lǐng)導(dǎo)子經(jīng)營業(yè)績式保持一致便于企業(yè)理，同時(shí)將員工利益、導(dǎo)班子利益公司利益集在一點(diǎn)，全體員工向一方向努。b.核與資掛司基本實(shí)行考核方法，即上考評(píng)、同級(jí)評(píng)、下級(jí)評(píng)等多方位評(píng)估，高級(jí)以述職式為主，通員工以考表形式為主詳見TZM考管理制度》c.市人員比例成為了激勵(lì)市營銷人員，司規(guī)定市場理人員的資實(shí)行低薪加提成的制（詳見營銷統(tǒng)管考制度）。d.特保險(xiǎn)福利為了穩(wěn)定高管理和研發(fā)員隊(duì)伍，別增加了免住房和專車遇兩項(xiàng)福利.E建立資正增長制．崗位基礎(chǔ)資標(biāo)準(zhǔn)和能工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)經(jīng)濟(jì)效、企業(yè)所地物價(jià)指數(shù)最低工資標(biāo)準(zhǔn)及動(dòng)力市場價(jià)等情況，時(shí)調(diào)整。

．效益貢獻(xiàn)資隨著公及各單位效增長而增長超額完成年利潤目標(biāo)，可發(fā)一次性效獎(jiǎng)。（3）。年資每年1月1日自然長。．考試考核級(jí)。由于位基礎(chǔ)工資"崗數(shù)級(jí)、以定級(jí)實(shí)行動(dòng)管理，因此要求各單要對(duì)員工進(jìn)考試考核經(jīng)考試考核格的，可以級(jí)，鼓勵(lì)工鉆研業(yè)務(wù)提高勞動(dòng)技；不合格的要降級(jí)或崗。薪酬公平和正”基原則A.組外的平：比整個(gè)市場同行業(yè)的薪狀況，公的薪酬具有爭力，也就具有合理的工水平（數(shù)據(jù)源可以參權(quán)威的顧問司對(duì)市場整水平的薪福利調(diào)查報(bào)告）。B.組內(nèi)的平：同部門之間者同一個(gè)部不同人之，個(gè)人的薪水平必須反了崗位責(zé)任和人能力的小，也就是資差別合。公司內(nèi)部酬的不合理造成不同部門之間以相同部門之個(gè)人之間利與責(zé)任不等，使部分員進(jìn)行內(nèi)比較時(shí)心理失衡。1．一種是橫向較，部門間較。因作性質(zhì)、任的不同，及市場水平差異，部門與部門間整體薪酬平不必也可能一致。差距應(yīng)為多，應(yīng)從市水平、工作范圍以及工責(zé)任三方面細(xì)評(píng)定。2一種是向比，即上級(jí)之的比。鄰上下級(jí)之的薪酬差以多少為佳如何確定？依據(jù)什么？這都應(yīng)仔細(xì)評(píng)的。3.還一種較是同位不人之間比較據(jù)崗位責(zé)任以及個(gè)完成工作能力進(jìn)行評(píng)估，差一般不宜過。23.“精神資”花少錢留我們不重，鍵是給創(chuàng)的空和長的會(huì)）。1。一分鐘贊；2．生日祝福；。共進(jìn)晚；4。盛待來客；5。傾聽建議6。年度體檢7。當(dāng)好紅娘；8。親屬年；9。門戶開放；薪酬計(jì)的目：勞有所獲，勞多得1從公角度A。降低了人流動(dòng)率：B。特別是防高級(jí)人才流動(dòng)C。吸引高級(jí)才：

D。短期激勵(lì)長期激勵(lì)結(jié)合，更容吸引高級(jí)人E。減少內(nèi)部盾F。薪酬涉及每位員工切身利益，意引起員工不滿和不平感。2從員角度A短期勵(lì)：足自己生存的需B長期勵(lì)足員工的發(fā)需要二、酬的管困難在：酬管理本質(zhì)意就在于它是一系列能樹立或減弱獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)神和工作績的管理活之一。薪酬理活動(dòng)是與他管理活一致的，薪酬管理活動(dòng)加強(qiáng)而不是抵消其他理活動(dòng)的作。所以在人資源管理域中，薪酬管理是最困的管理任務(wù)1員工薪酬極大注挑剔2。薪酬管理根實(shí)際況的同沒有個(gè)統(tǒng)的式。多數(shù)工而，們會(huì)常關(guān)心己的薪水平因這直關(guān)系他們生質(zhì)量合理薪金、利起以作用：1．能夠保證動(dòng)力的生和再生產(chǎn)。2．可有效地導(dǎo)人力資的合理使用及發(fā)揮作用3．可以調(diào)動(dòng)工的內(nèi)在極性。4．可以培育工對(duì)單位歸屬感。5．可以有效降低管理的難度。在具的薪酬度設(shè)中重點(diǎn)握了以原：1．靜態(tài)與態(tài)相結(jié)合的則（如動(dòng)的工資考核靜態(tài)的補(bǔ)貼津貼等）2直接與間接結(jié)合的原（直接：工、津貼、獎(jiǎng)等；間接住房、班車休假、福利等）。3．顯性與性相結(jié)合（性：現(xiàn)金分；隱性：保、福利部）。4整體與部、部門與個(gè)相結(jié)合原（按效益計(jì)到整體，按效率核到部門，效果兌現(xiàn)到人）。5．品行與能相結(jié)合的則（處理題的觀念與果）。6．主要與要相結(jié)合的則（主指與輔指標(biāo)）7．定性與量相結(jié)合的則。薪酬計(jì)原則1.平原則2.爭原3.勵(lì)原；4.經(jīng)原則5.法原則1。公平原則：A外部平；內(nèi)部公平。人公平過程平E。結(jié)公平A。工薪酬統(tǒng)公性感受

