中小企業(yè)薪酬管理研究終稿

【摘要】的重要課題。本文以廣東圖特家居科技股份有限公司為例分析了中小企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的對策。【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)、薪酬、薪酬管理第一章緒論1、國內(nèi)外薪酬管理機(jī)制研究評述國外對于薪酬的研究涉及面比較廣，總結(jié)起來主要從以下幾個(gè)角度進(jìn)行研究：Gomcz-Mcjia&Welboume在回顧了薪酬戰(zhàn)略的文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上研究了薪酬和組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系，總結(jié)出評估薪酬戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素，并提出改進(jìn)薪酬戰(zhàn)略的一些建議。Weber&Rynes研究了薪酬管理者如何將有關(guān)目前的職位工資、市場利率以及工作評估的分值等信息綜合考慮而略在市場調(diào)查和工作評估信息中的影響力。估(PerformanceEvaluation)和績效報(bào)酬(payforperformance)聯(lián)系起來，并研究了不同評估、績效報(bào)酬和績效改進(jìn)的研究有很重要的貢獻(xiàn)。倫理有關(guān)的問題。McFarlin＆Sweeney認(rèn)為分配公平是兩個(gè)。個(gè)人性結(jié)果(薪水滿意度和工過不同的干涉機(jī)制來影響其他的變量，程序公平通過改變組織支持觀來影響其它變量，而互動(dòng)公平通過改變領(lǐng)導(dǎo)——成員交換觀來影響其它變量。差異。研究者們探索用于測量工資差距的工具，分析其歷史原因、行業(yè)原因，以及在管理層表現(xiàn)出的性別上的工資差異。不同的研究者研究了不同地區(qū)的情況，如Brainerd研究了在東歐地區(qū)和前蘇聯(lián)的工資性別差異；Well&Kimball研究了美國的醫(yī)療衛(wèi)生管理者在薪酬水括薪酬的差距和雇用率的差距上。1.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)對于薪酬的研究也基本上基于國外研究的幾個(gè)方面，一些國外研究的熱點(diǎn)問題，如經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的匹配問題、管理者薪酬問題等也是國內(nèi)薪酬研究中被反復(fù)研究的重點(diǎn)對象，相關(guān)文獻(xiàn)很多。但是，國內(nèi)關(guān)于薪酬問題的研究基本上完全沿襲了國外的框架，更多的是把國外的薪酬戰(zhàn)略理論介紹到我國，或運(yùn)用西方基礎(chǔ)理論框架，對現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行理論或?qū)嵶C分析。國內(nèi)研究者在研發(fā)人員的薪酬方面的研究主要從以下不同的研究角度切入，具體張鈾分析了企業(yè)研發(fā)活動(dòng)中委托代理問題的來源。并進(jìn)一步研討了企業(yè)研發(fā)活動(dòng)中委托代理行為的表現(xiàn)形式，最后探討了解決委托代理問題的理論模型和實(shí)踐對策。分配的依據(jù)。在2003年又分析了科技人員從事科技活動(dòng)的特征、其個(gè)性特征和需求特征，把該現(xiàn)象歸結(jié)為企業(yè)人力資本投資收益遞減。并提出解決靜態(tài)激勵(lì)失效問題的動(dòng)態(tài)激勵(lì)體系框架。的性質(zhì)和要求，提出企業(yè)研發(fā)人員組織激勵(lì)實(shí)施模式。于貴穴、周景璋總結(jié)出了高科技企業(yè)研等指出企業(yè)與科研人員在利益目標(biāo)上的非完全一致性，構(gòu)建了一個(gè)基于利益目標(biāo)的組合激勵(lì)并提出了股東、企業(yè)家與研發(fā)人員之間的循環(huán)激勵(lì)鏈模型。的激用動(dòng)態(tài)博弈論的分析方法，構(gòu)建了一個(gè)企業(yè)研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制的動(dòng)態(tài)模型。酬的影響。此外，薪酬的研究除了在管理學(xué)領(lǐng)域作為主要陣地外，還更多結(jié)合了其他學(xué)科領(lǐng)濟(jì)學(xué)的分析方法，構(gòu)建研發(fā)團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)的動(dòng)態(tài)模型，這其中大多數(shù)研究集中于理論分析，步研究。林榮瑞在《如何選人用人育人留人》]中發(fā)表了自己獨(dú)到的見解：應(yīng)協(xié)助員工建立。2、我國中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀薪酬制度主要是指薪酬制定的依據(jù)、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個(gè)體薪酬水平確定后，如何確定其構(gòu)成；兩者同其他薪酬要素共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的薪薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。