結(jié)合海南電能量遠程抄表計量系統(tǒng)項目探討信息化建設(shè)項目管理

結(jié)合海南電能量遠程抄表計量系統(tǒng)項目探討信息化建設(shè)項目管理［摘要］文章論述重要信息系統(tǒng)項目的建設(shè)過程與項目管理特征，結(jié)合海南電能遠程抄表計量系統(tǒng)項目實際，分析信息系統(tǒng)建設(shè)項目管理中存在的主要問題，并就項目如何進行規(guī)范化管理及控制進行探討；同時提出信息系統(tǒng)建設(shè)項目管理的建議與對策,可供大家交流。［關(guān)鍵詞］信息化；項目管理；建議與對策［作者簡介］梁雅元，海南電網(wǎng)公司計算機工程師，研究方向：信息化管理，海南?？?，570203［中圖分類號］TM76［文獻標識碼］A［文章編號］1007-7723（2010）10-0143-0005信息系統(tǒng)建設(shè)已成為現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)管理創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競爭力的重要手段，強調(diào)加快企業(yè)信息化過程是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。近年來我國的信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)信息化建設(shè)如火如荼，日新月異。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，信息系統(tǒng)項目的規(guī)模越來越大，風險也越來越高，不少企業(yè)由于項目管理不善，導(dǎo)致大量信息系統(tǒng)建設(shè)項目倉促上馬，失敗而終。2000年至2002年期間的“電子商務(wù)泡沫”的破滅就是最有代表性的佐證。任何事物都有其自身的規(guī)律，信息化建設(shè)也有其自身特點。只有認清其內(nèi)在規(guī)律才能真正開發(fā)出滿足企業(yè)需求、提升企業(yè)管理水平的信息系統(tǒng)。一、信息系統(tǒng)建設(shè)項目管理與特點（一）信息系統(tǒng)建設(shè)項目的過程管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目在管理過程中尤為重要，它是項目管理的核心，通過過程管理以確保信息系統(tǒng)能夠按時、按預(yù)算、保質(zhì)保量完成其活動。項目過程管理可分為以下五個基本管理過程――啟動（立項）、計劃、執(zhí)行、控制和驗收（收尾），如圖1所示。以上五個過程管理環(huán)節(jié)構(gòu)成了項目管理的重要組成部分，在信息系統(tǒng)建設(shè)項目中如果其中某一個環(huán)節(jié)脫離均可能造成項目管理失敗。（二）項目管理的特點信息系統(tǒng)項目管理的內(nèi)容是如何高效益實現(xiàn)項目目標，對項目按照其自身規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，使各項目要素優(yōu)化組合、合理配置，保證實施的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。信息系統(tǒng)項目管理是為使項目實現(xiàn)其所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預(yù)算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。信息系統(tǒng)項目管理是在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目技術(shù)規(guī)范的需要和期望。具體執(zhí)行要包含以下三要素：（1）必須在一定的時間、費用和資源的限制條件下保證質(zhì)量完成目標；（2）必須確保計劃得以執(zhí)行，并監(jiān)督項目進展，根據(jù)需要及時調(diào)整計劃；（3）項目管理必須根據(jù)項目的具體情況,制定詳細計劃。二、案例分析現(xiàn)以“海南省電力有限公司電能量遠程抄表計量系統(tǒng)”項目實施過程為例進行分析。（一）電能量遠程抄表計量系統(tǒng)項目“海南省電力有限公司電能量遠程抄表計量系統(tǒng)”項目于2002年開始建設(shè)，系統(tǒng)的承建單位為南京某電力設(shè)備有限公司。