a。當(dāng)員工覺公平時(shí)會(huì)受到良好激勵(lì)，并持旺盛的斗和工作積極。b。當(dāng)員工覺不公平，通常會(huì)采一些消極應(yīng)對(duì)措施(：減低對(duì)工的投入感和責(zé)任心不再珍惜這工作、對(duì)業(yè)的印象變、尋找低層的比較對(duì)以求暫時(shí)的心平衡、辭職)。B員工薪酬統(tǒng)不平的感：a差距合理公平差距太小不公平（似于平均），差距太也不公平。案例：有一采購主任，時(shí)拿著一不錯(cuò)薪水，也工作蹋實(shí)但是自從個(gè)偶然的機(jī)會(huì)讓他悉了采購經(jīng)，也就是的頂頭上司

薪資，竟然倍于他。而想到這位經(jīng)理平日是一個(gè)“二手”，有么事都“Ｐｓｓ”給他，使他再不能忍受憤而“立誓”槽。b．糊資不平：“給紅包”作法曾經(jīng)甚現(xiàn)在仍在當(dāng)一部分企中流行。多企業(yè)樂意將作為薪酬的種補(bǔ)充，為臨時(shí)性、次性或年度的獎(jiǎng)金。初衷有不少正是為了彌正式薪資的公平。但實(shí)上，許多工又會(huì)對(duì)“包”的公性提出質(zhì)疑原因是“紅”給付的標(biāo)不明確，性過大，很易引起員工互猜疑。c．談判工資不平：常現(xiàn)在招聘程序中會(huì)有雙方行薪資談判個(gè)程序。但為合理的做法企業(yè)本身有個(gè)已制定酬范圍，而對(duì)應(yīng)聘者的歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Φ仍谶@個(gè)范圍內(nèi)定。如果企業(yè)有薪酬范，而純粹依“口舌”或拍腦袋”定薪，就會(huì)擾亂內(nèi)部薪系統(tǒng)，成為公平的源。相匹配的結(jié)。

都是薪酬與位職責(zé)、績表現(xiàn)、能資歷不目前較流行力資源管理型3模型中，職、績效、力是共同決薪酬的三個(gè)因素。按崗付薪，是一內(nèi)部公平薪酬系統(tǒng)最本的條件。這個(gè)系統(tǒng)中，包含了職責(zé)澄清、位評(píng)估和職薪資三個(gè)分。2競爭則：。薪結(jié)構(gòu)多元B。薪資水平領(lǐng)；C。薪酬價(jià)值取向主要體現(xiàn)：識(shí)資本價(jià)值說明本企有良好的發(fā)前景和競爭力。3激勵(lì)則：。個(gè)能力激勵(lì)B。團(tuán)隊(duì)責(zé)任激；C。企業(yè)業(yè)績激勵(lì)主要體現(xiàn)：同崗位之間酬有差別不同職務(wù)之薪酬有差別4經(jīng)濟(jì)則：。薪總額控制B。利潤合理積；C。勞動(dòng)力值平衡（動(dòng)力資源過或配置過，導(dǎo)致企業(yè)酬浪費(fèi)）。主要體現(xiàn)：少的錢辦最的事，企的實(shí)際承受力、合理薪模式。5合法則：。法法規(guī)B。企業(yè)度；最基設(shè)計(jì)原

