《華為管理哲學(xué)》

化者“三優(yōu)先、三鼓勵(lì)”政策長(zhǎng)杯咖啡吸收宇宙的能量一0年的快速發(fā)7年年中的時(shí)候已經(jīng)排到《財(cái)富》世界500強(qiáng)的第銷(xiāo)售收入約為6000億元人民幣。從白手起家到成為世為超越了思科、愛(ài)立信等世界巨頭，其成長(zhǎng)之的成功，眾多企業(yè)都在探尋其成功背后的原管理體系，有人說(shuō)是華為的科研創(chuàng)新實(shí)力，有”的激勵(lì)機(jī)制，也有人說(shuō)是其“以客戶為中心”的非的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。關(guān)于這些，在及華為人的一言一行中有著典型、集中的體理經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者，我在三一重工、遠(yuǎn)大從事人力資源管理及制度建設(shè)等工作時(shí)，也常常度文化加以轉(zhuǎn)化應(yīng)用。同時(shí)，在與眾多同行交流很多企業(yè)也有著同樣的舉措——在管理建設(shè)中對(duì)習(xí)在時(shí)刻發(fā)生著。隨著對(duì)華為的整體管理研究的企業(yè)要學(xué)習(xí)華為，首先要了解支撐華為管理體系華為是如何在任正非的指導(dǎo)下一步一步建立起獨(dú)及理解任正非是如何以企業(yè)思想領(lǐng)袖的身份組織更好地運(yùn)用華為的管理方與眾多的前華為人、咨詢顧問(wèn)做了深入的理實(shí)踐。其中，有些產(chǎn)生了很步改善。在不斷地領(lǐng)悟中，任正非的思辨、。反過(guò)來(lái)，也啟示著我在學(xué)習(xí)華為的過(guò)程中，做到因時(shí)制宜地參考和借用。如任正非非常重講妥協(xié)，要求華為的干部要有寬容之心等。這沖突、碰撞，拓寬了我在管理思考上的邊界，企業(yè)經(jīng)營(yíng)，以及更和諧地去構(gòu)建企業(yè)管理體業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及進(jìn)入“無(wú)人區(qū)”的摸索發(fā)同的發(fā)展階段對(duì)企業(yè)的文化與制度、理、價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配、人才與發(fā)的管理體系也無(wú)一不浸透著任正非的我嘗試著對(duì)華為的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)回顧了任正非在華為發(fā)展的每個(gè)關(guān)鍵時(shí)期所發(fā)的視角來(lái)理解任正非的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)，這也是的行動(dòng)得到了眾多相關(guān)人士的支持，在此深表的合作伙伴杜俊鴻女士，沒(méi)有她的鼓勵(lì)和支得以順利完成。通過(guò)閱讀本書(shū)有所收獲，這也是對(duì)我最，希望讀者朋友提出寶貴蔣朝安竭，只有一種資源可以生生不息，那就，以?shī)^斗者為本，持續(xù)奮斗的結(jié)任正非思想權(quán)與文化權(quán)廣東省深圳市，在成立之初，只是中國(guó)香代理。為了能夠在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)壟斷的情況下生之路，任正非對(duì)華為人提出艱苦奮斗等要求。人奮力拼搏，不斷進(jìn)取。經(jīng)過(guò)重重磨難之后，的全球化公司，2016年銷(xiāo)售收入達(dá)到5200億元3位。在華為的成長(zhǎng)過(guò)程中，作為華為的思想領(lǐng)華為人，將無(wú)數(shù)華為兒女鍛造成為具有狼一般化權(quán)看成企業(yè)最大的管理權(quán)？工作和行為？任正非是華為的思想領(lǐng)袖，任正非就高喊：“華為要超過(guò)四的資產(chǎn)已經(jīng)20億元了，所有的人都覺(jué)得這只是華為在3年內(nèi)就超過(guò)了四通。緊接著任正非又分天下，必有華為一席?！倍@個(gè)看似癡人說(shuō)夢(mèng)說(shuō)，任正非是一個(gè)非常敢于做夢(mèng)的企正非之所以能夠超越其他管理者，成為企業(yè)的在于，其他企業(yè)管理者的想法幾乎都只是“嘴發(fā)展，他敢于突破地去想，而他又不僅僅是一內(nèi)心的夢(mèng)反復(fù)表達(dá)給華為的全體員工，讓華為看似不可能實(shí)現(xiàn)的想法，進(jìn)而建立起獨(dú)一無(wú)二企業(yè)文化，而任正非思想領(lǐng)袖的作用就體現(xiàn)在，并最終實(shí)現(xiàn)他的想法這一過(guò)程中。的思想轉(zhuǎn)化為華為人共同的價(jià)值觀，他曾賽，通過(guò)辯論賽傳達(dá)他的思想，并影響到華為實(shí)上這些辯題也是他在管理上的一些思人要疑，疑人要用”這個(gè)辯題，辯論賽自然是分門(mén)一路辯論到集團(tuán)高層，三輪轟轟烈烈的辯論來(lái)了，任正非越聽(tīng)越覺(jué)得結(jié)論偏離了他的預(yù)時(shí)間稍微提點(diǎn)了一番，大意是“用人不疑，疑粕，現(xiàn)代社會(huì)的用人之道早已有了變化，即“用工雙方都保持警惕，有利于企業(yè)和個(gè)人的發(fā)，扭轉(zhuǎn)了辯論賽的整個(gè)局勢(shì)，持有“用人要一方借助任正非的想法深入辯證了企業(yè)和員工了這次辯論賽的勝利。最重要的是，通過(guò)這次想法呈現(xiàn)了出來(lái)，也使華為人能夠更深刻地理非不一，并開(kāi)玩笑說(shuō)：“有誰(shuí)愿意一直吃虧？”難通過(guò)言語(yǔ)傳達(dá)給別人的。任正非知法，讓華為人有統(tǒng)一的思想價(jià)值觀，就要讓華考?xì)v程，而一個(gè)人內(nèi)在價(jià)值觀的確立，是要說(shuō)，有思考、有思想掙扎才能使一個(gè)人真正。而辯論賽是最好的制造思維沖突的形式，個(gè)過(guò)程中顯露出來(lái)，最終的辯論結(jié)果就是雙一價(jià)值觀。華為人共同實(shí)現(xiàn)他的夢(mèng)想，就要讓他們真為華為的思想領(lǐng)袖，真正做到了將價(jià)值觀人，用思想的力量影響了十幾萬(wàn)華為人的思想權(quán)和文化權(quán)是最大的管理權(quán)化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)，思想權(quán)和文化這次討論修改的《華為公司基本法》管理大綱，就是探索一個(gè)科學(xué)的假設(shè)?！钡娜龑哟挝幕Ｐ椭械牡谌龑印盎炯兕^腦中的假設(shè)和價(jià)值，由于這些假設(shè)和價(jià)值的特定的形式去執(zhí)行組織的事務(wù)。由此可以看理模式的就是存在于人們頭腦中的價(jià)值和信如果能夠?qū)㈩^腦中的理念轉(zhuǎn)化為組織共同的價(jià)的行為準(zhǔn)則。也就是說(shuō)，一個(gè)組織的決策者就擁有了最大的管理權(quán)。，曾是松峰工業(yè)公司的一名員工。當(dāng)能按時(shí)拿到利益得不到保障而擔(dān)憂，并不時(shí)地，紛爭(zhēng)不斷。么樣的心態(tài)才能全身心地投入工作業(yè)公司經(jīng)營(yíng)不善的很大一部分原因是員工朝著企業(yè)期許的方向努力，導(dǎo)致不到滿足，最終使員工和企業(yè)之間產(chǎn)開(kāi)始意識(shí)到，作為企業(yè)的管理者應(yīng)該有自己的經(jīng)營(yíng)理念，才能引導(dǎo)所有員后會(huì)把自己的想法都記錄在筆記本的想法，并進(jìn)行歸納總結(jié)。直保持著這個(gè)習(xí)慣，等到他創(chuàng)辦京瓷公本已經(jīng)非常厚了，而在他經(jīng)營(yíng)管理京瓷公司的中添加自己在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的新體悟。在后夫深刻地領(lǐng)悟了與工作和經(jīng)營(yíng)有關(guān)的基本理方法，最終形成了屬于他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。他覺(jué)察投入到企業(yè)的建設(shè)之中，首先要確立一個(gè)遠(yuǎn)大逐步成長(zhǎng)，這就要求這個(gè)企業(yè)要有自己的經(jīng)營(yíng)來(lái)引導(dǎo)員工，并在此基礎(chǔ)上形成共同的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)踐他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。他認(rèn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想，這沒(méi)有任何妥全體員工在他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的引導(dǎo)下，擁有年所取得的成就和經(jīng)歷的價(jià)值觀、思想方法和管理原則，并基未來(lái)長(zhǎng)期成功的，通過(guò)廣泛的討論和理解華為的管理哲學(xué)及文化價(jià)值觀，定自己努力的方向，讓他們明白自己為因此能夠得到統(tǒng)一。一手抓文化，一手抓制度為的企業(yè)文化是任正非結(jié)合華為30年的發(fā)為的精神指導(dǎo)，諸如“以客戶為中心”“以，敗則拼死相救”等，無(wú)一不浸透著任正非二的管理哲學(xué)，指導(dǎo)著華為人的工作行備至的時(shí)候，任正非卻很理性地思考文化問(wèn)題。他認(rèn)為，文化本身并不一定有多么功需要企業(yè)的全體員工都能夠掌握、應(yīng)用去實(shí)踐。于是華為在1998年正式出臺(tái)了味著華為將文化作為各項(xiàng)具體管理制度的向制度化、流程化管理?！返碾A段，任正非表示一定要完善制度之中，并指導(dǎo)華為人的行為。他說(shuō)：“我們從企業(yè)家管理向職業(yè)化管理過(guò)渡。我們正在進(jìn)起草工作，《華為公司基本法》是華為公司在的綱領(lǐng)性文件，是華為公司全體員工的心理人的胸懷和境界，提升對(duì)大事業(yè)和目標(biāo)的追《華為公司基本法》的起草與研討中來(lái)，群策的成長(zhǎng)做出共同的承諾，簽訂公約，以便指導(dǎo)智慧、有熱情的員工，都能朝著共同的宏偉目司基本法》融入每一個(gè)華為人的行為與習(xí)慣程重整的力度，用ISO9001來(lái)規(guī)范每一件事的絡(luò)管理創(chuàng)造條件。用MRPⅡ管理軟件，將業(yè)務(wù)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化，進(jìn)而強(qiáng)化我們公司在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 (預(yù)算)、經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析與經(jīng)營(yíng)(經(jīng)濟(jì))審計(jì)方面的綜合管理能力?！辈毁澩诳陬^上表述的工作綱領(lǐng)，或者將企業(yè)文化放任正非看來(lái)，企業(yè)文化不能是僅僅存在于華為而要落實(shí)到企業(yè)的行為和工作準(zhǔn)則上，在真正行為。要讓所有的華為人都能在共同的業(yè)務(wù)模綁在一條戰(zhàn)船上，才有可能讓所有的員工化為制度規(guī)范。價(jià)值觀與生存哲學(xué)，華為圍繞企業(yè)愿景、文化觀等核心價(jià)值經(jīng)營(yíng)之道講解了任正非的管理哲為華為人的精神支撐，牽引華為人為的企業(yè)價(jià)值觀與生存哲學(xué)。測(cè)的東西，而是一些實(shí)實(shí)在在的商業(yè)學(xué)習(xí)華為這一套經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，更應(yīng)該關(guān)注的是業(yè)價(jià)值觀，并在此基礎(chǔ)上建立起行為準(zhǔn)則的過(guò)作，并得到全體員工的認(rèn)如何高度融合？企業(yè)要建立明確的組織原則企業(yè)當(dāng)中有很多決策，正非在華為發(fā)展的過(guò)程中也悟出了同樣的道時(shí)有一個(gè)前提，這個(gè)前提是必須圍繞著企業(yè)存執(zhí)行。管理者在做決策的時(shí)候，要將企業(yè)的個(gè)員工在做產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候認(rèn)為產(chǎn)品要符工認(rèn)為客戶的需求比較重要，如果客戶在整產(chǎn)品的質(zhì)量。這就是雙方在價(jià)值觀能事事都產(chǎn)生分歧。所以任正非認(rèn)最關(guān)鍵的是要確定基本的組織原則。共識(shí)，認(rèn)同華為的企業(yè)價(jià)值觀，在新員工培訓(xùn)。新員工培訓(xùn)主要分為三個(gè)階織原則。培訓(xùn)。