便利店行業(yè)分析報告

2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告20192019年便利店行業(yè)分析報告(本文為WORD格式，下載后可修改)目錄什么是便利店........................................4基本屬性：“便”、“遍”、“變”...............................42、零售業(yè)態(tài)后起之秀，美日市場已漸入成熟期.........................5外部驅(qū)動因素：人口密度、收入水平、人口結(jié)構(gòu)和政策.....8人口高密度是便利店快速成長的沃土...............................8便利店業(yè)態(tài)需要更高的收入和購買力保障...........................9上班族增加與老齡化提出更多便利消費需求........................104、行業(yè)政策推動便利店業(yè)態(tài)發(fā)展....................................11內(nèi)在驅(qū)動因素：門店經(jīng)營、后臺支撐和擴(kuò)張模式..........12差異化經(jīng)營是必由之路..........................................13商品差異化：自制食品和自有品牌是著力點.............................13多樣服務(wù)：圍繞“便民”核心的聚客利器...............................15靈活展店：選址、陳列及創(chuàng)新業(yè)態(tài)，多管齊下...........................182、高效供應(yīng)鏈?zhǔn)潜貍渲?.........................................21高毛利伴隨高費用，貨品周轉(zhuǎn)決定經(jīng)營效率.............................21物流“動脈”：配送資源集中化是核心.................................23信息“神經(jīng)”：在顧客和供應(yīng)鏈之間建立有效互動.......................243、總部職能與門店經(jīng)營優(yōu)化配置是擴(kuò)張模式選擇的關(guān)鍵................27（1）直營模式管控更強(qiáng)，加盟模式擴(kuò)張更快.................................29（2）資源配置效率決定擴(kuò)張模式取舍.......................................30（3）成熟市場：總部職能后移，加盟模式漸趨主流...........................32四、業(yè)態(tài)生命周期特征分析................................34GROWINGPAINS：早期持續(xù)虧損與大幅動態(tài)關(guān)店或不可避免.............34成熟市場行業(yè)集中度因驅(qū)動因素差異而出現(xiàn)明顯差距................36并購是成長后期重要助推器......................................37五、中國市場：加速發(fā)展進(jìn)行時............................391、區(qū)域集中的行業(yè)格局日益形成....................................392、內(nèi)外資品牌群雄逐鹿............................................41外資便利店搶占渠道為先.............................................42內(nèi)資便利店奮起趕超.................................................443、內(nèi)資便利店享受“擴(kuò)張紅利”，專注經(jīng)營方可長久致勝..............46受益“擴(kuò)張紅利”，內(nèi)資便利店連鎖ROE領(lǐng)先...........................46長期核心競爭力的打造需要倚賴經(jīng)營能力的提升.........................48從“擴(kuò)張紅利”到核心競爭力的升華之路...............................49

一、什么是便利店1、基本屬性：“便”、“遍”、“變”便利店最早誕生于1930年代的美國。顧名思義，便利店是滿足顧客便利性以及應(yīng)急性需求為主要目的的零售業(yè)態(tài)。根據(jù)美國便利店協(xié)會（NACS）的描述，不同于其他零售業(yè)態(tài)，便利店出售的更多的是“時間”——在消費者眼中，便利店往往意味著便捷的選址、延長的營業(yè)時間、一站式購買、琳瑯滿目的商品以及快速的結(jié)賬，從而迅速滿足其消費需求?？偟膩砜?，便利店業(yè)態(tài)具有營業(yè)時間長而購物方便（“便”）、體量小而分布密集（“遍”）和提供針對性而多樣的商品和服務(wù)（“變”）等特征。便利店經(jīng)營時間普遍在15個小時以上，有的達(dá)到24小時，全年無休。從體量上來看，便利店一般經(jīng)營面積在200平方米以下，有的甚至僅約幾十平方米；相應(yīng)的，便利店店均員工也很有限，一般在10~20人左右。由于體量小開設(shè)靈活，便利店往往進(jìn)行密集分布，選址主要集中在人口較為密集或交通十分方便的居民住宅區(qū)、公路邊（包括加油站），以及車站、醫(yī)院、學(xué)校、娛樂場所以及寫字樓等所在地。盡管受經(jīng)營面積限制提供商品種類有限（平均SKU僅為2000~4000），但便利店一般均能夠結(jié)合其所在區(qū)位周邊顧客群特征，針對性的提供滿足便利、即時消費需求的多樣商品，包括食品、飲料2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告和小百貨等；除此之外，為提高便利性和客戶粘性，部分便利店還提供多樣便民服務(wù)，包括充值、取款、購票以及快遞等。2、零售業(yè)態(tài)后起之秀，美日市場已漸入成熟期1930年代，美國7-Eleven的前身美國南方公司最早開創(chuàng)了便利店業(yè)態(tài)的雛形，并于1946年前后將這種門店形式命名為“7-Eleven”。1970年代前后，便利店業(yè)態(tài)被引入日本，就此開始在這片人口高密集地區(qū)的蓬勃發(fā)展。與傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)如傳統(tǒng)百貨和超市等相比，便利店業(yè)態(tài)起步相對較晚。從國際經(jīng)驗來看，當(dāng)人均GDP超過3000美元時，泛超市業(yè)態(tài)進(jìn)入快速成長期，便利店業(yè)態(tài)在泛超市業(yè)態(tài)中為中高階業(yè)態(tài)，對人均GDP要求相對更高，達(dá)到4000~5000美元。當(dāng)人均GDP達(dá)到15000~25000美元左右，便利店業(yè)態(tài)逐步進(jìn)入成熟期。