1。與企業(yè)的織架構(gòu)對(duì)。2。具有較的激勵(lì)作。3。能提高企生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成。4。符合企總體戰(zhàn)略標(biāo)。開展酬調(diào)查掌握行業(yè)同域薪數(shù)據(jù)料薪酬調(diào)查重解決薪酬的內(nèi)公平和外競爭力問。企業(yè)在確薪酬水平，需要參考人力資市場的工資平。分析行業(yè)的薪酬據(jù)后，根據(jù)業(yè)狀況選不同的薪酬水平。影響業(yè)薪酬水平因素有多。綜合方面素特別是行與行業(yè)的爭、人才供應(yīng)狀況，都薪酬定位和資增長水有不同程度影響。在公內(nèi)部，盈能力和支付能力、人員素質(zhì)要求是定薪酬水的關(guān)鍵因素企業(yè)發(fā)展階、高端人（產(chǎn)品設(shè)計(jì)師）稀缺度招聘難度、司的市場牌和綜合實(shí)，也是重要響因素。薪酬定位上企業(yè)可以選領(lǐng)先策略或隨策略。們的薪酬整思路是視崗性質(zhì)設(shè)高行業(yè)最高水平5%左右薪酬查的概：設(shè)計(jì)合理薪酬制度對(duì)企業(yè)內(nèi)和外部進(jìn)行調(diào)查。二。酬調(diào)查目的1、建立合理薪資架構(gòu)；2、持勞動(dòng)市場爭力；3、吸引及持所需人；4、藉市場的資給付水探討組織的位所在；薪酬查的實(shí)步驟實(shí)施薪酬調(diào)一般來講應(yīng)分為四個(gè)驟，它們是定調(diào)查目的確定調(diào)查圍、選擇調(diào)查方式整理和分析查數(shù)據(jù)。1確定查目人力資源部應(yīng)該首先弄楚調(diào)查的的和調(diào)查結(jié)的用途，再始制定調(diào)計(jì)劃一般而言，調(diào)的結(jié)果可以以下工作供參考和依：整體薪酬平的調(diào)整薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬升政策的調(diào)，某具體位薪酬水平調(diào)整等等。確定調(diào)查范根據(jù)調(diào)查的的，可以確調(diào)查的范。調(diào)查的范主要要確定下問題：（1）需要哪些企業(yè)行調(diào)查？;（2）需要對(duì)些崗位進(jìn)調(diào)查？（3）需要查該崗位哪些內(nèi)容？;（4）調(diào)查的止時(shí)間。如何計(jì)團(tuán)隊(duì)勵(lì)制只有將激勵(lì)重點(diǎn)放在核員工、關(guān)崗位之上，能真正構(gòu)建企業(yè)的核競爭力。而非個(gè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制同時(shí)需要出，當(dāng)物質(zhì)激達(dá)到一定度的時(shí)候人的滿足感是會(huì)逐漸遞的，激勵(lì)的用也伴隨逐漸減弱，以現(xiàn)代管理理學(xué)要求業(yè)更多的是從內(nèi)在的心上去激勵(lì)員。

二。薪酬設(shè)的團(tuán)隊(duì)原則配形式：隊(duì)的奮斗創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)先場地位。在協(xié)作性的企業(yè)中，基團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)組織的績具有十分重的作用，使們意識(shí)到有團(tuán)隊(duì)協(xié)作自己也才能益。盡管從勵(lì)效果來，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的果要弱，為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間互合作，同防止上下之間由于工差距過大導(dǎo)出現(xiàn)低層員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，以有必要建團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)劃。有些成企業(yè)，用在勵(lì)團(tuán)隊(duì)方的資金往往占到員工收的很大比重對(duì)優(yōu)秀團(tuán)的考核標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，事先定清并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理。具體的獎(jiǎng)分配形式納為3類。1類是以節(jié)約本為基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)，比如坎倫計(jì)劃，員工節(jié)約成本乘以一的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給工所在團(tuán)隊(duì)2。類是以分利潤為基的獎(jiǎng)勵(lì)，它可以看成是種分紅的式。3類是在工資額中拿出部分設(shè)定為勵(lì)基金，根團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成情況、業(yè)文化的倡導(dǎo)方向定考核和評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行勵(lì)。2004年下半年超標(biāo)獎(jiǎng)激勵(lì)機(jī)管理規(guī)．評(píng)標(biāo)準(zhǔn)超標(biāo)額

傭金成比例‰‰

內(nèi)部配方案、時(shí)與流程１）限２）程超標(biāo)獎(jiǎng)金評(píng)核算表附后）導(dǎo)入標(biāo)管理度（）和獎(jiǎng)金度：A業(yè)目標(biāo)是企一切生產(chǎn)經(jīng)活動(dòng)的出發(fā)或最終追。導(dǎo)入目標(biāo)理制度MBO理）有四層含義第一層是指業(yè)的年度標(biāo)（公司利潤總、凈資產(chǎn)潤率、全員動(dòng)生產(chǎn)率、銷售）；第二層指根據(jù)公目標(biāo)分解后二級(jí)單位目（含兩個(gè)容），一是經(jīng)業(yè)指標(biāo)如應(yīng)完成的利潤降低成本值銷售額、售量、產(chǎn)量…），二是理指標(biāo)如質(zhì)量指標(biāo)、全指標(biāo)……；第三層指導(dǎo)二級(jí)單年度經(jīng)營目及管理目分

