運(yùn)營管理題庫資料

a.a.持續(xù)改進(jìn) b.刺激需求 c.產(chǎn)品 d.對人的管理A、市場的推動A、市場的推動C、資金的支持2、有形產(chǎn)品的變換過程通常也稱為（A.服務(wù)過程 B.生產(chǎn)過程3、無形產(chǎn)品的變換過程有時稱為（A.管理過程 B.計劃過程4、（C）生產(chǎn)方式適用于產(chǎn)品體積大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、品種數(shù)量多、批量小的企業(yè)。A、批量C、單件小批量1、產(chǎn)品開發(fā)的動力來源于兩個方面：需求的拉動和（ B）。B、技術(shù)的推動D、人才的支持B）C.計劃過程 D.管理過程C）C.服務(wù)過程 D.生產(chǎn)過程B、流水線D、大規(guī)模定制5、制造業(yè)企業(yè)與服務(wù)業(yè)企業(yè)最主要的一個區(qū)別是（A.產(chǎn)出的物理性質(zhì) B.與顧客的接觸程度C.產(chǎn)出質(zhì)量的度量D.對顧客需求的響應(yīng)時間6、運(yùn)營管理的基本問題不包括（ DA.產(chǎn)出要素管理B.資源要素管理C.環(huán)境要素管理D.信息要素管理7、企業(yè)經(jīng)營活動中的最主要部分是（A.產(chǎn)品研發(fā)B.產(chǎn)品設(shè)計C.生產(chǎn)運(yùn)營活動D.生產(chǎn)系統(tǒng)的選擇8A.產(chǎn)出要素管理B.資源要素管理C.環(huán)境要素管理D.信息要素管理7、企業(yè)經(jīng)營活動中的最主要部分是（A.產(chǎn)品研發(fā)B.產(chǎn)品設(shè)計C.生產(chǎn)運(yùn)營活動D.生產(chǎn)系統(tǒng)的選擇8、運(yùn)營是企業(yè)哪項(xiàng)活動的主要環(huán)節(jié)（A.增加產(chǎn)值B.創(chuàng)造價值C.提高競爭力D.增加銷售額9、企業(yè)之間的競爭最終體現(xiàn)在（A.產(chǎn)品的價格B.運(yùn)營過程的結(jié)果C.資金實(shí)力D.行業(yè)發(fā)展前景10、下列方法將產(chǎn)品生產(chǎn)計劃中的具體產(chǎn)品的需求轉(zhuǎn)化為構(gòu)成產(chǎn)品的零部件和原材料的需求是（B）。B、物料需求計劃AB、物料需求計劃C、能力需求計劃DC、能力需求計劃11、運(yùn)營戰(zhàn)略屬于（ C）A.公司級戰(zhàn)略B.事業(yè)部級戰(zhàn)略C.職能級戰(zhàn)略D.A.公司級戰(zhàn)略B.事業(yè)部級戰(zhàn)略C.職能級戰(zhàn)略D.作業(yè)層戰(zhàn)略12、決定企業(yè)新產(chǎn)品或新服務(wù)項(xiàng)目的引進(jìn)、不同品種的組合，是（A）A.產(chǎn)品戰(zhàn)略決策B.產(chǎn)品組合決策C.企業(yè)發(fā)展決策 D.企業(yè)創(chuàng)新決策某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品， 單位售價為 1200元，單位變動成本為 900元，年固定成本為 300000元，則該產(chǎn)品的損益平衡銷售量是（ B）A.500 B.1000 C.1500 D.200014、提出“消除一切浪費(fèi)”的是（ C）生產(chǎn)技術(shù)A、CRM B、MRPC、JIT D、ERPTOC\o"1-5"\h\z15、工藝專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)之一是 （D）A、運(yùn)輸路線短 B、有利于減少在制品數(shù)量和流動資金占用量C、運(yùn)輸成本低 D、產(chǎn)品品種更換有較強(qiáng)的適應(yīng)性16、從產(chǎn)品的壽命周期開始直至終了一直生產(chǎn)的生產(chǎn)進(jìn)出策略是（ A）A.早進(jìn)晚出 B.晚進(jìn)早出 C.早進(jìn)早出 D.晚進(jìn)晚出17、只在產(chǎn)品的投入期和成長期進(jìn)行生產(chǎn)的生產(chǎn)進(jìn)出策略是（ C）A.早進(jìn)晚出 B.晚進(jìn)早出 C.早進(jìn)早出 D.晚進(jìn)晚出（D）戰(zhàn)略是圍繞某個特定的顧客群 （細(xì)分市場 ）來提供服務(wù)的， 該戰(zhàn)略指導(dǎo)下的每項(xiàng)活動都應(yīng)圍繞這一目標(biāo)群體來展開。A、差異化戰(zhàn)略 B、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C、市場細(xì)分 D、集中化一個技術(shù)革新能力與研究開發(fā)能力較弱， 但是有較優(yōu)越的制造能力、 生產(chǎn)應(yīng)變能力和銷售能力的企業(yè)，通常采取的生產(chǎn)進(jìn)出策略是（ B）A.