組織實(shí)施計(jì)劃變革的領(lǐng)導(dǎo)力文獻(xiàn)翻譯

組織實(shí)施計(jì)劃變革的領(lǐng)導(dǎo)力目錄1有效地領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃組織變革的制定1.1交流組織變革的需要1.2激勵(lì)他人接受變革1.3評(píng)估變革項(xiàng)目的執(zhí)行2數(shù)據(jù)和研究方法2.1背景英聯(lián)邦國(guó)家健康機(jī)構(gòu)2.2數(shù)據(jù)收集和樣本2.3因變量2.3.1交流2.3.2激勵(lì)2.3.3評(píng)估2.4獨(dú)立變量：領(lǐng)導(dǎo)效率2.4.1人導(dǎo)向的行為效率2.4.2任務(wù)導(dǎo)向的行為效率2.5控制變量2.5.1項(xiàng)目類(lèi)型2.5.2組織規(guī)模2.5.3職業(yè)特定特征2.6評(píng)估3結(jié)果3.1交流計(jì)劃組織變革3.2激勵(lì)其他成員執(zhí)行計(jì)劃組織變革活動(dòng)執(zhí)行3.3評(píng)估計(jì)劃組織變革3.4魯棒性檢查和補(bǔ)充分析4討論和結(jié)論4.1領(lǐng)導(dǎo)能力和變革執(zhí)行活動(dòng)的關(guān)系4.2貢獻(xiàn)4.3限制和未來(lái)預(yù)測(cè)5鳴謝摘要：這篇文章通過(guò)在管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力以及他們強(qiáng)調(diào)涉及計(jì)劃組織變革實(shí)施不同活動(dòng)的可能性的探索中建立起了領(lǐng)導(dǎo)和組織變革文獻(xiàn)的橋梁。我們使用了來(lái)自89個(gè)在英國(guó)國(guó)家衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)于2003年至2004年實(shí)施了變革項(xiàng)目的臨床管理者的數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證這種關(guān)系，，我們的研究結(jié)果支持了提出的理論。這個(gè)發(fā)現(xiàn)說(shuō)明了治療計(jì)劃組織變革作為一個(gè)通用的現(xiàn)象可能會(huì)掩蓋同時(shí)與變革實(shí)施過(guò)程相關(guān)又與領(lǐng)導(dǎo)能力扮演在這些活動(dòng)中的評(píng)估的獨(dú)特功能有關(guān)的重要特征。正文組織實(shí)施計(jì)劃變革領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，面臨著一個(gè)明確的挑戰(zhàn)就是使他們的組織在未來(lái)通過(guò)實(shí)施計(jì)劃的組織變更對(duì)應(yīng)于有預(yù)謀的干預(yù)措施，旨在修改組織運(yùn)作向更有利的結(jié)果發(fā)展(Lippit，Watson，&Westley，1958)。盡管正規(guī)的戰(zhàn)略評(píng)估和計(jì)劃是這個(gè)過(guò)程中重要的元素，但一旦一個(gè)方向被選中，面臨的一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)就是要在組織中實(shí)現(xiàn)更換。在過(guò)去的20年里，在關(guān)于轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)魅力研究中，已經(jīng)探索出了領(lǐng)導(dǎo)特性及行為與組織變革之間的關(guān)系(forreviewsseeBass，1999;Conger&Kanungo，1998;House&Aditya，1997;Yukl，1999，2006)，越來(lái)越多的事實(shí)證明，變革推動(dòng)者的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)和行為影響著組織變革計(jì)劃的成或敗(e.g.，Berson&Avolio，2004;Bommer，Rich，&Rubin，2005;Eisenbach，Watson，&Pillai，1999;Fiol，Harris，&House，1999;Higgs&Rowland，2000，2005;House，Spangler，&Woycke，1991;Howell&Higgins，1990;Struckman&Yammarino，2003;Waldman，Javidan，&Varella，2004).大部分的領(lǐng)導(dǎo)研究報(bào)告顯示不能明確地說(shuō)明這種領(lǐng)導(dǎo)能力和變革的關(guān)系，但說(shuō)明了組織內(nèi)部各個(gè)過(guò)程的復(fù)雜性(Yukl，1999)，包括組織變革實(shí)施過(guò)程的復(fù)雜性，因?yàn)檫@其中包含了各種各樣的活動(dòng)，它計(jì)劃了在組織變革實(shí)施包含的不同活動(dòng)中領(lǐng)導(dǎo)能力可能會(huì)扮演的不同角色因此在很大程度上被領(lǐng)導(dǎo)力文獻(xiàn)忽視了(Higgs&Rowland，2005)。相比之下，文學(xué)在組織變革解決復(fù)雜的變化過(guò)程(forareview，seeArmenakis&Bedeian，1999andVandeVen&Poole，1995)和管理者在各種變革執(zhí)行活動(dòng)扮演的角色一樣(forareview，seeArmenakis&Bedeian，1999andKanter，Stein，&Jick，1992)。然而，在大部分的這些研究有一種隱式的常見(jiàn)的假設(shè)是變革推動(dòng)者已經(jīng)擁有必要的能力、技能和能力來(lái)從事這些不同的變革實(shí)施活動(dòng)。在本文，為了建立領(lǐng)導(dǎo)和組織變革文獻(xiàn)的聯(lián)合，我們提出管理者可能去強(qiáng)調(diào)這些不同的活動(dòng)中涉及計(jì)劃組織變革實(shí)施伴隨著他們領(lǐng)導(dǎo)能力的復(fù)雜性。這種探索性研究，據(jù)我們所知，第一個(gè)工作是理論和經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)這二者的關(guān)系，即管理者領(lǐng)導(dǎo)能力與對(duì)在這種涉及變革實(shí)施的活動(dòng)中表演的強(qiáng)調(diào)性的關(guān)系。在領(lǐng)導(dǎo)能力上，我們采用任務(wù)導(dǎo)向和人導(dǎo)向行為模型(Bass，1990;House&Baetz，1979;Stodgill&Coons，1957)也稱(chēng)之為“定規(guī)維度和顧全”模型(House&Aditya，1997)。這個(gè)經(jīng)典的模型涵蓋了絕大多數(shù)從事與管理階層領(lǐng)導(dǎo)人的日常領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)(Casimir，2001)而且仍然是一個(gè)分析領(lǐng)導(dǎo)效能的強(qiáng)大模型(Judge，Piccolo，&Ilies，2004)。重要的是，它非常適合這項(xiàng)在組織變革全過(guò)程對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的研究(Beer&Nohria，2000;Nadler&Tushman，1999)。在變革活動(dòng)中，我們強(qiáng)調(diào)三個(gè)涉及組織變革實(shí)施的關(guān)鍵活動(dòng)：交流變革的必要性，激勵(lì)他人支持變革，評(píng)估變革執(zhí)行。列文的三階段變革模型，之前的概念和實(shí)證研究(despitedifferencesamongthem)反復(fù)地強(qiáng)調(diào)這三套活動(dòng)——涵蓋了涉及變革執(zhí)行的活動(dòng)(e.g.，Beckhard&Harris，1977;Beer，1980;Ford&Greer，2005;Kanter，1983;Nadler&Tushman，1989;Tichy&Devanna，1986)。我們對(duì)89位在英國(guó)國(guó)家衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)管理者的臨床經(jīng)驗(yàn)分析，這89位管理者已經(jīng)在他們的組織中實(shí)施了計(jì)劃變革項(xiàng)目并完全支持所提出的管理者對(duì)涉及不同計(jì)劃變革實(shí)施任務(wù)活動(dòng)的強(qiáng)調(diào)程度伴隨著領(lǐng)導(dǎo)能力復(fù)雜性。這個(gè)發(fā)現(xiàn)表明，把計(jì)劃組織變革作為一個(gè)通用的現(xiàn)象來(lái)看待，可能會(huì)掩蓋在涉及組織變革執(zhí)行過(guò)程和在執(zhí)行活動(dòng)可能扮演的獨(dú)特功能領(lǐng)導(dǎo)能力中的重要特質(zhì)。1.有效地領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃組織變革的制定盡管領(lǐng)導(dǎo)研究人員提出了大量的理念(forareview，seeHouse&Aditya，1997)，但我們專(zhuān)注于任務(wù)導(dǎo)向和人導(dǎo)向的行為模式(Bass，1990;House&Baetz，1979;Stodgill&Coons，1957)，也稱(chēng)之為原創(chuàng)結(jié)構(gòu)和顧全模型。在這個(gè)模型中，任務(wù)導(dǎo)向性技能是有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、控制并建立程序去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和目的的技能(Bass，1990)。這些建筑學(xué)的函數(shù)不僅對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很重要，對(duì)變更計(jì)劃的發(fā)展也有很大的影響(House&Aditya，1997;Huy，1999;Nadler&Tushman，1990;Yukl，2006)。人導(dǎo)向型技能包括的行為是能夠促進(jìn)組織成員之間的合作交流，建立一個(gè)良好的社會(huì)環(huán)境，并且通過(guò)提升管理實(shí)踐能力來(lái)確保公平對(duì)待每一個(gè)組織成員(Bass，1990)。這些人際關(guān)系的技巧對(duì)計(jì)劃組織變革實(shí)施至關(guān)重要，因?yàn)樗鼈兡軌蚴诡I(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)別人并且擁有直接的追隨者(Chemers，2001;vanKnippenberg&Hogg，2003;Yukl，2006)。任務(wù)或者人導(dǎo)向型的行為模式尤其重要而且適合于這個(gè)研究，主要原因有三。首先，這種模式尤其適合組織變革環(huán)境下對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的研究。納得樂(lè)和圖斯曼(1999)強(qiáng)調(diào)任務(wù)導(dǎo)向型行為和人導(dǎo)向型行為是影響組織變革的關(guān)鍵。類(lèi)似地，比爾和諾里亞(2000)在傾向于任務(wù)導(dǎo)向的“理論E”的領(lǐng)導(dǎo)和傾向于人導(dǎo)向的“理論O”的領(lǐng)導(dǎo)之間做了個(gè)區(qū)分。他們提出，這些不同類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)人采取不同的方法去變革實(shí)施。第二，任務(wù)導(dǎo)向型和人導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為已經(jīng)涵蓋了在領(lǐng)導(dǎo)人受聘于管理級(jí)別中的絕大多數(shù)日常領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)(Casimir，2001)。這個(gè)任務(wù)或人導(dǎo)向的行為模式因此特別地適合作為我們專(zhuān)注的對(duì)象，在研究的內(nèi)容上，變革行為被一些一直扮演監(jiān)督角色的管理者們實(shí)施。最后，盡管這個(gè)模型的提出可以追溯到20世紀(jì)50年代，但最近的實(shí)證研究表明，該任務(wù)或人導(dǎo)向的模式仍然是一個(gè)強(qiáng)有力的模型去分析領(lǐng)導(dǎo)效能(Judgeetal.，2004;Keller，2006)。任務(wù)導(dǎo)向型和人導(dǎo)向型行為的有效性要求多樣但涉及各個(gè)方面的能力。