該系統(tǒng)建設(shè)的主要目的是利用采集終端采集全省各大發(fā)電廠的上網(wǎng)電量以及各主要關(guān)口變電站的過網(wǎng)電量，采用科學、實用的計算方法，實時、動態(tài)分析電能質(zhì)量、無功補償情況等線路指標，通過采集到的電量數(shù)據(jù)加以統(tǒng)計、分析，為加強營銷電量管理提供實際可靠的第一手資料。但是，由于項目從啟動到項目實施過程中，沒有嚴格按照規(guī)范的、科學的合理性項目管理手段進行管理等原因，在系統(tǒng)上線運行前沒有與各業(yè)務(wù)部門進行技術(shù)和業(yè)務(wù)方面的交流，更沒有開展一些技術(shù)聯(lián)絡(luò)會以便協(xié)調(diào)解決項目建設(shè)過程中產(chǎn)生的問題等，導(dǎo)致項目最終以失敗而告終。該系統(tǒng)構(gòu)架如圖2所示。（二）存在問題分析1.項目團隊建設(shè)不足承擔一個中大型企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)項目的集成商不僅需要具備較雄厚的實力（人、財、物等），同時還要具有了解建設(shè)單位的管理流程，并且還需要具備相應(yīng)的計算機系統(tǒng)集成資質(zhì)和項目管理經(jīng)驗、案例等。在本案例中，建設(shè)單位和承建單位在項目建設(shè)過程中就缺少了相應(yīng)的項目團隊的建立，沒有明確的分工與協(xié)作；沒有進行高效溝通；缺少凝聚力，等等。因此，從項目建設(shè)一開始就埋下了了項目失敗的隱患。2.項目目的需求不明項目需求即項目的范圍管理。在信息系統(tǒng)項目中，范圍在項目中作為一種思想，始終貫穿著整個項目過程。如果建設(shè)單位和承建單位不能明確項目的范圍，就項目本身來說，在其實施的過程中會有很多意想不到的麻煩出現(xiàn)，其最終的結(jié)果可能導(dǎo)致項目的失敗。在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認可的形式表達出來，比如文字、圖表或某種標準，能被項目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可。在本案例中，項目從啟動到實施的過程中，總是有新的需求提出和變化，需要承建單位做完這個又做那個，導(dǎo)致承建單位總是疲于應(yīng)付，從而帶來項目周期拖長、項目成本超出預(yù)算、項目滿意度降低等一系列后果。3.溝通能力欠缺由于承建單位的項目分析人員不可能都是全才，更不可能全是行業(yè)方面的專家。在原省電力公司業(yè)務(wù)人員表達的需求中，承建單位不同的分析人員有不同的理解。如果分析人員理解錯了，可能會導(dǎo)致以后的開發(fā)工作勞而無功。所以，分析人員知識的專一性也會造成需求分析的誤解和失敗。因此，承建單位沒有根據(jù)實際的項目需求進行調(diào)研，加強業(yè)務(wù)了解程度和注重溝通技巧也是項目失敗因素之一。4.業(yè)務(wù)部門的參與不足大型的信息系統(tǒng)建設(shè)項目的開發(fā)周期長、投資大，需要動用大量的人力、物力和設(shè)備，使得項目管理的復(fù)雜度高、風險大。如果不能很好地協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門積極參與，那么項目的管理信息將可能失真、遺漏，甚至會決策失誤等。海南省電力有限公司建設(shè)本系統(tǒng)目的是為了更好地提升自己的業(yè)務(wù)管理水平，但在實際實施的過程中，缺少技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門的多方參與，不能夠給出更好的、有前瞻性的意見或建議，導(dǎo)致項目在實施過程中有所偏失，最終失敗。5.風險評估與控制欠佳任何一個信息系統(tǒng)項目的建設(shè)都存在一定的風險，如果在建設(shè)項目的初期以及實施過程中沒有詳細評估項目的風險，則導(dǎo)致項目目的出現(xiàn)偏差或項目成本超支等現(xiàn)象。在本案例中，最容易導(dǎo)致系統(tǒng)無法正常運行的是電能量終端的故障，終端通訊主要以電力系統(tǒng)內(nèi)部的撥號線路和租用中國電信的外線，但由于內(nèi)部線路不穩(wěn)定和電信鏈路老化或被偷盜等諸多原因影響，終端設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)故障，導(dǎo)致變電站和電廠的數(shù)據(jù)無法上傳，致使項目人員多次往返奔波于線路與設(shè)備間排查故障、維護和更換等。產(chǎn)生以上風險的原因是一開始就沒有考慮到這些最簡單的風險存在，或?qū)︼L險的產(chǎn)生沒有及時進行有效控制和規(guī)避。