許多中小企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。薪酬制度制年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個(gè)人的服務(wù)年資為基礎(chǔ)，導(dǎo)致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補(bǔ)文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調(diào)劑手段，導(dǎo)致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業(yè)陷入對外不具競爭力和對內(nèi)的體制不公酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬(即本薪)、獎(jiǎng)金、津貼、福利、保險(xiǎn)五大部分。再苦干也得不到老板的提薪。再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規(guī)，也是不少中小企業(yè)經(jīng)常干的事情。國內(nèi)有些赴納斯達(dá)克上市的著名的網(wǎng)絡(luò)公司，為了使財(cái)務(wù)報(bào)表好看，甚至采取大量使用實(shí)習(xí)員工的辦法：這些實(shí)習(xí)員工使用期滿后，不給轉(zhuǎn)為正式員工，有時(shí)長達(dá)一兩年，工資按正式工待遇照發(fā)，但不給上社會(huì)保險(xiǎn)、相關(guān)福利等，目的就是使報(bào)表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結(jié)果可想而知，中小企業(yè)一時(shí)可能得到充足的高素質(zhì)的人才；從長遠(yuǎn)來看，中小企業(yè)必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價(jià)。從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其中，這一點(diǎn)往往被忽視。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正、按勞分配、多勞多得”原則，特別是對內(nèi)公平，不了個(gè)人工作的積極性?？冃гu估是一個(gè)世界性的問題，是所有企業(yè)都必須面臨的復(fù)雜且令人頭痛的難題。我國中小企業(yè)的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。獨(dú)”五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)只是原則性的規(guī)定,績效評估標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng),評估內(nèi)容大體相同,部門之間、被評估者之間缺乏可比性,評估者無所適從。而且很多機(jī)構(gòu)都沒有工作說明書,沒有進(jìn)行過工作分析,在這種情況下,某一特定職位所要求的職責(zé)和權(quán)利沒有完全理清,這就使指標(biāo)提取的科學(xué)性上打了折扣,隨意性增大,效度得不到保證。其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領(lǐng)導(dǎo)考核與員工考核相脫節(jié)。要么是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算,根本不考慮員工的評論,要么采取極端民主化的做法,把決定權(quán)全部交給員工,最終流于形式。二是定性有余,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強(qiáng)調(diào)采取定性與定量相結(jié)合的原則但在實(shí)際的考核中,往往忽視定量測評,這就造成了考核，既缺乏科學(xué)性,又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核,忽視平時(shí)考核。目前我國仍缺乏一套系統(tǒng)且實(shí)用的平時(shí)考核辦法,而且有些部門根本就沒有平時(shí)考核辦法,僅憑領(lǐng)導(dǎo)主觀下結(jié)論。再次，評估人的非專業(yè)化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業(yè)性較強(qiáng)的管理活動(dòng),要求管理者具有相關(guān)的專業(yè)知識(shí)與專業(yè)技能,特別要具備開發(fā)績效管理系統(tǒng)的專業(yè)技能,只有設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的評估程序才能保證評估結(jié)果的公正性和可信度。我國現(xiàn)行績效評估方式一般是采用自上而下的評估模式,這一過程并沒有進(jìn)行評估人與被評估人之間的有效溝通,被評估人僅僅作為一個(gè)被動(dòng)的客體接受評估主體的單向評價(jià)。