任務(wù)導(dǎo)向型行為的有效性取決于是否能夠圍繞著一個(gè)組織的使命和目標(biāo)，分清任務(wù)需求和結(jié)構(gòu)任務(wù)(Bass，1990)。人導(dǎo)向型的有效性，另一方面，依賴(lài)于體諒他人的能力，就是同時(shí)考慮自己和他人情緒的能力(Gerstner&Day，1997;Graen&Uhl-Bien，1995;Seltzer&Bass，1990)。管理者可能同時(shí)在任務(wù)導(dǎo)向和人導(dǎo)向能力行為上有效，或者他們可能只在這方面或另一個(gè)方面變得有效，也可能二者都沒(méi)有。我們認(rèn)為這種在領(lǐng)導(dǎo)行為的變化對(duì)計(jì)劃組織變革的實(shí)現(xiàn)有影響。更具體地說(shuō)，我們認(rèn)為取決于他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的混合，領(lǐng)導(dǎo)者們可能會(huì)區(qū)別性地強(qiáng)調(diào)涉及計(jì)劃組織變革執(zhí)行的活動(dòng)。為了去實(shí)施計(jì)劃組織變革項(xiàng)目(Galpin，1996;Judson，1991;Kotter，1995;Lewin，1947;Rogers，1962)，領(lǐng)導(dǎo)者們執(zhí)行特定的活動(dòng)但是在這些執(zhí)行的任何活動(dòng)或結(jié)果中，被忽視的錯(cuò)誤對(duì)變革的進(jìn)程是不利的(Armenakis&Bedeian，1999)。在本文中，基于一個(gè)詳細(xì)的文獻(xiàn)，我們采用了一個(gè)模型，強(qiáng)調(diào)三個(gè)涉及計(jì)劃組織變革執(zhí)行的關(guān)鍵因素：交流，激勵(lì)和評(píng)估。交流是指活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)人承諾使情況朝向變革，與追隨者分享他們變革需要的愿景。激勵(lì)是指行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)人保證能夠獲得同事支持并且接受新工作的例程制定。評(píng)估是指措施領(lǐng)導(dǎo)人采取監(jiān)控和評(píng)定實(shí)施結(jié)果的影響進(jìn)而使變革制度化。盡管這三套活動(dòng)不能做到完全公平地評(píng)判變革執(zhí)行進(jìn)程的復(fù)雜性，但他們已經(jīng)在關(guān)于組織變革文獻(xiàn)中被確定為關(guān)鍵范疇，它在概念上區(qū)別于其他而且涵蓋了大多數(shù)涉及變革實(shí)施的活動(dòng)。之前的概念上的和實(shí)證的工作(despitedifferencesamongthem反復(fù)地強(qiáng)調(diào)了這三套活)動(dòng)(e.g.，Beckhard&Harris，1977;Beer，1980;Ford&Greer，2005;Kanter，1983;Nadler&Tushman，1989;Tichy&Devanna，1986)。建立在列文的變革三相模型之上，這些研究區(qū)分了這三種類(lèi)型的變革執(zhí)行活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)了解變革如何展開(kāi)需要了解是什么引發(fā)了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者去強(qiáng)調(diào)關(guān)注這些活動(dòng)(forreviewsseeArmenakis&Bedeian，1999，andKanteretal.，1992)?；仡櫱拔模覀凃?yàn)證了管理者領(lǐng)導(dǎo)能力和他們可能把重點(diǎn)放在這三個(gè)變革執(zhí)行過(guò)程中的每一個(gè)之間的關(guān)系。更具體地說(shuō)，我們認(rèn)為傾向于有效人導(dǎo)向行為的領(lǐng)導(dǎo)人比其他領(lǐng)導(dǎo)人更容易集中在溝通和激勵(lì)活動(dòng)上;傾向于有效任務(wù)導(dǎo)向行為的領(lǐng)導(dǎo)人比其他領(lǐng)導(dǎo)人更容易集中在激勵(lì)和評(píng)估活動(dòng)上，而相對(duì)其他領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)很少關(guān)注交流活動(dòng)。1.1溝通組織變革的必要性為了打破現(xiàn)狀并給追隨者描繪出一個(gè)新的藍(lán)圖，變革領(lǐng)導(dǎo)者們必須交流變革的必要性。組織成員需要了解為什么行為和例程需要去改變(Fioletal.，1999;Kotter，1995)。對(duì)變革計(jì)劃的抵制大部分歸因于組織成員的情緒反應(yīng)，阻止，比如，來(lái)自于自負(fù)(Nadler，1982)、困惑和焦慮(Kanter，1983)的威脅，又或是設(shè)計(jì)不確定性的壓力。領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)人機(jī)互動(dòng)能夠監(jiān)控和區(qū)別對(duì)待他們自己和他們的情緒，并且利用這個(gè)信息去引導(dǎo)思想和行動(dòng)(Goleman，1998;Salovey&Mayer，1990)。他們可以識(shí)別和利用他們自己和他人的情緒狀態(tài)去解決問(wèn)題和規(guī)范行為(Huy，1999)。在計(jì)劃組織變革的過(guò)程中，為他人的考慮使他們有可能去預(yù)測(cè)這些涉及在變革過(guò)程的人們的情緒反應(yīng)(Huy，2002;Oreg，2003)，進(jìn)而采取所需的步驟去處理這些反應(yīng)。他們很可能強(qiáng)調(diào)將計(jì)劃組織變革執(zhí)行的這些溝通活動(dòng)作為一種方式去解釋為什么變革是必要的，并且去討論變革的本性從而減少組織成員的困惑和不確定性。在這種安逸的溝通包含的人際維度中(Bass，1990)，人導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者也更傾向于去強(qiáng)調(diào)交流互動(dòng)活動(dòng)。假設(shè)1a.在人導(dǎo)向型行為上更有效的領(lǐng)導(dǎo)者可能比其他領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注與溝通變革必要性相關(guān)的活動(dòng)。有效的任務(wù)導(dǎo)向行為領(lǐng)導(dǎo)者，在另一方面，是組織的構(gòu)架師。而不是去和組織成員交流變革的必要性，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者很可能將他們的精力集中到發(fā)展規(guī)程，進(jìn)程以及需要被實(shí)施計(jì)劃組織變革的系統(tǒng)上面。因?yàn)樗麄円哺赡苋ケ３炙麄兊木嚯x，心理上來(lái)說(shuō)，據(jù)他們的追隨者了解到，任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者可能不太傾向于去強(qiáng)調(diào)交流活動(dòng)(BlauScott，1962)。假設(shè)1b.在任務(wù)導(dǎo)向型行為上更有效的領(lǐng)導(dǎo)者可能沒(méi)有其他領(lǐng)導(dǎo)者那么關(guān)注與交流變革必要性相關(guān)的活動(dòng)。1.2.激勵(lì)他人接受變革在實(shí)現(xiàn)期間，領(lǐng)導(dǎo)者必須激勵(lì)組織成員去接受并將提出的變革計(jì)劃才用到他們的日常生活中(Higgs&Rowland，2005;Kotter，1995;Oreg，2003)。激勵(lì)的重重困難由不同的個(gè)人及職業(yè)目標(biāo)造成，因此變革計(jì)劃中受到了很多不同觀(guān)點(diǎn)的影響。有新觀(guān)點(diǎn)的組織成員通常會(huì)將觀(guān)點(diǎn)集合在變革計(jì)劃中；然而有些要失去的東西會(huì)抵制它(Bourne&Walker，2005;Greenwood&Hinings，1996)。激勵(lì)的目標(biāo)是開(kāi)發(fā)組織成員的能力去承諾和配合計(jì)劃行動(dòng)(Huy，1999)。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建一個(gè)聯(lián)盟去支持變革項(xiàng)目(Kotter，1985，1995)。創(chuàng)建這樣一個(gè)聯(lián)盟是一個(gè)政治過(guò)程，它需要在吸引組織成員相互合作的同時(shí)啟動(dòng)能使這種合作運(yùn)轉(zhuǎn)的流程和系統(tǒng)(Nadler&Tushman，1990;Tushman&O'Reilly，1997a，1997b)。因此激勵(lì)同時(shí)需要人導(dǎo)向型和任務(wù)導(dǎo)向型的技能。獲得支持并且支持來(lái)自各種各樣的組織成員會(huì)是一個(gè)充滿(mǎn)激情的過(guò)程(Huy，1999).。人導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出對(duì)他人的考慮而且擅長(zhǎng)管理他人的感受和情緒(Bass，1990)。他們把交流評(píng)價(jià)成為一種促進(jìn)個(gè)人和團(tuán)體參與的方式，并且明確地要求成員從不同的管理等級(jí)上的貢獻(xiàn)(Vera&Crossan，2004)。有效的溝通者和情緒的管理者可以帶頭對(duì)一個(gè)公司的愿景做出承諾并激勵(lì)組織成員去為它的實(shí)現(xiàn)努力工作(Egri&Herman，2000)。他們樂(lè)于為他人考慮的這種傾向使得他們更可能去關(guān)注組織成員中個(gè)人的態(tài)度改變從而去預(yù)測(cè)讓其他人也參與到變革進(jìn)程的必要性。假設(shè)2a.人導(dǎo)向型行為更有效的領(lǐng)導(dǎo)者比其他領(lǐng)導(dǎo)者更可能關(guān)注與激勵(lì)組織成員相關(guān)的活動(dòng)。激勵(lì)也意味著重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有的組織過(guò)程和系統(tǒng)以推進(jìn)全體組織成員采取改變(Kotter，1995;Tushman&O'Reilly，1997a，1997b)。例如，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)希望去實(shí)施一個(gè)新的質(zhì)量控制系統(tǒng)但是不改變相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，組織成員將會(huì)沒(méi)有什么動(dòng)力去采用新系統(tǒng)。再造現(xiàn)有的組織過(guò)程和系統(tǒng)是為了方便聯(lián)盟建立需要的任務(wù)導(dǎo)向型能力。有效的任務(wù)導(dǎo)向型行為領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)組織過(guò)程和系統(tǒng)從而引誘人們?nèi)ゲ杉{新的工作模式(Bass，1990)。他們的焦點(diǎn)在于完成任務(wù)使他們?nèi)プR(shí)別需要涉及與變革結(jié)果相關(guān)任務(wù)的不同利益相關(guān)者，進(jìn)而建立系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)他們的參與。因?yàn)樗麄冴P(guān)注結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)和程序。任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者更可能去意識(shí)到使系統(tǒng)到位的必要，以促進(jìn)人們嚴(yán)陣以待的新目標(biāo)。作為技術(shù)構(gòu)架師，他們也更可能去知道怎樣重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有的組織過(guò)程和系統(tǒng)從而使聯(lián)盟的建立變得容易。假設(shè)2b.任務(wù)導(dǎo)向型行為更有效的領(lǐng)導(dǎo)者比其他領(lǐng)導(dǎo)者更可能去關(guān)注與激勵(lì)組織成員相關(guān)的活動(dòng)。1.3.評(píng)估變革項(xiàng)目執(zhí)行最后，變革領(lǐng)導(dǎo)者需要去評(píng)估組織成員執(zhí)行例程，實(shí)踐的程度，或是針對(duì)計(jì)劃變革開(kāi)端的行為進(jìn)行評(píng)估。