波特教授在臺灣演講DOC

本文是波特教授最近在臺灣發(fā)表的演講，其中有他對其競爭理論的最新概括，也有他對臺灣乃至中國大陸競爭力的評價。波特教授的論述總能給我們帶來新鮮的啟迪，為此我們編發(fā)了這片講稿，供讀者參考。

在今天的演講中時我報告一些我最近的研究，你們當(dāng)中的大部分人應(yīng)該都還沒有看過，因為這份報告是英文的，而且前幾天才剛完成。這份研究主要是關(guān)于國家創(chuàng)新能力的研究，包括創(chuàng)新指數(shù)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，涵蓋近20到25年的資料。在這場演講中，我的主題主要分為兩大部分，第一個部份是關(guān)于企業(yè)，這也是在座大多數(shù)人正在做的，你們想知道如何經(jīng)營一個公司，下一步應(yīng)該做些什么才能贏過競爭者，而我想要跟你們淡談我的一些想法，并且復(fù)習(xí)一下我早期的一些理論，也提醒你們一些事。第二個部份我想分享關(guān)于國家的部份，我會發(fā)表研究成果，并說明某些指標(biāo)告訴了我們什么，卻沒告訴我們什么。所以我將會很快地帶過一些理論，或許你們當(dāng)中大部份的人都已經(jīng)很熟悉了。我非常感激你們今天能夠抽空前來聆聽這場演講，原本你們拿這段時間來賺錢，但是你們卻坐在這里，我希望你們聽完這場演講之后，能產(chǎn)生一些想法幫助你們賺更多錢。這是我的目標(biāo)。策略的本質(zhì)關(guān)于策略競爭，我想先介紹幾個基本觀念，因為當(dāng)你們有了這些基本概念之后，我們才能問更深入的問題。要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(biāo)（rightgoal）。根據(jù)多年來的研究我發(fā)現(xiàn)，主要的目標(biāo)就是有投資就要有回收。你知道，造成日本現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下滑的悲劇原因就是他們?nèi)狈厥照?，現(xiàn)在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業(yè)成長或市場占有率，這是非常不明智的目標(biāo)抉擇。唯一明智的策略目標(biāo)就是投資報酬率，也就是利用你的資本投資是為了要獲得很好的回收。因此，企業(yè)要問自己的第一個問題是「我們有正確的目標(biāo)嗎？」「我們正在實踐這個正確的目標(biāo)嗎？」在一些特別的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)特別強(qiáng)調(diào)這點。另外，設(shè)定策略的第二個原則是環(huán)顧你所在的產(chǎn)業(yè)，公司要有能力從產(chǎn)業(yè)中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產(chǎn)業(yè)生態(tài)也會直接影響到你的營運(yùn)績效，因此了解這個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的獲利程度非常重要，或許在座的大多數(shù)人已經(jīng)知道這點，所以我今天不多談這個主題。但是，最重要的是你要如何倍養(yǎng)在這個產(chǎn)業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢的能力。臺灣目前跨入一個正確的產(chǎn)業(yè)，但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競爭。我不再重復(fù)兩年前曾談到的東西，因為或許你們大部分的人都已經(jīng)聽過，也許少數(shù)人末曾聽過。那就是對臺灣來說，集中在某一個產(chǎn)業(yè)停滯不前是很危險的一件事，因此，我們?nèi)绾文軌蜻~向下一個階段，使我們能更具競爭力，獲利更多。當(dāng)我們想我們在產(chǎn)業(yè)中的定位為何時，有兩個主要的方法：抬高價位與降低成本。如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢目前臺灣大部分企業(yè)在做的事是降低成本，很好，但是，問題在于你們依賴降低成本的策略多久？當(dāng)越來越多的鄰近國家擁有相近的生產(chǎn)要素，技術(shù)或人力時。另一種策略是提高產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發(fā)展差異化（differentiation）策略。