三、信息系統(tǒng)建設(shè)管理探討通過以上的案例分析得知，一項信息系統(tǒng)項目在建設(shè)的初期至項目正式投入運行和驗收，必須經(jīng)過一系列科學的管理和控制，方能使得建設(shè)按照有利的方向進展。筆者根據(jù)經(jīng)驗提出以下系統(tǒng)建設(shè)管理方法，以供探討。（一）計劃與前期管理在項目管理中，計劃編制是最復(fù)雜的階段。為了指導(dǎo)項目的實施，計劃必須具有現(xiàn)實性和實用性，計劃編制過程中投入較多的時間和人力，而且要求有計劃經(jīng)驗的人員進行計劃編制工作是非常必要的。計劃編制時，可以借用各種項目管理工具進行編制，如Microsoftproject等。計劃內(nèi)容包括項目范圍控制、產(chǎn)品及開發(fā)計劃、時間計劃、成本預(yù)算、項目資源配置等方面。1.確定項目范圍項目范圍管理是指對項目包括內(nèi)容與控制過程，這個過程用于確保項目團隊與利益相關(guān)者對項目結(jié)果的產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品使用的過程有共同的理解。確定項目范圍是項目成功非常關(guān)鍵的一步。只有確定了項目范圍，才能定義項目進行中的檢驗點，確定項目整體驗收標準。決定項目時，項目的可交付成果是重要部分。為了能使項目范圍得到正式認可，項目團隊必須形成明確的正式文件，獲得用戶的認可。項目范圍確定之后，還必須進一步確定項目的工作任務(wù)，并將分解為易于操作和管理的單元。做好這一步，可以初步確定項目時間、成本及所需要資源，還可以為項目實施績效評測和項目控制提供基線，大大增加項目估算的準確性，清晰確定項目組各成員的工作職責。2.資源配置建立項目組時，為了估計、預(yù)算和控制成本，項目經(jīng)理和他的團隊必須確定完成項目需要的資源，例如人員、工具和設(shè)備及其數(shù)量。項目資源需求的準確識別以及對資源與能力約束的準確掌握是制定資源計劃的基礎(chǔ)；而在這一過程中，資源計劃是資源配置的中樞。它需要在符合項目要求的前提下，找出資源需求與資源約束的最佳平衡點，同時實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。3.成本預(yù)算定義好項目范圍及資源配置情況后，下一步就可以進行成本預(yù)算。通常都會在大多數(shù)項目中準備幾種類型的成本預(yù)算，在估算成本時要寫清楚用作估算的范圍說明、工作子項、詳細的成本估算內(nèi)容，等等。4.時間計劃時間問題是項目成敗的關(guān)鍵因素，項目能否按時交付是對項目組最大的挑戰(zhàn)，它是項目生命周期中造成項目沖突的主要原因?？蛻艏肮镜墓芾碚咄ǔＶ皇潜容^計劃時間和實際項目完成時間來確定項目是否成功，而往往會忽略了項目執(zhí)行過程中的變更。（二）項目實施管理項目實施包括采取的必要行動，保證項目計劃的各項任務(wù)，項目實施中的項目經(jīng)理與項目團隊中的每個人工作融洽，與各利益相關(guān)者保持融洽關(guān)系是項目有效實施的保證。最容易犯的錯誤是對中間的審查環(huán)節(jié)不夠重視，導(dǎo)致各項目實施單元之間的配合出現(xiàn)偏差。1.范圍控制范圍核定是通過參與者的行為正式確定項目范圍的過程，范圍核實是有關(guān)工作結(jié)果的驗收，整個項目團隊一起工作才能達到項目總的目標。當項目范圍有變更請求時，還需要召集項目組成人員，一起采取有利的做法，才能不影響進度。2.系統(tǒng)開發(fā)與測試開發(fā)模型優(yōu)良是項目成功的重要保障，所以在項目開始前首先需要確定項目的開發(fā)模型。項目開始前首先完成系統(tǒng)需求規(guī)格說明書，然后進入概要設(shè)計階段，編碼的設(shè)計也必須在系統(tǒng)確定方案的同時明確下來。如果所有的系統(tǒng)模塊全部開發(fā)完成后，才進行系統(tǒng)集成，對于很多個模塊組的復(fù)雜系統(tǒng)而言，這是一個非常艱巨而漫長的工作，存在著潛在的風險。（1）需求或者設(shè)計中的錯誤無法在項目早期發(fā)現(xiàn)，只有在系統(tǒng)交付客戶之后才能發(fā)現(xiàn)原先對于需求的理解是錯誤的，系統(tǒng)設(shè)計的錯誤也只有在測試階段才能被發(fā)現(xiàn)。（2）軟件項目常常延期完成或開發(fā)費用超出預(yù)算，項目開發(fā)進度往往會被意外發(fā)生的問題所打亂，需要進行返工或其他一些額外的開發(fā)周期，造成項目延期或費用超支。（3）項目管理人員專注于文檔的完成和審核來估計項目的進展情況，所以有時候?qū)τ陧椖繝顟B(tài)的估計往往是不準確的。