每年的11月份，華為在校園招聘學(xué)生進(jìn)行溝通，并給他們安排思想導(dǎo)師，在他為的工作環(huán)境和華為的文化，并提前給他們普要的是了解他們的思想狀態(tài)，是否認(rèn)可華為的他們提前做好走向工作崗位的心理準(zhǔn)備和思想集中培訓(xùn)。這個(gè)階段將主要圍繞華為的華為的價(jià)值觀和一些規(guī)章制度。每個(gè)新員工寫(xiě)的《致新員工書(shū)》，并觀看《那山，那影片。不管是學(xué)習(xí)《致新員工書(shū)》還是觀看化，向新員工展示華為的工作氛圍。訓(xùn)階段。新員工會(huì)在導(dǎo)師的引導(dǎo)下，在了解華為的企業(yè)文化和價(jià)值觀，以及在這個(gè)和具體的工作模式。這些導(dǎo)師不僅起到引導(dǎo)分認(rèn)可華為文化的思想導(dǎo)師將在指導(dǎo)新員工業(yè)文化。，將對(duì)華為的價(jià)值體系有一個(gè)充分的則的一種方式。人的價(jià)值觀實(shí)際上是不可能的事情。事實(shí)技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向兩種價(jià)值取向上都有充分的理由支持自己的觀點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)卻是華為確定了以客戶為中心的價(jià)值觀之后，華最初支持的是什么觀點(diǎn)，都認(rèn)可華為最終確定能夠在所有華為人的支持下穩(wěn)步發(fā)展。中均有思量，但只要人人都能遵循華為的集中全員的力量將華為建設(shè)好。就像任正非景，明確目標(biāo)和追求，用共同愿景來(lái)凝聚員工并激發(fā)員工持續(xù)艱苦奮斗的原動(dòng)力。”圍繞企業(yè)的價(jià)值觀，建立行為法則現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主政策、員工的思維模式和行為模式之中?！敝皇且痪淇谔?hào)或者是張貼化并不是具體的東西，文化要真正對(duì)企業(yè)工作在的意義。許多企業(yè)在推行企業(yè)文化的時(shí)候，業(yè)文化，而華為將這些價(jià)值觀落實(shí)到考核激勵(lì)為模式中，讓華為人真正領(lǐng)會(huì)華為文化的內(nèi)的價(jià)值觀，將“虛”的文化落實(shí)到“實(shí)”的操作，真正實(shí)現(xiàn)了華為文化的傳承。的傳承又是一個(gè)潤(rùn)物無(wú)聲的繞企業(yè)的核心價(jià)值觀，建立體系化的制度講話中提出，華為要做實(shí)制度化、流上做到位，公司才能有更好的未來(lái)。所以他提綱的指引下，一步一步地落實(shí)微觀管理。的研發(fā)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、計(jì)管理等部門(mén)的工作逐漸清晰化，并在各自的管理模式。正因?yàn)槿握菍?duì)于微觀管理的重本法》的引導(dǎo)下進(jìn)行了大規(guī)模的基礎(chǔ)管理建項(xiàng)目式組織與管理模式。立起來(lái)的管理體系顯然對(duì)華為的發(fā)展任正非看來(lái)，華為還將面臨發(fā)展上的大風(fēng)場(chǎng)的發(fā)展還必須不斷地優(yōu)化組織架構(gòu)和管理部講話中敲打華為人，強(qiáng)調(diào)微觀管理與行為管理不斷地優(yōu)化管理動(dòng)作，進(jìn)一步規(guī)范華為化管理實(shí)現(xiàn)工作上的高效。導(dǎo)還要圍繞基本價(jià)值觀進(jìn)一步優(yōu)化，要計(jì)點(diǎn)，各級(jí)干部要對(duì)不同的監(jiān)控點(diǎn)、審計(jì)點(diǎn)負(fù)。在后續(xù)的管理工作方面，華為要提拔那些做，淘汰那些只做原則管理、宏觀管理，不深入干部。圍繞華為價(jià)值觀做好微觀管理，是因?yàn)橹贫ǔ龉芾砟Ｊ?，并依?jù)管理模式確定工作是非分明，而員工就能明確什么是自己該做的事情，這樣就能夠保證員工依據(jù)行為準(zhǔn)則隨著越來(lái)越多的華為人依據(jù)行為準(zhǔn)則工作，結(jié)果顯現(xiàn)出來(lái)，從而影響到更多的華為人。經(jīng)營(yíng)的思考：生存優(yōu)先電信業(yè)務(wù)上均超過(guò)愛(ài)立信，成為全球第為的巨大成功，國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)開(kāi)始研究華為為的經(jīng)營(yíng)之道，復(fù)制華為的成功，但很多企業(yè)，實(shí)際上，華為在最艱難的時(shí)期經(jīng)歷了數(shù)次突華為起著決定生死的作用，而華為也是在熬過(guò)磨難后才確定了最適用于華為的經(jīng)營(yíng)理念和企信巨頭堵得無(wú)路可走。當(dāng)時(shí)，由于中國(guó)國(guó)際電信巨頭依仗著雄厚的財(cái)力和先進(jìn)的企業(yè)都扼殺在搖籃里。華為如果直接與這擊石，任正非為此輾轉(zhuǎn)難眠，思索華為如讀數(shù)次的毛澤東的著作，突然發(fā)”的作戰(zhàn)策略非常適合當(dāng)時(shí)的華為，如果華為能能力深入的農(nóng)村市場(chǎng)，就有很大的概率能夠逐占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。信行業(yè)投入研發(fā)和生產(chǎn)的人力物力非常龐著極高的成本，再加上國(guó)際企業(yè)非常重視自降低成本、降低售價(jià)進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)。小，并保證產(chǎn)品的性價(jià)比，突與國(guó)際企業(yè)抗?fàn)幍馁Y本和實(shí)力，而這個(gè)抉擇最驟雨般的打擊中存活了下來(lái)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中生存下來(lái)，但由于國(guó)際電有著不可動(dòng)搖的地位，所以華為要想有重大此以往，不僅不會(huì)有大的市場(chǎng)突破，還有可。于是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)長(zhǎng)期攻堅(jiān)不下的情況下，。篇文章中這樣寫(xiě)道：“我們?cè)贕SM上投入少研發(fā)工程師、銷(xiāo)售工程師為之付出了心1998年我們就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可無(wú)線市場(chǎng)上仍沒(méi)有多少份額，連成本都收不G過(guò)了，我們沒(méi)有喘息，沒(méi)有停下來(lái)，在3G和市場(chǎng)開(kāi)拓，每年近10億元的研發(fā)投入，已回成本，所以華為不得不到海外尋找生存的不切實(shí)際的想法，只想著要先生存下說(shuō)：“我并沒(méi)有遠(yuǎn)大的理想，我思考的是才能活下去?！彼J(rèn)為生存就是華為最基本的使命，并多次說(shuō)道：“活下去，永遠(yuǎn)是企業(yè)的硬道理?！惫径嗄陠T工一致認(rèn)識(shí)到活下去就是勝利。因此先生理解。有了這些可愛(ài)的員工，相信華為能夠創(chuàng)今天來(lái)看，華為的發(fā)展歷程也確實(shí)是一批又一，這也是華為一直以來(lái)強(qiáng)調(diào)的企業(yè)文化之一。正非時(shí)常回憶道：40門(mén)交換機(jī)做起，既做生產(chǎn)工人，又去前外行，經(jīng)歷摸索后，大膽地提出來(lái)瞄準(zhǔn)世界最先想起來(lái)，全身發(fā)抖，全世界沒(méi)有我們這么搞科研技術(shù)，沒(méi)有樣機(jī)借鑒，一步到位地從頭設(shè)計(jì)，幸后果真不堪設(shè)想。華為公司經(jīng)歷了多少困難，它康，又在給一代年輕人施加壓力。唯有在世界領(lǐng)產(chǎn)。更多的是著眼于華為當(dāng)前的企業(yè)準(zhǔn)化管理，其實(shí)華為在成長(zhǎng)為今天的華為之前種磨難卻被忽略了。廣大企業(yè)都試圖在企業(yè)內(nèi)照搬華為成功之后的模式，對(duì)于中小型企業(yè)的將產(chǎn)生負(fù)面影響，危及企業(yè)的發(fā)展。實(shí)際上企樣，要先學(xué)會(huì)走路再去想奔跑的快感。企業(yè)要酷的競(jìng)爭(zhēng)中如何務(wù)實(shí)地生存下來(lái)才是第一要欲望：組織驅(qū)動(dòng)力成員的時(shí)候，組織管理比較簡(jiǎn)識(shí)就能夠確定好方向并開(kāi)始行動(dòng)。但隨著有限的情況下，如何能夠做好組織管理工任正非來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的難題，但任正非為因?yàn)榻M織強(qiáng)大的推動(dòng)力迅猛發(fā)展起來(lái)。難時(shí)期組織起千軍萬(wàn)馬的？強(qiáng)化艱苦奮斗精神？管理就是管欲望為的管理有過(guò)這樣的感嘆：“我們經(jīng)欲則剛，我想這個(gè)說(shuō)法，第一，違背人性，第剛強(qiáng)、有力量。欲望其實(shí)是中性的，在很大的程度上，欲望是企業(yè)、組織、社會(huì)進(jìn)步的一種動(dòng)力?！庇目刂坪凸芾?。正如田濤所言，在華為創(chuàng)立追求還停留在生存階段，任正非抓住這一點(diǎn)，在對(duì)于物質(zhì)的訴求，利用欲望的邏輯激發(fā)華為人產(chǎn)時(shí)華為并不能實(shí)現(xiàn)他們對(duì)于財(cái)富自由度的渴望，式不是沒(méi)有用，任正非承諾的那些獎(jiǎng)勵(lì)讓華為人堅(jiān)技術(shù)、資金、資源均匱乏的艱難創(chuàng)業(yè)初會(huì)，讓華為能夠在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳生活在廣東省深圳市寶安區(qū)西鄉(xiāng)鎮(zhèn)蠔業(yè)村工業(yè)大司和宿舍之間往返。當(dāng)時(shí)華為的宿舍里只有挨著床，此外還用泡沫板上加床墊臨時(shí)搭了幾個(gè)，在工作區(qū)里面一待就是會(huì)兒。他們經(jīng)常加班到深夜，累了就，夢(mèng)里都在想工作的事情，有了思路延續(xù)至今的“床墊文化”。所，每一頓飯吃的都是方便面，而跟他們競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)?shù)刈罡邫n的星級(jí)賓館，而作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工東西走了，華為人還依然堅(jiān)守在自己的崗位人數(shù)倍的努力來(lái)創(chuàng)造條件。自己的工資和獎(jiǎng)金全部投入華為，大多數(shù)欠條，就是在這種“先生產(chǎn)，后生活”的工的歲月，逐步邁向成功?；睢钡墓ぷ髂Ｊ椒旁诂F(xiàn)在來(lái)看簡(jiǎn)直是煎水初期能夠驅(qū)使華為人將生活放在工作之后就能賺夠100萬(wàn)元，這樣可以改變我的學(xué)深造。”這就是最真實(shí)的人性，也能夠生存下來(lái)，在企業(yè)中實(shí)施科學(xué)的任正非從人性管理入手，吸收了大量以滿足生人的欲望形成組織驅(qū)動(dòng)力，推動(dòng)華為發(fā)展。任，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)之后，任正非也滿足保持組織的活力。他說(shuō)：“‘苦’后有什么？有成西，這就是吸引員工的地方?！痹绞悄芷疵鼕^斗，就越能成功了早期華為的生存問(wèn)題。在解決了員工在后，他一直在想如何凝聚起華為人的力量，推動(dòng)華為的持續(xù)發(fā)展。中，智力層面越有優(yōu)勢(shì)的人就絕對(duì)權(quán)力，尤其是在華為這種知識(shí)型人才眾多功的欲望更加強(qiáng)烈，想要成為領(lǐng)袖人物的野心這一點(diǎn)，于是他一直思索如何利用這些知識(shí)型華為的事業(yè)。他明白要真正穩(wěn)固人心，就要衡望，既要給予員工相應(yīng)的激勵(lì)，又要遏制住員出越奮斗就越能夠成功的口號(hào)，促使員工一直。而適度滿足員工的欲望之后，華為又能以更斗，并形成良性循環(huán)。以?shī)^斗者為本，他在一次內(nèi)部講話中說(shuō)部大會(huì)上講過(guò)，首先肯定金字塔模型這么多年獻(xiàn)，接著還要繼續(xù)改良，面對(duì)項(xiàng)目的復(fù)雜程異化。破格提拔是基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、犧牲精神?！彼灾靛X(qián)，就是因?yàn)槿A為沒(méi)有華為的奮斗者，華為的股票不過(guò)只是一堆斗者的奉獻(xiàn)和犧牲精神，華為的股票分配和激制定的。華為也一直是傾向于將利益分配向奮股東。任正非說(shuō)：“要讓在‘諾曼底登陸’的人和挖‘巴拿馬運(yùn)河’的人拿更多的回報(bào)，讓奮斗者和勞動(dòng)者有更多的利益，這才是合理的?！倍肥斋@的利益也越多。