早進(jìn)早出 B.晚進(jìn)晚出 C.早進(jìn)晚出 D.晚進(jìn)早出20、企業(yè)從目前所從事的生產(chǎn)階段進(jìn)一步向生產(chǎn)的前一階段發(fā)展，稱為（ A）A.向后集成 B.向前集成 C.向上集成 D.橫向集成21、產(chǎn)品生命周期各階段中，在（ C）期，市場需求與有關(guān)技術(shù)尚不明確，產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)部門著重于改進(jìn)產(chǎn)品的功能和特征。A、成長 B、成熟C、導(dǎo)入 D、開發(fā)實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要工具是（ b）。a.自動化機(jī)器 b.看板 c.時間測定 d.工作分析.2000版ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)（ a）。

.敏捷制造在人力資源上的基本思想是，在動態(tài)競爭環(huán)境中，最關(guān)鍵的因素是（a.柔性設(shè)備 b.以顧客為本 c.遠(yuǎn)程辦公系統(tǒng) d.人員TOC\o"1-5"\h\z25、在質(zhì)量屋的模型中，地下室一般表示（ D） 。A、工程特征之間的相關(guān)性 B、顧客需求C、顧客需求和工程特征的相關(guān)矩陣 D、技術(shù)競爭能力分析26.JIT的核心是追求（ a）a.零庫存生產(chǎn)方式 b.柔性生產(chǎn)方式 c.大量產(chǎn)出方式 d.EOQ方式27、戴明的質(zhì)量觀點(diǎn)“不要依賴檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量”的含義是： （C）A、檢驗(yàn)需要過多的檢驗(yàn)人員，造成資源浪費(fèi)B、質(zhì)量應(yīng)該由生產(chǎn)工人在生產(chǎn)過程中得到保證C、質(zhì)量首先是設(shè)計和制造出來的D、以上理解都不對敏捷制造的目的可概括為：將（ b）生產(chǎn)技術(shù)，有技術(shù)、有知識的勞動力與靈活的管理集成起來，以便快速響應(yīng)市場需求。a.大量b.柔性 c.負(fù)荷距離法 d.批量29．大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式的最大區(qū)別之一，可以說在于對（a.人力資源 b.設(shè)備 c.庫存 d.物料TOC\o"1-5"\h\zABC控制的要點(diǎn)是（ a）。a.盡可能減少 A類物資的庫存c.盡可能增加 C類物資庫存b.A、 B、Cb.A、 B、C三類物資中，應(yīng)重點(diǎn)管理d.A、B、C三類物資中，應(yīng)重點(diǎn)管理a.產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)c.生產(chǎn)運(yùn)作過程和生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)31．生產(chǎn)運(yùn)作活動的主體是（ b）a.各種生產(chǎn)設(shè)施 b.各種社會組織32．運(yùn)作過程是一“投入－轉(zhuǎn)換－產(chǎn)出”的過程，其實(shí)質(zhì)是投入一定的（程中發(fā)生增值。a.原材料和零部件 b.信息、設(shè)備、資金a）的開發(fā)和使用上。BCb.顧客的需求d.生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)c.a）的開發(fā)和使用上。BCb.顧客的需求d.生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)c.企業(yè)法人 d.企業(yè)的員工d）在轉(zhuǎn)換過c.勞動力 d.資源a.投入b.生產(chǎn)運(yùn)作過程c.產(chǎn)出d.服務(wù)過程34．生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略屬于（ a）戰(zhàn)略。a.職能 b.功能 c.責(zé)能 d.業(yè)務(wù)單位TOC\o"1-5"\h\z35．大量生產(chǎn)一般（ d）重復(fù)性小 b.柔性高 c.設(shè)備利用率高 d.產(chǎn)品品種少36.某流水線一天的有效工作時間為 420分鐘，要求的產(chǎn)量為 210件，則節(jié)拍為（ b）。a.2件/分鐘 b.2分鐘 /件 c.0.5件/分鐘d.0.5分鐘 /件37、某產(chǎn)品流水生產(chǎn)，計劃日產(chǎn)量為 150件，三班生產(chǎn)，每班規(guī)定有 12分鐘停歇時間，計劃廢品率為 5%，那么該產(chǎn)品生產(chǎn)的節(jié)拍的計算公式應(yīng)為 （B）。