美國進(jìn)入19802019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告年代、日本進(jìn)入1990年代之后，便利店行業(yè)總體規(guī)模增速開始放緩，開始出現(xiàn)由成長期過渡至成熟期的跡象。目前美國和日本便利店門店數(shù)量年增長水平均已降至%5以下水平。除增速均放緩之外，美日等成熟市場便利店行業(yè)還表現(xiàn)出其他趨同的現(xiàn)象，包括門店密度較大（達(dá)到2000~3000人/店）、食品及煙草為門店主打銷售商品（占比均超過70%）等。但是，日本和美國便利店行業(yè)之間也存在的明顯的差異，比如從門店性質(zhì)來看，美國加盟便利店占比相對較低，而日本則高達(dá)90%以上；從商品結(jié)構(gòu)來看，美國便利店大多數(shù)均與加油站結(jié)合或是加油站附屬配套，油品銷售在總銷售額中占比達(dá)到約70%，而日本便利店銷售商品中包含更多的鮮食或速食（快餐），占比接近半數(shù)。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告二、外部驅(qū)動因素：人口密度、收入水平、人口結(jié)構(gòu)和政策從各國特別是美日等成熟市場的行業(yè)發(fā)展歷程中可以看到，便利店業(yè)態(tài)實現(xiàn)落地（導(dǎo)入）需要一定的先決條件，包括密集的人口分布（客流保障）和較高的收入水平（購買力保障）；隨著業(yè)態(tài)逐步進(jìn)入成長期和成熟期，人口結(jié)構(gòu)的變化（如老齡化）將引導(dǎo)便利店進(jìn)行包括經(jīng)營模式在內(nèi)的多項創(chuàng)新，以滿足新的市場需求；此外，政策因素也是便利店行業(yè)發(fā)展的重要外部驅(qū)動因素之一。1、人口高密度是便利店快速成長的沃土人口密度是推動便利店業(yè)態(tài)成功導(dǎo)入并快速發(fā)展的首要外部驅(qū)動因素之一。聚客力較弱、客單價低的屬性使得便利店對客流十分敏感，特定的人口密度是保證客流的必要條件。與此同時，相對更快的周轉(zhuǎn)次數(shù)和相對有限的物流半徑也客觀要求便利店在高人口密度地區(qū)進(jìn)行密集布點。從客流指標(biāo)來看，目前，日本7-Eleven門店平均每天客流超過1000人次，日本Lawson和日本FamilyMart也達(dá)到約1000人次；利豐集團(tuán)旗下華南地區(qū)（港澳廣深）約430家OK便利店每天總客流則達(dá)到70萬人次，平均每店日均客流超過1600人次。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告從各國家和地區(qū)主要便利店龍頭的市場布局可以看到，除了日本、臺灣等經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高的市場之外，如泰國、馬來西亞、印尼等發(fā)展中國家也是跨國便利店龍頭青睞的海外市場，其人口密集分布的特性為便利店迅速發(fā)展創(chuàng)造了適宜的土壤。即使在日本這樣的成熟市場，便利店龍頭如7-Eleven、FamilyMart等在進(jìn)行展店時，仍將業(yè)已白日化競爭的東京等高密度人口地區(qū)作為首選。在人口總體分布較為分散的美國，便利店布局呈現(xiàn)區(qū)域集中的特點，即人口密集的地區(qū)如紐約、洛杉磯等大城市，便利店布點相對也更為密集。2、便利店業(yè)態(tài)需要更高的收入和購買力保障便利店特定的經(jīng)營成本等因素決定了其商品平均定價相對較高，只有在經(jīng)濟(jì)發(fā)展至一定階段后，居民收入水平和購買力隨之有效提高，消費者方逐漸接受便利店業(yè)態(tài)特定的屬性，包括商品組合、商品陳列及定價策略等。如前文所述，與傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)如傳統(tǒng)百貨和超市等相比，便利店業(yè)態(tài)對經(jīng)濟(jì)水平要求相對較高：當(dāng)人均GDP達(dá)到4000~5000美元時，便利店業(yè)態(tài)進(jìn)入快速成長期。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告3、上班族增加與老齡化提出更多便利消費需求便利店傳統(tǒng)的目標(biāo)顧客主要為更加追求便捷和特定消費目的（如煙草和酒精飲料）的中青年男性。隨著社會的快速發(fā)展，人口結(jié)構(gòu)在不斷發(fā)生變化，其中上班族（特別是職業(yè)女性）的增加，以及社會老齡化程度的提高，對便利消費提出了更多的需求：一方面為便利店業(yè)2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告態(tài)開創(chuàng)了新的目標(biāo)市場；另一方面也要求便利店業(yè)態(tài)及時調(diào)整經(jīng)營策略，以適應(yīng)需求結(jié)構(gòu)的變化。從近年來日本社會的變遷對其便利店行業(yè)的影響來看，老齡化、職業(yè)女性和單身族增加等趨勢成為了經(jīng)濟(jì)蕭條背景下便利店行業(yè)得以保持持續(xù)增長的重要動因。在一些便利店業(yè)態(tài)處于成長期的市場，這些人口結(jié)構(gòu)的變遷特征已開始有所出現(xiàn)，它們將伴隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，共同推動便利店行業(yè)的發(fā)展。4、行業(yè)政策推動便利店業(yè)態(tài)發(fā)展作為流通部門組成部分之一，便利店業(yè)態(tài)的發(fā)展離不開行業(yè)政策的規(guī)范和扶持。隨著便利消費需求的逐步增加和業(yè)態(tài)運營模式的逐步成熟，便利店業(yè)態(tài)在政府商業(yè)規(guī)劃中扮演了越來越重要的角色。不同2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告于體量較大的百貨和大賣場，便利店更多的由個人經(jīng)營者參與其中，因此便利店業(yè)態(tài)的相關(guān)政策還和創(chuàng)業(yè)引導(dǎo)等政府就業(yè)政策具有更為緊密的聯(lián)系。從成熟市場的例子中可以看到，行業(yè)政策在業(yè)態(tài)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。如日本早前制定的限制大體量零售店的《大店法》，保障了中小零售企業(yè)的生存和發(fā)展；在美國、德國等市場，政府對零售業(yè)態(tài)（特別是中大體量的零售門店）營業(yè)時間或地點進(jìn)行了限制，從而為便利店（多附屬于加油站）創(chuàng)造了需求空間。落實到門店經(jīng)營上來看，聚客力較強(qiáng)的商品或服務(wù)，包括煙草、酒類以及金融服務(wù)和餐飲等，一般均有牌照許可門檻，能否獲得政策許可，將對門店客流和業(yè)績帶來顯著影響。2008年，日本對自助煙草販賣機(jī)加強(qiáng)管控，要求必須持成年人認(rèn)證IC卡（taspo）方能自助購買。由于到店購買不需要出示該認(rèn)證卡，這一政策從側(cè)面顯著推動了便利店煙草銷售額和客流量的增加。