除了穩(wěn)固住大來(lái)都沒(méi)有因?yàn)榉峙鋯?wèn)題而導(dǎo)致內(nèi)部分裂和內(nèi)訌。股權(quán)、獎(jiǎng)金、工資有多少，都要看這個(gè)人是否大的貢獻(xiàn)，給公司提供了多大的價(jià)值。斗的文化是不會(huì)變化的。這不是中國(guó)特，就要奮斗。第二，你要想吃飯，憑什么你享樂(lè)的時(shí)候，讓我們掙錢(qián)養(yǎng)活你要奮斗、要工作，可見(jiàn)任正非對(duì)于華為的洞察，他能夠很好地利用人性構(gòu)建科學(xué)的幾萬(wàn)人共同建設(shè)華為的未來(lái)。投身集體奮斗，才會(huì)飛躍又陷入了日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。華這也讓他逐漸意識(shí)到如果過(guò)于依賴有突破性發(fā)展，唯有更開(kāi)放的組織才能讓華成就，而非個(gè)人的得態(tài)變化，但從根本上來(lái)說(shuō)，只要抓住人的最于是華為逐漸將集體奮斗寫(xiě)入公司文化，將并且向華為人強(qiáng)調(diào)，沒(méi)有個(gè)人的勝利，只有需求，就要先建設(shè)好集體，實(shí)現(xiàn)集體的勝上是集體主義企業(yè)。在任正非的領(lǐng)導(dǎo)為人都把華為這個(gè)集體成集體的一分子，人人都為華為的建設(shè)做出公司的收益。斗的感召。他曾在華為的內(nèi)部會(huì)議上，在群體奮斗中努力去發(fā)揮自己的不存在了，中央研究部是不是真正體會(huì)到這里部匯報(bào)工作的時(shí)候，我總是跟他們說(shuō)不要跟我表功，我要聽(tīng)結(jié)論。一聽(tīng)結(jié)論他就說(shuō)這個(gè)東西，還不如大家一起干，干好了都有光彩。什么100%是你做的，那你就是農(nóng)民，只有農(nóng)民才自給奮斗不可能成功，美國(guó)成功的公司包括微軟都奮斗并不磨滅個(gè)性。我認(rèn)為日本人在這方面是的欲望又是如此強(qiáng)烈?！?，一定會(huì)強(qiáng)調(diào)的一項(xiàng)重要原則就是目期限，每項(xiàng)任務(wù)都是“個(gè)人時(shí)間”和“團(tuán)隊(duì)的設(shè)定能夠確保員工在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做好本的團(tuán)隊(duì)時(shí)間來(lái)進(jìn)行整合加工，并最終完成整分配不是以個(gè)人為單位，而是以團(tuán)在集體完成任務(wù)之后，華為會(huì)對(duì)表現(xiàn)突出的集體一個(gè)成員都能分享這份成功，絕對(duì)沒(méi)有任何一個(gè)人的成功。在這個(gè)意義上，所有的華為人也能夠斗，才能夠?qū)崿F(xiàn)自己的飛躍。所以華為人能夠投隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。成功并不是真正的成功，整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的為在選拔人才的時(shí)候，就會(huì)把這個(gè)理念傳達(dá)給相同理念的人才。任正非在《致新員工書(shū)》中以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場(chǎng)、大系統(tǒng)、大的歷史使命，它需要所有的員工必須堅(jiān)持合沒(méi)有這種平臺(tái)，你的聰明才智很難發(fā)揮，更不責(zé)任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等會(huì)。那樣你會(huì)空耗了寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定你的選擇?！苯⒅贫壤硇詸?quán)威成方圓，華為需要有靈活的運(yùn)作機(jī)制和體一旦確定下來(lái)，就必須嚴(yán)格遵守，必須用它來(lái)服務(wù)整個(gè)組織。”隨著企的重心放在“人治”上的很多弊端逐漸暴露出段，人性管理起到了至關(guān)重要的作用，但在高學(xué)的制度實(shí)現(xiàn)從不確定性的管理轉(zhuǎn)向確定性的同時(shí)又強(qiáng)調(diào)權(quán)威管理？企業(yè)需要制度的約束管理中起到了很重要的作否可以采取這種嚴(yán)格的制度化管理。兒的工作環(huán)境，但絕對(duì)不能沒(méi)有嚴(yán)格的制度將是一盤(pán)散沙，干不成員都遵守規(guī)則共同建設(shè)一個(gè)集體的基礎(chǔ)上，這力。所以，建立嚴(yán)格的制度來(lái)約束員工的行為序混亂等一系列問(wèn)題的好方法。CEO手企業(yè)管理的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)海爾的制度大部分員工都沒(méi)有規(guī)則意識(shí)，導(dǎo)致管理混亂，。當(dāng)時(shí)張瑞敏到工廠考察工作，發(fā)現(xiàn)工人們應(yīng)點(diǎn)工廠都不見(jiàn)人影，一位老員工說(shuō)：“10點(diǎn)鐘隨炸不到人?！眴T工這種散漫的工作狀態(tài)最終導(dǎo)差，根本就賣(mài)不出去。在這種惡性循環(huán)下，海出來(lái)。的措施：制定嚴(yán)格的規(guī)的工作行為。沒(méi)用化便是制度發(fā)揮的作用。很多員工對(duì)于制度在很大的程度上限定了員工的行為，是一遵守的原則。都需要進(jìn)行半個(gè)月軍訓(xùn)，學(xué)習(xí)華為的員工遵守華為的規(guī)章制度。華為新員工培褲、襯衫、領(lǐng)帶，一個(gè)都不能少！”從進(jìn)入接受?chē)?yán)格的檢查，不合格的必須立即改除。只要是規(guī)定，員工就必須遵守執(zhí)行，工的內(nèi)心深處。在華為有一條特別的規(guī)定，所有寫(xiě)軟件的員工被統(tǒng)一安排“編程規(guī)模式加以統(tǒng)一，包括文檔的格式全部是統(tǒng)一點(diǎn)就可以看出，人們頭腦中建這種規(guī)則會(huì)融入他們的骨子里，進(jìn)而自然而來(lái)，這也是能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)愿景、維持企業(yè)發(fā)員工不能依據(jù)企業(yè)的制度執(zhí)行、完成企業(yè)的？自然規(guī)律制約，有其自然雖然不受自然規(guī)律的約束，但同樣受事也可以活到60歲，但企業(yè)如果沒(méi)能一個(gè)企業(yè)的發(fā)展能夠順應(yīng)自然法則和社會(huì)法則，那么其生命可以達(dá)到600歲，甚至更長(zhǎng)時(shí)間?！弊裱裰鳑Q策、權(quán)威管理的原則人依據(jù)一塊手表上的時(shí)間快速地執(zhí)行，而兩塊手表則會(huì)打亂這個(gè)人的計(jì)間的信心，導(dǎo)致他無(wú)法合理地規(guī)劃自己的事發(fā)生在員工不能?chē)?yán)格遵循企業(yè)的規(guī)章制據(jù)自己內(nèi)心的“手表”來(lái)工作，另一方面又受到果兩者不能有效地統(tǒng)一，就會(huì)造成員工在工作上理的方式完成工作，也無(wú)法根據(jù)企業(yè)的規(guī)定實(shí)意識(shí)，不遵守規(guī)章制度給企業(yè)管理帶來(lái)的理的權(quán)威性，讓華為的員工將管理的決策為主。制度的敬畏和嚴(yán)格地執(zhí)行，要改善企業(yè)內(nèi)部的手。華為不缺少流程規(guī)范，不缺少權(quán)威的主決策和權(quán)威管理的絕對(duì)遵從。他稱國(guó)際能在規(guī)則內(nèi)完成，但華為員工70%以上的為這是一個(gè)非常嚴(yán)峻的問(wèn)題。幾個(gè)理由，即客戶有要求、工作方向的是對(duì)客戶的最大威脅。這位高管回顧某事，赤裸裸地威脅說(shuō)不通融就會(huì)影響整個(gè)部行為導(dǎo)致企業(yè)上下游相關(guān)人員的工作都，企業(yè)的員工都認(rèn)為破壞規(guī)則無(wú)可厚非，這則或者當(dāng)前的流程規(guī)則場(chǎng)景覆蓋不全，要補(bǔ)類問(wèn)題的辦法是建立權(quán)威管理，讓所有的員，沒(méi)有特例，嚴(yán)格遵循規(guī)則辦事。專門(mén)強(qiáng)調(diào)了華為人要遵循民主決策、策需經(jīng)高層管理委員會(huì)充分討論。決策的依據(jù)成一種環(huán)境，讓不同意見(jiàn)存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議，就要實(shí)行權(quán)威管理。”過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐和選擇所做。用理性管理?yè)纹鹬贫葯?quán)威作情況進(jìn)行考核，卻害怕他的領(lǐng)員工，沒(méi)有公平公正地對(duì)所有人的工作進(jìn)行評(píng)合理的管理和評(píng)價(jià)的時(shí)候，這種不理性的管理去權(quán)威性，使員工不再對(duì)規(guī)則抱有敬畏之心，經(jīng)營(yíng)隱患。度的時(shí)候，要求華為干部在管理上要從理的權(quán)威能不能建立起來(lái)，核心是干思考華為上下級(jí)之間的關(guān)系，他知道華為問(wèn)題，對(duì)于下級(jí)比較包容，甚至下級(jí)在工睜一只眼閉一只眼。任正非對(duì)于這種從情的影響非常擔(dān)憂，直到他真正看到企業(yè)中而接連多次發(fā)生工作失誤，績(jī)效一直都沒(méi)到對(duì)于一個(gè)組織而言，如果不能理性管施，就會(huì)對(duì)其他的利益相關(guān)者不公久之，制度將不再有權(quán)威性，因?yàn)楣芾碚叩囊欢纫?guī)則，那還談什么制度化管理呢？于是，任己的想法，他強(qiáng)調(diào)在華為這樣的奮斗型組織好每一個(gè)人的行為，對(duì)組織中的每一個(gè)成員負(fù)華為知識(shí)型勞動(dòng)者眾多，要讓他們認(rèn)同力為華為工作，而企業(yè)的管理者員工的工作情況，以此建立起管理合法性的有了公正的支撐，制度權(quán)威性就建立起來(lái)不能通過(guò)干部撐住制度、理性權(quán)威，然后開(kāi)放、妥協(xié)與灰度的銷(xiāo)售收入成為僅次于愛(ài)立信的全球第二大電信刻，也是華為走向世界舞臺(tái)的關(guān)鍵時(shí)期，任妥協(xié)、灰度”的理念。實(shí)際上，華為早已通現(xiàn)了企業(yè)的騰飛，但為什么要正式強(qiáng)調(diào)這三點(diǎn)程中起到了什么作用，又將為華為的未來(lái)做開(kāi)放自己，融入華為的文化生活中時(shí)期有過(guò)困惑，當(dāng)時(shí)華為的創(chuàng)新能力遠(yuǎn)不信，長(zhǎng)此以往，華為將會(huì)被客戶拋頭之間的距離，是華為在變革時(shí)期必差距，就必須將華為松散的體系改良小公司的弊端就是員工思維上的封閉固有的管理體系，很多員工在心理上排斥的工作模式。于是任正非提出必須用開(kāi)放的改革，否則華為很難擁有超越其他企業(yè)維會(huì)給企業(yè)造成管理上的僵化，也將損害免這種情況的發(fā)生，因此任正非在活中。腳跟，很重要的原因是相較于國(guó)際競(jìng)力資源及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)能力兩個(gè)方面的優(yōu)市場(chǎng)環(huán)境變成了全球化的競(jìng)爭(zhēng)模式，華為原有迅速消失。當(dāng)時(shí)華為仍采取粗放的管理模式，但管理不善的問(wèn)題，華為甚至開(kāi)始出現(xiàn)“增產(chǎn)。任正非這才警醒，他意識(shí)到要讓華為真正能實(shí)現(xiàn)華為的精益化管理，要在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)人均效益。于是任正非決定引進(jìn)最為科學(xué)的管管理。要與國(guó)際接軌，并啟動(dòng)業(yè)務(wù)流程的變革。IBM司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司等多家企業(yè)，想要業(yè)中找到最適用于華為的管理體系。在一段時(shí)正非對(duì)IBM公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式、供應(yīng)鏈管理他發(fā)現(xiàn)IBM公司不僅在經(jīng)營(yíng)理念上和華為非常IBM有80多年的歷史了，任正非對(duì)于華為最根習(xí)和借鑒IBM公司的管理精髓。IBMITITS＆P)”項(xiàng)目，開(kāi)始規(guī)劃華為未來(lái)3~5年內(nèi)的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目并探討華為。