戰(zhàn)略方法業(yè)務(wù)流程再造BPR及其應(yīng)用案例

戰(zhàn)略方法：業(yè)務(wù)流程再造（BPR）及其應(yīng)用案例第六組：李鵬森企業(yè)流程再造是以信息技術(shù)為依托，充分發(fā)揮創(chuàng)新作用，對(duì)現(xiàn)有企業(yè)流程徹底地重新設(shè)計(jì)，以期獲得巨大的性能改善。隨著全球市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生的深刻變革，如以客戶為導(dǎo)向；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨向白熱化；變革日益成為一種長(zhǎng)期的趨勢(shì)等，這種思想以其獨(dú)特地方式適時(shí)地滿足上述這些急迫的變革需求，并已在許多企業(yè)中成功地予以運(yùn)作。，許多實(shí)施BPR的企業(yè)取得了巨大的成功，但據(jù)估計(jì),70%以上的企業(yè)均歸于失敗?？梢夿PR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想，值得人們?nèi)パ芯?、探索與發(fā)展?！?、BPR的支撐點(diǎn)1BPR的支撐點(diǎn)，即對(duì)企業(yè)流程順利再造所必須具備的前提條件。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行過程中，它主要包括兩部分，即高度發(fā)達(dá)的信息技術(shù)及具有多種業(yè)務(wù)能力的高素質(zhì)的人。（1）信息技術(shù)。早在1965年.麻省理工學(xué)院的福雷斯特（J.Forrester）在其發(fā)表的（企業(yè)的新設(shè)計(jì)）一文中就指出：“電腦將在打破金字塔式的官僚體制中發(fā)揮關(guān)鍵作用”，目前的情況即是如此，信息技術(shù)越來越發(fā)達(dá)，在決策支持技術(shù)、專家系統(tǒng)、通訊網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、人工智能等信息技術(shù)支撐下.企業(yè)流程整合開始隨之由低向高層次轉(zhuǎn)變。美國(guó)波士頓大學(xué)管理學(xué)院教授N?文卡特拉曼把信息技術(shù)促成的企業(yè)轉(zhuǎn)變分為五個(gè)層次，信息技術(shù)在企業(yè)中所被運(yùn)用的層次越高，改造就越徹底.流程的效率就會(huì)越高。（2）高素質(zhì)人才。企業(yè)中最重要的資源是人，特別是在當(dāng)前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代。大預(yù)言家奈斯比特在（展望90年代——西方企業(yè)和社會(huì)新動(dòng)向）一書中就曾指出：在信息社會(huì)，人力資本將會(huì)取代工業(yè)企業(yè)金融資本成為戰(zhàn)略資源，這一點(diǎn)在企業(yè)流程再造過程中就顯得特別突出。人成為BPR能否成功的關(guān)鍵，因?yàn)樵贐PR過程中的發(fā)起人，除必須懂管理外，還必須懂業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)等多種綜臺(tái)素質(zhì)，才能設(shè)計(jì)出合理的新的業(yè)務(wù)流程并保證其貫徹實(shí)施。彼得?圣吉稱這種人為魅力型領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)于流程操作人員，在流程被重新整合和設(shè)計(jì)后，原來由多個(gè)專業(yè)人員完成的多項(xiàng)工作則由一人或幾個(gè)人組成的“流程小組”來完成，對(duì)每個(gè)人員都提出了更高的要求，他們必須具備新流程中所必須具有的幾乎所有能力.為此哈默和錢辟稱其為“通才”或“專案人員”。二、BPR的內(nèi)容2BPR是近年國(guó)外管理界在TQC（傘面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKHOW（工作流管理）、WORK‘FEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、BENCHMARKING（標(biāo)桿管理）等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是西方發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)已運(yùn)行100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn).所謂業(yè)務(wù)流程再造，即對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理的核心過程，從根本上進(jìn)行重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)的多項(xiàng)關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度同時(shí)獲得顯著的改善，從而滿足當(dāng)今不同顧客對(duì)質(zhì)量、速度、服務(wù)的需要.業(yè)務(wù)流程是一組為顧客創(chuàng)造價(jià)值且相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，哈佛商學(xué)院教授MichaelPorler將企業(yè)1吳曉明.BPR:業(yè)務(wù)流程再造[J].重慶工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào),1999（1）:44-48.2劉萍萍，韓文秀.業(yè)務(wù)流程再造（BPR）及其應(yīng)用[J].天津工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào),2002,21（6）:16-18.的業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈，只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)r的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).