解到第三級(jí)位，變成了月份計(jì)劃第四層是指級(jí)單位月計(jì)分解到職崗位上，變每個(gè)人當(dāng)月應(yīng)該完的務(wù)每個(gè)指標(biāo)分解程，就是布落實(shí)具體作項(xiàng)目的過，其目的有四點(diǎn)1）實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)了可靠的保，每層組實(shí)現(xiàn)的自身工作目標(biāo)便促使公司標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2）確定了考核基準(zhǔn)目標(biāo)體系為層組織的際績效和預(yù)目標(biāo)相對(duì)照確立了一基準(zhǔn)，即通過量業(yè)績尺子測定單位個(gè)人薪酬的配水平。3）各層組織，層層解壓力，傳責(zé)任。每組織為了實(shí)組織制定的標(biāo)，需編詳盡的行動(dòng)規(guī)，這樣既明了任務(wù)，理順了業(yè)務(wù)程，確定了何做、何做、由誰做的一種程序4）增強(qiáng)了每個(gè)崗位工的責(zé)任。企業(yè)運(yùn)作需要的當(dāng)前作用計(jì)劃形分配給企的所有成員。定崗位工作劃時(shí)員工將崗位任務(wù)崗位描述、能描述、務(wù)流程描述（工藝描述結(jié)合起來統(tǒng)考慮，只這樣才能保分工界定清。既無重又無空白，既不會(huì)有人有工作干，不會(huì)有工沒人干。B量身做獎(jiǎng)制度年終：為超額完成經(jīng)營標(biāo)部分按業(yè)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，額利潤獎(jiǎng)原則分配方在年初時(shí)確，并以規(guī)范件通報(bào)有單位和崗位詳見《團(tuán)隊(duì)效獎(jiǎng)管理法）即時(shí)：針對(duì)某個(gè)單位、個(gè)崗位在經(jīng)過程中出現(xiàn)難題，經(jīng)榜解決難題給予的即時(shí)。此辦法是事一獎(jiǎng)，額較小，具作由薪酬考委員分按時(shí)獎(jiǎng)管理辦法執(zhí)行（詳《懲制》）特別：針對(duì)某單位、某位在生產(chǎn)經(jīng)過程中出現(xiàn)重大特別難題，經(jīng)努攻克后，由經(jīng)理給予的別獎(jiǎng)勵(lì)，人事部按特獎(jiǎng)勵(lì)管理辦執(zhí)行（詳見《提案理制度）。）多化收部分要針對(duì)特殊獻(xiàn)的特殊人：a探索虛期份主要目的在：1）體現(xiàn)司經(jīng)營機(jī)制，利益同，險(xiǎn)擔(dān)，期激，持創(chuàng)效，以權(quán)創(chuàng)效的機(jī)制創(chuàng)新障和促進(jìn)技創(chuàng)新。2）實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期可續(xù)發(fā)展的目，激勵(lì)員工作的積極和創(chuàng)造性，聚高素質(zhì)技術(shù)人才和管人才，將員的利益和業(yè)的利益緊地聯(lián)系在一。3實(shí)現(xiàn)技術(shù)要素知識(shí)要素參分配。b在恰當(dāng)候引商業(yè)保，特福利案采用殊住房貼。這針對(duì)有特殊獻(xiàn)的