當(dāng)時(shí)正值華為成立10周年之際，華為公司內(nèi)近萬(wàn)IT才因?yàn)樵谌A為工作多年，在華為文化的熏陶下建為在新時(shí)代的沖擊下接受了新文化和新價(jià)值IT人才因?yàn)楣逃械膬r(jià)值觀和理念對(duì)變革充滿這項(xiàng)改革，多數(shù)人處于消極抵抗?fàn)顟B(tài)。但任念實(shí)現(xiàn)華為的可持續(xù)性發(fā)展，不能封閉自5年耗資數(shù)億元的業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目告一段落。而經(jīng)過(guò)5年的業(yè)務(wù)流程整合，華為基本建立起完整的端到端的業(yè)務(wù)流程，，但最終能夠借助IBM公司成熟的不說(shuō)任正非的開(kāi)放的管理思維起到了至關(guān)IT高端人才和管理專家都對(duì)華為大膽的調(diào)：“任何人都必須開(kāi)放自己，融入華為生存與發(fā)展，要有能上能下的心胸。只有?！痹俸玫墓芾眢w系，如果企業(yè)的員工沒(méi)，就無(wú)法形成系統(tǒng)的力量促使華為實(shí)現(xiàn)科習(xí)心態(tài)，也就不會(huì)有華為30年的輝煌。在目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，適當(dāng)妥協(xié)也是一種前進(jìn)“妥協(xié)”一詞放在企業(yè)之中似乎不是一個(gè)褒義詞，“妥協(xié)”似乎意味著沒(méi)有決斷能力或者放棄企業(yè)原本的目標(biāo)，改走另外的道路。但實(shí)際上，是一種智慧。任正非說(shuō)：“‘妥協(xié)’其實(shí)是非常務(wù)，凡是人性叢林里的智者，都懂得在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)接受別人的妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)。畢竟人要生存，靠的是理性，雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識(shí)，在解決問(wèn)，但在沒(méi)有更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法，因?yàn)樗胁簧俸锰帯！敝R(shí)產(chǎn)權(quán)之戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)眾多企業(yè)對(duì)華為都注。華為的表現(xiàn)讓很多企業(yè)開(kāi)始焦慮不安，事業(yè)商利益受損，華為要想真正成為國(guó)際化企業(yè)，勢(shì)些感受到威脅的企業(yè)不再對(duì)華為的任何舉措都虎主動(dòng)與這些國(guó)際化公司進(jìn)行議，并誠(chéng)懇地表示將放棄一些市場(chǎng)，退讓一些企業(yè)的合作機(jī)會(huì)，共謀發(fā)展。，感嘆說(shuō)：“我們要韜光養(yǎng)晦，向拉賓學(xué)間，共享價(jià)值鏈的利益。我們已在很司認(rèn)為我們?cè)絹?lái)越趨向于是朋友。如果都認(rèn)為我們是敵人的話，我們的處境將會(huì)很困難。”看似損失，華為終于撕開(kāi)了國(guó)際市場(chǎng)的口子，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)格局中置，同時(shí)，也避免了和其他企業(yè)的正面沖突，實(shí)現(xiàn)了華的目標(biāo)，也讓華為更進(jìn)一步向國(guó)際化企業(yè)邁進(jìn)。地讓步或者放棄原則，而是一種明智的種妥協(xié)看成是以退為進(jìn)的選擇，即為了大目讓，但從整個(gè)目標(biāo)的進(jìn)程來(lái)看，這種退讓其實(shí)確保實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。反之，如果固執(zhí)己見(jiàn)，其為了不重要的事情或者次要的目標(biāo)放棄了主要將使企業(yè)遭受不必要的損失。其實(shí)就是在發(fā)現(xiàn)道路有障礙的時(shí)候選擇繞撞到南墻上，實(shí)際上最終的目的地是沒(méi)有變向和原則上的妥協(xié)，而是向后退一步，不僅免了不必要的磨損，這樣才能又好又快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！鼻逦姆较蚴窃诨煦缰挟a(chǎn)生的在對(duì)華為的管理上常常有鐵面無(wú)私的一的軍事化管理，因?yàn)槠髽I(yè)在做判斷的時(shí)候灰色地帶，這個(gè)灰色地帶就需要企業(yè)的管理發(fā)展因素和可能性去考慮問(wèn)題，而不是極端正非的人性管理的精妙之處，他認(rèn)為對(duì)人的理要講究流程和制度，這樣才能更好地經(jīng)營(yíng)出正確的決策的。任正非說(shuō)：“一個(gè)清，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間和諧，這種和諧的過(guò)程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度?！币恍┛此泼軐?duì)立的內(nèi)容，但實(shí)際上，在高程度上的統(tǒng)一，這些對(duì)立的話語(yǔ)應(yīng)用在下卻指向同一個(gè)方向，就是華為設(shè)定的最戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，所有的華為人都應(yīng)該己的工作目標(biāo)并執(zhí)行，但如果市場(chǎng)條件發(fā)整戰(zhàn)略方向，而員工也要調(diào)整自己的工作哲學(xué)幫助華為在很多重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折對(duì)此，華為的資深顧問(wèn)田濤用一個(gè)非常貼切的理。他說(shuō)華為的管理者就像是司機(jī)，在到達(dá)目還是走小道，走直線還是繞道而行，在開(kāi)車(chē)的是向右打方向盤(pán)，都要根據(jù)當(dāng)時(shí)的境況隨機(jī)變摸索出清晰的方向。田濤說(shuō)組織領(lǐng)袖無(wú)一不是家，而正是由于對(duì)復(fù)雜情形的清晰判斷，才讓領(lǐng)華為走向了勝利?？紤]任何實(shí)際情況的決策就是一種極端導(dǎo)致企業(yè)迷失方向，也會(huì)在企業(yè)中引發(fā)爭(zhēng)為的干部要掌握灰度哲學(xué)，要在混沌中結(jié)向，做出正確的判斷。壞。我為什么講灰色，灰色就是不要使良的方法對(duì)待流程變革，要繼往開(kāi)來(lái)，不要推極端觀點(diǎn)存在，這兩種觀點(diǎn)總會(huì)交戰(zhàn)，最后成。灰色就是兩種觀點(diǎn)妥協(xié)了，形成一種東。我們不允許華為公司有黑白觀點(diǎn)的存在，每個(gè)人都要講實(shí)事求是?！毕乱粋€(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為企業(yè)家，雙腳都是站在顫抖的土，獲取巨大成功的企業(yè)家無(wú)一不表示出自己對(duì)·蓋茨認(rèn)為微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月，李彥30天，任正非認(rèn)為華為30年大限快到了，想不恐懼并不是這些企業(yè)家成功的什么呢？成為企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力？從“華為的冬天”到“熵減”歷了成長(zhǎng)的波谷時(shí)期，任正非在憂考的就是華為如何才能渡過(guò)難關(guān)。為了找中還去了一趟日本，他發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)在戰(zhàn)至連續(xù)10年都處于低增長(zhǎng)、零增長(zhǎng)、負(fù)增10年間，這些日本企業(yè)都熬了過(guò)來(lái)，經(jīng)歷而正是這種這些企業(yè)長(zhǎng)期處于一種高度集中的防御狀做出應(yīng)對(duì)。反觀那些在鼎盛時(shí)期頃刻覆滅的放松了警惕，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的防御功能下最終走向了滅亡。對(duì)此，任正非多次強(qiáng)調(diào)，持危機(jī)感。，取決于理能否進(jìn)步，一是看核心價(jià)值觀能否讓我們的展自我批判。”基于這種理念，他提出要在華塊石碑，上面要寫(xiě)“一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)價(jià)值觀，并具有自我批判的能力”。冬天》一文中寫(xiě)道：“10年來(lái)我天天思存活了10年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能時(shí)間長(zhǎng)一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！比蛔呦蜃杂伞芬晃闹袑?xiě)道：“世界上只司才能存活下來(lái)。因此，英特爾公司前CEO安我批判，懂得灰色，才能生存。”里爬出來(lái)的人就是圣人》的講話中強(qiáng)調(diào)了自我批判對(duì)于華為的發(fā)展起到了關(guān)鍵的作用：“20多年的奮斗實(shí)踐，個(gè)公司的發(fā)展有多么重要。如果我們沒(méi)有會(huì)有今天。沒(méi)有自我批判，我們就不會(huì)認(rèn)切關(guān)注并學(xué)習(xí)同行的優(yōu)點(diǎn)，就會(huì)陷入以自競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境所淘汰。沒(méi)有自我批存危機(jī)，就不能深刻反省，自我激勵(lì)，用生，照亮前進(jìn)的方向。沒(méi)有自我批判，就會(huì)故步的先進(jìn)東西，就不能打破游擊隊(duì)、土八路的局全球化大公司的管理境界。沒(méi)有自我批判，我文化作風(fēng)，就會(huì)因?yàn)槿〉玫囊恍┏煽?jī)而少年得道路上遍布的泥坑陷阱中。沒(méi)有自我批判，就無(wú)效成分，建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的管理體系，降低，各級(jí)干部不講真話，聽(tīng)不進(jìn)批判意見(jiàn)，不學(xué)出正確決策和切實(shí)執(zhí)行。只有長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批。只有長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的公司，才有光明的到了今天，我們還能向前走多遠(yuǎn)，取決于我們還能堅(jiān)持自我批判多久?！薄保骸捌髽I(yè)要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來(lái)，增加勢(shì)能，這樣就發(fā)展了。人的天性就是要休息、”并解釋將物理概念引入到華為的企業(yè)管理要懈怠，要有危機(jī)意識(shí)，要不斷地自我批活力。他說(shuō)：“我把‘熱力學(xué)第二定理’從自然意思就是要拉開(kāi)差距，由數(shù)千中堅(jiān)力量帶動(dòng)們的光和熱，吞噬了活力。”考。能夠使華為處于高度緊張狀態(tài)，對(duì)于外界的變都釋放出警訊，調(diào)動(dòng)所有的華為人。長(zhǎng)此以于防御狀態(tài)，隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)外界的攻擊進(jìn)行反抗打擊能力。而任正非正是通過(guò)在華為上下貫華為人的生命活力和創(chuàng)造力，從而得到持續(xù)發(fā)積極的戰(zhàn)略性假設(shè)，假設(shè)未來(lái)的方向誠(chéng)恐不可能成功。思想家的作用就是假有正確的思想。只有有了正確的思想，才的方向，才有正確的理論。只有有了正確是擔(dān)憂和恐懼，不足以讓一個(gè)企業(yè)在危機(jī)企業(yè)有抗擊風(fēng)雨能力的也不是自我批判，而是的危機(jī)做出的準(zhǔn)備。所以，任正非知道要使華的就是對(duì)于企業(yè)發(fā)展方向的把握，這樣才能使發(fā)展道路上的麻煩能夠提前找好應(yīng)對(duì)方法。而夠?qū)ζ髽I(yè)的未來(lái)積極地做出戰(zhàn)略性的假設(shè)，要，構(gòu)想出現(xiàn)在的決策對(duì)于未來(lái)的影響，并依據(jù)出企業(yè)的最佳經(jīng)營(yíng)模式。爭(zhēng)力，研加上眾多電信企業(yè)的擠壓，華為很難走做自己非找不到一條明路的時(shí)候，經(jīng)老友介紹，華為有了一個(gè)成為一家香港公司生產(chǎn)的程控交換機(jī)(PBX)代理商的機(jī)會(huì)。自己的產(chǎn)品給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的影響，以及成為為開(kāi)拓市場(chǎng)帶來(lái)的機(jī)遇。