一切再造都是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的，以便實(shí)現(xiàn)以流程為核心的跨職能企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，并將眾多員工、各種任務(wù)和不同部門有機(jī)結(jié)合在一起，企業(yè)以業(yè)務(wù)括動(dòng)為績(jī)效評(píng)估對(duì)象而非職能部門，得以在更高層次上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)優(yōu)化，獲得整體優(yōu)勢(shì)，流程再造是對(duì)組織運(yùn)作和工作流程進(jìn)行根本性的全新設(shè)計(jì)，它不是一股意義的業(yè)績(jī)提升或略有改善，而是要有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍，業(yè)績(jī)的顯著長(zhǎng)迸是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)”.三、BPR的基本原則和關(guān)鍵成功因素3基本原則以顧客為導(dǎo)向。BPR所追求的改造是以顧客需求為導(dǎo)向，凡是無法為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，均為BPR改革的目標(biāo)。以流程為導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)在分工的架構(gòu)下，強(qiáng)調(diào)“功能部門”而非“流程”，強(qiáng)調(diào)各別部門完成各部門的工作，而非全體完成一項(xiàng)整合的工作。BPR則強(qiáng)調(diào)打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設(shè)計(jì)工作及組織架構(gòu)。流程改進(jìn)后具有顯效性。BPR不在原有的組織架構(gòu)上作修補(bǔ)的工作，而是徹底改變作業(yè)流程。因此，改進(jìn)后的流程的確提高了效率，消除了浪費(fèi)，縮短了時(shí)間，提高了顧客滿意度和公司競(jìng)爭(zhēng)力，降低了整個(gè)流程成本。信息科技的運(yùn)用。有效運(yùn)用信息科技是流程改造中重要的一環(huán)。信息技術(shù)一項(xiàng)重要的功能是能突破時(shí)間及空間制限，適時(shí)、適地將信息傳給使用者，使得流程中的信息流及物流迅速地傳達(dá)。關(guān)鍵成功因素業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素是影響成敗的至關(guān)重要的要素。以下的來源于標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)，它們也有助于企業(yè)從事有效的業(yè)務(wù)流程重組，主要包括：核心管理層的優(yōu)先關(guān)注、企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、可度量的目標(biāo)、可行的實(shí)施方法、是一個(gè)過程、流程的改進(jìn)過程應(yīng)得到持續(xù)的資金支持、組織為流程而定，而不是流程為組織而定、將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的范圍、重組的一致性優(yōu)于方法的完善性。四、BPR的階段及步驟4BPR過程應(yīng)由再造策劃、流程重新設(shè)計(jì)、流程規(guī)范化、再造實(shí)施四個(gè)階段組成.詳見表1.3張海娟，陶樹人,張連棠.對(duì)企業(yè)流程再造(BPR)的系統(tǒng)化認(rèn)識(shí)[J].科研管理,2002,23(3).4潘國(guó)友，陳榮秋.企業(yè)流程再造循環(huán)[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2003(3):49-50.衣1坨業(yè)說在再潭的階段衣步引險(xiǎn)段名酵階段1蜓KM包含7個(gè)步■岫酷及其■希枕憤Jh■定再造兼導(dǎo)入，營(yíng)造再漁中條■定再埴外現(xiàn)曜再造小ft.醍就茬主持人重新最計(jì)查階盤3化也含6個(gè)步,,審評(píng)鮑拿的人力1W;審評(píng)技術(shù)蜂構(gòu)與技術(shù)能力1化，Hit化】設(shè)計(jì)新的心嘛式匚色.捐導(dǎo)■培講儡二：技術(shù)段用_階段4包含2個(gè)步斷舊雌酬曜BPR的第一階段是再造策劃。企業(yè)流程再造是以流程為核心，對(duì)企業(yè)實(shí)施比較徹底的變革，其涉及面廣，要破要立的東西較多，因此，策劃工作對(duì)BPR尤為重要，它是流程再造成功的基礎(chǔ)。BPR的第二階段是重新設(shè)計(jì)流程。重新設(shè)計(jì)流程是BPR成功的關(guān)鍵，其主要包括流程翻新、試驗(yàn)、修改完善、檢查核對(duì)四個(gè)步驟。BPR的第三階段為流程規(guī)范化，其主要任務(wù)是根據(jù)新流程的需要，建立與之適應(yīng)的管理等級(jí)體制、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度、招聘制度、崗位人員責(zé)任制、財(cái)務(wù)制度等規(guī)章制度，定義新的崗位，設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu).以保證新流程能夠規(guī)范運(yùn)行。PR的第四階段乃再造實(shí)施。為穩(wěn)妥起見，對(duì)已重新設(shè)計(jì)的新流程，可選定局部流程或某個(gè)低層級(jí)的流程作為試點(diǎn)流程，先行實(shí)施。完成試點(diǎn)之后，對(duì)新流程的其它部分排定切換次序，在組織相應(yīng)的范圍內(nèi)分階段實(shí)施新流程。如有較大把握，也可對(duì)新舊流程進(jìn)行一次性切換。對(duì)已先設(shè)定的新流程進(jìn)行定期的績(jī)效評(píng)估，同時(shí)注重分析顧客對(duì)實(shí)施新流程的滿意程度。五、案例分析：基于BPR的中醫(yī)院門診流程改造5(1)門診基本流程目前的門診流程與相應(yīng)系統(tǒng)是建立在醫(yī)院傳統(tǒng)的內(nèi)部管理模式下的，大多數(shù)醫(yī)院的門診流程仍沿襲自然流程，基本流程圖如圖1所示，包含了患者從到院至離院的基本就診流程。5舒巍,季聰華，王偉,etal.基于BPR的中醫(yī)院門診流程改造[J].中醫(yī)藥管理雜志,2016(9):25-27.