作為組織使命和目標(biāo)的盟主，領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)谠u(píng)估變革計(jì)劃內(nèi)容上有一個(gè)角色，來(lái)確保組織成員遵守新工作的例程(Yukl，2006).。在變革趨于制度化之前，變革領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常退一步去評(píng)估新流程和程序都已經(jīng)到位，以及在組織執(zhí)行上的績(jī)效。為此，領(lǐng)導(dǎo)人采取措施去監(jiān)控和評(píng)估實(shí)現(xiàn)結(jié)果和制度化變革的影響力。這些過(guò)程通常都是基于正規(guī)的測(cè)量系統(tǒng)(Burke&Litwin，1992;Ford&Greer，2005;Galpin，1996;Kotter，1995;Simons，1995).。人導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)顯示出不愿過(guò)多地強(qiáng)調(diào)在方法，生產(chǎn)和客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)行(Bass，1990)?？偠灾麄兛赡芎苌賲⑴c涉及變革執(zhí)行并追求它們的評(píng)估活動(dòng)。假設(shè)3a.人導(dǎo)向型行為更有效的領(lǐng)導(dǎo)人不太可能比其他領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注與評(píng)估變革項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)人，在另一方面，自然地傾向于關(guān)注任務(wù)，必須執(zhí)行以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效提高(Bass，1990)。他們對(duì)結(jié)構(gòu)和績(jī)效目標(biāo)的注意力使他們和這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相一致。他們都意識(shí)到分析目標(biāo)和成就的必要性并適宜的需要依據(jù)評(píng)估來(lái)改進(jìn)程序。假設(shè)3b.任務(wù)導(dǎo)向型行為更有效的領(lǐng)導(dǎo)人比其他領(lǐng)導(dǎo)人更容易去關(guān)注與評(píng)估變革項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)有關(guān)的活動(dòng)。2.數(shù)據(jù)和研究方法2.1背景：英國(guó)國(guó)民健康保險(xiǎn)制度我們的研究領(lǐng)域是在英國(guó)的國(guó)家醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)。英國(guó)國(guó)民健康保險(xiǎn)制度是一個(gè)公開(kāi)的，國(guó)家資助的醫(yī)療體系，它擁有一百萬(wàn)員工而且超過(guò)600億的預(yù)算提供了一個(gè)廣泛的預(yù)防，主要是急性健康保健服務(wù)。政府負(fù)責(zé)融資來(lái)保證在服務(wù)的關(guān)鍵時(shí)候國(guó)民的醫(yī)療免費(fèi)。1997年，在工黨政府的領(lǐng)導(dǎo)下，NHS著手實(shí)施了一個(gè)十年期限現(xiàn)代化工作旨在提高醫(yī)療保健服務(wù)的質(zhì)量，可靠性，有效性和價(jià)值去服務(wù)于社會(huì)(DepartmentofHealth，1999)。這個(gè)由政府設(shè)立的目標(biāo)是為“以患者為中心的設(shè)計(jì)服務(wù)，將他們放在第一位；這個(gè)服務(wù)將會(huì)更快捷，更方便，同時(shí)為患者提供更多的選擇”(DepartmentofHealth，2006)。在組織層面，創(chuàng)建病人和服務(wù)相統(tǒng)一的NHS的目標(biāo)意味著為減少緊急時(shí)間和醫(yī)院服務(wù)的等待時(shí)間，為患有慢性疾病如糖尿病和心臟病的病人提高服務(wù)質(zhì)量，使得初級(jí)的護(hù)理服務(wù)的范圍和復(fù)雜性得以?xún)?yōu)化，并用一種更有效的方式利用勞動(dòng)力。NHS是一個(gè)特別適用于驗(yàn)證我們假設(shè)的制度，因?yàn)樗目煽啃詠?lái)自于執(zhí)行國(guó)家政策的當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)人(DepartmentofHealth，1997)。NHS管理在變革的實(shí)現(xiàn)上扮演著一個(gè)關(guān)鍵的角色，因?yàn)镹HS政策提供的不僅僅是一個(gè)狹隘的藍(lán)圖，一個(gè)符合當(dāng)?shù)馗镄碌拇笾螺喞?Harrison&Wood，1999;Peckham&Exworthy，2003)。因此，即使政府授權(quán)舉措發(fā)生變化，在區(qū)域和組織層次的管理人員會(huì)負(fù)責(zé)根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨蠛铜h(huán)境實(shí)施適當(dāng)?shù)淖兓?。在這種環(huán)境下，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)管理變革過(guò)程的戰(zhàn)略不太可能受到當(dāng)?shù)赝饨绛h(huán)境角色的影響。這些條件可以去分析領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)管理者領(lǐng)導(dǎo)組織變革項(xiàng)目方式的影響。2.2.數(shù)據(jù)收集和取樣2003年1月至2004年12月期間，我們依據(jù)NHS中高層管理指揮變革項(xiàng)目的數(shù)據(jù)檢驗(yàn)我們的假設(shè)。我們的數(shù)據(jù)由95個(gè)分別工作在81個(gè)NHS不同組織的管理人員匯集而成，這些人在2003年參加了為期兩周的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的培訓(xùn)程序。要求每一個(gè)項(xiàng)目參與者在自己的組織中設(shè)計(jì)和實(shí)施一個(gè)變革項(xiàng)目。參與者自我選擇到一個(gè)程序中并能自由地選擇他們實(shí)施的變革項(xiàng)目。在參加該計(jì)劃之前，要求參與者對(duì)他們打算啟動(dòng)的變革項(xiàng)目寫(xiě)一個(gè)書(shū)面的描述。在程序之后他們就開(kāi)始施行變革項(xiàng)目，他們被要求在經(jīng)過(guò)三個(gè)月的實(shí)現(xiàn)之后完善他們的變革項(xiàng)目描述來(lái)反映他們變革項(xiàng)目的任何修改。參與者還被要求參加一個(gè)在他們參加高管教育項(xiàng)目三個(gè)月前填寫(xiě)的360度全方位的領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)就是在他們參加項(xiàng)目之前的三個(gè)月以及他們開(kāi)始實(shí)施變革項(xiàng)目前的三個(gè)半月時(shí)間中收集起來(lái)的。在12個(gè)月的變革執(zhí)行之后，我們施行了一個(gè)電話(huà)調(diào)查去收集關(guān)于項(xiàng)目參與者怎樣實(shí)施他們變革項(xiàng)目的信息。參與者還授予了我們對(duì)他們簡(jiǎn)歷的訪(fǎng)問(wèn)權(quán)。盡管參與是自愿的，但所有的項(xiàng)目參與者都同意加入到這個(gè)研究中來(lái)。數(shù)據(jù)中有6個(gè)參與者的信息是不完整的，留下的最終樣本是89個(gè)由89位管理者在77個(gè)不同組織中實(shí)施的變革項(xiàng)目。這89位管理者中有67名女性22名男性，年齡分布在34到56歲之間(averageage43)；有21位是物理學(xué)家，41位是護(hù)士，其余的27位同盟的衛(wèi)生專(zhuān)業(yè)人員(e.g.，physiotherapists，podiatrists，dieticians，andoccupational。所有的研究參與者都曾承擔(dān)過(guò)一定的管理責(zé)任，從一個(gè)簡(jiǎn)單的醫(yī)院服務(wù)線(xiàn)經(jīng)理到一個(gè)區(qū)域質(zhì)量改進(jìn)經(jīng)理，和來(lái)自各種各樣的國(guó)民保健服務(wù)機(jī)構(gòu)的人。其中44%的人在門(mén)診工作，45%的人在醫(yī)院或者其他次要的保健組織中工作，其余的11%的人在NHS行政機(jī)構(gòu)工作。3.因變量：強(qiáng)調(diào)變革執(zhí)行活動(dòng)為了收集關(guān)于管理者怎樣實(shí)施他們變革項(xiàng)目的信息，我們開(kāi)展和試點(diǎn)測(cè)驗(yàn)了一個(gè)電話(huà)調(diào)查。這個(gè)調(diào)查的設(shè)計(jì)是為了收集通過(guò)我們文獻(xiàn)綜述而確立的涉及變革實(shí)施的三套活動(dòng)數(shù)據(jù)(i.e.，communicating，mobilizingandevaluating)。這個(gè)調(diào)查在項(xiàng)目實(shí)施的12個(gè)月后由管理者執(zhí)行。調(diào)查項(xiàng)目被一致地構(gòu)建在李克特量表中(from(1)stronglydisagreeto(5)stronglyagree)。我們構(gòu)造了三個(gè)關(guān)于興趣的因變量(communicatingactivities，mobilizingactivities，andevaluatingactivities)作為題目的加權(quán)平均數(shù)相對(duì)應(yīng)于變革實(shí)施過(guò)程的三個(gè)維度。2.3.1.溝通為了測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)在溝通活動(dòng)上的重視程度，我們運(yùn)用了一個(gè)包含四個(gè)項(xiàng)目的量表：（1）溝通變革愿景是變革過(guò)程的一個(gè)關(guān)鍵方面；（2）相對(duì)于變革過(guò)程的其他方面，主管經(jīng)理投入了大量的時(shí)間在他們的成員之間交流變革的必要；（3）對(duì)主管經(jīng)理來(lái)說(shuō)，變革背后有效的溝通想法比變革過(guò)程的其他方面重要得多；（4）主管經(jīng)理投入大量的時(shí)間和精力去傳播組織變革結(jié)果的愿景。2.3.2.激勵(lì)為了測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)活動(dòng)上的強(qiáng)調(diào)程度，我們運(yùn)用了一個(gè)包含四個(gè)項(xiàng)目的量表：（1）主管經(jīng)理專(zhuān)門(mén)尋找在他（她）組織中的其他人去幫助塑造組織愿景；（2）從事變革項(xiàng)目的主管經(jīng)理通過(guò)在組織中其他人的投入會(huì)帶來(lái)相當(dāng)大的幫助；（3）對(duì)主管經(jīng)理來(lái)說(shuō)，在組織中各種各樣的參與者尋求輸入是變革順利引入的一個(gè)關(guān)鍵因素；（4）主管經(jīng)理花費(fèi)了大量的時(shí)間在重構(gòu)組織過(guò)程和系統(tǒng)上去使其變革的組織合適。2.3.3.評(píng)估最后，為了測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)者在評(píng)估活動(dòng)上的強(qiáng)調(diào)地位，我們運(yùn)用了包含兩個(gè)項(xiàng)目的量表：（1）主管經(jīng)理利用一個(gè)正規(guī)的測(cè)量系統(tǒng)去評(píng)估變革的影響；（2）主管經(jīng)理運(yùn)用正規(guī)的舉措系統(tǒng)去評(píng)估組織中可能改進(jìn)實(shí)施變革方法的必要性。我們用克朗巴赫系數(shù)測(cè)量的這些條目的可靠性評(píng)定了這個(gè)量表的適當(dāng)性。這三個(gè)量表的可靠性系數(shù)分別為，0.62溝通，0.64激勵(lì)以及0.86評(píng)估。注意的是這三個(gè)量表可靠性系數(shù)都超過(guò)了0.6，對(duì)像我們這樣的探索性研究來(lái)說(shuō)(Nunnally，1978).，是合意的閾值。我們還進(jìn)行了驗(yàn)證性因素分析去進(jìn)一步建立我們因變量的有效性和可靠性。這個(gè)練習(xí)的結(jié)果提高了我們?cè)谝蜃兞繙y(cè)量系統(tǒng)上的細(xì)心。