但是目前大部分的企業(yè)在做的是價格競爭，而非差異化競爭。為了說明競爭優(yōu)勢的來源，我想再重復(fù)一下價值鏈（valuechain）的概念，價值鏈的意思是說消費(fèi)者心目中的價值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體價值活動（valueactivities）與利潤（margin）所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動占有優(yōu)勢，那些處于弱勢。下一個問題是企業(yè)如何從活動中獲得優(yōu)勢？要知道這個問題的答案我認(rèn)為要先澄清一個觀念：在大部分的策略會考慮到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關(guān)系，或者成本與價格之關(guān)系，但是我要說明的是營運(yùn)效益與策略競爭之差異。什么是營運(yùn)效益？營運(yùn)效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做得比他好。你和競爭者有同樣的目標(biāo)，但是你超越他，為什么？可能是因為你有比較好的電腦系統(tǒng)、機(jī)器設(shè)備或較好的管理能力。這樣的例子在現(xiàn)實生活中比比皆是。營運(yùn)效益的代名詞是「優(yōu)良XXXX作（bestpractice）」，也就是你比你的競爭者更會營運(yùn)。日本公司在生產(chǎn)技術(shù)上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚80年代我在美國公司工作時，很多企業(yè)抱怨日本貨傾銷美國，他們的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價格。日本人利用優(yōu)良XXXX作的優(yōu)勢將產(chǎn)品行銷到全球。改善營運(yùn)效益的做法有全面品質(zhì)管制，時基競爭、即時系統(tǒng)、標(biāo)竿行銷、改造流程、虛擬企業(yè)組織，學(xué)習(xí)型組織、變革管理等等。但是非常重要的一點是，營運(yùn)效益并非長久之計，你可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。因為大家都在朝更有效率的生產(chǎn)方式前進(jìn)。這還不是最嚴(yán)重的問題，最嚴(yán)重的是我所謂的競爭合流（competitiveconvergence，或譯做競爭整合），也就是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費(fèi)者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區(qū)別，最后通盤皆輸。這真是惡夢一場。今天，臺灣或美國所面臨的問題便是產(chǎn)品的價格不斷下降，導(dǎo)致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產(chǎn)品。如果當(dāng)初公司遇見通貨緊縮情況或許就不會去采取低價策略了。這是臺灣所遭遇的問題嗎？答對了，這是個大麻煩。何謂策略競爭？而什么是策略競爭？策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標(biāo)，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標(biāo)。想想這兩者的不同，營運(yùn)效益競爭導(dǎo)致競爭合流，每家公司的產(chǎn)品都一樣，都采取低價策略，消費(fèi)者沒別的選擇，只能選擇最低價的產(chǎn)品。而策略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其他產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值，而消費(fèi)者根據(jù)不同的需求選擇他們想要的產(chǎn)品。營運(yùn)效益與策略競爭兩者并非互相矛盾，每家公司都應(yīng)該追求生產(chǎn)效率，務(wù)使優(yōu)良XXXX作，但是光追求生產(chǎn)效率是不夠的。策略競爭則是發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中的許多機(jī)會，朝差異化發(fā)展。稍后我們會談?wù)劄槭裁垂局贫ú呗詴r會遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運(yùn)部門，很多營運(yùn)部門的人會認(rèn)為策略競爭非常困難，我們沒必要去趟混水。