他認(rèn)為在華為孤立無(wú)這家電信企業(yè)的業(yè)務(wù)線搭建起華為自己的業(yè)務(wù)會(huì)，于是華為另辟蹊徑，做起了代理工作。線后，華為在市場(chǎng)上的發(fā)展的確有了明顯方式讓華為成功地壯大起來(lái)，在市場(chǎng)上站穩(wěn)率上能夠幫助華為成功，但有一個(gè)問(wèn)題顯得很組織會(huì)影響到華為的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，這樣將導(dǎo)致華最終，任正非避開(kāi)這個(gè)問(wèn)題，選擇和其他組織不干預(yù)對(duì)方的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。最終他確定了自己的合成立了莫貝克公司，通過(guò)合伙形式與郵政系到參股資金5500萬(wàn)元。雖然這種做法在當(dāng)前的，但在改革開(kāi)放初期，混沌中的野蠻發(fā)展也是決斷使華為進(jìn)入了迅猛發(fā)展階段，但此時(shí)任正非認(rèn)為捆綁住人才的方式只有兩種，求、理想、信念，更重要的是交出未來(lái)華郵政系統(tǒng)結(jié)盟，認(rèn)為形成利益共同體的模并且能夠讓華為的資金量有更大的優(yōu)勢(shì)，弊，尤其在當(dāng)前的情況下，絕對(duì)是最好的股權(quán)。再加上后來(lái)莫貝克公司賣(mài)了7.8億COM以及華為員工內(nèi)部融資持股，總計(jì)有上市公司也融不到這么多資金，但華為用長(zhǎng)的資金需求。個(gè)世界是什么？我們假設(shè)對(duì)了，我們就正們假設(shè)錯(cuò)了，那我們可能就會(huì)進(jìn)入類似北電MOTO任正非在華為的發(fā)展過(guò)程中做得最無(wú)刻不在思考華為怎樣才能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，推動(dòng)是什么，怎么才能讓這些動(dòng)力持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)次做出假設(shè)，他不斷地假設(shè)哪些事項(xiàng)可能會(huì)策會(huì)使華為承擔(dān)覆滅的風(fēng)險(xiǎn)，并綜合考量，期成功的未來(lái)，據(jù)此做出決策。實(shí)際上，對(duì)與自我斗爭(zhēng)，不做曇花一現(xiàn)的英雄有發(fā)展期、興盛期和低谷期。伊查克可以延續(xù)幾十年甚至上百年，但大多數(shù)企業(yè)不更遠(yuǎn)的發(fā)展，從而導(dǎo)致企業(yè)難有增長(zhǎng)，最終滅盛后最為擔(dān)憂的就是這個(gè)問(wèn)題，于是在華為打任正非提出華為不能因?yàn)槎虝旱某晒Χ凑醋援?dāng)成最大的對(duì)手，不斷地前進(jìn)。就是進(jìn)攻，進(jìn)攻就是進(jìn)攻我們自己，永不省吾身，堅(jiān)持自我批判。全世界美國(guó)和日天天罵自己，美國(guó)大片里描述的不是美國(guó)們很多人就容不得別人說(shuō)半句壞話，進(jìn)攻就是進(jìn)攻自己，永無(wú)止境?！睂ｉT(mén)扮演假想敵的部隊(duì)，為了前行，任正非提出要建立一支華為“藍(lán)軍”隊(duì)伍。對(duì)此，他解釋說(shuō)：“藍(lán)軍是想盡辦法來(lái)否定紅軍的?！币粋€(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書(shū)中說(shuō)鍵職責(zé)：“從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與、論證‘紅軍’產(chǎn)品、解決方案的漏洞或問(wèn)題。模擬對(duì)手的策略，指出‘紅軍’的漏洞或問(wèn)題等?！钡膽?zhàn)略發(fā)展模式，而“華為手或華為未來(lái)可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略發(fā)展模華為紅軍”唱反調(diào)，模擬出各種可聲音，甚至要極端地對(duì)華為的未來(lái)做警告。這種與自我對(duì)抗的戰(zhàn)略政策實(shí)際判給華為的董事會(huì)提供了許多有效的正確的道路上。不斷地在自我批判中發(fā)展前決策建議的“華為藍(lán)軍”中的優(yōu)秀干令?！叭A為藍(lán)軍”的“攻擊”激發(fā)了“華為紅軍”的斗志，也迫使“華為紅這使華為能夠多次生產(chǎn)出開(kāi)創(chuàng)性的產(chǎn)外，“華為藍(lán)軍”多次指出了“華為紅多個(gè)角度去檢測(cè)“華為紅軍”的戰(zhàn)略決為在戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大失誤，為華為的，正是基于任正非對(duì)于人性和組織規(guī)律個(gè)組織發(fā)展到一定的階段，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給組織的會(huì)呈現(xiàn)疲憊狀態(tài)，而組織一旦失去活力，整個(gè)周期曲線開(kāi)始走向老化衰亡期。而“華為藍(lán)軍”所體現(xiàn)的就是華為自己將自己作為永恒的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，，讓每一個(gè)成員都保持活力狀態(tài)，組織成員超強(qiáng)化，組織也在這種自我斗爭(zhēng)中持續(xù)發(fā)展。正不斷地自我批判，不論進(jìn)步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中發(fā)展的?！倍夹g(shù)，越來(lái)越不懂財(cái)務(wù)，半懂不懂管發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)求，如何組織起千軍萬(wàn)馬，這對(duì)我來(lái)任正非組織的進(jìn)化：從混沌到秩序較小，企業(yè)的員工人數(shù)也不多，所以加上最初設(shè)置的部門(mén)和生產(chǎn)線都比較單一，研發(fā)華為的整個(gè)組織體系也比較簡(jiǎn)單。發(fā)展初期，這直線式管理結(jié)構(gòu)的確比較適合華為的集中管理，致企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)大問(wèn)題。模不斷地壯大，華為的業(yè)務(wù)不斷地增長(zhǎng)，組理模式和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適用于迅速成長(zhǎng)起來(lái)指導(dǎo)下，華為展開(kāi)了組織結(jié)構(gòu)的改革，進(jìn)行了組織構(gòu)架也逐漸由混沌走向秩序。公司有什么區(qū)別？從“土八路”到“正規(guī)軍”一個(gè)穩(wěn)定的架構(gòu)，也沒(méi)有科學(xué)中在任正非一個(gè)人手上。早期華為還能在這組織下順利發(fā)展，但發(fā)展到一定的規(guī)模之巨大的不確定性和隨機(jī)性，嚴(yán)重妨礙了華為使華為的組織由混沌走向秩序，華為將無(wú)有科學(xué)的管理和秩序的組織，意味著管理，員工對(duì)待工作也會(huì)比較隨意，而且在很大程識(shí)到，華為已經(jīng)到了必須改革的時(shí)候。于是在一系列的舉措，使員工在科學(xué)秩序的組織領(lǐng)導(dǎo)為“正規(guī)軍”。不成熟，由于員工數(shù)目不多，部門(mén)結(jié)較直接、簡(jiǎn)單的管理方式。最初是由任正非直，它包括中央研究總部、市場(chǎng)總部、制造系管理系統(tǒng)這5個(gè)系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人在管而系統(tǒng)中的每個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人僅對(duì)直接下屬有員工的工作事宜都要向自己的直接上級(jí)匯報(bào)，的直線式組織結(jié)構(gòu)。這種稍顯薄弱的組織結(jié)構(gòu)快速在華為內(nèi)部貫徹，更重要的是使華為在創(chuàng)放在原始積累上，逐漸成為一個(gè)頗具規(guī)模的大人才進(jìn)入公司，而日益龐大的組織規(guī)模使華為逐漸暴露出缺點(diǎn)。由于員工數(shù)目龐大，組織規(guī)來(lái)越復(fù)雜，如果依舊按照華為早期的“一言使各個(gè)部門(mén)之間摩擦不斷，難以協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的管理上的弊端，他認(rèn)為華序規(guī)范，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分管理系統(tǒng)。廢除了高層權(quán)力集中的管理模式，引進(jìn)西方先進(jìn)的學(xué)管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)結(jié)合華為自身的情況，引進(jìn)照華為的經(jīng)營(yíng)方向，以產(chǎn)品、地區(qū)、市場(chǎng)等來(lái)希望借此提高管理效率，創(chuàng)造更多的增長(zhǎng)點(diǎn)。一旦出現(xiàn)任何機(jī)會(huì)，這些負(fù)責(zé)部門(mén)就將迅速出像以往一樣，要一路匯報(bào)到公司的最高管理層，應(yīng)。在各個(gè)部門(mén)的牽動(dòng)下，華為的組織結(jié)構(gòu)也隨程中，公司的主要流程沒(méi)有產(chǎn)生根本上的變動(dòng)，容都發(fā)生了變化。華為正是從這種由平衡到不平平衡的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)中央集權(quán)制，在這種集權(quán)制度之下，華發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的無(wú)用的流程和不產(chǎn)生績(jī)效的崗織逐步形成“拉”的機(jī)制。在上下一同發(fā)力就能看出哪根繩子不受力，這樣就能去除無(wú)用位，組織效率就會(huì)得到較大的提升。每一個(gè)環(huán)節(jié)都能快速運(yùn)作，不僅使組織走工的工作也由隨意走向規(guī)范。大平臺(tái)與事業(yè)部相融合，避免企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大后出現(xiàn)發(fā)這個(gè)問(wèn)題。在華為發(fā)展到40億元規(guī)模的時(shí)候，置事業(yè)部，任正非當(dāng)時(shí)也在思考這個(gè)問(wèn)題。根當(dāng)時(shí)任正非的辦公室貼滿了華為設(shè)置事業(yè)部利非正苦惱于華為究竟是選擇大平臺(tái)還是事業(yè)華為后來(lái)成了千億元級(jí)收入的跨國(guó)圖2-1華為組織結(jié)構(gòu)圖三個(gè)業(yè)務(wù)部，即運(yùn)營(yíng)商略方向設(shè)立的三個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心。運(yùn)營(yíng)商BG是華解決方案營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)的管理與支撐組織。企BG行業(yè)客戶的解決方案營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)的管理與支撐組織。消費(fèi)者BG是華為面向終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營(yíng)組織，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶滿意度負(fù)責(zé)。營(yíng)商及客戶提供ICT融合解決方案的品，構(gòu)建產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，給客戶更T12實(shí)驗(yàn)室、首席供應(yīng)官(供應(yīng)鏈、采購(gòu)、制華為內(nèi)部服務(wù)等職能部門(mén)是按照職能專業(yè)化原則提供支撐服務(wù)和監(jiān)管，以客戶為中心開(kāi)展各自資源平臺(tái)中有幾個(gè)區(qū)別于其他公司的部向產(chǎn)品與解決方案這個(gè)平臺(tái)開(kāi)展工作。201220年華為管道領(lǐng)域的核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)的技術(shù)性開(kāi)發(fā)，保證技術(shù)成熟后能夠馬上商業(yè)造、供應(yīng)鏈的服務(wù)平臺(tái)。