第十章 競爭者分析及競爭戰(zhàn)略

千里之行，始于足下。第2頁/共2頁精品文檔推薦第十章競爭者分析及競爭戰(zhàn)略第十章競爭者分析及競爭戰(zhàn)略

教學(xué)目的和要求：

本章重點(diǎn)分析了企業(yè)在市場競爭中所處地位及其應(yīng)采取的相應(yīng)的市場競爭戰(zhàn)略等內(nèi)容。經(jīng)過本章的學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)學(xué)會(huì)分析企業(yè)所處競爭地位，并能采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。

教學(xué)重難點(diǎn)：

重點(diǎn)：企業(yè)市場競爭地位分析及其市場競爭戰(zhàn)略的運(yùn)用。

難點(diǎn)：企業(yè)市場競爭地位的確定。

教學(xué)辦法：說授式

教學(xué)學(xué)時(shí)：4學(xué)時(shí)

教學(xué)具體內(nèi)容：

第一節(jié)競爭地位分析

第二節(jié)企業(yè)競爭優(yōu)勢定位挑選

第三節(jié)市場主導(dǎo)者策略

第四節(jié)市場挑戰(zhàn)者策略

第五節(jié)市場尾隨者策略

第六節(jié)市場利基者策略

第一節(jié)競爭地位分析

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)必須依照市場需要配置資源，制定戰(zhàn)略，安排供應(yīng)。所以，必須注重關(guān)于市場的分析研究。而在市場分析中，競爭者分析至關(guān)重要。古人云：知己知彼，百戰(zhàn)別殆。早在1925年12月，XXX同志在《中國社會(huì)各階級(jí)的分析》中就曾提出：“誰是我們的敵人誰是我們的朋友？那個(gè)咨詢題是XXX的首要咨詢題?！薄拔覀円直嬲嬲臄秤眩瑒e可別將中國社會(huì)各階級(jí)的經(jīng)濟(jì)地位及其關(guān)于XXX的態(tài)度，作一具似乎的分析?！币勒詹ㄌ馗偁幚碚?，每個(gè)行業(yè)都有優(yōu)秀競爭者和低劣競爭者，明智的企業(yè)應(yīng)善于支持、團(tuán)結(jié)前者、進(jìn)攻、制約后者。即與優(yōu)秀競爭者結(jié)成相互配合、緊密合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同對低劣競爭者展開攻擊，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？偠灾┆?dú)了解競爭者的動(dòng)向。才干贏得市場，維系顧客．進(jìn)而在激烈的市場競爭中立于別敗之地。

一、識(shí)不競爭者

競爭者普通是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類似，同時(shí)有相似目標(biāo)顧客和相似價(jià)格的企業(yè)。通?？蓮漠a(chǎn)業(yè)和市場兩個(gè)方面來識(shí)不企業(yè)的競爭者。

從產(chǎn)業(yè)方面來看，提供同一類產(chǎn)品或可相互替代產(chǎn)品的企業(yè)，構(gòu)成一種產(chǎn)業(yè)，如汽車產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)等等。假如一種產(chǎn)品價(jià)格上漲，就會(huì)引起另一種替代產(chǎn)品的需求增加。例如，咖啡漲價(jià)會(huì)促使消費(fèi)者轉(zhuǎn)而購買茶葉或其他軟飲料，因?yàn)樗鼈兪强上嗷ヌ娲漠a(chǎn)品。企業(yè)要想在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中處于有利地位，就必須全面了解本產(chǎn)業(yè)的競爭模式，以確定自個(gè)兒的競爭者的范圍。分析起始于對供給和需求基本條件的了解，供求事情妨礙產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)妨礙產(chǎn)業(yè)行為（包括產(chǎn)品開辟、定價(jià)戰(zhàn)略和廣告戰(zhàn)略等），而產(chǎn)業(yè)行為又妨礙產(chǎn)業(yè)績效（例如產(chǎn)業(yè)效率、技術(shù)進(jìn)步、盈利能力、就業(yè)狀況等）。

從市場方面來看，競爭者是那些滿腳相同市場需要或服務(wù)于同一目標(biāo)市場的企業(yè)。例如，從產(chǎn)業(yè)觀點(diǎn)來看，打字機(jī)創(chuàng)造商以其他同行業(yè)的公司為競爭者；但從市場觀點(diǎn)來看顧客需要的是“書寫能力”。這種需要用鉛筆、鋼筆、電子計(jì)算機(jī)也可滿腳，因而生產(chǎn)這些產(chǎn)品的公司均可成為打字機(jī)創(chuàng)造商的競爭者。以市場觀點(diǎn)分析競爭者，可使企業(yè)拓寬眼界，更廣泛地看清自個(gè)兒的現(xiàn)實(shí)競爭者和潛在競爭者。