A、 r=8.914 分/件 B、 r=8.892分 /件C、 r=9分/件 D、 r=9.172分 /件38、一般企業(yè)的戰(zhàn)略分為 3個層次，生產(chǎn)戰(zhàn)略屬于（ B）戰(zhàn)略。A、職位級 B、職能級C、企業(yè)級 D、部門級39、進(jìn)行工藝選擇時，自己有生產(chǎn)能力，但缺少質(zhì)量保證，可考慮（ B）。A、自制 B、外購 C、工藝專業(yè)化 D、TQM按（A）就是按對象專業(yè)化原則布置有關(guān)機(jī)器和設(shè)施， 布置的結(jié)果一般成為流水線生產(chǎn)方式。B、自動化AB、自動化C、批量生產(chǎn)DC、批量生產(chǎn)40、某一加工過程的加工周期為 12分鐘，要求按照節(jié)拍 2.5分鐘/件進(jìn)行產(chǎn)出，則至少需要A）個工作地。TOC\o"1-5"\h\zA、5 B、12 C、4 D、341、ISO9000族為質(zhì)量管理工作提供了（ B） 。A、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) B、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)C、產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) D、產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)42、大多數(shù)企業(yè)中存在的三項(xiàng)主要職能是（ B）。B、運(yùn)作、營銷和財務(wù)AB、運(yùn)作、營銷和財務(wù)C、運(yùn)作、人事和營銷 D、運(yùn)作、制造和財務(wù)43、生產(chǎn)過程是產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程。整個過程分為投入、 （C）和產(chǎn)出三個階段。A、制造 B、設(shè)計D研發(fā)CD研發(fā)運(yùn)營戰(zhàn)略包括成本質(zhì)量交貨速度和（ C）。A市場柔性 B 工藝設(shè)計C制造柔性 D 產(chǎn)品設(shè)計實(shí)現(xiàn) JIT生產(chǎn)的重要工具是（ B）。A自動化機(jī)器 B看板C時間測定 D工作分析（A）表明了流水線的生產(chǎn)速度，同時也規(guī)定了流水線的生產(chǎn)能力。A節(jié)拍 B批量C批次 D負(fù)荷關(guān)鍵路線是（ C）A活動最多的路線 B節(jié)點(diǎn)最多的路線C時間最長的路線 D將事件時差為零的節(jié)點(diǎn)連起來的路線下列哪種戰(zhàn)略不屬于波特提出的一般競爭戰(zhàn)略？（ A）A多元化戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略C低成本戰(zhàn)略 D重點(diǎn)集中戰(zhàn)略MRP有三種輸入信息，即產(chǎn)品出產(chǎn)計劃，庫存狀態(tài)和（ A）信息。A產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息 B批量C安全庫存量 D制品定額TOC\o"1-5"\h\z質(zhì)量檢驗(yàn)的實(shí)質(zhì)是（ B）。A事前預(yù)防 B事后把關(guān)C全面控制 D應(yīng)用統(tǒng)計某流水線一天的有效工作時間為 420分鐘，要求的產(chǎn)量為 210件，則節(jié)拍為（ B）。A2件/分鐘 B2分鐘 /件C0.5件/分鐘 D0.5分鐘 /件二判斷題未來的敏捷制造企業(yè)能夠迅速推出全新產(chǎn)品。 （ √ ）MRP以物料為中心組織生產(chǎn)，要求上道工序應(yīng)該按下道工序的需求進(jìn)行生產(chǎn)， 前一生產(chǎn)階段應(yīng)該為后一生產(chǎn)階段服務(wù)。 （ √）3．綜合計劃要求具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量。 （x）4．獨(dú)立需求的一大特點(diǎn)是具有很大的不確定性。 （ √）5．遠(yuǎn)程辦公，是指利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將處于不同地點(diǎn)的人們聯(lián)系在一切， 共同完成工作。（ √ ）6．作業(yè)測定是對實(shí)際完成工作所需時間的測量。 （ √）7．JIT生產(chǎn)方式中，如果沒有看板則不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送物品。 （ √ ）8．自動化應(yīng)是最佳決策，因?yàn)槠淇紤]了產(chǎn)量、運(yùn)作系統(tǒng)的柔性的要求。 （x）9．現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展趨勢和特點(diǎn)之一是生產(chǎn)服務(wù)為主轉(zhuǎn)向消費(fèi)服務(wù)為主。 （x）10．閉環(huán) MRP成為一個完整的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)。 （ √）11、汽車生產(chǎn)流水線是按工藝布置的例子。 （x）12、公司自行處理其產(chǎn)出是前向一體化的例子。 （ √）13、按對象專業(yè)化原則布置，適于大批生產(chǎn)類型。 （ √ ）JIT生產(chǎn)方式中，如果沒有看板則不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送物品（ x）15、六西格瑪 （6σ）意味著很高的過程能力。 （ √）16、節(jié)拍是指流水線上連續(xù)生產(chǎn)兩件相同產(chǎn)品的時間間隔。 （ √）17、運(yùn)營管理的實(shí)質(zhì)是在轉(zhuǎn)換過程中實(shí)現(xiàn)價值增值。 （ √ ）18、作業(yè)測定是對實(shí)際完成工作所需時間的測量。 （ √ ）19、空閑時間為零，說明已達(dá)到完美的。 （ √）20、有什么樣的原材料就制造什么樣的產(chǎn)品，是輸入決定了輸出。 （x）三、簡答題（ 3×5分=15分）1、簡述運(yùn)營管理的定義2、簡述企業(yè)的競爭重點(diǎn)主要表現(xiàn)在哪幾個方面？3、簡述 DMAIC模型實(shí)施步驟及內(nèi)容4、簡述運(yùn)營選址因素評分法的步驟。5、簡述精益生產(chǎn)的基本思想。6、簡述全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵7、簡述 QFD的內(nèi)涵四、案例分析題格蘭仕集團(tuán)是一家世界級綜合性白色家電品牌企業(yè)。自 1978年創(chuàng)立至今，格蘭仕由一個7人創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展成為擁有近 5萬名員工的跨國白色家電集團(tuán)， 是中國家電業(yè)最具影響力的龍頭企業(yè)之一。 目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地， 年生產(chǎn)能力達(dá) 1500萬臺，壟斷了國內(nèi) 60%、全球 35%的市場份額，成為中國乃至全世界的 "微波爐大王 "。格蘭仕的競爭戰(zhàn)略格蘭仕采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略貫穿于格蘭仕的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。 格蘭仕之所以如此頻繁地大幅度降價， 就在于其成本要比競爭對手低許多， 有足夠大的降價空間。格蘭仕通過引入競爭機(jī)制、 增強(qiáng)與其他企業(yè)的合作、 減少管理層次、 塑造企業(yè)文化等措施來降低內(nèi)部的交易成本， 提高勞動效率， 加上廉價的勞動力， 使格蘭仕在綜合成本競爭中占據(jù)很大優(yōu)勢。 平均來說， 其管理費(fèi)用只有同類企業(yè)的一半左右， 而其工人的勞動生產(chǎn)率要比同類企業(yè)高 20%以上。因此即使企業(yè)規(guī)模一樣，格蘭仕通過嚴(yán)格的內(nèi)部管理措施，也使其產(chǎn)品成本比同類企業(yè)低 5%-10%。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指引下， 格蘭仕的價格戰(zhàn)打得比一般企業(yè)都出色， 規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調(diào)價格。如當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到 125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為 80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于 80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。如此循環(huán)，讓競爭對手逐漸淘汰出局。格蘭仕降價的另一特點(diǎn)是狠，價格不降則已，要降就要比別人低 30%以上。案例分析問題一： 格蘭仕為什么能夠較快地從一個不知名的羽絨生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為中國乃至全世界的 "微波爐大王 "?