三、內(nèi)在驅(qū)動因素：門店經(jīng)營、后臺支撐和擴(kuò)張模式美國和日本等成熟市場誕生了諸多便利店連鎖龍頭，比如美國的7-Eleven、CircleK、ThePantry等（這里對石油公司旗下便利店連2019年便利店行業(yè)分析報告鎖不予涉及），日本的7-Eleven、Lawson、FamilyMart等。從規(guī)模和影響力來看，這些便利店連鎖旗下門店數(shù)量均超過數(shù)千家，普遍實現(xiàn)了對多個區(qū)域甚至跨國間市場的覆蓋，并且均享有較高的市場知名度。究其原因可以發(fā)現(xiàn)，除了市場環(huán)境的成熟，這些便利店龍頭的成功擁有共同的內(nèi)在驅(qū)動因素，其中，追求經(jīng)營上的差異化和對供應(yīng)鏈管理能力的高度重視奠定了成功便利店的內(nèi)在基因；此外，基于對總部職能與門店經(jīng)營的資源配置效率正確進(jìn)行擴(kuò)張模式選擇，也是便利店連鎖實現(xiàn)利益最大化的關(guān)鍵因素。1、差異化經(jīng)營是必由之路對于便利店而言，有限的經(jīng)營面積和貨品陳列，以及專注于便利性品類，加之以定價一般均高于普通超市等其他業(yè)態(tài)，使得進(jìn)店顧客目的性強(qiáng)而耗時短，最終造成客單價低，門店收入和經(jīng)營好壞十分依賴客流。與此同時，較低的開設(shè)成本門檻使得便利店面臨十分激烈的同行業(yè)競爭，而其他業(yè)態(tài)如超市和快餐店也在搶奪潛在的交叉顧客群。從美國和日本等成熟市場的經(jīng)驗來看，積極實行差異化戰(zhàn)略以提高客戶粘性，包括提供差異化商品、開展多樣服務(wù)以及實行靈活展店等，是成功便利店連鎖的一致選擇。（1）商品差異化：自制食品和自有品牌是著力點以日本為例，日式便利店主打速食（快餐）或鮮食，如關(guān)東煮、盒飯、意面、甜點等。在經(jīng)營過程中，大型便利店連鎖均十分注重這2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告些產(chǎn)品的開發(fā)，力圖推出具有特色的差異化商品系列。和上游廠商合作開發(fā)是產(chǎn)品差異化的主要方式。領(lǐng)先的產(chǎn)品開發(fā)能力是日本便利店標(biāo)志性競爭力之一。從產(chǎn)品更新速度上看，日本7-Eleven和FamilyMart每周均引入約100種新產(chǎn)品，產(chǎn)品年替換率均達(dá)到70%。日本Lawson在2009年推出“驚喜產(chǎn)品發(fā)展計劃”，旗下甜點系列UchiCaféSWEETS的一款精制奶油卷在推向市場后廣受顧客歡迎，并在2010贏得MondeSelection（世界食品品質(zhì)評鑒大會）金獎。FamilyMart旗下炸雞、意面、中式肉包等也是其主要的差異化商品。日本7-Eleven公司于2007年推出了定位與全國大眾品牌同等品質(zhì)但價格更低的自有品牌SevenPremium系列商品，在五年不到時間內(nèi)開發(fā)出的SKU達(dá)到1500多種；2011年，7-Eleven在已有SevenPremium基礎(chǔ)上，推出定位更高的自有品牌SevenGold系列。2012財年日本7-Eleven自有品牌銷售額達(dá)到4200億日元，占比達(dá)到約13%。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告在美式便利店除油品之外的商品構(gòu)成中，煙草、包裝產(chǎn)品等的收入占比要高于日本，鮮食或速食（快餐）的比重則相對較低。但由于煙草等商品基本為大眾品牌而具有同質(zhì)性，因此經(jīng)營商品差異化的重點仍在自有品牌和自制鮮食等品類上。以美國7-Eleven為例，其將差異化重點放在了強(qiáng)化鮮食和熱食如咖啡供應(yīng)等經(jīng)營、提高Select7-自有品牌（類似日本7-Eleven的SevenPremium，定位優(yōu)質(zhì)低價）產(chǎn)品競爭力這兩個方面。（2）多樣服務(wù)：圍繞“便民”核心的聚客利器在競爭日益激烈的環(huán)境下，便利店的商品價格普遍相對較高，若僅僅依靠出售商品將弱化相對超市等其他業(yè)態(tài)的競爭優(yōu)勢。在提供便利商品的同時，便利店所提供的便民服務(wù)賦予了其連鎖網(wǎng)絡(luò)更高的附加值，成為其進(jìn)行差異化競爭的殺手锏。1980年代，日本7-Eleven最早開始在門店提供公共事業(yè)繳費業(yè)務(wù)。如今，便利店提供的服務(wù)內(nèi)容除了賬單支付之外，還包含復(fù)印、沖洗照片、傳真、代銷報紙雜志、搬家送貨、速遞業(yè)務(wù)、車船旅館預(yù)約及文娛體育訂票等，不一而足。便民服務(wù)在為便利店連鎖帶來傭金收入的同時，更重要的是增加門店和品牌對消費者的吸引力，促進(jìn)到店消費人次的增加，提高了顧客的2019年便利店行業(yè)分析報告粘性。從更深層次的意義來說，便民服務(wù)豐富了便利店連鎖網(wǎng)絡(luò)原本僅作為零售渠道的單一職能，強(qiáng)化了便利店的社會職能和不可替代性。目前國外成熟的便利店連鎖龍頭已形成成熟的服務(wù)體系，圍繞“便民”屬性是其核心。相較美國而言，日本便利店提供的服務(wù)更加多樣化。包括重點特色服務(wù)打造及會員體系構(gòu)建等在內(nèi)的多個方面是不同便利店連鎖之間服務(wù)差異化的主要方向。以日本Lawson為例，其提供了類似于7-Eleven、FamilyMart的ATM取款、多功能信息終端（MMK）等服務(wù)內(nèi)容，但是在票務(wù)及娛樂服務(wù)內(nèi)容方面更加具有優(yōu)勢。Lawson是日本最大的訂票渠道之一，顧客可以在其店內(nèi)自有多功能信息終端Loppi上購買到各類門票，且其在日本流行音樂會和體育賽事票務(wù)銷售方面尤為強(qiáng)項。2010年，Lawson收購了音樂、軟件及相關(guān)產(chǎn)品零售商HMV，進(jìn)一步強(qiáng)化了該公司在娛樂相關(guān)領(lǐng)域的競爭力，突出了其娛樂類服務(wù)的優(yōu)勢地位。除了娛樂相關(guān)服務(wù)外，和日本郵政系統(tǒng)開展合作也是Lawson便利店的特色服務(wù)之一。早在2003年，Lawson便在門店內(nèi)放置了郵箱，還受理小包裹投遞業(yè)務(wù)。會員體系構(gòu)建方面，提供積分累計和兌換是便利店連鎖提供的常規(guī)服務(wù)。會員體系不僅可以提高顧客忠誠度，還為門店及連鎖網(wǎng)絡(luò)搜集跟蹤多緯度消費趨勢創(chuàng)造了條件。如何擴(kuò)大會員規(guī)模，提供更多的會員服務(wù)成為各家便利店連鎖的推進(jìn)重點。這其中，與不同業(yè)態(tài)之間組建會員聯(lián)盟，提供一卡通用服務(wù)是多家便利店連鎖的嘗試。日本2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告FamilyMart于2007年底加入會員卡積分聯(lián)盟T-POINT，積分可以在聯(lián)盟內(nèi)不同公司各門店間通用。截至2012年2月底，該聯(lián)盟共有83家公司的4.5萬家門店加入，會員數(shù)達(dá)到3900萬。日本Lawson于2010年加入了大股東三菱集團(tuán)旗下的會員卡聯(lián)盟Ponta。截至2012年2月底，該聯(lián)盟內(nèi)會員總數(shù)也達(dá)到約3900萬。