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結(jié)果的誤解和分歧,而且也容易導(dǎo)致評估的不公正和腐敗的滋生。所以,評估程序很難做到科學(xué)化、合理化、規(guī)范化,存在很大的隨意性,甚至完全流于形式。反饋評估結(jié)果時(shí),有的企業(yè)只反映考核等次,有的只反映領(lǐng)導(dǎo)的評語,根本不考慮被評估人的反應(yīng),有的甚至不反饋。第二,績效評估結(jié)果的使用不當(dāng)。企業(yè)的評估結(jié)果與其他管理活動(dòng)關(guān)聯(lián)不大,員工職位升降、待遇優(yōu)劣的相關(guān)因素往往是制度以外的,而作為制度內(nèi)因素的績效評估卻被其他“潛規(guī)則”所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織并不能運(yùn)用績效評估這一有效工具找出公務(wù)員績效中存在的問題,不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進(jìn)方案,不能考慮利用績效評估工具為員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)。因此，如何建立一套現(xiàn)實(shí)的、合理的、適合中小企業(yè)特性的績效評估體系，是中小企業(yè)薪酬管理中必須解決的一個(gè)難題。3、論文選題的目的與意義為中小企業(yè)應(yīng)對管理變革建立良好的薪酬管理體系提出有用的參考。第二章薪酬管理相關(guān)理論1、薪酬管理的含義薪酬是由于員工向所在的單位提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。不但可以通過物質(zhì)獎(jiǎng)房補(bǔ)等)、生活津貼、股權(quán)激勵(lì)等形式。薪酬支付依據(jù)以下三種形式為基礎(chǔ)：職位、能力和務(wù)、承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行支付?；谀芰Φ男匠暝O(shè)計(jì)則是“對人不對事”，是對員工自身能力的影響企業(yè)的生產(chǎn)能力，影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。理學(xué)中理論與實(shí)踐相差距離最大的部分。薪酬管理系統(tǒng)的公平合理具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性和激勵(lì)性。薪酬管理反映到工資結(jié)構(gòu)上面，就是各個(gè)職位的工資標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該恰如其分努力。有調(diào)查顯示，在工資與收益、晉升、權(quán)威、挑戰(zhàn)性、成就、尊重、穩(wěn)定等幾項(xiàng)工作評價(jià)指標(biāo)中，員工們將工資與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。2、薪酬管理對我國中小企業(yè)運(yùn)營的重要意義市場經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)競爭的焦點(diǎn)就是人才。企業(yè)能否吸引人才和留住人才,是決定企業(yè)能否力具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。3、我國中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配現(xiàn)階段我國很多中小企業(yè)對薪酬管理概念的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。而戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃與方略，正確的做法是從企業(yè)自身的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設(shè)計(jì)薪酬管理系統(tǒng)，結(jié)合績效管理系統(tǒng)來最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使得薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相。3.2薪酬制度不科學(xué)、不規(guī)范，缺乏彈性薪酬制度是由公司根據(jù)勞動(dòng)的負(fù)責(zé)程度、精確程度、負(fù)責(zé)程度、繁重程度和勞動(dòng)條件等因素，將各類薪酬劃分等級(jí)，按照等級(jí)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種制度。薪酬制度是薪酬系統(tǒng)其它組成部分的基礎(chǔ)和根本。薪酬制度不科學(xué)是其它薪酬管理問題的根源。但很多中小企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，導(dǎo)致這些中小企業(yè)在工資體系管理方面卻問題明顯。很多中而且很多中小企業(yè)員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入，嚴(yán)重?fù)p傷了員工的工作積極性。