所有的測(cè)試統(tǒng)計(jì)資料都有重要的意義并且模型貼切率非常高，支持了我們正確模擬變革活動(dòng)的說(shuō)法(i.e.，itemsarecorrectlystratifiedintoeachcategory).。2.4.自變量：領(lǐng)導(dǎo)力的有效性關(guān)于參與者領(lǐng)導(dǎo)能力的數(shù)據(jù)被收集運(yùn)用在全球領(lǐng)導(dǎo)生活庫(kù)存里。在這個(gè)機(jī)構(gòu)中我們收集了數(shù)據(jù)(KetsdeVries，2002)，GLLI是標(biāo)準(zhǔn)且唯一的用于收集參與者心理數(shù)據(jù)的工具。GLLI旨在研究“心理過(guò)程構(gòu)成[..]領(lǐng)導(dǎo)”并且它是最初開(kāi)展的一項(xiàng)遵循參與者在高管教育程序上為期三年的研究(KetsdeVries，Vrignaud，&Florent-Treacy，2004:777)。因此，它非常適合當(dāng)前的研究。通常作為一個(gè)360度反饋儀器使用。這個(gè)儀器用于（1）幫助不僅獲得主管經(jīng)理的自我評(píng)估而且可以獲得同事，上司和那些跟他或者她領(lǐng)導(dǎo)方式相類(lèi)似的人的反饋意見(jiàn)。（2）同時(shí)測(cè)量多個(gè)維度的能力(Atwater&Waldman，1998;Levy&Williams，2004)。因此，它提供了一個(gè)管理者行為的綜合性評(píng)估。所有的反饋都被記錄在一個(gè)七級(jí)李克量表里。心理上的分析顯示出GLLI具有較高的可靠性和內(nèi)部一致性(seeKetsdeVriesetal.，2004)。4.1人導(dǎo)向型行為的有效性為了測(cè)量人導(dǎo)向型行為的有效性我們使用了“情商”GLLI量表(KetsdeVries，2002:13)。這個(gè)量表圍繞這兩套主要項(xiàng)目構(gòu)成。第一個(gè)項(xiàng)目旨在控制主管經(jīng)理“從事一個(gè)持續(xù)自我反省，自我監(jiān)控和自我調(diào)節(jié)的過(guò)程”以及“利用反饋提升自己”(KetsdeVries，2002:13)的程度。這個(gè)尺寸反映出的事實(shí)就是在人導(dǎo)向型行為上有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有一種強(qiáng)烈的人際關(guān)系關(guān)注以及強(qiáng)大的歸屬感需要(McClelland，1961)。他們對(duì)他人的興趣使得他們形成了一種怎樣將靈敏的自我意識(shí)結(jié)合他人靈敏的意識(shí)聯(lián)系交互。他們富于表現(xiàn)且傾向于和他們的下屬發(fā)展社會(huì)和情感聯(lián)系(Bales，1958)。這種人導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)在人際關(guān)系上的強(qiáng)烈關(guān)注讓他們特別意識(shí)到他人和自己的情緒需要和狀態(tài)。這個(gè)尺度捕捉到以下7個(gè)項(xiàng)目來(lái)測(cè)量主管經(jīng)理在哪個(gè)程度：（1）考慮他（她）的意見(jiàn)如何作用與他人；（2）可以很好地讀懂他人的感受；（3）理解他（她）在一種特定情形下有這種行為的原因；（4）在行動(dòng)之前分析他（她）的感覺(jué)；（5）確保他（她）的行為合適于當(dāng)時(shí)的情形；（6）從事一個(gè)持續(xù)自我反省的過(guò)程；（7）分析他（她）的錯(cuò)誤，從中吸取教訓(xùn)。第二個(gè)項(xiàng)目旨在捕捉主管經(jīng)理信任其下屬的程度以及提供一個(gè)互相尊重和支持的環(huán)境(KetsdeVries，2002)。這個(gè)尺度反映的事實(shí)就是在人導(dǎo)向型行為上有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的下屬往往表現(xiàn)出高度的信任并且為他們的福利考慮(McGregor，1960)。通過(guò)公開(kāi)的人際交流渠道促進(jìn)相互的信任和考慮和通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的意愿和能力去讓人們感到輕松(Bass，1990;Gerstner&Day，1997;Graen&Uhl-Bien，1995;Seltzer&Bass，1990)。這個(gè)構(gòu)造的維度被五個(gè)測(cè)量主管經(jīng)理程度的項(xiàng)目控制（1）與他們交流的時(shí)候給予他們足夠的關(guān)注；（2）確保和他（她）一起的時(shí)候很輕松；（3）對(duì)他人積極地顯示出尊重和欣賞；（4）在他（她）的工作中形成信任；（5）讓他們自由地談?wù)撟约憾鴺?lè)于去敞開(kāi)心扉。2.4.2.任務(wù)導(dǎo)向型行為的有效性為了測(cè)量任務(wù)導(dǎo)向型行為的有效性我們使用了“設(shè)計(jì)和控制”GLLI量表(KetsdeVries，2002:9)。這個(gè)量表圍繞著兩套項(xiàng)目構(gòu)成。第一套項(xiàng)目旨在抓住主管經(jīng)理在“讓人們承擔(dān)責(zé)任并讓他們堅(jiān)持承諾和底線(xiàn)”(KetsdeVries，2002:9)的程度。這個(gè)尺度實(shí)際上反映出在任務(wù)導(dǎo)向型行為上有效的領(lǐng)導(dǎo)者顯示出對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)到位系統(tǒng)的強(qiáng)烈關(guān)注(Bass，1990)。他們?cè)趫?zhí)行力上的強(qiáng)烈關(guān)注使他們?cè)O(shè)定最后期限去監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和實(shí)施處罰（如果有必要的話(huà)）(Bales，1958)。這個(gè)尺度被三個(gè)測(cè)量程度項(xiàng)目控制：（1）主管經(jīng)理人設(shè)定清晰的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)；（2）確保執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的遵守以及（3）讓人們對(duì)他們的承諾和期限負(fù)責(zé)任。第二套項(xiàng)目旨在控制主管經(jīng)理“在一方面建立價(jià)值觀(guān)，態(tài)度，和行為的統(tǒng)一，將系統(tǒng)放在另一方面”KetsdeVries，2002:9)的程度。這個(gè)尺度事實(shí)上反映出任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)人具有圍繞一個(gè)組織的使命和目標(biāo)來(lái)分清任務(wù)需求和結(jié)構(gòu)任務(wù)的能力(Bass，1990)。他們?cè)趦r(jià)值觀(guān)和設(shè)計(jì)的方法上創(chuàng)建集體和個(gè)人目標(biāo)的一致性去實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)(Bass，1990)。這個(gè)尺度被四個(gè)測(cè)量主管經(jīng)理程度的項(xiàng)目控制：（1）開(kāi)發(fā)能夠反映公司價(jià)值觀(guān)，態(tài)度，和行為的組織系統(tǒng)；（2）積極地參與設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)以便于有效的行為；（3）開(kāi)發(fā)企業(yè)服務(wù)價(jià)值觀(guān)在組織中團(tuán)結(jié)；以及（4）確保人們尊重公司文化的基本價(jià)值理念。領(lǐng)導(dǎo)的有效性度量是來(lái)源于主管經(jīng)理人的上級(jí)，下屬以及同事的評(píng)估平均分(KetsdeVriesetal.，2004)。對(duì)于每個(gè)管理者，我們得到了4至12個(gè)評(píng)估。這兩個(gè)有效性測(cè)量(i.e.standardizedCronbach'salphavalues)的每個(gè)量表可靠性系數(shù)分別是0.6和0.74，是各個(gè)類(lèi)別的平均分?jǐn)?shù)(superordinates，subordinates，andpeers)。這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)有效性變量是所有的回歸分析中心。因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查是在變革項(xiàng)目實(shí)施三個(gè)月前執(zhí)行的，所以反響因果關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)已被降到最低。此外，依照我們對(duì)自變量(leadershipeffectiveness)和不同(emphasisonplannedchangeimplementationactivities)時(shí)間點(diǎn)的不同來(lái)源的因變量收集的數(shù)據(jù)，潛在的常見(jiàn)方法方差偏差在這個(gè)研究中體現(xiàn)不出來(lái)。2.5.控制變量因?yàn)楣芾碚呖赡軙?huì)因?yàn)橐恍┧麄冾I(lǐng)導(dǎo)能力以外的原因，不同程度地強(qiáng)調(diào)與計(jì)劃組織變革執(zhí)行有關(guān)的活動(dòng)，我們?cè)谙惹暗墓ぷ髦姓莆樟舜罅勘蛔R(shí)別的特征，具體到項(xiàng)目，組織和職業(yè)的特征。2.5.1項(xiàng)目類(lèi)型變革項(xiàng)目的類(lèi)型可能會(huì)影響管理者在特定實(shí)現(xiàn)工作的強(qiáng)調(diào)程度。例如，創(chuàng)建一個(gè)新的服務(wù)通常比重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有的服務(wù)需要更多的精力和努力(VandeVen，Angle，&Poole，1989)。因此，實(shí)施變革項(xiàng)目的管理者創(chuàng)建一個(gè)新的服務(wù)時(shí)可能會(huì)更重視這三個(gè)計(jì)劃組織變革執(zhí)行活動(dòng)的每個(gè)方面。因此，如果我們不能控制實(shí)施的項(xiàng)目類(lèi)型是什么，我們將冒著把因變量的相關(guān)變化(i.e.，emphasisondifferentactivitiesinvolvedinthechangeimplementation)錯(cuò)誤地歸因于領(lǐng)導(dǎo)才能的風(fēng)險(xiǎn)。我們因此會(huì)陷入為新服務(wù)項(xiàng)目的創(chuàng)建而塑造傀儡的回歸分析中。為了創(chuàng)建這個(gè)變量，我們利用參與者在項(xiàng)目實(shí)施后的三個(gè)月準(zhǔn)備的說(shuō)明書(shū)把每個(gè)項(xiàng)目編碼到不同的項(xiàng)目類(lèi)型類(lèi)別中。我們?cè)谝詣?chuàng)建新的行政或病人護(hù)理為目標(biāo)的項(xiàng)目和以重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有行政或病人護(hù)理服務(wù)為目標(biāo)的項(xiàng)目之間做了一個(gè)區(qū)分。兩位作家和兩位獨(dú)立的程序員，無(wú)視這個(gè)研究的建設(shè)，編碼了這個(gè)包含在我們樣本中的所有管理者在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)后的三個(gè)月寫(xiě)的變革項(xiàng)目描述。促進(jìn)分辨率的詫異，他們指出在變革項(xiàng)目描述中的文章相信相關(guān)的代碼(Larsson，1993)。內(nèi)部評(píng)分的可靠性，作為評(píng)估的卡巴相關(guān)系數(shù)超過(guò)0.9，顯示了在四家評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)中的高度統(tǒng)一地位(Fleiss，1981;Landis&Koch，1977)。變革項(xiàng)目尋求建立新的行政服務(wù)機(jī)構(gòu)解決像計(jì)算機(jī)化病歷或臨床護(hù)理數(shù)據(jù)庫(kù)的問(wèn)題。項(xiàng)目目的在于重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有的行政服務(wù)機(jī)構(gòu)解決如支付或認(rèn)證改進(jìn)計(jì)劃問(wèn)題。變革項(xiàng)目尋求建立有針對(duì)性的新病人護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目，例如，（關(guān)于）對(duì)待弱勢(shì)群體如囚犯和年邁的老人（的項(xiàng)目）。