案例分析問題二： 職能策略， 尤其是運(yùn)營策略， 與企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的關(guān)系如何 ?案例分析問題三： 格蘭仕對中國企業(yè)國際化有何借鑒意義？案例分析問題四： 格蘭仕是如何降低成本的？F公司成立于 1987年，是一家生產(chǎn)制冷設(shè)備的大型制造企業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品為空調(diào)器。在空調(diào)行業(yè)生產(chǎn)能力急速提升、 競爭日益激烈的今天， 生產(chǎn)空調(diào)似乎并不很難， 但是要想在這個比較成熟的市場找到出路，領(lǐng)先于競爭對手，就必須在品質(zhì)上不斷追求精益求精。F公司個比較成熟的市場找到出路，領(lǐng)先于競爭對手，就必須在品質(zhì)上不斷追求精益求精。領(lǐng)導(dǎo)層從企業(yè)建立時就清醒地認(rèn)識到“質(zhì)量是企業(yè)的生命之源” ，將產(chǎn)品質(zhì)量“高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷”作為企業(yè)孜孜以求的目標(biāo)。 公司的質(zhì)量管理之路可以分為兩個階段： 一是建立起規(guī)范完善的質(zhì)量系統(tǒng)； 二是使用更精確的 6σ管理方法。 在90年代初期， F公司就開始著手建立企業(yè)的質(zhì)量體系與制度， 導(dǎo)入高標(biāo)準(zhǔn)、 嚴(yán)要求、全過程、全員參與的質(zhì)量管理理念， 做到“一切為用戶服務(wù)， 一切以預(yù)防為主，一切用數(shù)據(jù)說話，一切按 PDCA循環(huán)辦事” ，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿足用戶要求。近年來，在建立起規(guī)范的質(zhì)量系統(tǒng)的基礎(chǔ)上， F公司又引入更精確的質(zhì)量管理辦法 6σ法。為了保證 6σ的順利實(shí)施， F公司投入重金開展培訓(xùn)工作，主要包括培養(yǎng)黑帶大師、黑帶和綠帶。此外，全公司范圍內(nèi)還開展了定期的講座和培訓(xùn)，目的是讓所有員工都了解 6σ和持續(xù)改進(jìn)的基本思想，掌握一些最基本的分析工具，成為 6σ戰(zhàn)略的擁護(hù)者。在具體實(shí)施上， F公司是以顧客為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目選題，采用 DMAIC方法開展項(xiàng)目的。F公司開展的 6σ項(xiàng)目首先集中在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)領(lǐng)域的質(zhì)量改進(jìn)上，在獲得一些成績后，又逐步向其他部門推廣。沒有最好，只有更好。 6σ戰(zhàn)略實(shí)施以來， F公司已經(jīng)取得了引人注目的成績，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)不斷提升，離 6σ的目標(biāo)也越來越近。但是目標(biāo)的達(dá)成并不代表腳步的停頓與靜止，顧客對質(zhì)量的要求只會越來越嚴(yán)格，品質(zhì)的改善是永無止境的， 6σ之路就是要不斷進(jìn)步，永不停止。案例分析問題一： 在提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量方面， 6σ與 TQM（全面質(zhì)量管理 ）的指導(dǎo)思想有何異同？案例分析問題二： 通過對本案例的分析， 你認(rèn)為 6σ是一種全員參與制的質(zhì)量管理方法，還是依靠專業(yè)技術(shù)人員的專家至上的質(zhì)量管理方法？案例分析問題三： 結(jié)合案例你認(rèn)為成功實(shí)施 6σ的關(guān)鍵因素是什么？2012年7月，三星集團(tuán)董事長李健熙赴歐洲考察歸來不久，便向旗下所有分支機(jī)構(gòu)發(fā)出通知：全體員工早上 6點(diǎn)半上班， 董事長自己則 6點(diǎn)上班。 此時的三星集團(tuán)，并未受到業(yè)績下降的困擾， 而是處于業(yè)務(wù)發(fā)展的“巔峰”：其彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù) 5年保持全球市場份額第一；而在智能手機(jī)領(lǐng)域，三星的出貨量在今年第一季度超過蘋果開始領(lǐng)跑。李健熙的“居安思?！彼朴邢纫娭?。