薪酬制度缺乏彈性主要是指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級(jí)較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象，使得績效與薪酬沒能很好的掛鉤，無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。3.3薪酬制度透明性差，忽略了薪酬溝通作用員工一般都對薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度會(huì)讓員工感覺到企業(yè)在進(jìn)層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖，公開相關(guān)的薪資信息，才能使薪酬制度變得更加科學(xué)有效。工的報(bào)酬，是對員工生活的照顧，是組織為員工提供的除工資與獎(jiǎng)金之外的一切物質(zhì)待遇，是勞動(dòng)的間接回報(bào)。企業(yè)要與員工建立長期的合作關(guān)系,除基本薪酬和可變薪酬部分外,還應(yīng)工的福利投入較少。其中一些中小企業(yè)連社會(huì)保險(xiǎn)中的“三險(xiǎn)一金”部分也未能全面覆蓋。另有一些中小企業(yè)雖然為員工提供了“三險(xiǎn)一金”,但還沒有開始從激勵(lì)的角度結(jié)合員工的具體需求去設(shè)計(jì)企業(yè)的福利,如休假、帶薪休假等,而己有福利的執(zhí)行力度也不大,沒有建立個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。目前，相當(dāng)一部分中小企業(yè)將經(jīng)濟(jì)性薪酬當(dāng)做是對員工進(jìn)行激勵(lì)的惟一濟(jì)性報(bào)酬。第三章廣東圖特家居科技股份有限公司薪酬管理分析1、圖特公司的經(jīng)營管理背景、營銷及售后服務(wù)為一體的大型專業(yè)家具五金制造商，位于國際家居五金之都佛山市順德區(qū)勒腳輪、拉手、沙發(fā)腳及其他家具五金配件，以客戶的需求為中心，快速反應(yīng)市場動(dòng)態(tài)，真心全面服務(wù)。公司在國內(nèi)、歐洲、美國、加拿大、南美等地?fù)碛蟹€(wěn)定而龐大的市場。圖特科技一直都非常重視產(chǎn)品的開發(fā)與創(chuàng)新，旗下?lián)碛幸恢Ы?jīng)驗(yàn)豐富和專業(yè)高效的設(shè)計(jì)開發(fā)隊(duì)伍。他現(xiàn)大家風(fēng)范。采用本公司產(chǎn)品的家具在細(xì)節(jié)處彰顯品質(zhì)與價(jià)值，所以一直受到客戶的信任和巴西，由于國際市場不景氣，老板決定調(diào)整戰(zhàn)略，大力開工國內(nèi)市場。但國內(nèi)市場的國際市圖特進(jìn)軍國內(nèi)市場不久，在國內(nèi)的知名度不高，不像泰明、東泰等名牌，在國內(nèi)國外有很高的知名度，產(chǎn)品為大眾熟悉。老板將產(chǎn)品在國內(nèi)市場定位過高，單價(jià)向知名品牌看齊，這樣，客戶的接受能力就會(huì)下降，業(yè)務(wù)開拓存在很大障礙。2、圖特公司薪酬管理現(xiàn)狀圖特公司員工薪資由基本工資+基本津貼(交通通訊等)+福利補(bǔ)貼(住房津貼、工齡補(bǔ)貼、社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)等)+地區(qū)補(bǔ)貼組成。月基本工資由崗位工資與績效工資組成，績效工資部門主管、各部班組長屬中層管理人員，月薪在4000元-6000元之間，不包含跨區(qū)補(bǔ)通訊補(bǔ)貼等各類補(bǔ)助。其余的40%仍處于佛山市職工最低工資，不包含社會(huì)保險(xiǎn)、通訊交通補(bǔ)貼等補(bǔ)助。公司銷售人員占公司員工比列的15%，他們的基本工資定在3500元，其余均為業(yè)績工資，不包含通訊交通補(bǔ)貼、業(yè)務(wù)費(fèi)等補(bǔ)助。普通銷售人員的提成是0.3%，銷售經(jīng)理為1%。3、圖特公司薪酬管理存在的問題圖特公司在一定程度上是家族式企業(yè)，很多管理人員都是老板的親戚，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識(shí)，甚至老板認(rèn)為“只要我給員工的工的公平原則。我國中小企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系，主要體現(xiàn)在：一是大多數(shù)企業(yè)薪酬體系不能及時(shí)跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展度上漲，很多企業(yè)連續(xù)幾年都不對員工的薪資進(jìn)行調(diào)整，或調(diào)整幅度很小，加薪的幅度很多時(shí)候每年僅僅維持在5%左右。這致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足一種強(qiáng)烈的優(yōu)越感，管理員工的時(shí)候?qū)M跋扈，不顧及員工的感受。這種家族式的管理方式就是一種小作坊的管理模式，與圖特公司的發(fā)展規(guī)劃不相符，與科學(xué)管理脫軌。變相的扣除職工的辛苦錢。這種做法使員工對老板產(chǎn)生叛逆心理，不愿意為公司盡力創(chuàng)造效益。就拿業(yè)務(wù)員來說吧。業(yè)務(wù)整天在