也許當系統(tǒng)已完成了80%的開發(fā)任務(wù)時，剩下20%的開發(fā)任務(wù)實際上消耗的是整個項目80%的開發(fā)資源。3.技術(shù)培訓IT項目的培訓一般以實用為主，理論結(jié)合實際進行講解。對于設(shè)備類的技術(shù)培訓以實際操作為主，甚至有必要進行認證培訓。對于定制開發(fā)的應(yīng)用軟件，需要進行其功能與應(yīng)用特點、開發(fā)工具、API接口等講解，使用戶能掌握軟件系統(tǒng)的使用。對本系統(tǒng)終端使用者還需要進行集中的培訓，讓他們感受到軟件帶來的便利，而不是一種負擔。4.考核與激勵在項目管理中，需要建立起良好的考核與激勵體系，絕對禁止“大鍋飯”的產(chǎn)生。在項目管理中，經(jīng)常會以項目的進度及質(zhì)量作為考核項，同時參考客戶的滿意度。例如規(guī)定軟件系統(tǒng)開發(fā)的周期是40天，而開發(fā)人員30天就完成了，并且質(zhì)量很高，客戶試用后非常滿意，這就需要獎勵。如果項目屬于生產(chǎn)型組織，生產(chǎn)型組織的模式基于激勵目標的創(chuàng)新，所以另一個重點的考核就是鼓勵創(chuàng)新精神。確定了考核后，同樣需要建立相關(guān)的激勵機制，按項目的實際情況進行激勵。不同層次的人的需求是不一樣的，除了獎勵純物質(zhì)的東西外，更需要給項目人員規(guī)劃一個愿景，讓大家朝此目標前進。筆者建議激勵的對象主要以團隊為主，再設(shè)置一些特別獎給個人，充分發(fā)揮項目成員的主觀能動性。（三）風險評估與控制信息系統(tǒng)項目風險管理包括對項目風險的識別、分析和應(yīng)對過程，它是經(jīng)常被忽略的項目管理環(huán)節(jié)。但如果沒有控制好項目中的風險，仍然會超出成本和進度的預(yù)計，對于信息系統(tǒng)項目而言，項目的不確定因素比比皆是。風險管理的難度超出了其他行業(yè)，這是大多數(shù)信息系統(tǒng)項目不能按計劃完成的重要原因。由于信息系統(tǒng)項目的風險大部分體現(xiàn)在預(yù)算、人力、進度、資源等方面的影響；因此，如何在項目從開始到結(jié)束甚至運行維護期間有效控制好風險的發(fā)生是做好項目管理的關(guān)鍵。信息化建設(shè)項目的風險主要體現(xiàn)在以下方面。1.技術(shù)風險技術(shù)風險是指潛在的設(shè)計、實現(xiàn)、接口、驗證和維護等方面問題。如果項目的總體架構(gòu)設(shè)計過于復(fù)雜，項目的信息處理結(jié)構(gòu)化程度過低，都會直接影響項目實施方對技術(shù)的把握，從而影響項目的質(zhì)量，以及用戶對技術(shù)的理解和消化。項目的規(guī)模過于復(fù)雜、龐大，則會造成資源配置和項目開發(fā)進度控制的困難。此外，項目實施方的技術(shù)能力直接決定項目開發(fā)的水平。2.管理風險管理風險主要來自于項目管理人員的組織有效性，項目時間、資源的計劃確定性和可控性，以及項目質(zhì)量監(jiān)控的力度和策略。項目實施中各類角色如何有效組織，并協(xié)同發(fā)揮積極因素是一個項目組織的課題，存在很多的不確定性。而項目進度的計劃和項目預(yù)算是否具有確定性，直接影響項目的可控程度。項目監(jiān)控的力度在實際過程中會面臨來自各方面的干擾和阻力。3.系統(tǒng)風險系統(tǒng)風險是指由信息化項目相關(guān)要素組成的有機體系，主要指的是用戶需求的不斷變化。由于受企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織觀念轉(zhuǎn)變、先進管理思想等因素影響，用戶需求由不明確、逐漸明確到用戶需求不斷膨脹。項目管理人員要關(guān)心用戶需求變化以及其他與項目相關(guān)的因素變化，才能識別風險、緩解風險。4.風險跟蹤與控制雖然有了以上的風險分析，但項目風險不會停留在最初的風險分析上，在項目推進過程中還可能會增大或者衰退。因此，在項目執(zhí)行過程中，需要時刻監(jiān)督風險的發(fā)展與變化情況，并確定隨著某些風險的消失而帶來的新的風險；并且，在項目進行過程中，還需要定期召開風險跟蹤與監(jiān)控會議，對項目中的風險、應(yīng)對策略的執(zhí)行和風險跟蹤的情況進行重新評估和總結(jié)，制定出有效的風險應(yīng)對措施。四、結(jié)語信息化項目建設(shè)不可能一蹴而就，它是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要不斷地處理好技術(shù)和