特殊人才引的兩種延期付形式，利于吸引人和留住人才有利于避重復(fù)納稅。C建立效考與績工對(duì)應(yīng)制從理論上講報(bào)可以為兩在的內(nèi)的。外在酬有兩種形：其一是組提供的工資津貼和發(fā)展會(huì)；其二來自于同事上級(jí)認(rèn)同的觀的評(píng)價(jià)內(nèi)在報(bào)酬則是來自于工本身的報(bào)酬屬精神范，非物質(zhì)的如：成就感勝任感及項(xiàng)工作圓滿結(jié)束之后的好自我感覺工要充反每年的成，職工個(gè)人成績小是由考核價(jià)而確定的通常由直屬級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)工工作情況行評(píng)定，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)總的調(diào)整。每個(gè)職工都進(jìn)行年度總和與他的級(jí)面對(duì)面討這個(gè)總結(jié)的利。上級(jí)評(píng)定時(shí)往往與做類似工或工作內(nèi)容同的其他工相比較，據(jù)其成績是突出而定評(píng)價(jià)大體上分十到二十項(xiàng)目進(jìn)行，些項(xiàng)目從觀上都是可取得一致的例如“在單的指示下理解是否快處理是否得?！盿單位職能資（績效工資）定1對(duì)經(jīng)目標(biāo)核過程果的用通過過程管使員工真實(shí)及時(shí)感覺自己的切身益與企業(yè)效是緊密相的，個(gè)人的報(bào)酬與業(yè)的成功是合在一起。2對(duì)管目標(biāo)核的應(yīng)由公司每月行一次考核通過績效一把標(biāo)準(zhǔn)尺，通過這把子測量、整單位的工資總額。每進(jìn)行一次全考核，對(duì)需扣減的項(xiàng)，將考核整意見反饋被考核單位被考核單位整改后，再人力部備。對(duì)于考核資項(xiàng)目，由力部根據(jù)公司獎(jiǎng)懲管理辦法》確獎(jiǎng)勵(lì)額度，于當(dāng)月作特殊貢獻(xiàn)的位，由總經(jīng)決定發(fā)放別獎(jiǎng)。每月以人力部的頭文件通報(bào)核結(jié)論，人事課執(zhí)行核結(jié)論，削或增加單工資總額。特別獎(jiǎng)由公下文通報(bào)。管理考核定的工資額是小額度調(diào)。b個(gè)人核工與考結(jié)的運(yùn)根據(jù)不同的位性質(zhì)，采不同的業(yè)評(píng)價(jià)方法。據(jù)不同類別員的分配策，采用不同的考方法，強(qiáng)調(diào)勞多得和優(yōu)者的多得如以分散的式工作，具有高技術(shù)高創(chuàng)造性含的工作，對(duì)工不宜采嚴(yán)密的策略如研發(fā)人員，考核以成項(xiàng)目考核方法為主，行項(xiàng)目承包項(xiàng)目提成。對(duì)于工作果具有明顯點(diǎn)的員工如銷售），應(yīng)采用對(duì)成高度獎(jiǎng)勵(lì)，失誤淡化理的策略，核以費(fèi)用、資承包方為主，實(shí)行個(gè)人工資與售量、銷售用捆綁承制。而對(duì)工結(jié)果具有護(hù)性特點(diǎn)的工（如財(cái)會(huì)人事管理、量檢查、重管理人員則要對(duì)重要誤進(jìn)行嚴(yán)厲罰，實(shí)行"PSC"核方法，個(gè)人考工資數(shù)值×位系數(shù)×個(gè)考核得分結(jié)，考核得不封頂，但額一

定限度，則以即時(shí)獎(jiǎng)與別獎(jiǎng)形式勵(lì)。無論采何種考核方，個(gè)人工計(jì)劃與《崗位考核條例都是直屬上衡量直接屬業(yè)績的一標(biāo)準(zhǔn)尺子，過這把尺測量直接下屬業(yè)績，并定下屬當(dāng)月工資。c考核本原1）考核內(nèi)與工作計(jì)劃一致。2）考核標(biāo)與崗位考核例相一致3）考核標(biāo)、制度、項(xiàng)、內(nèi)容、序、指標(biāo)公化、規(guī)范化4）推行全量化考核。5考核信息必反饋，形成下管理鏈：單位考核：通報(bào)

考核評(píng)價(jià)考核信息反改進(jìn)d考核式1）考核主要式為：逐級(jí)考、隔確雙向通。2）考核信息通考核息溝通3）自我計(jì)劃我總結(jié)上級(jí)考核級(jí)確認(rèn)報(bào)酬4逐級(jí)考核體各層管理責(zé)權(quán)的統(tǒng)一管事與管人統(tǒng)一，增了管理者的任感；隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確的作用在于督，以示平；雙向溝，其目的是使考核信的反饋，使管理者與下建立坦誠的通。這樣的好處，一以提高管理有效性，可以緩解員工對(duì)薪酬公程度的不滿實(shí)際上，如何向一個(gè)支付報(bào)酬這問題上，遠(yuǎn)不可能有標(biāo)準(zhǔn)答案，里所指是相的概念）e考核標(biāo)1）考核結(jié)真實(shí)、客觀公正、準(zhǔn)。2）考核結(jié)必須在當(dāng)期應(yīng)用，即工效掛鉤。三。酬設(shè)計(jì)隱性酬則從宏觀角度言，報(bào)酬由種不同性的內(nèi)容構(gòu)成金錢報(bào)酬和金錢獎(jiǎng)勵(lì)接報(bào)酬和間接酬、物質(zhì)報(bào)和心理報(bào))金錢報(bào)酬屬有形的外在酬主要包括直接報(bào)酬和福利直接報(bào)酬由資和獎(jiǎng)金成。福利由活福利、有假期、個(gè)福利和公共福利等內(nèi)容成。非金錢勵(lì)屬于內(nèi)的附加報(bào)酬它是基于工任務(wù)本身不能直接獲得的報(bào)酬，于隱性酬勞分為職業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)。職業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)又可細(xì)分為：職業(yè)安全、自發(fā)展、和諧作環(huán)境和際關(guān)系、晉機(jī)會(huì)等；而會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)地位象征、表揚(yáng)肯定、譽(yù)、成就感因素構(gòu)成這是一種內(nèi)的激勵(lì)方式外在的金激勵(lì)方式雖然能顯著提效果，但是續(xù)的時(shí)間長久處理的好，會(huì)產(chǎn)生得其反的作用；而內(nèi)