限制在哪里？發(fā)展策略，是基本的步驟就是[設(shè)限（limii）]，如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)。那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做得更好。你要如何設(shè)限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產(chǎn)品。如果你決定要做小的產(chǎn)品市場，那你再依此去調(diào)整你的組織，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、銷售系統(tǒng)籌。藉著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。這就是策略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。理論告訴我們，當(dāng)你想要魚與熊掌兼得時，你變得兩面都不討好。因此，當(dāng)你設(shè)限之后，你選擇了策略，并且依此設(shè)計活動（activities）。策略帶來意外的收獲我要舉個例子說明剛才所講的概念。我想你們大部分的人都聽過赫茲（Hertz）、愛維斯（AVis）租車公司、國際（National），巴爵特（Budget）等公司。這些公司都是跨國企業(yè)，也非常有名，但我認(rèn)為他們都沒有策略可言，為什么？因為他們都在做同樣的事情。他們都以商務(wù)旅行者為目標(biāo)，都在機(jī)場設(shè)攤位，他們都在汽車上裝電視，都走高價位路線，贈送航空哩數(shù)……等，他們都提供相同的服務(wù)，實在是很難分辨彼此的差異。赫茲公司服務(wù)那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公司，他們只服務(wù)當(dāng)?shù)厝耍ㄋ诡D的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個人多少都會碰到一些交通意外，使得汽車必須送修，或者汽車保養(yǎng)，或者在外地念大學(xué)的女兒回來渡假時，需要另一輛車。這些人才是他們的目標(biāo)。和這些大公司不一樣的是他們不在機(jī)場設(shè)攤位，他們也沒有24小時營運(yùn)，他們的店面很小，位于汽車拍賣廠旁，或住家附近。他們的車齡比較老，價格也比較低。赫茲標(biāo)榜能租到最新出廠的新車，只要你租得起，反正是公司付錢。但當(dāng)你在你的家鄉(xiāng)開車，即使是你的女兒，你必須自己付錢，或者是保險公司幫你付錢，這些人希望花最少的錢讓他們?nèi)ハ胍サ牡胤?，所以Enterprise用低價、舊車服務(wù)客戶。同時，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數(shù)利用人際關(guān)系做行銷，采取草根性的行銷策略。所以，你可以看出，Enterprise在租車市場中占有一個非常特別的定位，他們自我設(shè)限，他不試著去服務(wù)這些商務(wù)旅行者，他們也不試著在機(jī)場提供24小時服務(wù)，他們縮小他們的目標(biāo)，他們限制他們的活動，而他們非常非常地難被模仿。Enterprise不會說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的非常成功，而其他的這些租車公司只是在營運(yùn)效益上做競爭。我可以舉出非常多例子，但原則都相同。康柏的前車之鑒再舉個例子一一戴爾電腦?，F(xiàn)在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏（Compaq）才剛經(jīng)歷了一場大災(zāi)難。戴爾有他的策略、也有設(shè)限、并充分將策略運(yùn)用在他們的經(jīng)營方式。戴爾的案例是一個很強(qiáng)有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優(yōu)勢。在個人電腦早期的年代，消費(fèi)者其實需要很多技術(shù)支援，他們也需要許多銷售上的協(xié)助，而現(xiàn)在這些資源需求都不再那么重要，因此時勢創(chuàng)造了戴爾，他們直接透過網(wǎng)際網(wǎng)路下單，向大公司爭取生意，成功地開創(chuàng)了電腦直銷市場?？蛋?