企業(yè)成長規(guī)律與管理重點-課件

企業(yè)成長規(guī)律與管理重點-課件第一頁，共26頁。企業(yè)成長規(guī)律與管理重點

南開大學國際商學院創(chuàng)業(yè)管理研究中心第二頁，共26頁。競爭優(yōu)勢來源：C、Q、T、S、E、K70年代以前：Cost70年代：Quality80年代：Technology90年代開始：Service90年代后期：Environment21世紀：Knowledge體制創(chuàng)新第三頁，共26頁。高科技企業(yè)除了科技還需要什么？第四頁，共26頁。

快速成長企業(yè)

企業(yè)成長的一般規(guī)律創(chuàng)業(yè)與管理的融合第五頁，共26頁?？焖俪砷L企業(yè)比例：3~5%中小企業(yè)創(chuàng)造了大部分的新職位，但是絕大部分的新職位由其中10%~12%的中小企業(yè)創(chuàng)造。在龐大的中小企業(yè)群體中，表現出快速成長業(yè)績的企業(yè)只占5%左右，50%的就業(yè)機會卻是由這類企業(yè)創(chuàng)造的。

2000年4月，“中小企業(yè)發(fā)展問題研究”課題組評估的15.42萬家中小企業(yè)中，成長型企業(yè)為4.69萬家，占30.42％，創(chuàng)造了90%的利潤。高成長性和漸進成長性檔次的企業(yè)不足3.32％，96.48％的企業(yè)集中在緩慢成長檔次。第六頁，共26頁。快速成長企業(yè)的業(yè)績對于股東來說，高成長的公司產生的回報是慢成長公司的五至十倍。對于顧客來說，高成長公司幾乎以兩倍于“正常”生產率的效率來生產新產品和提供服務。對于雇員來說，高成長公司是最令人滿意的工作場所，并且令人難以致信的是，盡管工作壓力也會隨之而來，工作滿意度卻飛速高漲。對于經濟來說。少數高成長公司是產生工作機會的原動機，在過去5年里，僅僅兩百家公司（少于所有公司的2％）創(chuàng)造了所有工作機會的32％。

第七頁，共26頁。高成長企業(yè)的特征善于在不確定領域識別并把握機會

富于創(chuàng)新和變革

注重整合外部資源追求外部成長

注重人力資源管理

擁有比較固定的企業(yè)價值觀

以價值創(chuàng)新而非純粹競爭為特征的戰(zhàn)略重心

第八頁，共26頁。聯想歷年銷售業(yè)績第九頁，共26頁。內蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司1999年7月成立，短短三年多時間公司總資產從1000多萬元增長到近10億元，年銷售額由1999年的4365萬元增長到2002年的21億多元在全國乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升到第4位蒙牛在內蒙古地區(qū)扶持和發(fā)展了養(yǎng)牛戶10萬多個，增加奶牛近20萬頭累計納稅2億多元直接招收員工6000多人，創(chuàng)造的間接就業(yè)崗位達20萬個以上2002年摩根士丹利、鼎輝投資、英聯投資公司三家企業(yè)向蒙牛乳業(yè)股份有限公司投資2600萬美元，折合人民幣2.15億元蒙牛乳業(yè)以銷售收入增長率1947.31%的速度名列2001年度中國成長百強企業(yè)第一名。第十頁，共26頁。企業(yè)成長的推動力量內部要素外部要素資源與能力戰(zhàn)略投資決策商業(yè)概念成長的土壤加速成長的機會成長的可能性創(chuàng)造新的成長途徑成長的核心ManagingCorporateGrowth第十一頁，共26頁。企業(yè)成長：演變與變革通過創(chuàng)造的成長領導危機

通過指導的成長自立危機

通過分權的成長控制危機

通過協調的成長煩瑣公事程序危機

通過合作的成長其他可能危機

組織的年齡組織的規(guī)模

組織演變組織變革第十二頁，共26頁。第十三頁，共26頁。我國企業(yè)成長現象經濟社會轉型與改革開放同步背景下成長產業(yè)分布不集中“短命”、“流星企業(yè)”地域性成長“聚堆”但不合作企業(yè)裂變成長的波動性強