在下達(dá)提前上班的命令 1個月之后， 三星便傳來“噩耗”：8月24日，美國加州圣何塞地區(qū)法院以三星侵犯蘋果 6項(xiàng)專利為由，判決三星向蘋果賠償 10.4億美元的專利費(fèi)用。在判決宣布后的第一個交易日，三星股價暴跌 7.5%，市值蒸發(fā) 120億美元，而且還面臨著在美國市場被禁售數(shù)款產(chǎn)品的可能。對于年利潤 45億美元、持有現(xiàn)金儲備 210億美元的三星來說， 10.4億美元的賠償并不是什么“滅頂之災(zāi)”，但是，此次訴訟失敗卻表明，在銷售業(yè)績的表面繁榮之下，三星的發(fā)展模式存有巨大的隱患。技術(shù)研發(fā)上的“反向工程”是三星所賴以后來居上的絕技。所謂“反向工程”，即通過支付專利金引入技術(shù)， 然后以模仿的方式學(xué)習(xí)他人的技術(shù)， 再改造成適合自己使用的研發(fā)方向，從而以最快的時間縮短與技術(shù)領(lǐng)先者之間的距離。通常， 企業(yè)搞研發(fā)都是從零做起，而三星則直接向他人購買專利技術(shù)， 盡管三星因此每年要支付大量的專利費(fèi)用， 但卻能在“反向工程”中獲利。初始階段的研發(fā)投入巨大，以索尼為例，初始研發(fā)投入約占整體研發(fā)的60%多，而三星的初始研發(fā)金額約占整體研發(fā)的 30%，這讓三星有足夠的資源來進(jìn)行對購買對象技術(shù)的改造和學(xué)習(xí)。 依靠這樣的做法， 三星此前先后在半導(dǎo)體、 液晶顯示器等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了對領(lǐng)先者的反超。在智能手機(jī)領(lǐng)域， 三星也如法炮制。 由于蘋果總是花費(fèi)大量的精力用于創(chuàng)新研發(fā)， 其產(chǎn)品的更新周期較慢， 這就讓三星有了機(jī)會。它先模仿學(xué)習(xí)蘋果的先進(jìn)技術(shù)， 然后，趕在蘋果推出新一代產(chǎn)品之前，推出與 iPhone類似，但硬件配置更加先進(jìn)的產(chǎn)品。案例分析問題一： 三星集團(tuán)在技術(shù)研發(fā)方面采用的是何種新產(chǎn)品開發(fā)策略 ?案例分析問題二： 三星集團(tuán)所采用的這種新產(chǎn)品開發(fā)策略的優(yōu)缺點(diǎn) ?案例分析問題三： 你認(rèn)為三星集團(tuán)在新產(chǎn)品開發(fā)方面應(yīng)采取哪些舉措趕超競爭對手？IBM的技術(shù)能力略遜于英特爾和微軟，因此，它就采取了與這兩大 IT巨人完全不同的發(fā)展模式。相比較而言， IBM在服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)容上完全勝出。 IBM的服務(wù)系統(tǒng)非常強(qiáng)大，它的服務(wù)人員多達(dá) 12萬，能為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 IBM樹立了先進(jìn)的核心價值觀，它從用戶的實(shí)際需要出發(fā)， 在推廣產(chǎn)品的時候， 就能夠幫助用戶解決一切后顧之憂。 通過多種多樣的服務(wù)，使顧客或用戶達(dá)到 100%的滿意，從而樹立起有口皆碑的信譽(yù)。IBM的技術(shù)創(chuàng)新不是盲目的。其總裁沃爾森說：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界的挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)的道路上改變除基本信念之外的自身的一切東西。 ”IBM提出“管理創(chuàng)新” 的理念，它要求技術(shù)開發(fā)人員有一流的素質(zhì)， 營銷代表具有不斷學(xué)習(xí)的精神。例如營銷人員必須要學(xué)習(xí)銀行知識、 保險知識、 交通運(yùn)輸知識等等， 還要懂得行業(yè)里的最新發(fā)展。提供一流的服務(wù)， 是制造企業(yè)最重要的能力反映。 在比較高的技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，加上一流服務(wù)和不斷創(chuàng)新的精神，整合為 IBM特有的核心競爭力。案例分析問題一： 什么是企業(yè)的核心競爭力？案例分析問題二： 談?wù)勀銓诵母偁幜Φ睦斫?？背景資料： 在中國的家電產(chǎn)業(yè)里， 格力集團(tuán)是一個很有特色的企業(yè)。 其一，該公司從其成立之日起，就將空調(diào)作為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且限于做家用空調(diào)， 不生產(chǎn)中央空調(diào)、汽車空調(diào)等。