，其實也曾有過很清楚的策略；但是后來他們看到戴爾的成功，于是也跟著加入了直銷市場，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經(jīng)銷商，真是賠了夫人又折兵。至于另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務(wù)，結(jié)果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源于營運(yùn)整合問題；但是，這都是細(xì)節(jié)上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較于IBM，根本無法立足于市場；反之，IBM在整合上卻較有組織、有效率。這樣的例子，每天都在發(fā)生；而且很諷刺地，常常都發(fā)生在大企業(yè)身上，因為大企業(yè)沉浸于成功之中，自以為資質(zhì)都優(yōu)于其他人；從沒想過策略優(yōu)勢才是為自己帶來成功的主因。有舍才有得為了使得策略的定位更加健全，而且更加難被模仿，我們必須再加入一道配方。正如前面所提到康柏、戴爾案例，這道配方即是我所謂的“取舍”（TradeOff），當(dāng)你正走向一個獨持而有利的定位時，你必須考慮到自己所設(shè)定的競爭方向，是否與競爭者不同。因為，如果你真的能大小通吃的話，競爭者勢必也能夠立即模仿跟進(jìn)。再以戴爾為例，戴爾本來直銷做得好好的。而他們唯一經(jīng)歷過的一個麻煩，就是發(fā)生在他們決定要做零售的那一年；幸好他們虧損的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，現(xiàn)在他們只做直銷?，F(xiàn)在你再反觀康柏，當(dāng)康柏想要模仿戴爾過河撈一把的時候，結(jié)果如何？第一、他們所有的制造結(jié)構(gòu)都還沒有完全符合直銷的模式，自然效益也不彰；再者，康柏自己開始作直銷，其他經(jīng)銷商心理當(dāng)然也不舒服。因此，這是非常不協(xié)調(diào)的，你若以經(jīng)銷系統(tǒng)為基礎(chǔ)，本來就和直銷體系有相當(dāng)?shù)牟罹?。而戴爾的主要客戶來源都是一些大機(jī)構(gòu)。公司，他做直銷是很能符合原本的利益。不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要做的路線，這就是“取舍”。取舍，使得模仿變得困難，因為模仿者會因此侵蝕自我的優(yōu)勢。康柏想要模仿戴爾，卻把自己的策略搞砸了，客戶也得罪了。如何取舍？取舍有幾種不同的形式：無可取代的特色、最佳價值鏈的差異性、形象沖突、品牌名聲、內(nèi)部控制的設(shè)限?？蛋厮媾R的問題是，他們想要做的太多，而無法一一讓本身的員工朝著一致的方向前進(jìn)，這就是他們無法清楚定位的原因了。因此，你不只要設(shè)限、設(shè)定目標(biāo)、修改你的競爭方向；在下定決心之前，你也要了解你所做的取舍。取舍，即是決定你所不要做的事。做決策的考驗之一即是澄清：“什么是你不想做的事？”我可以在三十秒內(nèi)，問二、三個問題，就弄清楚是否做決策。首先，你先問自己一個客觀的問題“你的獨特定位在哪里？”大家可能都會搶答這個問題。然后我會問：“你在哪個部門服務(wù)？”、“你從不打電話給哪個客戶？”、“你不提供什么服務(wù)？”接下來答案就揭曉了。策略，就是對你所想達(dá)成的目標(biāo)設(shè)定限制。你的直覺會告訴你：“設(shè)限意味著無法快速成長、意味著潛能降低?！比欢覀儏s不斷的發(fā)覺，這并非事實。設(shè)限，是為了讓你的企業(yè)得以壯大；當(dāng)你設(shè)限之后，才有真正的優(yōu)勢、主控權(quán)、國內(nèi)外市場等等。“有設(shè)限才有成長”，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源于公司認(rèn)為，成長就必須放寬限制。大多數(shù)日本公司都還未體認(rèn)到這點。日本公司都被寵壞了，他們在70、80年代能以實際營運(yùn)優(yōu)勢而崛起；他們在模仿西方產(chǎn)品這方面很在行，并且創(chuàng)造許多制程優(yōu)勢。整個模仿的觀念可以說就是補(bǔ)給，而模仿也非常符合日本的企業(yè)管理文化。結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，日本公司有清楚的策略；例如新力在游戲市場的定位，都是讓他們得以致富的重要因素。然而在市場減緩成長的今日，日本企業(yè)缺乏重新策略定位的能力，使得他們深陷困境，面對這樣的挑戰(zhàn)，可能也是檢試過去目標(biāo)的最好時機(jī)，除非目標(biāo)改變，否則若要扭轉(zhuǎn)乾坤可能很困難；但跡象顯示，日本其實正在改變。