華為大學(xué)則主要負(fù)內(nèi)部服務(wù)主要是行政和基建，從事內(nèi)部后勤企業(yè)的子公司在運(yùn)營(yíng)上更為靈活，能夠基而非固定成員，也就是說(shuō)，業(yè)務(wù)部開(kāi)展工確定項(xiàng)目組的成員。這些業(yè)務(wù)部雖然自負(fù)司之處在于華為的業(yè)務(wù)部沒(méi)有獨(dú)立的法，而且業(yè)務(wù)部需要依據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)需求拉營(yíng)做好管道戰(zhàn)略，所以成立過(guò)于獨(dú)立的子在控制有效的原則下，華為備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)所需要的必要職督業(yè)務(wù)部的運(yùn)營(yíng)情況。小經(jīng)營(yíng)單元實(shí)行利潤(rùn)中心運(yùn)作概念，意思是在一個(gè)企業(yè)之合實(shí)行利潤(rùn)中心運(yùn)作。在管理之中。例如日本著名的京瓷公務(wù)單元?jiǎng)澐譃楹苄〉睦麧?rùn)中心。海爾集團(tuán)也2700多個(gè)利潤(rùn)中心，幾乎是每個(gè)崗位都核算以被廣泛運(yùn)用，就在于這種自負(fù)盈虧、獨(dú)公司創(chuàng)造更多的價(jià)值，而經(jīng)營(yíng)機(jī)制說(shuō)到底就慮出發(fā)，華為基于利益分配杠桿，建立起了作制。程中，在組織機(jī)制的設(shè)計(jì)上遇到了一理學(xué)家德魯克的理論，企業(yè)的業(yè)務(wù)單位應(yīng)該運(yùn)作，但華為的產(chǎn)品線及市場(chǎng)的區(qū)域銷(xiāo)售組的，在這種情況下，華為要怎么運(yùn)作利潤(rùn)中分別依據(jù)不同的維度劃分出組的方式進(jìn)行核算、考核和激勵(lì)。銷(xiāo)售組織，并將區(qū)域銷(xiāo)售組織定位成利潤(rùn)中來(lái)劃分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)單位既不是簡(jiǎn)單地域劃分的，它同時(shí)兼顧了這兩種或多。但這種小經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行利潤(rùn)中心運(yùn)作會(huì)在有一定的難度，這也就對(duì)華為的內(nèi)部管理好地解決了這個(gè)問(wèn)題。中心，無(wú)法直接協(xié)調(diào)、控制供應(yīng)鏈、交銷(xiāo)售等公共平臺(tái)資源，只需要把要求和所需作管理辦公室，由運(yùn)作管理辦公室納入統(tǒng)一地運(yùn)作了。和推卸責(zé)任等問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)利潤(rùn)中心體系潤(rùn)及現(xiàn)金流擴(kuò)大化。部門(mén)要逐步走向獨(dú)立核算，要建立自己的市場(chǎng)機(jī)制與公司主業(yè)交易。”任正非之所心運(yùn)作機(jī)制，是考慮到管理的最終目的就利潤(rùn)。而這種自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的小經(jīng)績(jī)壓力，在壓力之下也創(chuàng)造了更多的盈大部門(mén)制、項(xiàng)目化和戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)走向秩序的過(guò)程。隨著組織結(jié)構(gòu)的變相應(yīng)的優(yōu)化。華為內(nèi)部組織架構(gòu)雖然進(jìn)行一段時(shí)期內(nèi)也還未完全擺脫過(guò)去功能性組織導(dǎo)致資源和時(shí)間浪費(fèi)較大。對(duì)此，任正非提出要實(shí)現(xiàn)部門(mén)制，并以項(xiàng)目為中心的管理方法，并通過(guò)戰(zhàn)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)更為靈活。制有什么差別？才管理有什么要求？后方能力中心轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟛块T(mén)制過(guò)程中，任正非發(fā)現(xiàn)原本希望借助后方平現(xiàn)了由于后方能力中心決策點(diǎn)戶需求的現(xiàn)象。任正非戰(zhàn)部隊(duì)只有不到1/3的時(shí)間是用在找化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地而且本來(lái)應(yīng)該由后方解決的問(wèn)題卻讓前方后方能力中心轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟛块T(mén)更及時(shí)、更準(zhǔn)確地決策，實(shí)現(xiàn)前方作戰(zhàn)團(tuán)制，實(shí)際上就是使后方平臺(tái)能夠?qū)㈩惒块T(mén)，讓涉及多個(gè)審核點(diǎn)的方案能夠在大而不是依次經(jīng)過(guò)各個(gè)部門(mén)的審核之后才通轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟛块T(mén)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)舉太多及審批太慢的問(wèn)題，這一點(diǎn)尤其體現(xiàn)在在投標(biāo)過(guò)程中要向后方平臺(tái)反饋情況，首先的一個(gè)小部門(mén)，利潤(rùn)情況又要向財(cái)務(wù)部門(mén)中有其他林林總總的小情況都要經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)不同況、利潤(rùn)情況等一系列的問(wèn)題只需匯部門(mén)經(jīng)過(guò)集體商議之后，選擇一次通過(guò)。這樣的大部門(mén)的各個(gè)小部門(mén)及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握投標(biāo)的情的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、出納等小部門(mén)的審核后迅速做出作戰(zhàn)。任正非說(shuō)：“要加快推行大部門(mén)制，減少評(píng)審點(diǎn)。將來(lái)后方改革，一個(gè)決策點(diǎn)，運(yùn)行速度就會(huì)快一些。如果有外只能輸出一個(gè)評(píng)審點(diǎn)。劃小作戰(zhàn)單位，更必需的，其他都服務(wù)化，各方面的改革有利于作戰(zhàn)隊(duì)伍輕裝化?！蓖七M(jìn)以項(xiàng)目為中心，激發(fā)組織活力提升后方支持服務(wù)的質(zhì)量，保證一線項(xiàng)目求，并鍛煉出高效為客戶提供服務(wù)的能力，這潮中存活下來(lái)。深思熟慮過(guò)后，任正非認(rèn)為只見(jiàn)炮火的人來(lái)呼喚炮火，才能真正做到這些。從最初的中央集權(quán)式管理轉(zhuǎn)為積功能部門(mén)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂?xiàng)目為中能力。任正非說(shuō)：“實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目為中心才能避免大公司功能組織的毛病，以功能部門(mén)為中心向以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作機(jī)制管理的基礎(chǔ)和細(xì)胞，只有高質(zhì)量的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，營(yíng)。我們要通過(guò)兩三年的時(shí)間，把公司從以功以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作。這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，隊(duì)，意味著功能部門(mén)未來(lái)就是能力中心、資源。公司要進(jìn)一步推動(dòng)將預(yù)算權(quán)、核算權(quán)和激勵(lì)權(quán)轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目，切切實(shí)實(shí)激活項(xiàng)目這個(gè)最基本的經(jīng)營(yíng)單元。”的管理轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)華為在公司主的運(yùn)作方式向以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作方式重強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理能力。華為認(rèn)為干部必須公司以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作方式。在對(duì)華為。否則怎么可以組織現(xiàn)代化都要練就200米近戰(zhàn)的硬功夫，要敢于刺刀見(jiàn)業(yè)余時(shí)間通過(guò)項(xiàng)目管理的考試，兩年內(nèi)20級(jí)以要免除職務(wù)，機(jī)關(guān)要延伸到18級(jí)?？梢韵瘛巴袛?shù)，一定要考及格。然后逐級(jí)考下去，直到科。中央集權(quán)的管理中心，逐步轉(zhuǎn)換擔(dān)負(fù)起監(jiān)控的職能。我們不僅要將指揮所建立而且要使資源能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地配置到項(xiàng)IT決策權(quán)，資源的合理、有效的調(diào)度配置權(quán)。，通過(guò)IT遙控戰(zhàn)爭(zhēng)。在3年內(nèi)要將機(jī)關(guān)變成由具有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的干部擔(dān)任。同時(shí)，作人員，也必須擁有所服務(wù)業(yè)務(wù)方面的實(shí)踐經(jīng)變革，大家都有充裕的時(shí)間完成自己的轉(zhuǎn)換。目管理能力，并通過(guò)組織上的有效授權(quán)，明確、責(zé)任清晰，使項(xiàng)目組的每一個(gè)成員都直接、最快速的支持來(lái)完成項(xiàng)目任務(wù)。而公的運(yùn)行方式幫助華為克服以往由于信息流通前線的工作出現(xiàn)瓶頸等一系列問(wèn)題，從而做變化和挑戰(zhàn)，縮短工作流程，增加支持的準(zhǔn)。通過(guò)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)促進(jìn)人才全球化心的運(yùn)營(yíng)策略后，任正非意識(shí)到要支一大批具備綜合才能的專家，這樣才能在全球，促進(jìn)華為的人才提升能力，促進(jìn)后備人才的的溝通成本，提高跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力就顯得設(shè)立了重裝旅、項(xiàng)目管理資源池、重大項(xiàng)促進(jìn)內(nèi)部人才市場(chǎng)的流動(dòng)，并且讓員工尋找以人才的流動(dòng)煥發(fā)組織的生命力。任正非強(qiáng)上實(shí)施人才循環(huán)培養(yǎng)和執(zhí)行，項(xiàng)目管理資源進(jìn)步，傾向于以執(zhí)行為中心，重大項(xiàng)目部?jī)A有全局觀。重裝旅作為特別的組織形式，不，從不同的層次、不同的方式進(jìn)行干部和技線人員充分得到培訓(xùn)。我們要考慮如何培養(yǎng)家，培訓(xùn)不是關(guān)起門(mén)講課，而是參加實(shí)戰(zhàn)，將軍是打出來(lái)的，一定要上戰(zhàn)場(chǎng)?！甭灶A(yù)備隊(duì)的講話中表示華為要為主航道員、略預(yù)備隊(duì)的賦能訓(xùn)戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)員工的能力轉(zhuǎn)家、構(gòu)合理化，通過(guò)戰(zhàn)，充分激活每個(gè)人“我們下定決心聚焦主航道，加大對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略投資，在公司人員產(chǎn)值、利潤(rùn)。所以，將來(lái)對(duì)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)、看華為公司人均貢獻(xiàn)、投資收益率是否有?！按蠹乙フJ(rèn)真理解上海戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)的會(huì)議精神，我們的目標(biāo)是世理的核心是建立有效的能力轉(zhuǎn)換模型，實(shí)現(xiàn)對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的識(shí)別和塑造。”