識(shí)不競爭者的關(guān)鍵是，從產(chǎn)業(yè)和市場兩方面將產(chǎn)品細(xì)分和市場細(xì)分結(jié)合起

來，綜合思考。普通來說，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，存在著四個(gè)層次的競爭者：一是愿望競爭者，即滿腳消費(fèi)者的各種目前愿望，與本企業(yè)爭奪同一顧客購買力的所有其他企業(yè)。如通用汽車公司可將房地產(chǎn)、耐用消費(fèi)品、旅游等公司都看作競爭者，因?yàn)轭櫩唾徺I了屋子或其他耐用品，就也許無力購買車。二是普通競爭者，即提供別同種類的產(chǎn)品，滿腳購買某種愿望的企業(yè)。如通用汽車公司別僅以所有轎車創(chuàng)造商為競爭者，而且將摩托車、自行軍、卡車創(chuàng)造商都看作競爭者。三是產(chǎn)品形式競爭者，即提供同種但別同型號(hào)的產(chǎn)品，滿腳購買者某種愿望的企業(yè)。如通用汽車公司的競爭者就包括了所有生產(chǎn)轎車的公司。四是品牌競爭者，即提供同種產(chǎn)品的各種品牌，滿腳購買者某種愿望的企業(yè)。例如，通用汽車公司以福特、豐田、本田及其他提供同等；檔次的轎車創(chuàng)造商為要緊競爭者。

二、確定者的目標(biāo)

確定了誰是企業(yè)的競爭者之后，還要進(jìn)一步搞清每個(gè)競爭者在市場上追求的目標(biāo)是啥？每個(gè)競爭者行為的動(dòng)力是啥？據(jù)此采取行動(dòng)。

每個(gè)競爭者都有側(cè)重點(diǎn)別同的目標(biāo)組合，如獲利能力、市場占有率、現(xiàn)金流量、技術(shù)率先和服務(wù)率先等等。企業(yè)要了解每個(gè)競爭者的重點(diǎn)目標(biāo)是啥，才干正確恐怕他們對別同的競爭行為將怎么反應(yīng)。例如，一具以“低成本事先”為要緊目標(biāo)的競爭者，對其他企業(yè)在落低成本方面技術(shù)突破的反應(yīng)，要比對增加廣告預(yù)算的反應(yīng)強(qiáng)烈得多。企業(yè)還必須注意監(jiān)視和分析競爭者的行為，假如發(fā)覺競爭者開拓了一具新的細(xì)分市場，這么，這也許是一具市場營銷機(jī)遇；假如發(fā)現(xiàn)競爭者正試圖打人矚于自個(gè)兒的細(xì)分布場，這么，就應(yīng)搶先下手，予以回?fù)簟?/p>

競爭者目標(biāo)的差異會(huì)妨礙到其經(jīng)營模式。美國企業(yè)普通都以追求短期利潤最大化模式來經(jīng)營。因?yàn)槠洚?dāng)期業(yè)績是由股東評(píng)價(jià)的，假如短期利潤下落．股東就也許失去信心，拋售股票．以致企業(yè)資金成本上升。XXX企業(yè)普通按市場占有率最大化模式經(jīng)營，資金成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國企業(yè)，因此可以把價(jià)格定得較低，并在市場滲透方面顯示更大的耐性。

三、確定競爭者的戰(zhàn)略

各企業(yè)采取的戰(zhàn)略越相似，它們之間的競爭就越激烈。在多數(shù)行業(yè)中，依照所采取的要緊戰(zhàn)略的別同，可將競爭著劃分為別同的戰(zhàn)略群體。例如，在美國的要緊電器行業(yè)中，通用電器公司、惠普公司和施樂公司都提供中等價(jià)格的各種電器，所以可將它們劃分同一戰(zhàn)略群體。