讓策略“動”起來接下來，要和大家談到整合（Fit）的概念。所謂“整合”，即是“策略”，不只是一連串的活動；真正的策略是“一連串的互動式活動”。最近我們甚至將競爭優(yōu)勢視為成功的關(guān)鍵，或核心競爭力。我們認(rèn)為這是非常稀少，甚至在一個組織內(nèi)，只能有非常有限的優(yōu)勢；而事實上，如果你只看到少部分的優(yōu)勢，你幾乎是很快就會被模仿的；相對的，你應(yīng)該要靠整合價值鏈來衍生這洋的優(yōu)勢。如此一來，建立價值鏈的特色，將使得模仿變得非常困難，競爭者不僅得模仿一個特色，而是模仿整個價值鏈的特色?，F(xiàn)在臺灣面臨的一大問題是，你們的價值鏈不夠完整。你們并沒有從事一連串的活動，因為你們的客戶幫你們完成了部分，這也限制了策略的自由及定位的特色。價值鍵的“整合“，可分為三種：第一種是“一致性“，如果你定位在價格競爭，你得確定低成本政策貫徹于你企業(yè)的整體，而非只有在制造生產(chǎn)的部分；服務(wù)、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，因為成本是積少成多，這是最基本的。第二、三種是“互補(bǔ)”及“調(diào)整”，這二項觀念有關(guān)于活動之間的同步互動與支援補(bǔ)給，要說明這一點，最好的例子是，世界知名的安德信工程顧問公司，安德信是一家跨國的工程公司，他們只投標(biāo)同時在多地進(jìn)行的工程，為什么呢？因為他們可利用此優(yōu)勢相互支援。但安德信不去競標(biāo)那種只在一地進(jìn)行的大工程，因為這不是他們的策略目標(biāo)。什么是整合？整合，就是你所設(shè)計的一連串活動都能夠相互支援。安德信這樣的案例，為了提升效率，他們設(shè)立了訓(xùn)練課程訓(xùn)練員工、設(shè)定新標(biāo)準(zhǔn)，來因應(yīng)產(chǎn)業(yè)的急遽變化；同時也雇用剛畢業(yè)的新人，而非有經(jīng)驗的人。但如果你只模仿他們雇用新人的方式，你并不能成功。這三者，單獨來看都非常不錯，但是彼此之間如何整合呢？如果你有一套實施章程，訓(xùn)練是很容易的事。比起那些本來就很有思想的老職員，訓(xùn)練較年輕的員工是比較有效率的。因此三者并行，比僅執(zhí)行一種整合，更能達(dá)到整體效益。這就是“整合”。為何整合如此重要？第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。營運(yùn)競爭和策略競爭營運(yùn)競爭與策略競爭都是很重要的；然而一家公司所有的人力資源都投入在營運(yùn)之中。營運(yùn)競爭是非常安全的，你可以評估生產(chǎn)流程的改進(jìn)、監(jiān)控營運(yùn)水準(zhǔn)，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀察對手等等。相對的，策略競爭，你必須要考慮到定位問題，你要曉得：“你在和誰競爭？”如果你真的有策略的話，那么答案是：“沒有任何競爭者！”因為你在同業(yè)中是獨一無二，這樣的競爭是很難被評估、也很難說服組織的其他人，因為大家都怕漏做了什么！行銷人員在面對顧客時，就很怕說：“對不起，我們沒有這詳?shù)漠a(chǎn)品（服務(wù)）！”這就是很典型的例子。組織經(jīng)營的愈久，愈理所當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)該提供多種服務(wù)，由此可見這樣的想法如何侵蝕著你的策略！如此一來你的定位就會愈來愈模糊。對組織而言，策略是相當(dāng)困難的，例如你召開一個會討論競爭者的新發(fā)展，你很難避免模仿別人的策略。再深入探討，我們發(fā)現(xiàn)組織與策略幾乎是相沖突的，因此貫徹策略的唯一辦法就是要有非常強(qiáng)的“領(lǐng)導(dǎo)”。我們再來談?wù)勝Y訊系統(tǒng)，為何資訊系統(tǒng)如此重要？因為資訊系統(tǒng)貫穿了所有價值鏈上的活動；資訊系統(tǒng)提供了所有活動改善效益的機(jī)會，因此資訊系統(tǒng)滲透到價值鏈的每個角落。應(yīng)用資訊科技不僅僅可讓你達(dá)到企業(yè)的整合，更可以協(xié)助你做決策。亞洲金融風(fēng)暴起因探究以下演講的重點將會放在國家層次，并對臺灣這一兩年的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)作檢討。就讓我從亞洲金融風(fēng)暴切入。到底引發(fā)風(fēng)暴的原因是什么？為什么對前景充滿自信的亞洲國家，在一瞬間各國經(jīng)濟(jì)問題叢生，而政府和民間企業(yè)需窮于應(yīng)付？