在的心理激，雖然激勵(lì)程需要較的時(shí)間，但經(jīng)激勵(lì)，不可以提高果，更主要的是具有持性。對(duì)于高次的人才知識(shí)型的員工，在的心理報(bào)很大程度左右著工作意感度和工成績。因，企業(yè)組織可以通過工制度、員工響力、人資本流動(dòng)政來執(zhí)行內(nèi)在酬，讓員從工作本身中得到最大滿足。這樣企業(yè)減少對(duì)好的薪資度的依賴，而滿足和動(dòng)員工使員工更多地依內(nèi)在激勵(lì)，使企業(yè)從靠金錢激勵(lì)工，加薪再薪的循環(huán)擺脫出來。四。酬目標(biāo)計(jì)的贏式個(gè)人與組織有其特定的標(biāo)指向。人參與某個(gè)織是為了實(shí)自己的目，而組織目標(biāo)的形必然壓制個(gè)目標(biāo)的實(shí)。就薪酬而，個(gè)人和企組織都有自的薪酬目標(biāo)。作為員為了實(shí)現(xiàn)自的價(jià)值就望通過獲取的報(bào)酬來加體現(xiàn)，而業(yè)組織為了有效利用資和降低運(yùn)轉(zhuǎn)本希望以較小的投入換取較大的報(bào)。結(jié)果兩個(gè)薪酬目標(biāo)之間沒有適的接口，業(yè)付出的酬沒有能激員工更不能回高的回，而員工的愿望和目標(biāo)樣被壓制，生怠工心。造成企業(yè)員工不滿，工對(duì)企業(yè)怨的局面。所以，管理在制訂薪酬度時(shí)，有要上下相互通和協(xié)調(diào)，員工參與酬制度的制訂找到勞資方都滿意的合點(diǎn)。很外國公司嘗讓員工參與業(yè)薪酬制的設(shè)計(jì)和管理，結(jié)果令們發(fā)現(xiàn)了很意想不到好處。讓員參與薪酬設(shè)的顯著優(yōu)是：與沒有員工參加的效付酬制度比，讓員參與設(shè)計(jì)和理的報(bào)酬制非常令人意且具有長期激勵(lì)的效，同時(shí)，企的投入達(dá)最有效和最化。讓員工與薪酬設(shè)還有很多其他隱含的優(yōu)，這些對(duì)于業(yè)發(fā)展的義也是十分大的。七設(shè)計(jì)隊(duì)獎(jiǎng)制度，該要意下的項(xiàng)：1.獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)與組織文化、管風(fēng)格等相符，一旦與其制度有相觸的地方，應(yīng)盡量以獎(jiǎng)制度為重。2..金錢報(bào)酬、工作遷等獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)表現(xiàn)的方，并不適合獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的就。3.細(xì)考量衡量員對(duì)團(tuán)隊(duì)貢的標(biāo)準(zhǔn)，例以成員花在團(tuán)隊(duì)的時(shí)來當(dāng)做標(biāo)準(zhǔn)就不是一個(gè)適當(dāng)方式。4.勵(lì)團(tuán)隊(duì)的時(shí)要得當(dāng)，不等到年終再做總整理最好在每個(gè)劃結(jié)束時(shí)就即獎(jiǎng)勵(lì)。八。.如何定銷團(tuán)隊(duì)酬激要保證一個(gè)的銷售人員酬激勵(lì)政的順利執(zhí)行應(yīng)該考慮下的幾個(gè)方：1、建立正確銷售文化銷售回報(bào)理，保證公司策適當(dāng)向售人員傾斜2、業(yè)務(wù)指標(biāo)計(jì)合理，保指標(biāo)可控可以實(shí)現(xiàn)和易操作。