……第十四頁，共26頁?？焖俪砷L企業(yè)成長的非對稱現象地區(qū)、行業(yè)分布的非對稱內部成長與外部成長的非對稱量的增長與質的增長的非對稱銷售收入與利潤增長的非對稱專業(yè)管理與創(chuàng)業(yè)管理的非對稱……第十五頁，共26頁。成長型企業(yè)面臨的共性問題企業(yè)高速發(fā)展，但沒有相應的管理機制與之匹配，造成大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的管理；企業(yè)的管理基礎薄弱，歷史問題比較繁雜；創(chuàng)始人對于管理問題重視不足，“人治”現象較為嚴重；中層管理人員素質偏低，尤其是管理思想落后，對現代企業(yè)制度有抵觸情緒；公司凝聚力下降，員工沒有明確的發(fā)展的目標，基層人員人心渙散；組織機構不斷進行大幅度的調整，但效果一直不佳，沒有專職部門負責機構調整后的維護工作，新機構的運作順其自然；對業(yè)務工作中產生的問題，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，治標不治本，即沒有集中精力去理順業(yè)務流程，而是一味的“救火”；……第十六頁，共26頁。企業(yè)成長的周期規(guī)律孕育期(paEi)嬰兒期(Paei)學步期（PaEi)青春期(pAEi)盛年期（PAEi)穩(wěn)定期（PAeI)貴族期（pAeI)官僚化早期（pA-i)官僚期（-A--)死亡期（----)P-執(zhí)行（Perform）

A-行政（Administer）E-創(chuàng)業(yè)精神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）

第十七頁，共26頁。EMBA考試題（04.11.14）不少人強調伴隨企業(yè)成長創(chuàng)業(yè)者需要向管理者（或稱職業(yè)經理人、專業(yè)管理人員等）轉變的觀點。宏碁電腦公司的創(chuàng)始人施振榮卻認為：“創(chuàng)業(yè)者和經理人兩種角色的融合更有利于個人和企業(yè)的發(fā)展，職業(yè)經理人和所有權無關也不是最理想的模式，人為地劃分創(chuàng)業(yè)者和經理人都有些狹隘?！蹦阏J為創(chuàng)業(yè)者和經理人之間的差異主要表現在哪些方面？你是否贊同施先生的觀點，為什么？第十八頁，共26頁。測試結果43人回答了該問題其中：贊同施先生觀點：31人不贊同施先生觀點：2人中間：10人第十九頁，共26頁。對創(chuàng)業(yè)者與管理者差異的識別所有權擁有者（25）打江山擁有的是資本獲取收益?zhèn)€人特質思維方式易按習慣的方式領軍人物學習力減退企業(yè)文化的創(chuàng)立者開拓、增值等目標的執(zhí)行人坐江山擁有知本獲薪水、工資、報酬科學的方式輔助性人物帶進新東西關注實施和落實第二十頁，共26頁。對創(chuàng)業(yè)者與管理者差異的識別經歷了企業(yè)由小到大、由無到有的過程（10）對企業(yè)的感情很深創(chuàng)立發(fā)展的策劃者關注長期利益關心企業(yè)的價值（當前和未來）沒有退路企業(yè)的成敗是人生的成敗把企業(yè)當人生來經營對企業(yè)每個人負責發(fā)展到一定階段才出現，不了解企業(yè)歷史需要慢慢培養(yǎng)經營目標的實現者短期利益企業(yè)的利潤（階段性經營成果的體現）干不好有退路職業(yè)生涯的成敗把企業(yè)當成產品來經營對創(chuàng)業(yè)者負責第二十一頁，共26頁。一份答卷服務無期限行政權力高企業(yè)文化的創(chuàng)立者同一行業(yè)的佼佼者績效評估靠直覺決策能力較高企業(yè)忠誠度高擁有企業(yè)所有權服務有期限部分行政權企業(yè)文化的豐富者不同行業(yè)、地域經驗績效評估靠方法有決策和建議權忠誠度有局限無或部分所有權第二十二頁，共26頁。不贊同的理由兩權分離，不應該融合很難融合融合存在于規(guī)模小、品種單一的企業(yè)成長階段的事情經理人本身就是創(chuàng)業(yè)者或者就是合伙人創(chuàng)業(yè)者都能通過學習轉變成職業(yè)經理人，反之不行第二十三頁，共26頁。職業(yè)經理人企業(yè)家路徑1路徑2CP路徑3EO企業(yè)家精神區(qū)