其二，該公司進(jìn)入空調(diào)時間較晚，當(dāng)時春蘭、華寶、美的等一批國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)崛起，在市場份額與品牌聲譽(yù)等方面占有了很大優(yōu)勢。 第三，目前家電產(chǎn)業(yè)的許多公司出于分散風(fēng)險、迅速擴(kuò)張等動因，紛紛開展多元化經(jīng)營，但格力集團(tuán)仍然堅持專業(yè)化經(jīng)營。一、格力選擇了專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營特色， 也是格力實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、 搶占市場制高點(diǎn)的關(guān)鍵。 “專”是為了“精”，也只有 “?！辈拍鼙ＷC “精”和“高”?，F(xiàn)代社會化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細(xì)，只有集中精力、 財力、物力和人力專攻一業(yè)， 才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期， 不斷搶占技術(shù)制高點(diǎn)。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)、提供了可靠的保證。格力集團(tuán)堅持專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要依據(jù)，是空調(diào)市場具有廣闊的發(fā)展前景。在中國，電視機(jī)、 洗衣機(jī)、 冰箱等家用電器于八十年代已進(jìn)入普及各個家庭的成長時期， 但空調(diào)市場的發(fā)育卻因各種因素的制約，相對滯后。 到了九十年代， 空調(diào)行業(yè)開始了成長時期，市場需求出現(xiàn)了迅速增長勢頭。據(jù)有關(guān)資料， 1985年我國居民對空調(diào)器需求僅 8萬余臺， 1995年城鎮(zhèn)居民的空調(diào)器需求量增加了 33.4倍，達(dá)到 270萬臺。1997年，全國空調(diào)器工業(yè)銷售量又提高了 2.15倍，達(dá)到851.02萬臺。目前全國居民空調(diào)器擁有率是 16.29％，還有極大的發(fā)展空間。這就為格力集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了良好的機(jī)遇。二、格力專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略方式格力集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略主要通過內(nèi)部發(fā)展的方式，即密集型成長戰(zhàn)略加以實(shí)施。市場開發(fā)戰(zhàn)略。 格力在成立之初， 由于自己實(shí)力較弱， 所采取的是 “農(nóng)村包圍城市 ”戰(zhàn)略，集中開發(fā) “春蘭”、“華寶”等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象， 建立鞏固的市場陣地。 實(shí)施這一戰(zhàn)略過程中， 所運(yùn)用的主要策略是重點(diǎn)經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。 九十年代中期， 格力的市場開發(fā)重心有所變化，即在鞏固原有市場的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向國內(nèi)影響較大的城市北京、 廣州、南京等地發(fā)展，同時逐步進(jìn)入海外市場。 根據(jù)有關(guān)資料， 在1998年全國主要城市各種品牌空調(diào)器的占有率中，格力13.5％，春蘭 11.2％，三菱 8.5％，格力的產(chǎn)品出口量也位居全國同行第一。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 格力產(chǎn)品開發(fā)的最大特點(diǎn)是一切以市場為導(dǎo)向， 適應(yīng)市場需要， 同時又根據(jù)未來發(fā)展潮流創(chuàng)造市場。在適應(yīng)市場需求方面，格力 “思消費(fèi)者之所思 ”，先后開發(fā)出：“空調(diào)王 ”---制冷效果最好的空調(diào)器； “冷靜王 ”---噪聲最低的空調(diào)器；三匹窗機(jī) ---最便宜的空調(diào)器。在創(chuàng)造市場方面， 格力開發(fā)出：燈箱柜式空調(diào) ---適用于酒吧飯店廣告兼制冷；家用燈箱柜機(jī) ---適用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機(jī)、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等，適用于黃金地段的商店之用。 