3、注意對(duì)新策的溝通使上下級(jí)理支持新政策4、工資激勵(lì)策不宜經(jīng)變化，特別在考核周期，做到說算數(shù)。獎(jiǎng)金方面，般公司都實(shí)年底雙薪７０％以上公司發(fā)放銷獎(jiǎng)，其中２％的公司銷售獎(jiǎng)每年放一次，９的企業(yè)每發(fā)放兩次，０％的企業(yè)月發(fā)放一。如何計(jì)研發(fā)員的酬系？研發(fā)人員是識(shí)型員工，們的工作情和創(chuàng)造性接影響著企核心能力培養(yǎng)。研發(fā)人員的薪水平要看企的性質(zhì)和展階段，如術(shù)驅(qū)動(dòng)型的業(yè)，研發(fā)員的薪資水平一定要高A在設(shè)計(jì)薪酬，可以設(shè)管理跑道和家跑道，兩跑道都可是平行的，就是說，技術(shù)專家可比自己的上收入高。B研發(fā)工作往以項(xiàng)目為本組織形式研發(fā)人員的位不固定因此，在考研發(fā)人員的基本工時(shí)，最好是據(jù)他們?cè)陉?duì)中承擔(dān)的體角色而定不是所有研發(fā)人員都要付給很高工資，激勵(lì)重點(diǎn)應(yīng)該核心技術(shù)人。C技能因素也很重要的面。為研發(fā)員的技能付，一方面鼓勵(lì)研發(fā)人努力提高自己的技?！案呒寄軒砀邩I(yè)”D。業(yè)績工資按照項(xiàng)目體的完成情和個(gè)人的業(yè)表現(xiàn)情況共同確定。E。重獎(jiǎng)F。職稱并不表實(shí)際技和實(shí)際業(yè)績情況下，這付酬的導(dǎo)是很危險(xiǎn)的項(xiàng)目金是否項(xiàng)目盈掛鉤如果項(xiàng)目獎(jiǎng)不與盈利性鉤，那么目獎(jiǎng)金的數(shù)就會(huì)缺乏有服力的依，并且在項(xiàng)目虧的情況下來項(xiàng)目獎(jiǎng)金有損公司的益。從另外個(gè)角度來慮，開發(fā)的項(xiàng)目通過了司的最終驗(yàn)，就屬于格產(chǎn)品，項(xiàng)是否盈利，要取決于司前期市場調(diào)研和后期市場銷售，開發(fā)人員有關(guān)系。如因?yàn)轫?xiàng)目沒掙錢，就定開發(fā)人員的工作，則損開發(fā)人員利益。A。如果個(gè)別工影響了目的整體進(jìn)，是否會(huì)影到其他優(yōu)開發(fā)人員的金？如果受到影，那么優(yōu)秀發(fā)人員非無辜，因?yàn)榇_實(shí)按時(shí)甚提前完成自己的工作；如果受影響，優(yōu)開發(fā)人員能不會(huì)意識(shí)需要發(fā)揮團(tuán)合作精神向他們提供幫助。從項(xiàng)的角度講，樣不利于目的進(jìn)展B。如果個(gè)別工影響了目的整體進(jìn)，是否會(huì)影到其他優(yōu)開發(fā)人員的金？如果受到影，那么優(yōu)秀發(fā)人員非無辜，因?yàn)榇_實(shí)按時(shí)甚提前完成自己的工作；如不受影響，秀開發(fā)人可能不會(huì)意到需要發(fā)揮隊(duì)合作精，他們提供