2012財年，Ponta會員消費占比達(dá)到日本Lawson全部銷售額的近40%。2011年，日本7-Eleven母公司7&i集團(tuán)推出統(tǒng)一積分服務(wù)（Seven&iPointService），使得集團(tuán)內(nèi)各業(yè)態(tài)（便利店、百貨、超市、餐飲、電商等）發(fā)行的超過3000萬張卡積分可以通用，并可通兌成集團(tuán)統(tǒng)一電子貨幣nanaco。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告（3）靈活展店：選址、陳列及創(chuàng)新業(yè)態(tài)，多管齊下面對包括年齡（代際）、價格敏感度（定價策略）以及地區(qū)差異等在內(nèi)的越加多元化消費需求，在識別不同顧客群間的消費差異并跟蹤顧客群結(jié)構(gòu)和消費習(xí)慣變化的基礎(chǔ)上，靈活制定包括選址、貨品陳列以及門店業(yè)態(tài)等在內(nèi)的展店策略，是打造門店特色的另一個重要途徑。不同便利店連鎖之間進(jìn)行差異化選址不僅有助于規(guī)避競爭，同時可體現(xiàn)自身特有的經(jīng)營定位。對于容量較小的市場區(qū)域而言，比如學(xué)校、醫(yī)院、車站等場所，選址差異化則意味著進(jìn)駐時點的搶先。進(jìn)一步的，如若能與其他連鎖機(jī)構(gòu)形成戰(zhàn)略合作（特別是獨家進(jìn)駐協(xié)議），則可以實現(xiàn)大規(guī)模差異化布局。比如，日本Lawson和日本郵政開展2019年便利店行業(yè)分析報告合作，獲得在郵局開設(shè)Lawson門店的許可；日本FamilyMart則獲準(zhǔn)在SeibuRailway東京地區(qū)車站內(nèi)開設(shè)門店；此外，上海FamilyMart（全家）也和上海地鐵簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，獲準(zhǔn)在上海地鐵車站大廳及周邊區(qū)域開設(shè)門店。引入特色陳列是在便利店及時滿足消費趨勢最新變化、加強(qiáng)門店特色的又一途徑。近年來，隨著消費者對生活品質(zhì)要求的不斷提高，提供豐富的鮮食商品成為成熟市場便利店連鎖的一個趨勢。對此，日本FamilyMart在旗下部分門店里設(shè)置了Famima鮮食拐角（FreshCorner），陳列商品包括果蔬、肉類以及經(jīng)過簡單加工附帶佐料的鮮食產(chǎn)品；美國便利店也進(jìn)行了同樣的嘗試，如最大直營便利店連鎖之一的ThePantry在其店內(nèi)引入了鮮食區(qū)域（TheFreshInitiative），銷售包括果蔬、三明治等即食商品。除了鮮食產(chǎn)品之外，日本FamilyMart還在部分門店引入了Famima驚喜拐角（WonderCorner，每家門店自主陳列不同的日用品）和關(guān)聯(lián)品牌無印良品的展示區(qū)，以增強(qiáng)其門店的經(jīng)營特色；美國ThePantry則在其部分門店中增加了快速服務(wù)餐廳（QuickServiceRestaurant，如Subway、DiaryQueen等）的配套。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告日本Lawson在貨品特色陳列上走出了更遠(yuǎn)一步，開創(chuàng)了獨立的門店業(yè)態(tài)（子店牌），包括倡導(dǎo)健康生活方式的NaturalLawson和主打鮮食產(chǎn)品、小包裝統(tǒng)一定價的LawsonStore100，以擴(kuò)大對職業(yè)女性、家庭婦女和老年人等顧客群的覆蓋，從而順應(yīng)日本社會老齡化等人口變化趨勢。從實際結(jié)果來看，Lawson顧客群女性占比由2004年的約27%提高至2011年的36%，而50歲以上老年人占比則由20%2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告提高至33%。2、高效供應(yīng)鏈?zhǔn)潜貍渲危?）高毛利伴隨高費用，貨品周轉(zhuǎn)決定經(jīng)營效率得益于較高的商品定價和較高的自制食品占比等因素，便利店的商品毛利率普遍高于普通超市業(yè)態(tài)。但是，便利店的特定屬性決定了門店及連鎖網(wǎng)絡(luò)運營過程中的費用開支相對更高。高毛利伴隨高費用，使得經(jīng)營利潤率優(yōu)勢相對并不突出。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告具體來看，便利店往往擁有更高的單位面積員工數(shù)，而選址更多位于沿街等高客流地段，同時經(jīng)營時間也較長，這些特質(zhì)導(dǎo)致其人工、租金和水電的費用開支相對更大。便利店需要依靠高效的貨品周轉(zhuǎn)，方能將高毛利持續(xù)轉(zhuǎn)換成經(jīng)營利潤。此外，便利店的小體量決定了其店內(nèi)庫存有限，而極高的動銷率和較高自制及鮮食產(chǎn)品占比也使得便利店門店有相對更高的周轉(zhuǎn)要求。因此，對便利店連鎖而言，提供高效的供應(yīng)鏈運營支撐，特別是物流和信息系統(tǒng)，是決定其連鎖網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營效率（乃至能否跨過盈虧線）的重要條件。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告（2）物流“動脈”：配送資源集中化是核心高速周轉(zhuǎn)和高頻配送的內(nèi)在要求決定了便利店連鎖網(wǎng)絡(luò)必需建立高效的物流系統(tǒng)。從成熟市場的具體實踐來看，日美分別形成了以日本7-Eleven為代表的“共同配送”（CombinedDistribusiton，或稱“混合配送”）模式和大批發(fā)商主導(dǎo)模式等配送模式。配送資源的集中化是成熟市場這些主流物流配送模式的共同核心。通過配送資源的集中化，可以在保障門店貨品的有序配送的同時實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，包括降低配送費用和采購成本等。日本7-Eleven早在1980年代成功推行了共同配送。一個經(jīng)典的早期案例是，為了打消不同牛奶供應(yīng)商對共同配送有可能損害自身品牌利益的疑慮，7-Eleven將不同品牌的牛奶在門店內(nèi)統(tǒng)一陳列，結(jié)果是提升了所有陳列品牌的銷量，這促使不同品牌牛奶供應(yīng)商最終同意進(jìn)行共同配送。這樣的配送模式大大降低了配送成本，同時也提高了門店的上架效率。時至今日，7-Eleven共同配送模式已發(fā)展成為擁有100余家共同配送中心的龐大網(wǎng)絡(luò)，來自不同供應(yīng)商或生產(chǎn)商的同類商品按照溫控要求在對應(yīng)第三方共同配送中心存儲，并根據(jù)門店需求由統(tǒng)一的車隊進(jìn)行配送。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告在美國市場，由于經(jīng)營地點往往十分分散，便利店連鎖建立獨立物流體系進(jìn)行統(tǒng)配的門檻相對較高，因此外包在物流體系中發(fā)揮了更重要的作用。