依照戰(zhàn)略群體的劃分歸納兩點(diǎn)：一是進(jìn)人各個(gè)戰(zhàn)略群體的難易程度別同。普通小型企業(yè)適于進(jìn)人投資和聲譽(yù)都較低的群體。實(shí)力雄厚的大型企業(yè)則可思考進(jìn)人競爭性強(qiáng)的祥體。二是當(dāng)企業(yè)決定進(jìn)人某一戰(zhàn)略群體時(shí)，首先要理解誰是要緊的競爭對手，然后決定自個(gè)兒的競爭戰(zhàn)略。除了在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)存在激烈競爭外．在一別同戰(zhàn)略群體之間也存在競爭。因?yàn)槟承?zhàn)略群體也許具有相同的目標(biāo)顧客；顧客也許分別清別同戰(zhàn)略群體的產(chǎn)品的區(qū)不，如分別清高檔貨與中檔貨的區(qū)不；屬于某個(gè)戰(zhàn)略群體的企業(yè)也許改變戰(zhàn)略，進(jìn)人另一具戰(zhàn)略群體，如提供中檔貨的企業(yè)也許轉(zhuǎn)產(chǎn)高檔貨。

企需要恐怕競爭者的優(yōu)勢及劣勢了解競爭者執(zhí)行各種既定戰(zhàn)略的情報(bào)是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。為此，需搜集過去幾年中查于競爭者的情報(bào)和數(shù)據(jù)。如銷售額、市場占有率、邊際利潤、投資收益、金流量、進(jìn)展戰(zhàn)略等等。這別是一件容易的事，有時(shí)要經(jīng)過間接的方式取得，如經(jīng)過二手資料、不人的介紹、不人的經(jīng)驗(yàn)等。企業(yè)能夠?qū)χ虚g商和顧客舉行調(diào)查，如以咨詢卷調(diào)查形式請顧客給本企業(yè)和競爭者的產(chǎn)品在一些重要方面分不打分，經(jīng)過分?jǐn)?shù)可了解競爭者和自個(gè)兒的長處和劣勢，進(jìn)一步采取對策。

四、推斷競爭者的反應(yīng)模式

競爭者的目標(biāo)、戰(zhàn)略、優(yōu)勢和劣勢決定了它對落價(jià)、促銷、推出新產(chǎn)品等市場競爭戰(zhàn)略的反應(yīng)。每個(gè)競爭者都有一定的經(jīng)營哲學(xué)和指導(dǎo)思想，所以，企業(yè)的市場營銷治理者要深入了解競爭者的思想和信念，當(dāng)企業(yè)采取某些措施和行動(dòng)之后，競爭者會(huì)有哪種反應(yīng)。

從容別迫型。一些競爭者反映別強(qiáng)烈．行動(dòng)遲緩，其緣故也許是以為顧客忠實(shí)于自個(gè)兒的產(chǎn)品；也也許重視別夠，沒有發(fā)覺對手的新措施；還也許是因缺乏資金無法作出相當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

挑選型。一些競爭者也許會(huì)在某些方面反應(yīng)強(qiáng)烈，如對落價(jià)竟銷總是強(qiáng)烈反擊，但對其它方面（如增加廣告預(yù)算、加強(qiáng)促銷活動(dòng)等）卻別予理會(huì)．因?yàn)樗麄円詾檫@對自已威脅別大。

兇狠型。一些競爭者對任何方面的進(jìn)攻都迅速強(qiáng)烈地作出反應(yīng)。如美國寶潔公司算是一具強(qiáng)勁的競爭者，一旦受到挑戰(zhàn)就會(huì)馬上發(fā)起猛烈的全面反擊。所以．同行企業(yè)部幸免與它直截了當(dāng)交鋒．

隨機(jī)型。有點(diǎn)企業(yè)的反應(yīng)模式難以捉摸．它們在特定場合也許采取也也許別

采取行動(dòng)，無法預(yù)料它們將會(huì)采取啥行動(dòng)。

五、企業(yè)應(yīng)采取的對策

企業(yè)明確了誰是要緊競爭者并分析了競爭者的優(yōu)勢、劣勢和反應(yīng)模式之后；就要決定自個(gè)兒的對策，可依照以下事情作出決定：

競爭者的強(qiáng)弱。多數(shù)企業(yè)以為應(yīng)以較弱的競爭者為進(jìn)攻目標(biāo)，因?yàn)檫@能夠節(jié)約時(shí)刻和資源，然而獲利較少。有點(diǎn)企業(yè)以為應(yīng)以較強(qiáng)的競爭者為進(jìn)攻目標(biāo)，因?yàn)檫@能夠提高自個(gè)兒的競爭能力同時(shí)獲利較大。