我的答案與其他的觀察家沒有太大分別，但我希望能加些意見：亞洲國家的經(jīng)濟(jì)成長太快，超出了國內(nèi)的建設(shè)，特別是軟體基建的成長，無法追上成長。問題的核心是一一投資效益不足。龐大的投資案，卻沒有設(shè)定回收報酬的指標(biāo)。大部分在房地產(chǎn)業(yè)。像馬來西亞，大量資金投進(jìn)回收報酬率不高的基建工程，只為滿足其自大心理，當(dāng)然無法回收，加上產(chǎn)業(yè)界效益不彰的設(shè)備建置，當(dāng)全球投資者醒悟到，他們在亞洲的投資永遠(yuǎn)也得不到回收時，資金抽離，令貨幣匯率和股市狂瀉。在這一片繁榮的假象下，金融風(fēng)暴是不能避免的。有一個說法，投機(jī)熱錢流竄，是造成金融風(fēng)暴的主因。我對這說法有所保留，事實上，這次風(fēng)暴的大輸家是投資者。此外，全球投資市場非理性地投資至亞洲市場，帶出下一個政策面的有趣現(xiàn)象：各國政府對投資過度干預(yù)的狀況明顯，像在智利，資金必須留在當(dāng)?shù)匾荒?，若想把資金抽離，就必需付巨額罰款。這些國家的真正需要，不是對外貿(mào)易，而是外資。個體經(jīng)濟(jì)的重要性我們到底在金融風(fēng)暴中學(xué)到什么？這在我前年來臺時曾提到的，個體經(jīng)濟(jì)（相對于總體經(jīng)濟(jì)）的重要性。我想大部分觀察家沒有注意到的地方，是亞洲國家的總體經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)雖然很好高儲蓄率，高投資比率，投資與人力資源的努力，政府財政運(yùn)作正常，但總體經(jīng)濟(jì)只代表部分真正狀況。除非國內(nèi)有好的個人經(jīng)濟(jì)環(huán)境，來配合總體經(jīng)濟(jì)制度，不然就會出現(xiàn)問題。這次金融風(fēng)暴，一些明顯的問題包括：金融體制適當(dāng)?shù)谋O(jiān)管制度，銀行不斷提供貸款，卻無法討回。證券市場缺乏成熟、透明化的運(yùn)作機(jī)制，更缺乏公平和適當(dāng)?shù)募s束。上市公司監(jiān)管制度不健全等。另一方面，市場上缺乏競爭，因此無法透過市場機(jī)制，以合理的回收側(cè)試投資是否正確。太多私下的合作和政府的干預(yù)，扭曲市場訊號，讓投資者無法作適當(dāng)?shù)耐顿Y決定。因此，投資狀況熱絡(luò)，讓總體經(jīng)濟(jì)支持者有足夠的數(shù)據(jù)支持其看法，但由于個體經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)狀況，讓投資活動效益不彰，最后導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)崩盤。亞洲國家政府把風(fēng)暴的發(fā)生歸咎資本市場。歸根究底，資本抽離的原因是投資無法回收所致。因此，當(dāng)務(wù)之急，是從個體經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)架構(gòu)著手；另一方面，需加快把競爭和透明化這兩個觀念植根于經(jīng)濟(jì)體系。臺灣在風(fēng)暴中的表現(xiàn)至于臺灣方面，有別于絕大部分的亞洲國家，在金融風(fēng)暴中表現(xiàn)不錯，其關(guān)鍵是臺灣的產(chǎn)能根基穩(wěn)固，像人力資源充足，基礎(chǔ)建設(shè)完備，產(chǎn)業(yè)具有群聚性，競爭環(huán)境成熟。因此，臺灣雖然也受風(fēng)暴影響，并表現(xiàn)在股市、樓市上，但引起這些狀況的，絕對不是經(jīng)濟(jì)架構(gòu)的問題，因此不用過份擔(dān)心。然而經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴給臺灣的啟示，是加快著手讓金融市場透明化和公開化。一般公司都不愿意公開自己的資料，事實上，美國經(jīng)濟(jì)在企業(yè)透明化這環(huán)境中得益不少，因為所有公司因此都必需正視自己的問題，并著實處埋。另一方面，上市公司監(jiān)管制度的建立，令公司管理階層作有效益投資抉擇，對臺灣來說，也同樣重要。風(fēng)暴對臺灣的另一個意義，是趁機(jī)讓我們反思經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的深層問題，而不是只處埋表面的狀況，我認(rèn)為臺灣應(yīng)對癥下藥，設(shè)檢討小組評估決策，并建立有制度的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。