McLane公司是目前美國最大的批發(fā)商之一，2003年，巴菲特旗下的BerkshireHathaway從沃爾瑪旗下將其收購。包括Eleven7-、ThePantry等在內(nèi)的多個便利店連鎖均是其服務(wù)對象。以ThePantry為例，超過50%的商品（不含油品）由McLane公司統(tǒng)一配送（門店其余商品則由其他供應(yīng)商分別配送，公司除門店外不持有庫存）。（3）信息“神經(jīng)”：在顧客和供應(yīng)鏈之間建立有效互動除了物流之外，供應(yīng)鏈管理另一個關(guān)鍵因子是信息流。信息技術(shù)的快速進(jìn)化和創(chuàng)新應(yīng)用的不斷涌現(xiàn)為便利店連鎖網(wǎng)絡(luò)提高經(jīng)營效率創(chuàng)造了條件，推進(jìn)前后臺互動，在顧客需求和供應(yīng)鏈之間建立有效溝2019年便利店行業(yè)分析報告通橋梁是便利店連鎖龍頭信息系統(tǒng)發(fā)展的方向。日本7-Eleven是全球便利店及零售行業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的領(lǐng)軍者。在成立以來的40年時間里，其信息系統(tǒng)已升級多次，每次升級和更新都順應(yīng)或引領(lǐng)了當(dāng)時最新的便利店零售信息系統(tǒng)演進(jìn)潮流，并由此逐步實現(xiàn)了門店-總部-供應(yīng)商/生產(chǎn)商之間的緊密聯(lián)系以及門店系統(tǒng)的單品管理（item-by-itemmanagement）等功能。先進(jìn)完備的信息系統(tǒng)可謂日本7-Eleven實行精細(xì)化管理的基石。目前，日本7-Eleven已上線第六代綜合信息系統(tǒng)（TotalInformationSystem）。該系統(tǒng)由門店電腦（StoreComputer）、POS、圖形訂貨終端（GOT，GraphicOrderTerminal）、掃描終端（ST，ScanTerminal）、區(qū)域分部電腦/運營顧問電腦、總部主機(jī)等組成。通過該系統(tǒng)，7-Eleven實現(xiàn)了前臺的門店經(jīng)營和后臺的供應(yīng)鏈支撐（研發(fā)、采購、生產(chǎn)、配送）的無縫對接。舉例來看，綜合信息系統(tǒng)的介入，使得7-Eleven能不斷縮短配送周期，訂單周轉(zhuǎn)因此加快；7-Eleven總部還通過綜合信息系統(tǒng)對商品銷售進(jìn)行跟蹤，及時判斷暢銷與滯銷商品，并對上游供應(yīng)商/生產(chǎn)商的采購和配送進(jìn)行調(diào)整；此外，總部還可以通過對天氣狀況的預(yù)測，及時調(diào)整門店的商品配送和陳列。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告其他便利龍頭也在緊隨7-Eleven，建立其自身的信息系統(tǒng)。日本2019年便利店行業(yè)分析報告Lawson于2009年開始引入最新的信息系統(tǒng)PRiSM。該系統(tǒng)最大的特點是將會員體系（Ponta）及PRiSM作為紐帶，將公司旗下的顧客關(guān)系管理（CRM）與供應(yīng)鏈管理（SCM）相鏈接，分析顧客消費數(shù)據(jù)，從而對暢銷商品做出預(yù)判并提前預(yù)訂，提高訂單的精確度。通過這一系統(tǒng)的應(yīng)用，日本Lawson提高了訂單的計劃性，降低了庫存壓力，同時也減少了因沒有適時提供暢銷產(chǎn)品而帶來的機(jī)會成本。3、總部職能與門店經(jīng)營優(yōu)化配置是擴(kuò)張模式選擇的關(guān)鍵便利店單體體量十分小，同店增長相對有限，因此相較于大賣場或百貨店而言，便利店業(yè)態(tài)更需要依靠連鎖經(jīng)營實現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張。連鎖經(jīng)營的優(yōu)點在于可以實現(xiàn)運營經(jīng)驗的快速復(fù)制，總部資源的分享，基礎(chǔ)設(shè)施投資的成本分?jǐn)傄约疤岣卟少徸h價能力等，同時蜂窩式布局帶來的品牌展示資源也賦予便利店連鎖網(wǎng)絡(luò)更高的渠道溢價。從連鎖網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張模式來劃分，便利店連鎖分為直營（Company-operated）和加盟（僅討論特許經(jīng)營，F(xiàn)ranchise，對于僅涉及統(tǒng)一店牌等其他初級連鎖方式不予討論）兩類。兩種連鎖擴(kuò)張模式的共同點包括門店之間均為統(tǒng)一店牌和標(biāo)識、統(tǒng)一商品和服務(wù)內(nèi)容、統(tǒng)一采購配送、統(tǒng)一營銷計劃以及統(tǒng)一信息系統(tǒng)等。比較而言，在直營模式中，便利店連鎖分為總部和門店兩條業(yè)務(wù)線，且人事、物業(yè)等在同一體系之內(nèi)；而與此不同的是，加盟模式在總部和門店之間增加了加盟主（加盟主可能來自外部，也可能為原先的自有員工）這一新角色，門店的人事等事務(wù)由加盟主負(fù)責(zé)。就成熟2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告市場中便利店連鎖總部的盈利來源來看，總部盈利均基本來自前臺收入，即直營模式下總部盈利取決于門店凈利潤積累，而加盟模式中總部盈利則主要來自于加盟費（FranchiseCommission，其中加盟店毛利分成是加盟費的主要來源）。與其他零售業(yè)態(tài)不同的是，由于體量小，便利店對個人及其他小業(yè)主而言經(jīng)營門檻較低，因而開放加盟被得以更廣泛的實施。目前在美日等成熟市場，直營和加盟兩種擴(kuò)張模式均有存在。其中，日本基本為加盟模式，美國（連鎖前100強(qiáng)）直營占比超過40%。成熟市場便利店龍頭普遍根據(jù)總部職能和門店經(jīng)營之間的資源配置效率對擴(kuò)張模式進(jìn)行選擇和調(diào)整。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告（1）直營模式管控更強(qiáng)，加盟模式擴(kuò)張更快從經(jīng)營層面來看，直營和加盟兩種擴(kuò)張模式各有特點?？傮w而言，直營模式下總部對門店管控更強(qiáng)，但投入相對更多；加盟模式引入加盟主降低總部資金壓力，從而展店更快，但總部對門店管控相對較弱。直營模式中，由于門店經(jīng)營由總部直管，且門店的人事、物業(yè)等均統(tǒng)一安排，連鎖總部對門店管控更強(qiáng)。門店與總部之間溝通更為直接，可以更加順暢的享用總部資源，且能夠更加嚴(yán)格的根據(jù)總部的部署實行營銷計劃。加盟模式下，總部對門店經(jīng)營的管控程度不及直營模式，2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告且由于加盟主利益的相對獨立性，門店經(jīng)營可能與總部規(guī)劃存在不一致，甚至出現(xiàn)有損連鎖網(wǎng)絡(luò)和總部利益的情況（如從其他渠道采購甚至假劣商品）。從展店效率來看，與加盟模式相比，直營模式展店對總部的資金投入要求更高。加盟模式的“總部-加盟主-門店”架構(gòu)使得總部和加盟主之間有所分工，節(jié)約了總部的投入，使得連鎖網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張速度更快。