競爭者與本企業(yè)的相似程度。多數(shù)企業(yè)主張與相近似的競爭者展開競爭，但并且又以為應(yīng)幸免摧毀競爭者，因?yàn)槠浣Y(jié)果非常也許對自個(gè)兒別利。例如，美國博士倫眼鏡公司在70年代末與其他同樣生產(chǎn)隱形眼鏡的公司競爭大獲全勝．導(dǎo)致競爭者徹底失敗而將企業(yè)賣給了競爭力更強(qiáng)的大公司，結(jié)果使博士倫公司面對更強(qiáng)大的競爭者，處境困難。

競爭者表現(xiàn)的好壞。每個(gè)行業(yè)中的競爭通常都有表現(xiàn)良好和具破壞性的兩種類型。表現(xiàn)良好的競爭者按行業(yè)規(guī)則行動(dòng)，按合理的成本定價(jià)，有利于行業(yè)的、穩(wěn)定和健康進(jìn)展；他們激勵(lì)其它企業(yè)落低成本定價(jià)，有利于行業(yè)的穩(wěn)定和健康進(jìn)展；他們激勵(lì)其它企業(yè)落低成本或增加產(chǎn)品差異性；他們同意合理的市場占有率與利潤水平。而具有破壞性的競爭者則別遵守行業(yè)規(guī)則，他們常常用別正當(dāng)手段擴(kuò)大市場占有率，擾亂行業(yè)的均衡。每個(gè)行業(yè)的競爭者都有表現(xiàn)好壞之分，那些表現(xiàn)好的試圖組成一具惟獨(dú)好的競爭者的行業(yè)。他們經(jīng)過一些手段，試圖使本行業(yè)競爭者的市場營銷活動(dòng)限于協(xié)調(diào)合理的范圍之內(nèi)遵守行業(yè)規(guī)則，憑自個(gè)兒的努力擴(kuò)大幣場占有率，彼此在市場營銷因素組合上保持一定的差異性，從而減少直截了當(dāng)?shù)臎_突。

第二節(jié)企業(yè)競爭優(yōu)勢定位挑選企業(yè)分析了競爭者之后，還需要制定多方面的競爭性營銷戰(zhàn)略和策略，以取得競爭優(yōu)勢。這么，啥戰(zhàn)略和策略最適用于某個(gè)企業(yè)或某種產(chǎn)品呢？沒有一種戰(zhàn)略或策略是永久適用的，每個(gè)企業(yè)都要依據(jù)自個(gè)兒的目標(biāo)、資源和環(huán)境，以及在目標(biāo)市場上的地位，來制定戰(zhàn)略和策略，即使在同一企業(yè)中，別同的業(yè)務(wù)、別同的產(chǎn)品也有別同要求，別可強(qiáng)求一律。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先確定自個(gè)兒在目標(biāo)市場上的競爭地位，然后依照自個(gè)兒的市場定位挑選適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略和策略。

一、競爭性定位戰(zhàn)略

在同一目標(biāo)市場上競爭的企業(yè)，其營銷目標(biāo)、資源和實(shí)力各別同。有點(diǎn)企業(yè)規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)，有點(diǎn)規(guī)模小、力量弱；有點(diǎn)企業(yè)資源充腳，有點(diǎn)資源短缺；有點(diǎn)企業(yè)是老字號(hào)，有點(diǎn)則是新開辦的；有點(diǎn)企業(yè)追求市場占有率的迅速增長，有點(diǎn)則追求短期利潤；等等。所以，別同的企業(yè)有別同的市場位置，別同的定位戰(zhàn)略。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授米歇爾·波特在其所著《競爭戰(zhàn)略》一書中提之幾種基本的競爭定位戰(zhàn)略：

1．總成本事先戰(zhàn)略

努力落低產(chǎn)品上產(chǎn)和分銷成本，從而使自個(gè)兒的產(chǎn)品價(jià)格低于競爭者的價(jià)格，以迅速擴(kuò)大銷售量提高市場份額，成為市場主導(dǎo)者。

2．差異戰(zhàn)略

大力進(jìn)展不具一格的產(chǎn)品線或營銷項(xiàng)目，以爭取在產(chǎn)品或服務(wù)等方面比競爭者有獨(dú)到之處，從而取得差異優(yōu)勢。假如價(jià)格別是過高銷活，多數(shù)顧客會(huì)優(yōu)先購買有特群的產(chǎn)品。