金融風(fēng)暴讓我們知道有些方向是對的，不需要對現(xiàn)況反應(yīng)過大。這里我要特別提到日前公布的IMD排行。我97年來臺時，臺灣的排名由18掉至23，之后又回升至16，今年，由16掉至18。各種競爭力的排名會因研究方法的不同，結(jié)果各異，因此我不認(rèn)為IMD排名的升降有何特殊意義。事實上，加入個體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的全球競爭力排行報告（GlobaICompetitiveReport），臺灣去年排名第六，相對前年排名第八上升兩級（注：今年報告結(jié)果尚未公布）。在我所參與的全球競爭力排行評比工作中發(fā)規(guī)，亞洲國家普遍在總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的排行，比其個體經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)為佳，個體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)所指的，是競爭的激烈性、智慧財產(chǎn)權(quán)的保護(hù)等狀況組成的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。單就個體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來看，臺灣的排行是第20名，與排行第18的日本非常接近，并領(lǐng)先于其他亞洲國家。從觀察可見，若總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)超前個體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的排行，這個國家下一年的總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)將會滑落。因此，可見國家的經(jīng)濟(jì)必需要有好的個體經(jīng)濟(jì)制度，改善競爭基本環(huán)境，公司營運(yùn)正常。如果個體經(jīng)濟(jì)趕不上發(fā)展，投資流動（investmentflow）等總體經(jīng)濟(jì)的條件也將受到影響。排名對臺灣的啟示臺灣的個體經(jīng)濟(jì)競爭排名有何意義？讓我提出幾個重點。第一臺灣在全球競爭力報告的排行印證了我剛才提到的金融市場問題。第二、除了改革臺灣的金融監(jiān)管制度，政府應(yīng)減低對經(jīng)濟(jì)的直接影響力。國營事業(yè)民營化雖然有所進(jìn)展，由于努力進(jìn)入WTO的政策使然在臺灣的國際投資者在某些產(chǎn)業(yè)中比以前擁有較多的優(yōu)勢，但我認(rèn)為仍有改善的空間，政府在經(jīng)濟(jì)中仍扮演過多的主導(dǎo)角色，我認(rèn)為在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)改革中，政府的角色應(yīng)在建立有利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和調(diào)度機(jī)制，而不是親身參與經(jīng)濟(jì)活動。第三、我將會從臺灣競爭優(yōu)勢這方向思考。上次來臺時我就提到，一個國家要建立其競爭優(yōu)勢，就必先在科技創(chuàng)新這領(lǐng)域上，建立其獨持價值。營運(yùn)效能的改善，臺灣在這些領(lǐng)域又不是創(chuàng)新者，不會比其他亞洲國家做得好。上次我也建議臺灣應(yīng)從科技方面，在亞太地區(qū)中建立其獨特性，需從臺灣已有的優(yōu)勢著手，特別是科技創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，我針對以上議題作了詳盡的研究，先進(jìn)國家的競爭力，不能單靠簡單的技術(shù)制造普通產(chǎn)品，因為有太多國家，可以提供價格低廉的人力資源，現(xiàn)存的制造技術(shù)又容易取得，因此臺灣在亞太營運(yùn)中心的經(jīng)營上，沒有優(yōu)勢。臺灣必需選擇別人不能復(fù)制的經(jīng)濟(jì)路向，而技術(shù)的創(chuàng)新是先進(jìn)國家追求繁榮的必要條件。這是很實在的，眼看現(xiàn)在有根多國家，擁有良好技術(shù)背景、接受高等教育的人才濟(jì)濟(jì)，基礎(chǔ)建設(shè)完整，投資市場改善，競爭力一直在提升中。