機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)，華為要在行政組織上快速調(diào)發(fā)性增長(zhǎng)，我們有落地服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，要繼續(xù)把“第一，盡快在國(guó)內(nèi)各對(duì)口代表處建立行政組織，可以作為一個(gè)單“第二，在成熟的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)中挑選一批優(yōu)秀員工去組成這個(gè)系統(tǒng)只要考核達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，不特別要求經(jīng)快速撤出機(jī)制?！拔覀兛梢悦鞔_一個(gè)原則：優(yōu)秀的中方員工回國(guó)優(yōu)先進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，特別優(yōu)秀并且他國(guó)業(yè)務(wù)特別需要的外籍員工，才考慮跨國(guó)流動(dòng)?！睂?shí)備戰(zhàn)的人才培養(yǎng)方式為公司建立起了強(qiáng)大的后了華為的人才全球化，對(duì)華為的發(fā)展有極大的推極力推進(jìn)華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建設(shè)，他說(shuō)：“公重大項(xiàng)目部、項(xiàng)目管理資源池這些戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，行組織、人才、技術(shù)、管理方法及經(jīng)驗(yàn)等方面的現(xiàn)中尋找更多的優(yōu)秀干部、專家，來(lái)帶領(lǐng)公司的循環(huán)進(jìn)步?！庇眉w意志貫徹公司導(dǎo)向一人決策制。如果一個(gè)公司由一個(gè)人說(shuō)了限性和不穩(wěn)定性。所以，他多次在華貫徹公司導(dǎo)向的企業(yè)。他說(shuō)：“我們重。在董事會(huì)上我說(shuō)的對(duì)大家聽(tīng)取，我說(shuō)的不對(duì)大家反對(duì)，我們從來(lái)都是民主討論?！钡娜掷?？將公司系于一人是危險(xiǎn)的個(gè)人說(shuō)了算，由一個(gè)人獨(dú)享個(gè)企業(yè)最大的災(zāi)難。專權(quán)意味著企業(yè)的存亡，這樣就造成企業(yè)一直處于岌岌可危的狀人說(shuō)了算，當(dāng)其他人不認(rèn)同這個(gè)人的決策員工沒(méi)有積極性，長(zhǎng)此以往，很容易讓一個(gè)活力的狀態(tài)下?！斑^(guò)去的傳統(tǒng)是授權(quán)于一個(gè)人，因此公司。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了是，在公司逐漸步入正軌之后，華為做的第一決策團(tuán)隊(duì)。非一個(gè)人身上，導(dǎo)致華為處于高風(fēng)險(xiǎn)，由于對(duì)市場(chǎng)盲目樂(lè)觀，判斷失誤，導(dǎo)致當(dāng)年的銷(xiāo)售任正非意識(shí)到華為要改變這種效率高但是風(fēng)險(xiǎn)巨是他考慮引進(jìn)西方先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策模式。多個(gè)顧問(wèn)公司幫助設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)中樞機(jī)構(gòu)表示不可置信。得知華為之后，美國(guó)顧問(wèn)公司提出華為要建立集體決策個(gè)人英雄主義，改走集體英雄主義的道路。華為的集體決策機(jī)制由9~12個(gè)人組成，成員包括董事長(zhǎng)、副董事總裁、戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)總裁等，是華為的最高客戶滿意度、變革與運(yùn)作，以及財(cái)務(wù)、人的機(jī)制非常適合日益龐大的華為體系，于了一次重大會(huì)議，決定沿用集體決策機(jī)制，不過(guò)用的集體決策機(jī)制。而隨著華為各大業(yè)務(wù)中心的集體決策機(jī)制下放到華為的各個(gè)業(yè)務(wù)中心，讓都擁有集體決策機(jī)制團(tuán)隊(duì)，使各大業(yè)務(wù)中心能慧的力量決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向和發(fā)展主義的錯(cuò)誤。，華為的所有事宜都是任正非一個(gè)人說(shuō)了立之后，華為開(kāi)始實(shí)行群體的民主決策，深入的探討之后決定，這也使華為在考慮，避免走錯(cuò)誤的道路。集體決策有利于維護(hù)全局利益理體系，保證公司能夠穩(wěn)健非不再更多思索華為的生存問(wèn)題，而是著重針對(duì)大，如何能夠避免組織機(jī)構(gòu)因臃腫而導(dǎo)致效率低，任正非認(rèn)為個(gè)人決策難以考慮到方方面面的問(wèn)，于是他決定讓華為采取集體決策的方式，沿著監(jiān)管這套體系，來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，擺脫權(quán)力集種種問(wèn)題。度，由8位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度?！边^(guò)與西方咨詢公司合作設(shè)計(jì)華為的經(jīng)營(yíng)管理了高層管理團(tuán)隊(duì)輪流坐莊的執(zhí)政方式，并由最半年，演變到2012年的輪值CEO(郭平、徐直。CEO事務(wù)的處理，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略策而正是由于輪值制度管理期限較短，所以輪值華為的整體運(yùn)營(yíng)管理權(quán)，輪值CEO并不能真正為。做出重大決策，還是需要經(jīng)過(guò)高層管理團(tuán)，這就有效地避免了山頭主義。而輪值CEO之的制衡作用，當(dāng)值CEO如果沒(méi)有大局意識(shí)，就擁護(hù)。因此輪值CEO在做決定的時(shí)候，都會(huì)將考慮，這樣會(huì)對(duì)問(wèn)題考慮得更全面，能夠平衡衡成長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)政策的推行和貫徹也非常策機(jī)制時(shí)說(shuō)道：“授權(quán)一群聰明人做輪值CEO為這種集體決策機(jī)制對(duì)于全局利益的平衡子一朝臣，因?yàn)閱T工職位的安排是集體決定高層管理人員的變動(dòng)有什么影響，這樣就使優(yōu)合的崗位上創(chuàng)造價(jià)值，公司也能夠因此持續(xù)穩(wěn)制于資本力量的管制和董事會(huì)的約束，不至于成功的道路上。讓一群“聰明人”保證決策的合理性CEO，是考慮到?jīng)Q策團(tuán)隊(duì)各成員之界環(huán)境的變化時(shí)，可以盡量避免由于個(gè)人的。同時(shí)，因?yàn)楣局卮鬀Q策都是集體智慧的度上規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)，避免公司運(yùn)作的不確定明人的頭腦不能保證一個(gè)體系龐大的公司的群聰明人的智慧卻能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，保證決策”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，任正非調(diào)整好組織這個(gè)難題。但他自己也承認(rèn)，最初他曾經(jīng)在集體決策機(jī)制上與多位高管提出華為，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，以及現(xiàn)金單純強(qiáng)調(diào)華為要精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，壓縮人員，簡(jiǎn)化流機(jī)制成員認(rèn)為這樣簡(jiǎn)單地將機(jī)關(guān)干部派往一線大幅增加企業(yè)的成本。尤其是機(jī)關(guān)干部到一線，反而干預(yù)了一線的作戰(zhàn)節(jié)奏。后來(lái)，任正非的建議下，就華為的組織流程變革一事達(dá)成一減少平臺(tái)部門(mén)，減輕協(xié)調(diào)量，精簡(jiǎn)平臺(tái)人企業(yè)中常常出現(xiàn)，所以任決策”這種決策機(jī)制才能有效地避免由于個(gè)人負(fù)面影響。面對(duì)技術(shù)的多變性和市場(chǎng)的波動(dòng)關(guān)乎華為的未來(lái)，所以任正非認(rèn)為以團(tuán)隊(duì)的形CEO的方向更加清晰。變革、戰(zhàn)略方向等問(wèn)題上要集結(jié)眾人，也不能由一個(gè)人說(shuō)了算。個(gè)人的看法是多體決策時(shí)，所有的人才能夠理智地從全局考理性。管理人員會(huì)議上，市場(chǎng)部“老大”孫亞芳正策略和人力資源的相關(guān)事宜。會(huì)議中途，任正桌子說(shuō)：“你們市場(chǎng)部選拔干部應(yīng)該選個(gè)人素(某辦事處的主任)這樣的干部就不能晉升。”干部們都還沒(méi)回過(guò)神兒，孫亞芳就反駁說(shuō)的這個(gè)樣子，你對(duì)他不了解?！彪m然孫亞芳在說(shuō)法，但在他向任正非解釋了為什么提拔堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，而是讓市場(chǎng)部的各級(jí)高觀察了某某一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)他的確有非將他提拔為華行，這比將公司的成敗都系于一人的制度CEO地拉車(chē)，牽引公司前進(jìn)。他走偏CEO航向，從而使大船能早一些撥正船不到解決。三權(quán)分立，保障決策正確，任正非意識(shí)到除了核心決策權(quán)過(guò)于集中的狀態(tài)，內(nèi)部權(quán)力分配的合理與否也極大地影響性。于是，在華為重要的轉(zhuǎn)折時(shí)期，任正非參考從華為的成長(zhǎng)性和穩(wěn)定性出發(fā)，建立了三權(quán)分立通過(guò)這種權(quán)力分配模式，管理好華為，把控好華力腐敗等問(wèn)題的？矛盾與平衡：三權(quán)分立為的權(quán)力分配及權(quán)力之間互相制衡這個(gè)問(wèn)衛(wèi)偉有過(guò)一系列探討。黃衛(wèi)偉認(rèn)為：“擴(kuò)張與活力，過(guò)程與結(jié)果等，這些都是企業(yè)管理存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們力量?！币簿褪钦f(shuō)，華為既要求實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張又一致的集體行為又要求個(gè)體有突出表現(xiàn)，既果，這本身就是矛盾對(duì)立的。如果要借助權(quán)揮最大的效用，就要建立起一種讓矛盾雙方而三權(quán)分立無(wú)疑是能夠平衡這些矛盾的組織部門(mén)以上的組織都要成立行政管理團(tuán)員會(huì)、人力資源委員會(huì)這樣的公司也就是說(shuō)要有較為穩(wěn)定的組織結(jié)衡組織的管理。會(huì)這三種組織的職責(zé)各有不，行政管理團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)的是與人力的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)集體決策，實(shí)行一人一管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)手里，但他沒(méi)有最終部門(mén)的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，強(qiáng)調(diào)的是首長(zhǎng)跨部門(mén)委員會(huì)側(cè)重于務(wù)虛，主要負(fù)責(zé)司的重大決策有否決權(quán)。部的任命上更為突出，部門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)沒(méi)有批準(zhǔn)權(quán)，行政管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于干部選拔沒(méi)有跨部門(mén)委員會(huì)則掌握了否決權(quán)，而且公司黨委面，具有一票否決權(quán)。