3．焦點(diǎn)戰(zhàn)略

集中力量為某一具或幾個(gè)子市場提供服務(wù)，更好地滿腳一定顧客的特別需要從而爭取局部的競爭優(yōu)勢。

上述3種戰(zhàn)略，企業(yè)假如專一執(zhí)行某一種，效果較好，執(zhí)行得越完全，獲益越大；相反，企業(yè)假如別專一執(zhí)行某一種戰(zhàn)略，沒有明確的戰(zhàn)略思想，而采取模棱兩可的“中間戰(zhàn)略”，則效果確信別佳。如，美國聞名的西爾斯零售公司，就有過這方面的教訓(xùn)，在過去的10余年中利潤率非常低且經(jīng)常虧損。

二、按別同競爭地位劃分的企業(yè)類型

企業(yè)在目標(biāo)市場上所扮演的角群，決定了它們在市場上的競爭地位。據(jù)此，可把企業(yè)劃分為4種類型：市場主導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場尾隨者和市場利基者（見圖14－3）。

1.市場主導(dǎo)者

指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。普通講來，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被以為是市場主導(dǎo)者，它在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開辟、分銷渠道的覆蓋面和促銷支出等方面處于主宰地位，為同業(yè)者所公認(rèn)。它是市場競爭的導(dǎo)向者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效法或回避的對象，如，電子市場的IBM公司、軟飲料市場的可口可樂公司以及快餐市場的麥當(dāng)勞公司等等，這種主導(dǎo)者幾乎各行各業(yè)都有，它們的地位是在競爭中自然形成的（別是官定的或自封的），但別是固定別變的。

2.市場挑戰(zhàn)者和市場尾隨者

指那些在市場上處于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企業(yè)，如，美國汽車市場的福特公司、軟飲料市場的百事可樂公司等等。這些處于次要地位的企業(yè)可采取兩種戰(zhàn)略：一是爭取市場主導(dǎo)地位，向競爭者挑戰(zhàn)，即市場挑戰(zhàn)者；一是安于次要地位，在“和平共處”的狀態(tài)下求得盡量多的收益，即市場尾隨者。每個(gè)處于市場次要地位的企業(yè)，都要依照自個(gè)兒的實(shí)力和環(huán)境提供的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，決定自個(gè)兒的競爭戰(zhàn)略是“挑戰(zhàn)”依然“尾隨”。

3.市場利基者

每個(gè)行業(yè)幾乎都有點(diǎn)小企業(yè)，它們用心關(guān)注市場上被大企業(yè)忽略的某些細(xì)小部分，在這些小市場上經(jīng)過專業(yè)化經(jīng)營來獵取最大限度的收益，也算是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和進(jìn)展。這種有利的市場位置在西方稱之為“Niche”，海外通常譯作“利基”。占領(lǐng)這種市場位置的企業(yè)，稱為市場利基者。

上述4種類型、既可針對企業(yè)，也可針對企業(yè)的某種產(chǎn)品或某條產(chǎn)品線。同一企業(yè)的別同產(chǎn)品有也許處于別同的競爭地位，需要?jiǎng)e同的營銷策略。

第三節(jié)市場主導(dǎo)者策略市場主導(dǎo)者假如沒有獲得法定的壟斷地位，必定會(huì)面臨競爭者的無情挑戰(zhàn)。所以，必須保持高度的警惕并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略和策略，否則就非常也許喪失主導(dǎo)地位而落到第二位或第三位。市場主導(dǎo)者為了維護(hù)自個(gè)兒的優(yōu)勢，保住自個(gè)兒的主導(dǎo)地位，通?？刹扇?種策略：一是擴(kuò)大市場需求總量；二是愛護(hù)現(xiàn)有市場占有率；三是提高市場占有率?？傊呗院诵氖鞘刈￡嚨?，以防守為主。

一、擴(kuò)大市場需求總量

當(dāng)一種產(chǎn)品的市場需求總量擴(kuò)大時(shí)，受益最大的是處于主導(dǎo)地位的企業(yè)。例如，美國消費(fèi)者假如增加拍照片的數(shù)量，受益最大的將是柯達(dá)公司，因?yàn)樗加忻绹z卷市場的70%以上。普通講來，市場主導(dǎo)者可從3個(gè)方面擴(kuò)大市場需求量：一是發(fā)掘新的使用者；二是開發(fā)產(chǎn)品的新用途；三是刺激使用者增加使用量。