我們進(jìn)行這個研究的原因是現(xiàn)在美國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境扼殺了不少創(chuàng)新意念，一些高科技公司開始正視這個問題并開始注意創(chuàng)新環(huán)境的建立。我們的工作是有系統(tǒng)的對這問題作研究，并對制定政策者提供見意，研究會以其他國家作參考，臺灣當(dāng)然是其中之一。我希望在這里與你們分享。創(chuàng)新的動力理論上繁榮（prosperity）來自競爭力，我把后者定義為產(chǎn)能（productivity）。再往上推展，指的是創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力讓國家或企業(yè)快速地改善產(chǎn)能，和伴隨而來的繁榮。先進(jìn)國家不能停留在降低成本這效益的改善上，而必需從改善創(chuàng)新能力上著手。我們研究的重點，是以量化、客觀的方法，探究創(chuàng)新能力的誘因。我嘗試以鉆石型結(jié)構(gòu)作解釋。有很多元素影響創(chuàng)新能力，主要可分為三大部分。一、一般創(chuàng)新基礎(chǔ)建設(shè)：這基本的建設(shè)可讓所有產(chǎn)業(yè)受益，如高等教育系統(tǒng)，基礎(chǔ)科學(xué)訓(xùn)練、智慧財產(chǎn)權(quán)保護(hù)等。二、針對群聚產(chǎn)業(yè)（clusters）創(chuàng)新能力培養(yǎng)，資訊科技、紡織、塑膠業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，這是針對特定產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力的提升。三、以上兩者之間的連結(jié)：很多國家的大專教育系統(tǒng)，在創(chuàng)新基礎(chǔ)建設(shè)和群聚產(chǎn)業(yè)研發(fā)部門間，提供了一個戰(zhàn)略性的連結(jié)機(jī)制。大專教育系統(tǒng)是經(jīng)濟(jì)的基本創(chuàng)新機(jī)制和產(chǎn)業(yè)群聚之間的重要橋梁。二十五年來，我們OECD國家建立了是客觀、量化的測量標(biāo)準(zhǔn)，歸納如下：一般創(chuàng)新能力是指國家的科技人力、大專教育、占國民生產(chǎn)毛額的比率、政府和企業(yè)對研發(fā)的投資、智財權(quán)的保護(hù)，國際貿(mào)易的開放程度。值得一提的是，國際貿(mào)易和投資間接引進(jìn)國外知識和點子，有助提升創(chuàng)新能力。這是我們研究的假設(shè)。在群聚產(chǎn)業(yè)部分，由于一國有不同的群聚產(chǎn)業(yè)，因此測量不易，我們以私營企業(yè)投資在研發(fā)的比例作評估為創(chuàng)新能力的標(biāo)準(zhǔn)。這是因為如果一個群產(chǎn)業(yè)前境看好的話，企業(yè)便更愿意增加研發(fā)資金，創(chuàng)新基礎(chǔ)建設(shè)和群聚產(chǎn)業(yè)和研發(fā)間連接機(jī)制，則是以大專參與研發(fā)的比例為測量標(biāo)準(zhǔn)。國家創(chuàng)新能力的評估，是在一段時間內(nèi)，國民平均創(chuàng)新產(chǎn)出（PerCapitaNationaIlnnovationOutput）來評量，創(chuàng)新產(chǎn)出以國際專利申請為單位。我們透過以上提及的測量標(biāo)準(zhǔn)，來解釋國家創(chuàng)新能力的表現(xiàn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一個國家的創(chuàng)新產(chǎn)出數(shù)量，與創(chuàng)新能力變數(shù)——研發(fā)人力的投資、智財權(quán)的保護(hù)等的努力，有密切的因果關(guān)系。研究結(jié)果也顯示，創(chuàng)新需要投資和政策的支持。大部分創(chuàng)新產(chǎn)出來自私營企業(yè)，政府雖大量投資在研發(fā)創(chuàng)新，但效果不彰。反而企業(yè)與大專學(xué)院合作中，創(chuàng)新方面有很好的效果。此外，我們發(fā)現(xiàn)，一個國家的經(jīng)濟(jì)持續(xù)不變的話，創(chuàng)新表現(xiàn)會變差。另一個發(fā)現(xiàn)是，國際專利與國家的產(chǎn)能成長和出口有密切的關(guān)系。各國創(chuàng)新能力評估這研究中，我們分析變數(shù)間的相互影響和變