最后，項(xiàng)目旨在重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有的病人護(hù)理服務(wù)的項(xiàng)目得到了解決，例如，對(duì)護(hù)士，保健職業(yè)醫(yī)生，和在特定醫(yī)院負(fù)責(zé)中風(fēng)病人康復(fù)服務(wù)項(xiàng)目醫(yī)生的重新定義。2.5.2.組織規(guī)模另一個(gè)對(duì)管理者給予三個(gè)計(jì)劃組織變革執(zhí)行活動(dòng)強(qiáng)調(diào)程度的解釋是組織的規(guī)模大小。與較小的組織相比，大型的組織可能有更多與變革實(shí)施相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)操作程序而且有更多的資源投入到這個(gè)程序中。組織的大小也顯示出是一個(gè)抑制組織變革的因素(e.g.，Blau&Shoenherr，1971;Child，2005;Hannan&Freeman，1984;Kimberly，1976)，在較大組織的管理者可能會(huì)將重點(diǎn)更多地放在計(jì)劃組織變革活動(dòng)的每個(gè)方面從而更有效地實(shí)施變革(Huber，Sutcliffe，Miller，&Glick，1993)。我們根據(jù)數(shù)千個(gè)職位相同的全職數(shù)量來(lái)測(cè)量組織的規(guī)模大小。2.5.3.職業(yè)特定特征職業(yè)特定特征也會(huì)對(duì)與計(jì)劃組織變革的執(zhí)行情況相關(guān)的三個(gè)重點(diǎn)活動(dòng)的關(guān)注度產(chǎn)生影響。一個(gè)特點(diǎn)就是現(xiàn)有職位的任期，用在現(xiàn)有職位上的年數(shù)衡量，任期長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們預(yù)計(jì)完成的工作及如何完成他們的工作有深入的認(rèn)識(shí)(Huberetal.，1993)。因此，他們更容易得到在變革執(zhí)行中需要的資源。出于這個(gè)原因，他們可能像期望理論(Vroom，1964)說(shuō)的那樣，更樂(lè)意于參加計(jì)劃執(zhí)行活動(dòng)。管理教育也可能影響領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)三個(gè)關(guān)鍵變革執(zhí)行活動(dòng)的關(guān)注度。擁有與變革執(zhí)行相關(guān)的的挑戰(zhàn)的更深入的知識(shí)可能允許他們?cè)跊](méi)有接受先進(jìn)的管理教育的條件下對(duì)變革活動(dòng)給予更高的關(guān)注度(Shipper，1999年)。為了控制這種解釋?zhuān)覀円舶谖覀兓貧w一個(gè)我們測(cè)量為已經(jīng)完成MBA學(xué)位的虛擬的管理教育模型。最后，在NHS里領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有在一個(gè)地區(qū)或國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)角色可能影響他們對(duì)三個(gè)關(guān)鍵變革執(zhí)行活動(dòng)的關(guān)注程度。從一個(gè)角度來(lái)看，超越了本土組織的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)NHS的議程可能會(huì)影響經(jīng)理人在當(dāng)?shù)氐脑O(shè)置下如何執(zhí)行變革策略(Ferlie&Shortell，2001)。那些擁有一個(gè)地區(qū)或國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)角色，獲得相關(guān)信息服務(wù)創(chuàng)新、資金為特定類(lèi)型的組織發(fā)展項(xiàng)目和培訓(xùn)項(xiàng)目的人，更有可能認(rèn)識(shí)到在NHS面臨的變革執(zhí)行的挑戰(zhàn)，并且能夠利用所有可用的資源在國(guó)內(nèi)外組織執(zhí)行變革。結(jié)果是，他們可能會(huì)把重點(diǎn)更多地放在了三個(gè)參與計(jì)劃的組織變革的活動(dòng)執(zhí)行上。為了控制這種潛在的效果，我們包括一個(gè)地區(qū)或國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)作用假(在我們的回歸中，如果經(jīng)理在NHS有一個(gè)地區(qū)或國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)作用，需要的價(jià)值為1，否則為0。)2.6評(píng)估在所有模型我們使用集群的方式調(diào)整的普通最小二乘法(OLS)估計(jì)。因?yàn)槲覀兊挠^(guān)察結(jié)果大部分都聚集在同一組織，基線(xiàn)OLS估計(jì)可能是偏見(jiàn)，因?yàn)樵谌后w內(nèi)部這些觀(guān)察結(jié)果可能不是獨(dú)立的。為了獲得內(nèi)部集群之間的相互關(guān)系的魯棒性分析，我們通過(guò)集群數(shù)據(jù)調(diào)整基本OLS估計(jì)量，并對(duì)組織行為進(jìn)行反復(fù)觀(guān)察，在所有模型中，我們都報(bào)告了異方差性調(diào)整（如：魯棒性）的標(biāo)準(zhǔn)性錯(cuò)誤。3．結(jié)果我們報(bào)告示例數(shù)據(jù)和表1中的二元相關(guān)性。在我們的數(shù)據(jù)集雖然沒(méi)有極度共線(xiàn)變量(例如，超過(guò)0.8在絕對(duì)值[Kennedy，2003])，但是我們計(jì)算方差通貨膨脹因素與vm相連)的回歸模型。所有VIFs是不到兩個(gè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于關(guān)鍵值10，表明沒(méi)有顯著的多共線(xiàn)性。表二領(lǐng)導(dǎo)力的計(jì)劃組織變革溝通活動(dòng)的有效性的關(guān)系變量（假設(shè)）（1）（2）（3）（4）恒定變量變量3.69**3.64**3.73**3.67**(0.15)(0.15)(0.16)(0.16)一項(xiàng)新服務(wù)的創(chuàng)造0.050.100.040.08(0.12)(0.12)(0.11)(0.12)組織規(guī)模0.05*0.05*0.04?0.05*(0.02)(0.02)(0.02)(0.02)現(xiàn)在職位的任期-0.03?0.04-0.04?-0.04(0.03)(0.03)(0.03)(0.03)全國(guó)或地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)角色70.18(0.13)(0.13)(0.13)(0.13)管理教育-0.010.02-0.010.01(0.14) (0.13) (0.13) (0.14)在人導(dǎo)向的行為的效率 0.25** 0.18? (0.10) (0.12)在任務(wù)導(dǎo)向的行為的效率 0.24** 0.12 (0.09)(0.14) R的平方 0.07 0.13 0.11 0.13F測(cè)試 1.34 3.06** 2.05* 2.88**注：N=89;括號(hào)里的為魯棒標(biāo)準(zhǔn)差。對(duì)于獨(dú)立變量統(tǒng)計(jì)意義基于單尾測(cè)試。?p<0.10;*p<0.05;**p<0.01.溝通計(jì)劃組織變革的需要表2的報(bào)道來(lái)源于有關(guān)履行計(jì)劃組織變革的交流活動(dòng)的分析。這個(gè)結(jié)果支持假設(shè)1a，即面對(duì)人員導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者比其他領(lǐng)導(dǎo)者更有可能集中注意力與交流變革需要的活動(dòng)（參見(jiàn)模型2到4）。而假設(shè)1b，即任務(wù)導(dǎo)向的行為的效率的領(lǐng)導(dǎo)者和其他領(lǐng)導(dǎo)者相比，集中注意力于交流變革所需要的活動(dòng)的可能性更小的這個(gè)結(jié)論是不成立的。任務(wù)導(dǎo)向的行為的效率和注重交流活動(dòng)的關(guān)系是重要的，但是舉模型三中的反例，和在模型四中的不顯著性（事實(shí)上，我們所報(bào)道的下面的調(diào)查強(qiáng)度在不同的特殊情況下在模型四中也是顯著的）。在控制變量的條件下，我們發(fā)現(xiàn)了管理者注重與交流組織變革需要和組織規(guī)模顯著而積極的關(guān)系的可能性。激勵(lì)其他成員履行計(jì)劃組織變革表三來(lái)源于激勵(lì)其他成員支持組織變革活動(dòng)的分析結(jié)果。我們的結(jié)果支持假設(shè)2b，即任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者比其他領(lǐng)導(dǎo)者更有可能專(zhuān)注于激勵(lì)組織其他成員的活動(dòng)（參見(jiàn)模型3和4）。然而我們沒(méi)有找到假設(shè)2a，即人員導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者比其他領(lǐng)導(dǎo)者更可能專(zhuān)注于激勵(lì)組織其他成員的活動(dòng)的支持理由（參見(jiàn)模型2到4）。這些結(jié)果表示任務(wù)導(dǎo)向的管理者會(huì)將更多的重心放在有關(guān)履行計(jì)劃組織變革的活動(dòng)上，但是這與人員導(dǎo)向的行為的領(lǐng)導(dǎo)者和其他領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有顯著的不同。在控制變量中，管理者教育和管理者專(zhuān)注于激勵(lì)組織其他成員的活動(dòng)的可能性之間有顯著的關(guān)系。但是，與我們的期望相反，管理者教育與管理者專(zhuān)注于激勵(lì)活動(dòng)的可能性負(fù)相關(guān)（參見(jiàn)模型1到5）。最后，如預(yù)期的那樣，我們發(fā)現(xiàn)管理者專(zhuān)注于極力阻止其他成員的可能性與國(guó)家和地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)角色變量之間有著顯著而積極的關(guān)系（參見(jiàn)模型1到5）。表三領(lǐng)導(dǎo)力的計(jì)劃組織變革實(shí)施激勵(lì)活動(dòng)的有效性的關(guān)系（2（2）（3）（4）恒定變量3.62**3.58**3.66**3.89**(0.22)(0.22)(0.20)(0.21)一項(xiàng)新服務(wù)的創(chuàng)造0.070.110.060.07(0.13)(0.15)(0.13)(0.15)組織規(guī)模0.010.010.010.01(0.03)(0.03)(0.03)(0.03)全國(guó)或地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)角色0.36*0.38*0.39*0.39*(0.17) (0.16) (0.16) (0.16)管理教育 ?0.27* -0.25* ?0.28* -0.27*(0.12) (0.12) (0.12) (0.12)在人導(dǎo)向的行為的效率 0.18 0.04 （0.14） （0.17）在任務(wù)導(dǎo)向的行為的效率 0.30*0.28? (0.15) (0.18)R的平方 0.11 0.14 0.16 0.16F測(cè)試 2.13?2.27* 2.83**2.44*注：N=89;括號(hào)里的為魯棒標(biāo)準(zhǔn)差。對(duì)于獨(dú)立變量統(tǒng)計(jì)意義基于單尾測(cè)試。?p<0.10;*p<0.05;**p<0.01.評(píng)估計(jì)劃組織的變革的執(zhí)行情況我們關(guān)于評(píng)估計(jì)劃組織的變革的執(zhí)行情況的分析結(jié)果在表四中顯示。這些結(jié)果強(qiáng)有力的支持了任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者的行為比其他領(lǐng)導(dǎo)者更有可能專(zhuān)注于與評(píng)估計(jì)劃組織的變革的執(zhí)行情況的活動(dòng)的假設(shè)3b（參見(jiàn)模型3和4）.盡管人導(dǎo)向的行為效率如預(yù)測(cè)一樣一直都位于負(fù)面位置，但是并不是在所有的模型中都顯著。