二、防備戰(zhàn)略

有6種防備策略可供市場主導(dǎo)者挑選：

l．陣地防備

即在現(xiàn)有陣地身邊建立防線。這是一種靜態(tài)的防備，是防備的基本形式，但別能作為唯一的形式，假如將所有力量都投入這種防備，最終非常也許導(dǎo)致失敗。如，第二次世界大戰(zhàn)時(shí)法國的“馬其諾防線”。對營銷者來講，單純采納消極的靜態(tài)防備，只保衛(wèi)自個(gè)兒目前的市場和產(chǎn)品，是一種“營銷近視癥”。例如，當(dāng)年亨利·福特對他的T型車的近視癥就造成了嚴(yán)峻的后果，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。如今，可口可樂公司盡管差不多進(jìn)展到年產(chǎn)量占全球軟飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經(jīng)營。如打入酒類市場，兼并水果飲料公司從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)。

2．側(cè)翼防備

指市場主導(dǎo)者除保衛(wèi)自個(gè)兒的主陣地外，還應(yīng)注意保衛(wèi)自個(gè)兒較弱的側(cè)翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的幾大汽車公司就因?yàn)闆]有注意側(cè)翼防備，遭到XXX小型汽車的無情進(jìn)攻，失去了大片陣地。

3．先發(fā)防備

這是一種“先發(fā)制人”式的防備，即在競爭者尚無腳夠能力進(jìn)攻之前，先主動(dòng)攻擊它。具體做法是：當(dāng)競爭者的市場占有率達(dá)到某一驚險(xiǎn)的高度時(shí)，就對它

發(fā)動(dòng)攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使人人自危。如，XXX索尼公司在“隨身聽”領(lǐng)域內(nèi)致力于別斷創(chuàng)新，搶在競爭者之前開辟出更新、更好的機(jī)型。

固然，企業(yè)假如對自個(gè)兒的技術(shù)或品牌聲譽(yù)有充分信心，自信腳以承受某些攻擊的話，也能夠沉著應(yīng)戰(zhàn)，別輕易發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。如，美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進(jìn)攻，就置之別理，結(jié)果是后者得別償失，以敗陣告終。

4．反攻防備

當(dāng)競爭對手無視市場主導(dǎo)者的側(cè)翼防備和先發(fā)防備措施而發(fā)動(dòng)進(jìn)攻時(shí)，市場主導(dǎo)者可采納反攻防備策略，可實(shí)行正面反攻、側(cè)翼反攻，或發(fā)動(dòng)鉗形攻勢以切斷進(jìn)攻者的后路。例如，美國西北航空公司當(dāng)它最有利的一條航線——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司的落價(jià)進(jìn)攻時(shí)，該公司別在這條航線上采取應(yīng)變措施，而在明尼波里斯到芝加哥的航線上落價(jià)報(bào)復(fù)，因?yàn)樵摵骄€是那家進(jìn)攻者的要緊市場陣地，結(jié)果迫使該進(jìn)攻者別得別恢復(fù)原價(jià)，停止進(jìn)攻。

5．運(yùn)動(dòng)防備

這種策略是：別僅防守目前的陣地，而且擴(kuò)展到新的市場陣地，作為將來防備和進(jìn)攻的基地。市場擴(kuò)展可經(jīng)過兩種方式實(shí)現(xiàn)：市場擴(kuò)大化和市場多角化。

l）市場擴(kuò)大化。即企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品上轉(zhuǎn)到有關(guān)該產(chǎn)品的全然需要上，并全面研究與開辟有關(guān)該項(xiàng)需要的科學(xué)技術(shù)。例如，把“石油”公司變成“能源”公司就意味著市場范圍的擴(kuò)大，別限于一種能源——石油，而是要覆蓋整個(gè)能源市場。然而，市場擴(kuò)大化必須有一具適當(dāng)?shù)南薅?；否則，將發(fā)生“營銷遠(yuǎn)視癥”。

2）市場多角化。即向無關(guān)的其他市場擴(kuò)展，實(shí)行多角化經(jīng)營。

6．收縮防備

在所有市場陣地上全面防備有時(shí)會(huì)得別償失，在這種事情下，最好是實(shí)行戰(zhàn)略收縮——收縮，防備，即放棄某些本企業(yè)實(shí)力較弱的市場陣地，把力量集中用到實(shí)力較強(qiáng)的市場陣地上去。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱的品種由40個(gè)減少到30個(gè)，撤銷了10個(gè)品種，競爭力反而增強(qiáng)。

三、提高市場占有率

市場主導(dǎo)者設(shè)法提高市場占有率，也是增加收益、保持主導(dǎo)地位的一具重要途徑。美國的一項(xiàng)研究（PIMS）表明，市場占有率是與投資收益率有關(guān)的最重

要的變量之一，市場占有率越高，投資收益率也越大。市場占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率相當(dāng)于市場占有率低于10%者的3倍。所以，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標(biāo)。例如，