這些產(chǎn)品的開發(fā)， 各有自己的特色和目標(biāo)市場， 又形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。市場滲透戰(zhàn)略。格力市場滲透的主要方式： 1、在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品成本降低的基礎(chǔ)上，降低售價， 擴(kuò)大市場份額； 2、廣告宣傳。 格力的廣告主題側(cè)重于信譽(yù)與品牌， “好空調(diào)、格力造”，以實(shí)實(shí)在在的質(zhì)量與服務(wù)來贏得顧客。 3、 建立以專賣店和機(jī)電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務(wù)活動，并與經(jīng)銷商互惠互利，長期合作。 4、科學(xué)管理，嚴(yán)格保證產(chǎn)品的質(zhì)量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。格力的戰(zhàn)略是較為成功的，因此它能在空調(diào)行業(yè)中后來者居上，迅速成為可與春蘭、海爾、科龍等品牌相互抗衡的著名企業(yè)。格力這方面的經(jīng)驗(yàn)值得許多公司借鑒。案例分析問題一： 試分析專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)。案例分析問題二： 結(jié)合案例，試分析格力專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略需要注意的問題。五、計算題從某大學(xué)中隨機(jī)選取 8名女大學(xué)生，其身高和體重數(shù)據(jù)如表編號12345678身高/cm165165157170175165155170體重/kg4857505464614359求：1、畫出身高和體重兩個變量的散點(diǎn)圖2、女大學(xué)生的身高預(yù)測體重的回歸直線方程3、預(yù)測一名身高為 172cm的女大學(xué)生的體重2女大學(xué)生的身高預(yù)測體重的回歸直線方程 （8分）

y0849x85.712.3、預(yù)測一名身高為 172cm的女大學(xué)生的體重 （4分）y084917285.71260.316欲使有17個作業(yè)的生產(chǎn)線平衡。作業(yè)時間最長的為 2.4分鐘，所有作業(yè)的時間之和為 18分鐘，生產(chǎn)線每天運(yùn)轉(zhuǎn) 450分鐘。1、可能的最小和最大的節(jié)拍分別是多少？ （4分）2、從理論上看該生產(chǎn)線的產(chǎn)量范圍是什么？ （3分）3、如果要求達(dá)到最大的產(chǎn)量，最少所需工作地數(shù)是多少？ （3分）4、某制品流水線計劃年銷售量為 20000件，另需生產(chǎn)備件 2000件，廢品率 2%，兩班制工作，每班 8小時，時間有效利用系數(shù) 95%，求流水線的節(jié)拍。 （年生產(chǎn)天數(shù)為： 254天）（5分）1、最小節(jié)拍 2.4 最大節(jié)拍 1825至187節(jié)拍=有效時間除以產(chǎn)量8工作地=總時間除以節(jié)拍420分鐘。下表列出了玩具馬車的420分鐘。下表列出了玩具馬車的地點(diǎn)每年的固定成本（萬元）每單位的可變成本（元）A25011B10030C15020D20035J型玩具馬車要在一個傳送帶上組裝，每天的生產(chǎn)時間為組裝步驟及其時間。計算以下項(xiàng)目：每天需要生產(chǎn) 500輛，每天的生產(chǎn)時間為 420分鐘，使用后續(xù)作業(yè)數(shù)量最多原則以最少的工作地數(shù)量來平衡裝配線。 (要求：有必要的步驟，比如繪制流程圖，求節(jié)拍、最小工作地，進(jìn)行作業(yè)分配、計算效率、評價平衡方案)3、通過活動，使學(xué)生養(yǎng)成博覽群書的好 習(xí)慣。B比率分析法和比較分析法不能測算出各因素的影響程度?！藽采用約當(dāng)產(chǎn)量比例法，分配原材料費(fèi)用與分配加工費(fèi)用所用的完工率都是一致的。ＸC采用直接分配法分配輔助生產(chǎn)費(fèi)用時，應(yīng)考慮各輔助生產(chǎn)車間之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的情況。錯C產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)成本包括廢品損失和停工損失?！藽成本報表是對外報告的會計報表?！罜成本分析的首要程序是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因?！罜成本會計的對象是