幫助。從項(xiàng)的角度講，樣不利于目的進(jìn)展。C項(xiàng)目長的金如發(fā)？a為了便于項(xiàng)組長管理項(xiàng)目組長有建議項(xiàng)目組員的獎(jiǎng)金配。當(dāng)然，不能夠給自己分配金，那么他獎(jiǎng)金由誰分配？標(biāo)準(zhǔn)什么？如果他的獎(jiǎng)金全與項(xiàng)目的進(jìn)度掛鉤，么他就會(huì)想設(shè)法將公的資源投入他的項(xiàng)目組，b如果有多個(gè)目并存，會(huì)出現(xiàn)競相奪資源的情。然而公的資源永遠(yuǎn)稀缺的，這種爭無疑會(huì)造成司資源的費(fèi)，并且使源更加緊缺這個(gè)問題何解決？給予銷售人一定的底薪有必要。而，事物總其兩面性，薪或者較的底薪又會(huì)引發(fā)新的矛，歸納來亦三方面a。勞動(dòng)力成本揚(yáng)。理論上，銷售人員是越多越，但“越多好：”的銷人員必然同“付越多”的薪同步成，于是勞動(dòng)成本大增令業(yè)不堪重。b。有中能培養(yǎng)售人的“性。做不到生意也底薪”的法，會(huì)使一分銷售人員“搗獎(jiǎng)”、“混日”，從而莠混雜，甚引來一部分為吃一段間底薪的“游手好閑之徒。c。難以獎(jiǎng)優(yōu)罰。底薪一般是相地固定的而“獎(jiǎng)”則由銷售人業(yè)績體現(xiàn)而，如此，獎(jiǎng)易罰，長期的獎(jiǎng)不明很可引發(fā)諸多管上的不便。與理論相悖銷售人員底（亦即“性工資”）用途：a。是可吸引秀人才加銷售隊(duì)伍。行政工作的員工，現(xiàn)薪，但其本人更適合從事銷工作。假如位員工從銷售工作的薪也能達(dá)到樣水平，有可能獲得不菲的獎(jiǎng)勵(lì)毫無肄問，位員工極可能加盟銷隊(duì)伍。反之倘若底薪低甚至沒有則情況必然反。b是可保持銷隊(duì)伍的穩(wěn)。競爭對(duì)手“挖角”行不斷發(fā)生為對(duì)本企業(yè)售隊(duì)伍實(shí)施“保衛(wèi)”運(yùn)動(dòng)，采底薪是一很好的保障施，特別是高的底薪能令競爭對(duì)手有所顧忌“忘而生畏，躊躇不。c是可對(duì)銷售員實(shí)施有管理。底薪保障作用，利于管理有效推選。設(shè)想一下，對(duì)于一沒有底薪的售隊(duì)伍，如管理者召他們開會(huì)卻到拒絕，管理又有如？通常越是含量高，市場供資源少營銷人才，剛性保證收部分當(dāng)然高反之，那些技術(shù)含量、市場可供大營銷人只能靠腳勤嘴勤爭得生的空間。業(yè)不能采用“放鴿子”法，弄一幫“漫山遍”地跑，想此來擴(kuò)大戰(zhàn)，贏得市份額，恐怕是“如履蜀”般艱難的。對(duì)待營人員的薪資略是否可以加創(chuàng)新一，求突

呢？銷售是一項(xiàng)具挑戰(zhàn)性的作，銷售工在工作中對(duì)要遇到更的挫折，此容易感到沮喪并喪失信心合理的薪獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)們克服困難力創(chuàng)佳績法寶。因此當(dāng)公司判定銷人員工資準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)慮目前就業(yè)場上的絕對(duì)資及相對(duì)資的因素，并根據(jù)員工身的資歷、驗(yàn)?zāi)芰白鲀?nèi)容的差，決定其工水平。（3對(duì)于銷售新手，可實(shí)“瓜分制”薪酬制度保障其一定資水準(zhǔn)的同，也充分現(xiàn)競爭體制所謂“瓜分”，就是企將全體新銷售人員視一個(gè)整體，定其收入和，每個(gè)員工的收入則貢獻(xiàn)大小占貢獻(xiàn)的比計(jì)算，其計(jì)公式為：個(gè)人月薪＝工資×（個(gè)月貢獻(xiàn)／體月貢獻(xiàn)）如要將底薪入，則可以一步將“分制”和“合制”結(jié)合按如下公進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪＝定工資部分（總工資總固定工資×（個(gè)人月獻(xiàn)／全體貢獻(xiàn)）這樣，不僅近了新增員的收入距，保障其生供應(yīng)，同時(shí)體現(xiàn)了多多得的原則可以增加其業(yè)歸屬感和取心。規(guī)務(wù)提成計(jì)算式存在的問。1造成區(qū)域市之間提成配不平衡。入水平、消能力差距大。差異提分配上不平衡容易成好的市場之若鶩，的市場無人津，影響整營銷團(tuán)隊(duì)合諧。2不利于全方調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員的積極性業(yè)績的提成策，往往易造成業(yè)務(wù)把主要精力放到經(jīng)商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)開拓市場策劃好的市營銷方案和銷策略。種急功近利的思想容易成業(yè)務(wù)員的期行為，別是在營銷員流動(dòng)性大行業(yè)，這弊病更是顯而易見。3不利于廠家經(jīng)銷商合配置資金。成業(yè)務(wù)員采各種壓的式，強(qiáng)迫經(jīng)商回款到公司。4不利于全面高業(yè)務(wù)員綜合素質(zhì)：切以回款為心的思想不注重調(diào)查究和自身學(xué)習(xí)，不重自身素質(zhì)提高。長下去就會(huì)影整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣，并導(dǎo)營銷團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降二、較科學(xué)提成算式采取指標(biāo)考的機(jī)，考核對(duì)完指標(biāo)也核相完成指，以除單考核款指標(biāo)帶來種弊端1、采取多指標(biāo)核，考核際款完指標(biāo)也核計(jì)回款成指，