因此，沒(méi)有支持假設(shè)3a的關(guān)于傾向于人導(dǎo)向的行為的領(lǐng)導(dǎo)者比其他領(lǐng)導(dǎo)者專(zhuān)注于計(jì)劃組織變革執(zhí)行情況的活動(dòng)的可能性更小的理由（參建模型2和4）.這些結(jié)果表示任務(wù)導(dǎo)向行為的效率的管理者將會(huì)更強(qiáng)調(diào)評(píng)估計(jì)劃組織的變革的執(zhí)行情況，但是人員導(dǎo)向的管理者和其他管理者之間沒(méi)有顯著的差別。在控制變量中，目前職位任期在兩個(gè)模型中的數(shù)據(jù)性很強(qiáng)（見(jiàn)模型1和2），但在其他模型中僅僅出于10%的水平（見(jiàn)模型3和4）。然而，我們可以推測(cè)現(xiàn)有任期較長(zhǎng)的管理者比他們同一階層的人更有可能重視評(píng)估計(jì)劃組織的變革的執(zhí)行情況的活動(dòng)。最后，如我們所料，管理者專(zhuān)注于評(píng)估計(jì)劃組織的變革的執(zhí)行情況的活動(dòng)的可能性與國(guó)家或地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)角色變量之間有著顯著而積極的關(guān)系（參見(jiàn)模型1到4）。魯棒性檢查和補(bǔ)充分析一個(gè)相關(guān)的問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)能力是對(duì)變革的執(zhí)行有獨(dú)立的影響還是二者互相補(bǔ)充。為解決此問(wèn)題，我們進(jìn)行了全面的分析，包括每部分的兩種領(lǐng)導(dǎo)能力的相互作用的變量。下面，我們介紹補(bǔ)充回歸的結(jié)果（表五）。此結(jié)果首先表示相互作用的變量對(duì)交流沒(méi)有顯著的影響。換言之，它表示的是任務(wù)導(dǎo)向的行為的效率和人員導(dǎo)向的對(duì)交流活動(dòng)由獨(dú)立的影響。其次，互動(dòng)條款對(duì)激勵(lì)和評(píng)估都有顯著的作用，這表示能力的一個(gè)方面對(duì)其他與兩種活動(dòng)的關(guān)注度相聯(lián)系的能力方面有影響。第三，這三個(gè)互動(dòng)內(nèi)容（即激勵(lì)和評(píng)估）都意義重大且積極。這和一系列指出在以人為本和任務(wù)導(dǎo)向上面都經(jīng)驗(yàn)豐富的人比其他領(lǐng)導(dǎo)者更高效的研究發(fā)現(xiàn)不謀而合。關(guān)于報(bào)道中涉及的魯棒性的一個(gè)潛在憂(yōu)慮與已觀(guān)測(cè)到的獨(dú)立變量（例如領(lǐng)導(dǎo)能力）和它關(guān)于模型測(cè)試的潛在影響有關(guān)，也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)能力的不同方面之間的積極聯(lián)系不是我們的數(shù)據(jù)的衍生品，相反，它事實(shí)上是我們所期望的結(jié)果(e.g.，Bartone，Snook，&Tremble，2002;Bass，1990;Goleman2000;Judge，Heller，&Mount，2002;Parker&Ogilvie，1996)。Judge和他的同事們（2004年）對(duì)他們展示的需要優(yōu)先考慮的結(jié)構(gòu)模型做了meta分析。他們報(bào)告說(shuō)采用最廣泛使用問(wèn)卷（LBDQ和LBDQ-十二）在聯(lián)合樣本超過(guò)五千的樣本中兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層面的相關(guān)性接近于0.5.經(jīng)過(guò)比較，在89個(gè)觀(guān)察對(duì)象的樣本中，我們報(bào)告的相關(guān)性系數(shù)是0.56.也表示在我們的實(shí)證檢驗(yàn)中潛在的線(xiàn)性不是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。因?yàn)椋?）關(guān)聯(lián)度是可觀(guān)的，但不是特別的高（例如，超過(guò)0.8的絕對(duì)價(jià)值；;Kennedy，2003）；（2）計(jì)算方差因素（VIFS）是少于兩個(gè)的所有回歸模型，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于10的臨界值，該值表示沒(méi)有嚴(yán)重的線(xiàn)性；（3）按層次結(jié)構(gòu)嵌套的回歸，將所有可視影響留給讀者去理解）。為了增強(qiáng)對(duì)結(jié)果的信心，我們采用領(lǐng)導(dǎo)能力的“交”措施重新運(yùn)行回歸。更具體地說(shuō)，我們?cè)诮Y(jié)果因素上運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)能力的主成分分析和應(yīng)用正交大化旋轉(zhuǎn)分析。然后，基于大化旋轉(zhuǎn)因素計(jì)算得分（假定回歸評(píng)分）。因此我們迫使我們的措施在數(shù)據(jù)的限制下盡可能與其他的不同。在此實(shí)證練習(xí)中我們的目的是來(lái)看看結(jié)果在這種條件下是否具有魯棒性。這一份分析的結(jié)果顯示“交”措施略有增加模型的適應(yīng)性。獨(dú)立變量量的結(jié)果保持不變（除通信模型4--其中面向任務(wù)的能力保持其標(biāo)志即使人導(dǎo)向的能力進(jìn)入后現(xiàn)在仍然保持顯著性。）關(guān)于實(shí)證分析的憂(yōu)慮與我們使用經(jīng)理人聲明來(lái)衡量不同變革執(zhí)行活動(dòng)的關(guān)注度有關(guān)。因此，潛在的自我報(bào)告偏見(jiàn)（ie，受訪(fǎng)者的傾向，以切合社會(huì)需要的方式進(jìn)行響應(yīng)）是合法的關(guān)注。早期工作突出顯示個(gè)人給出一個(gè)帶有偏見(jiàn)的答案的可能性可以作為函數(shù)(i由)個(gè)人興趣導(dǎo)致的行為的敏感性(e.g使用藥物vs在工作時(shí)的咖啡消費(fèi)），(ii)情境壓力給社會(huì)理想答案(e.g.，被解雇與被社會(huì)隔離的風(fēng)險(xiǎn)）；(iii)在特定條件下具有個(gè)人傾向性的答案Himmelfarb科技Lickteig，1982；(Donaldson&Grant-Vallone，2002;Himmelfarb&Lickteig，1982;Moorman&Podsakoff，1992;Podsakoff&Organ，1986;Schwartz，1999;Spector，1994;Zerbe&Paulhus，1987)）。前兩個(gè)憂(yōu)慮(敏感性和情境因素)不是我們研究中設(shè)計(jì)的問(wèn)題。在給定的問(wèn)題上付出的關(guān)注度并不“敏感”，而且我們不清楚“社會(huì)理想”的水平是什么。我們用電話(huà)調(diào)查的方式來(lái)減輕這些憂(yōu)慮：根據(jù)嚴(yán)格的保密協(xié)議（該保證非個(gè)人數(shù)據(jù)發(fā)布給第三方，包括焦經(jīng)理人組織的成員）和經(jīng)理直接的、一對(duì)一電話(huà)的采訪(fǎng)。但是，盡管如此，我們不能排除個(gè)人由于性格而給出帶偏見(jiàn)的答案。同時(shí)，我們也沒(méi)有任何先知先覺(jué)期待一個(gè)偏見(jiàn)，我們進(jìn)行了進(jìn)一步測(cè)試。為了在我們的數(shù)據(jù)范圍內(nèi)解決這一問(wèn)題，我們檢查了經(jīng)理人過(guò)分自信可能產(chǎn)生的影響。過(guò)度自信的管理者可能經(jīng)歷一個(gè)自我增強(qiáng)偏見(jiàn)(Atwater，Ostroff，Yammarino，&Fleenor，1998)的瓶頸。因此，他們更容易得到一種誤判的成就感，從而給出偏見(jiàn)的答案。因此，自我報(bào)告偏差(如果有的話(huà))必須是至少部分是，被包含在這個(gè)變量的回歸里。為創(chuàng)建一個(gè)衡量過(guò)分自信的方法，我們利用了全方位的領(lǐng)導(dǎo)力數(shù)據(jù)。我們首先計(jì)算領(lǐng)導(dǎo)分?jǐn)?shù)(平均減重的任務(wù)——和以人為本導(dǎo)向的技能)，基于兩個(gè)經(jīng)理和其他人的評(píng)估，然后把這兩者之間的區(qū)別分?jǐn)?shù)(即，自我減去別人的評(píng)價(jià))。當(dāng)過(guò)度自信這個(gè)變量被包括在內(nèi)的時(shí)候，他始終是一個(gè)積極的標(biāo)志(暗示過(guò)度自信的管理者潛在的更有可能重視領(lǐng)導(dǎo)力的各個(gè)方面)，但是它的伴生品在任何模型里都并不影響?yīng)毩⒆兞康谋旧砗图捌湟饬x）。最后，在補(bǔ)充回歸模型(不是這里報(bào)道的)我們將性別、專(zhuān)業(yè)背景(即，內(nèi)科醫(yī)生、護(hù)士或保健專(zhuān)業(yè)醫(yī)生)和分層在組織中的職位作為額外的控制變量囊括在內(nèi)。這些變量(獨(dú)立添加的或群體添加的)在任何模型里都不顯著，他們也不能影響已有的變量本身及變量的顯著性。進(jìn)變量（假設(shè)）變量（假設(shè)）CommunicatingMobilizingEvaluating恒定變量3.67**3.60**2．55**(0.16)(0.20)(0.29)一項(xiàng)新服務(wù)的創(chuàng)造0.080.06-0.05(0.12)(0.14)(0.24)組織規(guī)模0.05*0.00-0.08(0.03)(0.03)(0.04)現(xiàn)在職位的任期0．180.39*0.90**(0.13)(0.16)(0.27)全國(guó)或地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)角色0.01-0.26*0.00(0.14)(0.12)(0.20)管理教育0.190．08-0．25(0.13)(0.16)(0.24)在人導(dǎo)向的行為的效率0.120.38**1.01**（0.15） （0.17） （0.26）在任務(wù)導(dǎo)向的行為的效率 0.01 0.39* 0.55* （0.15） （0.17） (0.26)R的平方 0.13 0.20 0.27F測(cè)試 2.63** 3．10** 5．93**4．討論和結(jié)論在本文中，我們測(cè)試了經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力和他們可能對(duì)與組織變革執(zhí)行相關(guān)的三個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)的關(guān)注度之間的關(guān)系。結(jié)果顯示，如我們期望的那樣，但，在任務(wù)型和人導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力行為效率和三個(gè)變革執(zhí)行活動(dòng)的溝通，激勵(lì)和評(píng)估的關(guān)系上意義重大的不同。這項(xiàng)研究得到了兩個(gè)值得注意的重大發(fā)現(xiàn)(1)任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者比其他領(lǐng)導(dǎo)者更容易專(zhuān)注于與計(jì)劃組織變革執(zhí)行情況相關(guān)的激勵(lì)和評(píng)估活動(dòng)2)人員導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者比其他領(lǐng)導(dǎo)者更容易專(zhuān)注于與計(jì)劃組織變革執(zhí)行情況相關(guān)的溝通活動(dòng)。對(duì)于計(jì)劃組織變革執(zhí)行的溝通活動(dòng)，我們的理論指出，領(lǐng)導(dǎo)能力的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在人員導(dǎo)向上的管理者會(huì)更重視與組織變革所需要的條件相關(guān)的溝通活動(dòng)。然而，領(lǐng)導(dǎo)能力的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在任務(wù)導(dǎo)向方式上的領(lǐng)導(dǎo)者將比其他領(lǐng)導(dǎo)者放在執(zhí)行執(zhí)行活動(dòng)上的關(guān)注度更少。盡管我們的分析提供了關(guān)于人員導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)能力的假設(shè)的實(shí)證。我們?nèi)匀徽也坏疥P(guān)于任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)能力的假設(shè)的支持理由。