傳統(tǒng)門診流程普遍存在“三長(zhǎng)一短”現(xiàn)象，形成掛號(hào)、就診、檢查3個(gè)高峰，看1次病至少需要排4次隊(duì)（掛號(hào)、候診、付費(fèi)、取藥）。有研究顯示，門診患者人均掛號(hào)就診時(shí)間為157.2分鐘，預(yù)約到檢查的時(shí)間為106.4分鐘，診斷時(shí)間僅為18.89分鐘，其余時(shí)間均耗費(fèi)在等候和排隊(duì)上。（2）結(jié)合BPR提出門診流程改造方案流程再造需以患者為中心，以此構(gòu)建良好的醫(yī)患關(guān)系。流程再造應(yīng)強(qiáng)調(diào)以流程為中心，通過對(duì)其再造，改善醫(yī)院績(jī)效，提高醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)存在的問題，結(jié)合實(shí)際提出以下5點(diǎn)，使用BPR方法提出門診流程的改造方案，如圖2所示。增加掛號(hào)途徑，方便患者掛號(hào)。傳統(tǒng)的掛號(hào)收費(fèi)模式下，患者就診前必須到醫(yī)院收費(fèi)窗口排隊(duì)掛號(hào)，平臺(tái)單一，效率低下。隨著計(jì)算機(jī)新技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的推廣應(yīng)用，通過創(chuàng)建多元化的收費(fèi)模式來改善外部環(huán)境成為必然趨勢(shì)。按照現(xiàn)在的科技水平，掛號(hào)可有多種途徑，如“預(yù)約掛號(hào)”“自助機(jī)掛號(hào)”“APP掛號(hào)”“云醫(yī)院掛號(hào)”“支付寶掛號(hào)”等，這樣可大大方便患者掛號(hào)，節(jié)省了很多時(shí)間，有些甚至可以直接憑短信前去門診醫(yī)生工作站就診。增加“診間結(jié)算”功能，減少患者排隊(duì)次數(shù)目前大部分醫(yī)院都已經(jīng)使用了掛號(hào)收費(fèi)自助機(jī)，增加了患者掛號(hào)繳費(fèi)途徑，節(jié)約了就診時(shí)間。而診間結(jié)算，即“邊診療、邊付費(fèi)”，是在原衛(wèi)生部所推行的“先診療、后付費(fèi)”的基礎(chǔ)上的進(jìn)一步流程改進(jìn)，是把付費(fèi)環(huán)節(jié)前移到了醫(yī)生工作站?；颊咴卺t(yī)生診間就診結(jié)算時(shí)，“一次刷卡、兩次結(jié)算”，醫(yī)保費(fèi)用從醫(yī)保賬戶中扣款，自費(fèi)部分由個(gè)人資金支付。使用“診間結(jié)算”，省去了患者排隊(duì)繳費(fèi)的時(shí)間，加快了流程進(jìn)度，使患者就診更加方便。整合醫(yī)技檢查預(yù)約平臺(tái)，方便患者預(yù)約取號(hào)。醫(yī)院建立統(tǒng)一的預(yù)約服務(wù)平臺(tái)，在合理的位置設(shè)立預(yù)約中心，整合各科檢查項(xiàng)目，科學(xué)安排檢查項(xiàng)目和時(shí)間，讓醫(yī)生工作站可以實(shí)時(shí)看到各檢查項(xiàng)目的預(yù)約情況，決定是否要開檢查單，減少了退費(fèi)情況和患者不必要的往返?？茖W(xué)整合患者檢查項(xiàng)目，不但可以使多個(gè)項(xiàng)目在同一地點(diǎn)統(tǒng)一預(yù)約，還可通過系統(tǒng)自動(dòng)篩選出一些不能同時(shí)進(jìn)行的檢查項(xiàng)目，減少了差錯(cuò)，真正落實(shí)了“以人為本，以患者為中心”增加“中藥配送”功能，方便患者領(lǐng)取中藥。醫(yī)生開好中藥方后，患者付費(fèi)時(shí)可選擇是否代煎（目前多數(shù)中醫(yī)醫(yī)院有“中藥代煎”服務(wù)）。由于取中草藥等待的時(shí)間較長(zhǎng)，“中藥代煎”有的當(dāng)天取不到藥，為此新流程增加了“中藥配送”功能?；颊卟?/p>