從日本便利店實踐來看，其加盟模式可以大致分為兩種，即加盟主自帶物業(yè)和總部提供物業(yè)（出租或轉(zhuǎn)租），后一模式目前在加盟店中占多數(shù)。這種模式的出現(xiàn)進(jìn)一步提高了連鎖網(wǎng)絡(luò)加盟化的效率。由總部統(tǒng)一購買或租賃物業(yè)轉(zhuǎn)由加盟主承租經(jīng)營，可以利用總部既有的成熟選址經(jīng)驗搶先占據(jù)優(yōu)勢物業(yè)，同時還可實現(xiàn)物業(yè)成本的規(guī)?；刂?。（2）資源配置效率決定擴(kuò)張模式取舍隨著經(jīng)營模式的成熟和穩(wěn)定，特別是當(dāng)總部提供的資源和職能效益對加盟主而言已接近最優(yōu)且加盟主也專注于且勝任門店經(jīng)營時，加盟主發(fā)生道德風(fēng)險的可能性降至最低，加盟主和總部的利益一致性將2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告趨于最大化。在此條件下，加盟模式和直營模式的區(qū)別僅在于總部是否將“門店經(jīng)營”這一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)外包。從這個層面看，便利店連鎖選擇直營模式抑或加盟模式擴(kuò)張，取決于將門店經(jīng)營外包能否有利于總部盈利的增加?？偛柯毮芎烷T店經(jīng)營之間對資源的配置效率是便利店連鎖網(wǎng)絡(luò)選擇擴(kuò)張模式的主導(dǎo)因素。直營模式下，除了采購配送、信息系統(tǒng)建設(shè)以及統(tǒng)一營銷規(guī)劃等總部后臺職能之外，總部還需對門店經(jīng)營進(jìn)行資源投入和直管。當(dāng)直營店條件較好且盈利穩(wěn)定時，總部可以獲得門店全部凈利潤，從而有助門店投資的回收和再投資；但是，若直營店經(jīng)營不佳，則會對總部利益直接形成拖累。在加盟模式下，門店經(jīng)營引入加盟主共擔(dān)風(fēng)險，并可利用加盟主更高的自主性強(qiáng)化經(jīng)營表現(xiàn)（如日本便利店直營店日銷售額平均比加盟店低10%~20%左右），總部專職于為門店和加盟主提供后臺服務(wù)，受門店業(yè)績波動沖擊相對平緩（如在加盟協(xié)議中包含保底條款）；但2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告是加盟模式對總部的管控能力也提出了更高要求，特別是后臺服務(wù)能力需要對門店經(jīng)營提供有效支持，方能實現(xiàn)門店（加盟主）和總部的共贏。（3）成熟市場：總部職能后移，加盟模式漸趨主流在美日等成熟市場中，加盟模式逐漸成為連鎖網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的主流途徑，如日本7-Eleven、日本Lawson及美國7-Eleven等便利店連鎖直營店規(guī)模均呈現(xiàn)下降趨勢，其中部分被轉(zhuǎn)換成加盟店。直營或者加盟模式并不一定非此即彼，同一便利店連鎖中往往同時存在直營店和加盟店。但是，隨著加盟店規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，便利店連鎖總部的職能存在逐漸“后移”的趨勢，即專注于為加盟主的門店經(jīng)營提供包括門店經(jīng)營指導(dǎo)和監(jiān)督、物流配送、營銷策劃等在內(nèi)的后臺服務(wù)，前后臺分工的模式越加成熟和穩(wěn)定。此外，在一些便利店連鎖龍頭的動向中還可以看到，其直營店已逐漸演變成市場先導(dǎo)的角色，即在進(jìn)入新市場時，先設(shè)立直營店經(jīng)營以控制開店質(zhì)量并積累經(jīng)2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告驗，待時機(jī)成熟（如實現(xiàn)扭虧）后轉(zhuǎn)由加盟主經(jīng)營。以日本和美國7-Eleven平均店效和坪效比較來看，若不包含油品，美國7-Eleven門店平均經(jīng)營效率僅為日本的一半左右，包含油品在內(nèi)之后，兩者差距得以縮小。這一事實表明普通商品（不含油品）經(jīng)營對日本便利店而言更加重要。因此，這也是日本便利店連鎖網(wǎng)絡(luò)中總部投入更多資源在后臺的產(chǎn)品開發(fā)上，因而加盟比例更高的原因之一。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告四、業(yè)態(tài)生命周期特征分析對美日市場便利店行業(yè)的演進(jìn)及便利店龍頭的成長歷程進(jìn)行回溯可以發(fā)現(xiàn)，便利店業(yè)態(tài)從導(dǎo)入期至成熟期各階段出現(xiàn)了不同的特征。包括導(dǎo)入期的長期虧損、成長期和成熟期的大幅動態(tài)關(guān)店、成熟期集中度存在差異等等。這些特征受到驅(qū)動便利店業(yè)態(tài)成長的外部因素的客觀影響，同時也和便利店行業(yè)內(nèi)在驅(qū)動因素之間存在著一定的相互作用。對于仍處于成長期的中國便利店連鎖而言，能否正確認(rèn)識在各周期階段的這些特征，決定了其能否準(zhǔn)確把握擴(kuò)張的節(jié)奏以及最終的擴(kuò)張成敗。1、GrowingPains：早期持續(xù)虧損與大幅動態(tài)關(guān)店或不可避免在連鎖網(wǎng)絡(luò)建立初期，門店經(jīng)營模式暫未成熟，同時伴隨較高的配套設(shè)施建設(shè)成本，這使得便利店連鎖在較長時間內(nèi)會面臨培育和虧損。在便利店連鎖進(jìn)行異地擴(kuò)張時更是如此。以日本為例，在1970年代其國內(nèi)便利店業(yè)態(tài)尚處萌芽期，得益2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告于總部股東伊藤洋華堂、大榮超市和西友百貨的支持，日本7-Eleven、Lawson和FamilyMart方從零艱難起步，逐步建立起早期的連鎖網(wǎng)絡(luò)，緩步形成規(guī)模。日本7-Eleven連鎖門店達(dá)到100家用時25個月，日本Lawson用了53個月，日本FamilyMart用時則超過了100個月。異地擴(kuò)張方面，F(xiàn)amilyMart在1988年進(jìn)入臺灣后，歷經(jīng)七年時間、門店超過200家時才實現(xiàn)整體盈利，而泰國分部的整體扭虧則經(jīng)歷了16年，此時門店規(guī)模已近600家；7-Eleven在北京培育期相對較短，但也達(dá)到4年左右。度過早期（導(dǎo)入期）持續(xù)虧損之后，從成熟市場經(jīng)驗還可以看到，大幅動態(tài)關(guān)店（包含遷址經(jīng)營）是便利店連鎖在成長期和成熟期的擴(kuò)張過程中普遍發(fā)生的現(xiàn)象。究其原因，主要是由于個體門店體量較小、專注便利定位等特性，使得便利店聚客力相對較弱，對選址和自然客2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告流更加敏感，也因而更易受到競爭加劇和景氣變化的沖擊。