研究結(jié)果位以上假設(shè)的對(duì)立面，即任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者可能更重視溝通活動(dòng)，提供了部分支持理由。對(duì)這一發(fā)現(xiàn)的一個(gè)解釋就是，他可能與這個(gè)認(rèn)識(shí)有關(guān)，那就是，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者清楚他們需要與他人分享他們的愿景，使成員始終記得自己的目標(biāo)，并新的組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)他們(Hogan，Curphy，&Hogan，1994)。因此，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者可能需要與同行和追隨者發(fā)起一個(gè)新結(jié)構(gòu)。此外，我們發(fā)現(xiàn)，在大型的組織實(shí)施項(xiàng)目中，經(jīng)理人更有可能強(qiáng)調(diào)與計(jì)劃組織變革項(xiàng)目相關(guān)的交流活動(dòng)。這個(gè)結(jié)論支持我們的預(yù)想，即大型組織有更多的與變革項(xiàng)目相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和資源(Huberetal，1993)并且對(duì)變革更有承受力(例如，Blau&Schoenherr，1971;Child，2005;Hannan&Freeman，1984;Kimberly，1976)。正如預(yù)期的那樣，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者被發(fā)現(xiàn)更重視激勵(lì)活動(dòng)，相關(guān)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程為計(jì)劃組織變革。令人驚訝的是，人導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這樣做。這一發(fā)現(xiàn)可能是由于這樣的事實(shí)，即激勵(lì)最初是組織政治上的過(guò)程，需要建立一個(gè)聯(lián)盟來(lái)支持改變項(xiàng)目(Kotter，1985，1995)。這樣一種聯(lián)盟必須包括不同的團(tuán)體組織的利益相關(guān)者在參與和/或變更影響的項(xiàng)目，而不是只有那些屬于變化代理人的團(tuán)隊(duì)。雖然人導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)激勵(lì)和激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)的成員，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織的流程和系統(tǒng)根據(jù)變化激勵(lì)他們的團(tuán)隊(duì)成員和其他利益相關(guān)者。此外，發(fā)現(xiàn)在我們的樣本中，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者管理教育出人意料地越來(lái)越少?gòu)?qiáng)調(diào)了激勵(lì)任務(wù)的變革執(zhí)行，而對(duì)高等教育的局限性和高等教育對(duì)處于組織環(huán)境下的管理者的影響力的關(guān)注度與日俱增。(Boyatzis，Stubbs，&Taylor，2002;Mintzberg，2004;Porter&McKibbin，1988;Shipper，1999)對(duì)于評(píng)估計(jì)劃組織變革的執(zhí)行情況的活動(dòng)，我們的研究結(jié)果支持我們的預(yù)測(cè)，即有效的任務(wù)導(dǎo)向的行為領(lǐng)導(dǎo)者在這組活動(dòng)比其他領(lǐng)導(dǎo)人更關(guān)注。因?yàn)樗麄兊淖⒁饬D(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)以及性能目標(biāo)(Bass，1990)，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)人更傾向于考慮評(píng)價(jià)有必要分析成果。有效地人導(dǎo)向的行為領(lǐng)導(dǎo)人在評(píng)估上的關(guān)注度比其他領(lǐng)導(dǎo)人不多也不少。最后，正如預(yù)期的那樣，經(jīng)理關(guān)注與計(jì)劃組織變革執(zhí)行情況相關(guān)的激勵(lì)和評(píng)估活動(dòng)的可能性和領(lǐng)導(dǎo)人在區(qū)域或本土的領(lǐng)導(dǎo)角色變量之間有著積極而意義重大的關(guān)系。這是由于這些經(jīng)理們意識(shí)到在NHS執(zhí)行變革的挑戰(zhàn)并能夠利用所有可用資源在組織內(nèi)外部執(zhí)行變革。4.2貢獻(xiàn)本研究通過(guò)對(duì)擁有不同領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)角色在執(zhí)行計(jì)劃變革的過(guò)程中的不同活動(dòng)提供實(shí)證來(lái)發(fā)表有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力的文章。我們的研究結(jié)果表明，領(lǐng)導(dǎo)能力可能不同程度影響領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)三個(gè)關(guān)鍵計(jì)劃組織變革活動(dòng)的關(guān)注程度，這表明在變革執(zhí)行中處理領(lǐng)導(dǎo)角色，變革應(yīng)該被認(rèn)為是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的由不同的活動(dòng)組成的多維任務(wù)。這個(gè)研究也是兩篇重要的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力的文獻(xiàn)的基礎(chǔ)。首先，它的發(fā)展對(duì)過(guò)程的理解的變化(小矮星，樵夫，與卡梅倫，2001)通過(guò)識(shí)別一些新的關(guān)聯(lián)(即，領(lǐng)導(dǎo)能力)的關(guān)鍵活動(dòng)實(shí)施計(jì)劃組織變革。通過(guò)顯示不同的活動(dòng)有不同的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力而言，我們的研究結(jié)果支持了這種觀(guān)點(diǎn)的組織變革作為一個(gè)復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的過(guò)程(Armenakis&Bedeian，1999;VandeVen&Poole，1995)。其次，本研究也對(duì)另一系列的通過(guò)將組織理論家和實(shí)戰(zhàn)家聯(lián)系起來(lái)研究組織調(diào)查活動(dòng)發(fā)揮了重要作用。這個(gè)研究領(lǐng)域的變化已經(jīng)阻礙了理論和實(shí)踐之間的分裂(Burke&Litwin，1992;Durand，2006;Woodman，1989)，盡管許多人(e.g.，Beer&Eisenstat，1996;Pettigrewetal.，2001;Woodman，1989，1993)強(qiáng)烈要求進(jìn)行研究，試圖解決這個(gè)二分的局面。組織理論家和應(yīng)用型工科學(xué)者仍在孤立的世界繼續(xù)工作，考察不同方面的組織變革。組織理論家表明，實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)的變化不能被降低到一個(gè)線(xiàn)性過(guò)程這一級(jí)別。e.g.，Amis，Slack，&Hinings，2004;Ferlie，F(xiàn)itzgerald，Wood，&Hawkins，2005;Hinings&Greenwood，1988;Kanter，1984;Pettigrew，F(xiàn)erlie，&McKee，1992)。有時(shí)候，這是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的，混亂的，也是延遲的和震蕩的過(guò)程，他往往產(chǎn)生意想不到的結(jié)果(Armenakis&Bedeian，1999;VandeVen&Poole，1995)。另一方面，實(shí)戰(zhàn)家(e.g.，Galpin，1996;Judson，1991;Kotter，1995;Lewin，1947;Rogers，1962)已經(jīng)開(kāi)發(fā)出正式的規(guī)范流程模型來(lái)指導(dǎo)經(jīng)理人努力執(zhí)行活動(dòng)并減少變革過(guò)程中的不確定性。在這項(xiàng)研究中，盡管我們使用關(guān)于變革的規(guī)范過(guò)程模型作為我們實(shí)證工作的基礎(chǔ)，我們?nèi)匀灰揽拷M織理論專(zhuān)家的工作成果來(lái)對(duì)那些模型的兩個(gè)基本假設(shè)提出質(zhì)疑。這兩個(gè)基本假設(shè)就是，即線(xiàn)性過(guò)程的改變，和經(jīng)理人能夠參與不同變革執(zhí)行活動(dòng)的能力。和假設(shè)組織變革呈線(xiàn)性改變和集中注意力于與計(jì)劃組織變革相關(guān)的不同活動(dòng)。然后我們驗(yàn)證領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力是否會(huì)影響他們對(duì)每一種活動(dòng)的關(guān)注程度。一些實(shí)戰(zhàn)家(e.g.，Beer&Eisenstat，1996)已經(jīng)承認(rèn)變革的規(guī)范流程模型的一個(gè)局限就是，他們不考慮經(jīng)理人是否擁有參與計(jì)劃組織變革執(zhí)行活動(dòng)所需的技能。我們的研究重置了這個(gè)局限。4.3限制和未來(lái)的研究幾本研究的限制應(yīng)該細(xì)化和指向未來(lái)的研究方向。首先，在NHS中有少量的不隨機(jī)的經(jīng)理人樣本的條件下，我們必須探索性的分析。這形成了對(duì)我們的結(jié)果的普遍性的挑戰(zhàn)。在我們的研究過(guò)程，我們的設(shè)置背景即NHS，是一個(gè)大型的、公共的正在進(jìn)行大規(guī)模的變革的部門(mén)組織。盡管這使得NHS成為研究的理想之地，它也引發(fā)了在其他情境下我們的結(jié)果的普遍性的質(zhì)疑(例如，私人部門(mén)或更穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè))。我們也不能完全漠視取樣偏差的可能性，因?yàn)槲覀兊膶W(xué)習(xí)小組是由個(gè)人的自我選擇的應(yīng)用，并隨后選擇高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行培訓(xùn)。有人可能會(huì)問(wèn)我們的研究發(fā)現(xiàn)是否得到與組織中其他水平的領(lǐng)導(dǎo)者相同的大部分中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作者的認(rèn)同。解決這些問(wèn)題需要在不同的情境和概率樣本中進(jìn)行比較，這些樣本是研究人員能更好地解釋潛在的相互影響的領(lǐng)導(dǎo)技能和情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者管理與計(jì)劃組織變革相關(guān)的關(guān)鍵活動(dòng)的方式產(chǎn)生影響。另一個(gè)限制是，在我們的研究中我們將經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力行為作為固定的研究對(duì)象。盡管我們的分析將領(lǐng)導(dǎo)行為作為主要的獨(dú)立變量，它必須承認(rèn)，領(lǐng)導(dǎo)者本身(特別是有效的)在一個(gè)給定執(zhí)行活動(dòng)適應(yīng)和改變行為以應(yīng)對(duì)需求。領(lǐng)導(dǎo)人可能未被注意的屬性，使他們?cè)谶x擇重視的計(jì)劃組織變革執(zhí)行活動(dòng)中表現(xiàn)出特別的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)和影響。在某種程度上，這種情況發(fā)生時(shí)，我們的結(jié)果不會(huì)反映真正的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)在特定的活動(dòng)上的因果效應(yīng)。