的管理模式，使不同的管理團(tuán)隊(duì)分別權(quán)，在決策的時(shí)候權(quán)力達(dá)到相互制衡的作與個(gè)性、控制與活力等兩相對(duì)立的力量同時(shí)在三權(quán)分立的基礎(chǔ)上做出正確決策采取了從人才選拔、人才評(píng)價(jià)、人才發(fā)展”的干部選拔方式，更是將權(quán)力分散在行政管方，使決策更為合理。華為干部選拔“三權(quán)圖2-2華為干部選拔“三權(quán)分立”立中，以黨委(包括各級(jí)黨委及干部)為權(quán)，即黨委有權(quán)考察干部的品德及自我批判能求，根據(jù)干部的素質(zhì)及全局性要求，從公司的否決權(quán)和彈劾權(quán)。同時(shí)，黨委掌握了一票否決心的評(píng)議機(jī)制，負(fù)責(zé)直接管轄的組織的建議行使推薦權(quán)。同時(shí)，行政管理團(tuán)隊(duì)掌握建議否的干部素質(zhì)評(píng)價(jià)體系，代表上級(jí)組織行使審核三權(quán)分立的干部選拔方式，想得到提拔的現(xiàn)，在很大的程度上能夠杜絕所謂的“跑官”現(xiàn)踏踏實(shí)實(shí)地干活兒。在這樣的制度下，即使參是說(shuō)，由于干部選拔的三權(quán)分立制，這種想走掌握的不同權(quán)力否決。在三方制衡之下，能夠出正確的決策，確保華為選拔出最符合要求的種局限性尤其體現(xiàn)在干部選拔上，因?yàn)榭杀苊獾貛в袀€(gè)人的偏好。如果這種主觀意人才就會(huì)離開(kāi)公司，而這些人才都是公司花拔干公司而言無(wú)疑是巨大的損失。基于這個(gè)思考，個(gè)國(guó)際化的大企業(yè)，并在多個(gè)國(guó)家設(shè)立分支機(jī)更加謹(jǐn)慎小心。而三權(quán)分立的治理模式，雖然避免公司出現(xiàn)重大決策失誤。也正是因?yàn)槿A為促進(jìn)的機(jī)制，才使得企業(yè)能夠穩(wěn)固發(fā)展，在國(guó)三權(quán)分立是為了多增加一點(diǎn)合理性如果權(quán)力三方能夠合理行使。對(duì)此，任正非說(shuō)：“黨委要行使‘否決權(quán)與彈決在行使否決權(quán)過(guò)程中遺漏的不稱職的干部，地奔跑。華為大學(xué)就是要對(duì)這批選拔出來(lái)的特別優(yōu)秀的干部進(jìn)行素質(zhì)培養(yǎng)，使這些‘土八路’能駕駛坦克，操縱導(dǎo)彈、權(quán)’和‘彈劾權(quán)’是非常大的權(quán)力，你怎么用好這個(gè)權(quán)力，怎么選干部？”，有人談到華為雖提倡推行三權(quán)分立的干，行政主管的影響力是非常大的。也人認(rèn)為會(huì)使整個(gè)選拔機(jī)制失衡，于是灰度的問(wèn)題，他認(rèn)為實(shí)際上無(wú)論是哪個(gè)企永遠(yuǎn)都不會(huì)有最科學(xué)的方法，也永遠(yuǎn)做不到真能相對(duì)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工。關(guān)于三權(quán)分立的選任正非回答道：“我們要努力從組織的角度隊(duì)管理的力度很大，權(quán)重很重。怎么辦呢？評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)、使用的尺度、排序方法等，都進(jìn)行一些修正。也許看問(wèn)題的公示，以此來(lái)對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)做一些修正。”一點(diǎn)合理性，而不是說(shuō)三權(quán)分立就能求經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)守住一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，就是責(zé)任結(jié)，責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向并不是以銷(xiāo)售合同為中心，怎級(jí)組織的管理水平。同時(shí)，華為在經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分立進(jìn)行修正，使大家發(fā)揮積極思維，有力保障組織管理的公正性及組織的活力。支撐與監(jiān)管，避免權(quán)力腐敗題，于是企業(yè)中的貪污腐敗問(wèn)題也隨之滋生。和約束條例來(lái)抑制并割除這種企業(yè)毒瘤，腐敗破，造成不可挽回的損失，甚至危及一個(gè)企業(yè)華為人所說(shuō)的：“我們像雙翼的神馬，飛馳在我們前進(jìn)的步伐，唯有我們內(nèi)部的懈怠與腐敗?！闭咧g的關(guān)系的？更加自律？腐敗等隱性行為？責(zé)權(quán)利互相支撐、互相牽制要讓組織成員承擔(dān)一定的工作職責(zé)，就必作職責(zé)必要的權(quán)力，以及與責(zé)任對(duì)等的利三者之間能夠處于對(duì)等統(tǒng)一的狀態(tài)，才能?；ハ嘀蔚年P(guān)系，從而保證組織成員能夠做項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。做好組織工作，就必須在組織成員承擔(dān)職配力量，并在物質(zhì)和精神上給他們支。于是，華為在這樣的思想指導(dǎo)下，2014年，華為的某版本開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)抱怨A管理部門(mén)要求用這個(gè)工具，B工具，實(shí)際上兩個(gè)工具的功能大部分重合，沒(méi)有去學(xué)習(xí)兩種工具。由于版本開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有權(quán)力決定只能采取這種收效甚微但投入巨大的方式工作。在同的工具要求的同時(shí)，各個(gè)管理部門(mén)還一直要求版工作，并時(shí)不時(shí)要求全面排查某個(gè)項(xiàng)目。長(zhǎng)此以，版本開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)幾乎無(wú)力運(yùn)作下去。勢(shì)下仔細(xì)分析了造成這種現(xiàn)象的根本在版本開(kāi)發(fā)過(guò)程中紛紛提出改進(jìn)意見(jiàn)和各種要隊(duì)要結(jié)果，要收益，沒(méi)有考慮過(guò)版本開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)具就導(dǎo)致了一項(xiàng)改進(jìn)還未落實(shí)，又投入到另一項(xiàng)改成功。而根本原因就在于他們只提要求卻沒(méi)有給力，讓他們能夠在一定的限度內(nèi)自己決定要用什。于是版本開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)正式向上級(jí)提出意好版本開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和權(quán)力。后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，立即召開(kāi)會(huì)議明確力和責(zé)任，授予開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)更大和更多自主改進(jìn)的改進(jìn)、什么時(shí)候停止，甚至是設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)、方團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，并且也對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。此外，公司給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，希望通過(guò)這樣的模式使開(kāi)發(fā)團(tuán)的產(chǎn)品。進(jìn)工作上的關(guān)注和投入明顯增大，不、充分，不再出現(xiàn)過(guò)去誰(shuí)都提改進(jìn)團(tuán)隊(duì)因此能夠又快又好地完成開(kāi)發(fā)調(diào)動(dòng)組織成員相應(yīng)的回報(bào)，那么除了難以激勵(lì)大家快速開(kāi)為了達(dá)到自己內(nèi)心追求的責(zé)權(quán)利平衡，通過(guò)達(dá)到自己的目標(biāo)。也就是說(shuō)，如果企業(yè)不能業(yè)埋下了隱患，有可能出現(xiàn)貪污腐敗等行大的規(guī)模下，員工基數(shù)又如此龐大，要想定要避免權(quán)力腐敗和貪污受賄等行為。所利的平衡工作，將員工的責(zé)任、權(quán)力和利益形的關(guān)系中，而華為也因此能夠持續(xù)發(fā)展。建立行為準(zhǔn)則，簽署自律條約萬(wàn)馬，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宏大戰(zhàn)略目標(biāo)。他深知要帶領(lǐng)，就必須保證員工的行為符合公司的要求，才能偏差，以及由于缺乏有效的監(jiān)管而導(dǎo)致的損害公的行為。為構(gòu)建了多個(gè)管理機(jī)制，并基于這些管理機(jī)制設(shè)自律條約，于是“華為干部八條”“華為軍規(guī)十六例條規(guī)應(yīng)運(yùn)而生?！叭A為干部改進(jìn)作風(fēng)的八條要求”的主要內(nèi)容如下：不搞迎來(lái)送往，資源，也不能占用工作時(shí)間，為上級(jí)或其評(píng)價(jià)不了解的情況，不傳播不實(shí)之詞，更文件，理解指令；反對(duì)官僚主義，反對(duì)不對(duì)文山會(huì)海，反對(duì)繁文縟節(jié)；絕不偷竊，不造假；絕不允許跟人、站隊(duì)的不良用來(lái)規(guī)范華為人的行為，其中有幾條，不做腐敗之事：“最簡(jiǎn)單的是講真話，最難苦，你永遠(yuǎn)需要用新的造假來(lái)掩蓋上一個(gè)造永遠(yuǎn)是打包出賣(mài)的；在大數(shù)據(jù)時(shí)代，任何以權(quán)痕跡；如果你覺(jué)得你主管錯(cuò)了，請(qǐng)你告訴他；遵紀(jì)守法，磨好自己的豆腐，發(fā)好自己的豆芽?jī)骸！比俗鲎月尚?，其中提到“高?jí)干部的合法收紅及薪酬：絕對(duì)不利用公司賦予我們的職權(quán)去，從中謀取私利，包括但不限于各種采購(gòu)、銷(xiāo)任何形式損害公司利益。不在外開(kāi)設(shè)公司、參股的公司不與華為進(jìn)行任何形式的關(guān)聯(lián)交易。意幫助的人，但只能用自己口袋中的錢(qián)，不能。高級(jí)干部要正直無(wú)私，用人要五湖四海，不的范圍內(nèi)形成不良作風(fēng)。高級(jí)干部要有自我約力腐敗及工作懈怠等危害企業(yè)發(fā)展的用，有效地抑制了山頭主義、腐敗、懈怠等企是不斷地通過(guò)管理軍規(guī)、干部作風(fēng)建設(shè)、廉潔新，保證了公司的健康發(fā)展。建立腐敗糾察機(jī)制，嚴(yán)格督察些腐敗虛假的事件發(fā)生，尤工人數(shù)多，組織層級(jí)多，難以實(shí)現(xiàn)扁平式假的腐敗行為。因此，一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)很難層級(jí)越多，員工越難突破組織的壓力，越難能夠沖破上級(jí)和工作環(huán)境帶來(lái)的阻礙，勇敢代價(jià)很可能是危及自身，再也無(wú)法好好地工選擇隨波逐流，成為利益結(jié)構(gòu)中的一員。任在華為要實(shí)現(xiàn)清廉有序的經(jīng)營(yíng)管理，就必須任正非還在不同的場(chǎng)合，多次聲明華為人要明華為保障說(shuō)真話的人的切身利益及事業(yè)前一個(gè)更真實(shí)的華為。了任正非的一封郵件，郵件內(nèi)容為“我們真話，真話有正確的、不正確的，各級(jí)組織采題，而是風(fēng)氣要改變。真話有利于改進(jìn)管理，、成本更高。因此，公司決定對(duì)梁山廣，工號(hào)工作崗位及地點(diǎn)，可以去上海研究所工作，由鄧泰華保護(hù)不受打擊報(bào)復(fù)?！绷艘粋€(gè)NUI開(kāi)源項(xiàng)目。在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程為其他部門(mén)的員工在華為內(nèi)部的網(wǎng)站上表示質(zhì)疑NUINUI的嫌疑，但立即被反對(duì)的聲音淹沒(méi)，導(dǎo)來(lái)。到了7月份，又有員工發(fā)現(xiàn)NUI的開(kāi)發(fā)工作有NUI項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人表示開(kāi)源代碼要聲明版權(quán)，也被工沒(méi)有放棄，甚至承受著可能被其他同事再次向NUI的上層領(lǐng)導(dǎo)反映問(wèn)題。最終NUI”了相關(guān)的人員，而所謂的“處罰”不過(guò)是應(yīng)付沒(méi)有實(shí)質(zhì)上的措施。本以為這件事就要被NUI項(xiàng)目組