因此，在連鎖網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張過程中，便利店連鎖可能需要通過“大進(jìn)大出”來進(jìn)行門店網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化。2、成熟市場行業(yè)集中度因驅(qū)動因素差異而出現(xiàn)明顯差距隨著連鎖經(jīng)營的深入，市場資源將向已形成規(guī)模壁壘的龍頭公司傾斜，行業(yè)集中度也將隨之提高。以目前便利店行業(yè)集中度最高的市場之一——日本為例，截至2011年，日本前5名便利店連鎖公司旗下門店數(shù)量和銷售額占比接近90%，其中以7-Eleven、Lawson和FamilyMart為首的3家最大便利店連鎖公司門店占比則超過70%。與日本相似，憑借連鎖擴(kuò)張，起步更早的美國便利店行業(yè)中也產(chǎn)生了多個連鎖巨頭。旗下門店數(shù)量超過1000家的便利店連鎖有10個，2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告門店數(shù)量超過500家的便利店連鎖則達(dá)到23個。但是，與日本市場格局明顯不同的是，美國便利店行業(yè)目前更多的呈現(xiàn)為分散經(jīng)營和局部區(qū)域集中的格局，行業(yè)中超過半數(shù)為單體門店，而連鎖模式的應(yīng)用主要為眾多小規(guī)模、區(qū)域型連鎖。截至2011年，美國前100名便利店連鎖公司門店數(shù)量的行業(yè)占比約為40%，前10名占比約25%，總體集中度低于日本。出現(xiàn)這一差距的原因在于——主要來自行業(yè)外部驅(qū)動因素的差異——美國更加廣闊的面積、更加分散的人口分布、更加多元化的社會和消費習(xí)慣以及各地之間不同的法規(guī)等，使得其便利店連鎖在進(jìn)行異地擴(kuò)張時遇到更大障礙，從而難以類似日本在短時間內(nèi)迅速完成行業(yè)整合和集中；而且，從很大程度上而言，前述客觀因素也使得美國便利店行業(yè)不可能形成堪比日本的行業(yè)集中度。3、并購是成長后期重要助推器隨著行業(yè)發(fā)展進(jìn)入成長后期直至成熟期，由于市場趨于飽和，展店空間有限，除了對經(jīng)營進(jìn)行創(chuàng)新之外，并購將逐步成為擴(kuò)大連鎖規(guī)模、提高連鎖網(wǎng)絡(luò)競爭力的重要助推器。特別是在總量增長緩慢但集中度仍不高的美國市場，隨著行業(yè)進(jìn)入成熟期，便利店行業(yè)內(nèi)的并購2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告重組持續(xù)進(jìn)行，以BP、ExxonMobil為代表的石油公司巨頭通過出售相關(guān)業(yè)務(wù)逐步退出便利店經(jīng)營，而Eleven7-、AlimentationCouche-Tard等非石油公司背景的便利店連鎖則通過連續(xù)并購擴(kuò)大其在美國的連鎖網(wǎng)絡(luò)。而在行業(yè)集中度已十分高的日本市場，便利店連鎖之間的并購的主要動機(jī)則在于獲得網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢（如日本FamilyMart2009年并購am/pm日本公司，使其超越7-Eleven和Lawson，成為東京地區(qū)門店最多的便利店連鎖品牌）、強(qiáng)化自身經(jīng)營特色（如日本Lawson2008年并購Ninety-ninePlus公司，使其具有特色的主打鮮食產(chǎn)品、小包裝統(tǒng)一定價的創(chuàng)新業(yè)態(tài)門店數(shù)量一舉達(dá)到千家規(guī)模）等方面。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告五、中國市場：加速發(fā)展進(jìn)行時便利店業(yè)態(tài)最初于1990年代引入國內(nèi)市場。盡管起步較晚，但是伴隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長，便利店業(yè)態(tài)在我國取得了較快發(fā)展。據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，截至2011年我國共有13000余家便利店，年商品銷售額達(dá)到226億元，從業(yè)人員超過100萬。但是從便利店規(guī)模占比來看，上述統(tǒng)計口徑中便利店商品銷售額占當(dāng)年全部連鎖零售企業(yè)總銷售額（約3.5萬億）的比重僅為6.5‰，占當(dāng)年社零總額比重僅為1.2‰，遠(yuǎn)低于日本的6.6%（便利店年銷售額占日本零售行業(yè)比重）和美國的5%（便利店店內(nèi)商品年銷售額（不含油品）占美國零售和食品服務(wù)銷售額（不含機(jī)動車及零部件）比重）。便利店業(yè)態(tài)在我國擁有十分廣闊的成長空間。1、區(qū)域集中的行業(yè)格局日益形成我國幅員遼闊，人口總體平均密度為140人/平方公里，遠(yuǎn)低于日本等人口高密度地區(qū)。但從分布來看，人口呈現(xiàn)為區(qū)域集中的特征，與美國類似。在各區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心人口分布密集，部分區(qū)域的人口密2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告度已接近或超過日韓。經(jīng)濟(jì)方面，人口集中地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度相對更高，特別是沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，人均GDP和收入已可逐漸支撐較高的消費水平，便利店業(yè)態(tài)能夠更早的被這些地區(qū)所接受。近年來，隨著內(nèi)陸地區(qū)經(jīng)濟(jì)的趕超發(fā)展，同時伴隨部分已接觸便利零售業(yè)態(tài)的沿海勞動力的回流，內(nèi)陸地區(qū)便利店業(yè)態(tài)迎來發(fā)展機(jī)遇。包括成都等在內(nèi)的部分內(nèi)陸市場，便利店業(yè)態(tài)已被廣泛引入，已同上海、東莞、南京等沿海城市一起成為國內(nèi)其他地區(qū)的樣本，便利店行業(yè)區(qū)域集中的格局在人口分布和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動下日益形成。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告2、內(nèi)外資品牌群雄逐鹿總體來看，在目前的國內(nèi)市場，內(nèi)資便利店在規(guī)模上占據(jù)優(yōu)勢。在便利店業(yè)態(tài)已實現(xiàn)導(dǎo)入的不同市場，行業(yè)呈現(xiàn)出不同的競爭格局。在外資已完成早期布局的沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)如上海、廣州等城市，內(nèi)外資“短兵相接”、競爭激烈。舉例來看，上海是便利店業(yè)態(tài)發(fā)展程度最高的國內(nèi)城市之一，目前其便利店數(shù)量約7000家（不完全統(tǒng)計），門店密度已接近日本。