在交叉研究中處理這樣的內(nèi)生性問(wèn)題永遠(yuǎn)充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)。這些擔(dān)憂(yōu)在這項(xiàng)研究中通過(guò)我們的領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)優(yōu)先于變革項(xiàng)目和使用器械的不同而獲得的事實(shí)得到了緩解。然而事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)的收集優(yōu)先于高管教育項(xiàng)目并不能使我們控制這種經(jīng)歷對(duì)參與者的領(lǐng)導(dǎo)能力可能產(chǎn)生的影響。進(jìn)一步指出，無(wú)論是與輔助變量還是在其他方面內(nèi)生性的(比如，隨時(shí)間變化的分析)替代研究設(shè)計(jì)方法，都可以幫助闡明這些問(wèn)題。盡管在研究中使用的能力與變革模型已經(jīng)驗(yàn)證了我們?cè)缙谠诩埳显敿?xì)闡述的理論思考，在復(fù)制本研究中使用不同的領(lǐng)導(dǎo)和/或改變模型可能會(huì)很有趣。在領(lǐng)導(dǎo)能力上，研究與計(jì)劃組織變革相關(guān)的其他能力和執(zhí)行變革的領(lǐng)導(dǎo)能力之間的關(guān)系將會(huì)變得十分有趣。特別是，探索變革型領(lǐng)導(dǎo)的影響力--包括個(gè)性化思考，智力刺激，理想化影響和鼓舞人心的動(dòng)機(jī)(Bass&Avolio，1990)——和/或領(lǐng)導(dǎo)魅力已經(jīng)被證明通常能影響變革主動(dòng)性和與變革過(guò)程相關(guān)的特定的交流活動(dòng)，(Kark&VanDijk，2007)。大量的測(cè)量方法，如多因素領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)卷（MLQ)(Bass&Avolio，1990;Howell&Avolio，1993)，也可以用來(lái)這么做【10】。類(lèi)似的，盡管選擇溝通——激勵(lì)--評(píng)價(jià)模型是基于一個(gè)謹(jǐn)慎的文獻(xiàn)回顧，我們認(rèn)識(shí)到，它不能對(duì)涉及大量的活動(dòng)變革過(guò)程的復(fù)雜性完全公平。在未來(lái)的研究中，使用包括這三種活動(dòng)的變革模型(MLQ)(Bass&Avolio，1990;Howell&Avolio，1993)來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo)能力與交流，激勵(lì)，評(píng)估這三種活動(dòng)之間的關(guān)系將會(huì)很有意思。另外，了解具備不同領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行每一種關(guān)鍵活動(dòng)時(shí)采取的策略將會(huì)很有意思。既然我們了解更多關(guān)于個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力和他們強(qiáng)調(diào)與計(jì)劃組織變革執(zhí)行相關(guān)的特定的活動(dòng)的可能性間的關(guān)系，我們會(huì)探討促變者對(duì)不同變革活動(dòng)的關(guān)注度和變革效果的關(guān)系。這個(gè)規(guī)范的變革流程模型(Galpin，1996;Judson，1991;Kotter，1995;Lewin，1947;Rogers，1962)基于領(lǐng)導(dǎo)者必須參與所有變革執(zhí)行活動(dòng)成功地實(shí)施變革和努力繞開(kāi)障礙對(duì)變革執(zhí)行有決定性的作用的假設(shè)(Armenakis&Bedeian，1999)。這種假設(shè)需要質(zhì)疑。做領(lǐng)導(dǎo)人需要強(qiáng)調(diào)所有變革執(zhí)行活動(dòng)成功地執(zhí)行變革嗎?這么做的領(lǐng)導(dǎo)者是最成功的嗎?這些問(wèn)題的答案可能取決于變革被認(rèn)為的類(lèi)型和執(zhí)行變革的組織的類(lèi)型。因此，研究需要驗(yàn)證對(duì)變革的關(guān)注度對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行成功的影響影響以及斡旋于領(lǐng)導(dǎo)能力和項(xiàng)目執(zhí)行成功之間的關(guān)注度的程度。我們還注意到，我們的定義(―措施領(lǐng)導(dǎo)人采用監(jiān)督和評(píng)估實(shí)現(xiàn)工作的影響和制度化改變‖)和操作化評(píng)價(jià)側(cè)重于正式的系統(tǒng)的測(cè)量。雖然大多數(shù)的研究(e.g.，Burke&Litwin，1992;Ford&Greer，2005;Galpin，1996;Kotter，1995;Simons，1995)與計(jì)劃組織變革相關(guān)的評(píng)估活動(dòng)的研究活動(dòng)強(qiáng)調(diào)正式的反饋系統(tǒng)（對(duì)應(yīng)于正式的系統(tǒng)的測(cè)量)，評(píng)估可能也涉及到不那么正式的形式的評(píng)估—例如與員工一對(duì)一的討論一樣(Tichy，1983;Zand&Sorensen，1975)。未來(lái)的研究應(yīng)該探索不同的領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)多種類(lèi)型的評(píng)估活動(dòng)的影響(正式以及更多的非正式的)。最后，我們關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力的混合可能影響領(lǐng)導(dǎo)對(duì)三個(gè)關(guān)鍵計(jì)劃組織變革執(zhí)行活動(dòng)的關(guān)注有重要影響的發(fā)現(xiàn)可能有需要進(jìn)一步管理調(diào)查的重要的管理啟示。首先，可以推測(cè)，在某些情況下，使用一個(gè)基于團(tuán)隊(duì)的考慮到經(jīng)理人的能力相關(guān)的主要變化的努力的方法，可能是一個(gè)好的策略。特別是，在缺乏有效的在兩個(gè)任務(wù)導(dǎo)向和面向人的行為的領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，使用多變化的領(lǐng)導(dǎo)人與互補(bǔ)的能力可能是一種確保變革過(guò)程所有方面都顧及到的有效的方法。管理人員可能選擇，例如，根據(jù)自己的能力的適當(dāng)性，對(duì)特定的涉及組織的或需要最關(guān)注的計(jì)劃變革執(zhí)行中的活動(dòng)。不同類(lèi)型的變革項(xiàng)目或不同的變革環(huán)境可能要求一個(gè)活動(dòng)比另一個(gè)更受關(guān)注。使用一個(gè)基于團(tuán)隊(duì)的方法帶來(lái)互補(bǔ)的能力來(lái)承擔(dān)主要變革的努力可能會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)人討論在變革組織中怎樣可以更好的劃分任務(wù)和分享角色(Day，Gronn，&Salas，2004，2006;Denis，Lamothe，&Langley，2001;Gronn，1999，2002;House&Aditya，1997;Miles&Watkins，2007)。然而，這樣的團(tuán)隊(duì)方法可能執(zhí)行很復(fù)雜，不僅因?yàn)榕c團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力相聯(lián)系的挑戰(zhàn)(Gronn，2002;Roberts&Stiles，1999)也因?yàn)榈姆蔷€(xiàn)性性質(zhì)的變化過(guò)程。另外，組織可能預(yù)見(jiàn)并充分設(shè)計(jì)其他支持干預(yù)來(lái)彌補(bǔ)變革型領(lǐng)導(dǎo)者的潛在的忽視或過(guò)于強(qiáng)調(diào)的一些變革執(zhí)行活動(dòng)。例如，特定的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展計(jì)劃如家里和外包的教育項(xiàng)目，循環(huán)系統(tǒng)，主動(dòng)性訓(xùn)練可能被用于增加領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們即將丟棄的工作的忽視或過(guò)分強(qiáng)調(diào)的活動(dòng)的重要性的認(rèn)識(shí)。最后，本研究探討了領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)者管理不同的計(jì)劃組織變革的執(zhí)行活動(dòng)方式之間的關(guān)系。我們的領(lǐng)導(dǎo)能力的混合可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別的關(guān)注關(guān)鍵的計(jì)劃組織活動(dòng)的發(fā)現(xiàn)引起了對(duì)組織變革是一個(gè)微妙的和高度分化的過(guò)程日益增強(qiáng)這一說(shuō)法的贊賞，。當(dāng)然，一個(gè)重要的問(wèn)題是選擇性的參與三個(gè)關(guān)鍵的計(jì)劃組織變革活動(dòng)的后果是什么?例如，變革是否能制度化？選擇過(guò)程是否會(huì)持續(xù)更長(zhǎng)的時(shí)間？或者結(jié)果與預(yù)期的結(jié)果會(huì)怎樣?所有這些問(wèn)題值得進(jìn)一步探究。鳴謝我們尤其感謝MikeBeer，TomD'Aunno，HerminiaIbarra，NitinNohria，ScottSnookandMikeTushman對(duì)此書(shū)的閱讀和不同版本的反饋。我們衷心的感謝PeterBrackenandTalLevy在收集數(shù)據(jù)方面的巨大幫助。對(duì)歐洲工商管理學(xué)院醫(yī)療管理中心在這項(xiàng)研究的的金融支持一并感謝。ReferencesAmis，J.，Slack，T.，&Hinings，C.R.(2004).Thepace，sequence，andlinearityofradicalchange.AcademyofManagementJournal，47(1)，15?39.Armenakis，A.，&Bedeian，A.(1999).Organizationalchange:Areviewoftheoryandresearchinthe1990s.JournalofManagement，25(3)，293?315.Atwater，L.，Ostroff，C.，Yammarino，F(xiàn).，&Fleenor，J.(1998).Self-otheragreement，doesitreallymatter?PersonnelPsychology，51，577?598.Atwater，L.，&Waldman，D.(1998).360-degreefeedbackandleadershipdevelopment.LeadershipQuarterly，9(4)，423?427.Bales，R.F.(1958).Taskrolesandsocialrolesinproblem-solvinggroups.InE.E.Maccoby，T.M.Newcomb，&E.L.Hartley(Eds.)，Socialpsychology(pp.437?477).，3rdedNewYork:Hot，Rinehart&Winston.Bartone，P.T.，Snook，S.A.，&Tremble，T.R.(2002).CognitiveandpersonalitypredictorsofleaderperformanceinWestPointcadets.MilitaryPsychology，14，321?338.Bass，B.M.(1985).Leadershipandperformancebeyondexpectations.NewYork:FreePress.Bass，B.M.(1990).BassandStogdill'shandbookofleadership.NewYork:FreePress.Bass，B.M.(1999).Twodecadesofresearchanddevelopmentintransformationalleadership.EuropeanJournalofWorkandOrganizationalPsychology，8(1)，9?32.Bass，B.M.，&Avolio，B.J.(1990).Manualforthemultifactorleadershipquestionnaire.PaloAlto，CA:ConsultingPsychologistsPress.Beckhard，R.，&Harris，R.T.(1977).Organizationaltransitions