其中，以可的、好德、快客、良友金伴等為代表的內(nèi)資便利店數(shù)量占據(jù)大半壁江山，而7-Eleven、Lawson（羅森）、FamilyMart（全家）、喜士多等外資便利店數(shù)量也達(dá)到1500家~2000家。而在外資尚未大規(guī)模進(jìn)入的地區(qū)，包括內(nèi)陸經(jīng)濟(jì)中心城市（如成都）和其他沿海城市（如南京），內(nèi)資便利店在規(guī)模上占絕對主導(dǎo)，其中部分市場呈現(xiàn)優(yōu)勢內(nèi)資便利店連鎖品牌一家獨大或寡頭競爭的格局。2019年便利店行業(yè)分析報告（1）外資便利店搶占渠道為先外資便利店于1990年代進(jìn)入中國大陸市場。目前在國內(nèi)市場的外資便利店連鎖品牌主要有7-Eleven、FamilyMart（全家）、Lawson（羅森）、喜士多、Ministop（迷你島）和迪亞天天等。國內(nèi)的7-Eleven經(jīng)營方主要有三家，其中上海地區(qū)由7-Eleven在臺灣的地區(qū)許可方（arealicensee）統(tǒng)一超商負(fù)責(zé)經(jīng)營（2009年進(jìn)入），廣東（及香港和澳門）由怡和集團(tuán)旗下同樣持7-Eleven地區(qū)許可的牛奶國際負(fù)責(zé)經(jīng)營（1992年進(jìn)入），而北京（及天津，2004年進(jìn)入）及成都（2011年進(jìn)入）等地門店則由日本7-Eleven主導(dǎo)投資。截至2012年，7-Eleven在國內(nèi)共有約1000家左右門店，其中上海7-Eleven門店數(shù)量約為100余家，廣東地區(qū)約為600家左右，北京（天津）約為200家左右，成都接近100家。目前，7-Eleven正計劃進(jìn)入重慶、青島等市場。FamilyMart（全家）2004年進(jìn)入上海，而后逐步在廣州、蘇州和杭州展店。2011年，頂新集團(tuán)獲得FamilyMart（全家）在中國市場業(yè)務(wù)的控股權(quán)，持股比例達(dá)到59.65%，由日本FamilyMart及臺灣FamilyMart（臺灣上市公司，日本FamilyMart持股約40%）合資成立的FamilyMart中國控股持有剩余40.35%股權(quán)。截至2012年2月底，F(xiàn)amilyMart（全家）在國內(nèi)市場共有約800家門店，其中在上海開設(shè)639家門店，是上海門店數(shù)最多的外資便利店，其他市場分別在廣州、蘇州和杭州開設(shè)121家、48家和5家門店。2012年6月，F(xiàn)amilyMart（全家）進(jìn)入成都，目2019年便利店行業(yè)分析報告前已開出10家左右門店。FamilyMart（全家）計劃進(jìn)入北京、武漢、深圳等市場。Lawson（羅森）是日本第二大便利店連鎖。1996年，日本Lawson與百聯(lián)集團(tuán)合資成立公司，并于1997年開出第一家門店，由此開始其跨國步伐。盡管進(jìn)入時間早，但Lawson（羅森）在華展店速度相對較慢。2004年，日本Lawson一度將其持有的上海羅森21%股權(quán)轉(zhuǎn)讓至百聯(lián)集團(tuán)，將持股比例降至49%，以通過增強(qiáng)本土化色彩加快展店速度。2011年，日本Lawson提高了其在合資公司中的持股比重，由49%提高至85%，重新獲得控股地位。截至2012年2月底，Lawson（羅森）上海共有314家門店。2010年和2011年，Lawson（羅森）分別在重慶和大連開出直接投資子公司以拓展門店。截至目前，Lawson（羅森）在重慶和大連分別有約50家和10家左右門店。喜士多是臺灣潤泰集團(tuán)旗下便利店連鎖，2001年于上海成立。喜士多與大潤發(fā)同為潤泰集團(tuán)在中國大陸市場零售分支，可共享大潤發(fā)在大陸市場的集中采購等資源。截至目前，喜士多已進(jìn)入上海及周邊的江浙（如蘇州、無錫、常州、杭州、寧波、紹興）和廣州及周邊佛山等市場，門店數(shù)量約600余家。除上述幾家外，目前在國內(nèi)比較活躍的外資便利店連鎖還包括Ministop（日本第五大便利店連鎖，2009年進(jìn)入青島）、OK便利（由CircleK在華地區(qū)許可方香港利豐集團(tuán)經(jīng)營，主要在廣州地區(qū)）和迪亞天天（西班牙最大零售集團(tuán)之一，目前在華主要在上海和北京及周邊市場）。2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告就目前來看，外資便利店仍處于外延擴(kuò)張階段，多個市場特別是上海的外資便利店盡管連鎖網(wǎng)絡(luò)已初具規(guī)模，但大多仍處于虧損或微利狀態(tài)。搶占渠道仍是外資便利店目前在國內(nèi)市場的首要訴求。2010年，Lawson開始進(jìn)入重慶市場，就此拉開外資便利店進(jìn)軍內(nèi)陸二三線地區(qū)的序幕。隨著環(huán)境的逐步完善和條件的日趨成熟，外資便利店將進(jìn)一步推進(jìn)在國內(nèi)市場的布局。（2）內(nèi)資便利店奮起趕超在便利店業(yè)態(tài)導(dǎo)入之前，國內(nèi)主要是由單體食雜店、小超市（小賣部）等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)來滿足消費者的日常購物需求。近年來，隨著消費的不斷升級，內(nèi)資便利店開始萌芽并借助大規(guī)模連鎖經(jīng)營奮起趕超，并誕生了如可的、好德、紅旗連鎖、蘇果等在內(nèi)的多個知名品牌?？偨Y(jié)來看，內(nèi)資便利零售取得快速發(fā)展主要有如下幾個特點：2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告1）搶占弱競爭市場。外資便利店進(jìn)軍國內(nèi)首選北上廣等一線城市，二三線城市布點相對較少；從商圈選擇來看，外資便利店對商圈要求更高，而居民社區(qū)等弱商圈區(qū)域則較少進(jìn)入。包括紅旗連鎖等在內(nèi)的眾多內(nèi)資便利連鎖超市，抓住時機(jī)積極搶占弱競爭市場，加以精心耕耘，已逐步站穩(wěn)腳跟并形成先發(fā)優(yōu)勢。2）開放加盟快速做大規(guī)模。如目前排名居前的美宜佳便利店便以加盟店為主。3）國企背景+優(yōu)秀團(tuán)隊助力形成龍頭。目前內(nèi)資連鎖便利店龍頭如美宜佳、農(nóng)工商、快客、蘇果等均為國企出身，國企背景使得企業(yè)具有資金、人才以及政府支持等優(yōu)勢；此外，擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者（如農(nóng)工商的楊德新和蘇果的馬嘉樑等）和管理團(tuán)隊也是國企便利店取得快速擴(kuò)張的必要條件。4）在積極開拓市場、參與市場競爭的同時，內(nèi)資便利店也在向外資便利店取長補(bǔ)短，積極提升市場競爭力。以目前A股唯一一家主營便利零售的上市公司紅旗連鎖為例，通過提供豐富的便民服務(wù)、建立健全的物流配送體系等途徑，其已初步掌握成熟市場便利店龍頭的成功基因；此外，公司也開始積極開拓快餐、面包等自制食品業(yè)務(wù)，2019年便利店行業(yè)分析報告2019年便利店行業(yè)分析報告24小時便利店數(shù)量在逐步增加。3、內(nèi)資便利店享受“擴(kuò)張紅利