華為美能達(dá)的績(jī)效考核秘訣

華 為 美 能 達(dá) 的 績(jī) 效 考 核 訣ModifiedbyJEEPonDecember26th,2020.華為、美能達(dá)的績(jī)效考核秘訣 年底，忙于績(jī)效考核的人力資源部門(mén)的麻煩事又多了一件：像自己這樣的 職能部門(mén)的績(jī)效考核該怎樣設(shè)計(jì)和進(jìn)行 職能部門(mén)的績(jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，同時(shí)也是企業(yè)績(jī)效考核中的 難點(diǎn)。這些部門(mén)通常具有事務(wù)性工作居多、不易測(cè)量、工作任務(wù)時(shí)間跨度長(zhǎng)、 和正常的考核周期相悖、計(jì)劃性較弱、臨時(shí)性工作較多，成果不顯化等特點(diǎn)。 而人力資源部總是很難給職能部門(mén)制訂出一個(gè)可以量化、令人信服的考核方 案，特別是考核指標(biāo)的量化、評(píng)估，由于缺乏與經(jīng)營(yíng)部門(mén)類似的詳細(xì)數(shù)據(jù)而過(guò) 度依 賴定性指標(biāo)，考核的 公平、 公正性經(jīng)常 遭受質(zhì)疑。而一 旦考核 兌現(xiàn)， 矛就會(huì)集中 到人力資源部門(mén)： 員工指 責(zé)考核指標(biāo)的 公正性、部門(mén)經(jīng)理 抱怨指標(biāo)難 于 貫徹落實(shí)……人力資源部 夾在兩頭， 左右為難。 久而 久之，職能部門(mén)的考核 逐漸流于 形式化 ……怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門(mén)的考核指標(biāo)怎樣保障職能部門(mén)的考核順利推行華為公司和日本美能達(dá)這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。華為：將指標(biāo)量化為具體步驟“我與同事的上升空間和年終獎(jiǎng)勵(lì)好像更多的是依照上司的心情而定”確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)績(jī)效考核難，職能部門(mén)的績(jī)效考核更難。剛到華為時(shí)，作為人力資源部負(fù)責(zé)招聘工作的孫維（化名）并沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)一次真正的績(jī)效考核。當(dāng)時(shí)的華為對(duì)于孫維這樣的人，只關(guān)注其有沒(méi)有及時(shí)填補(bǔ)公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標(biāo)基本不會(huì)出現(xiàn)在孫維的工作范圍之內(nèi)，定性的考核指標(biāo)讓孫維對(duì)考核結(jié)果幾乎漠不關(guān)心?？此茖?duì)孫維有利的“糊涂工作狀態(tài)”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎(jiǎng)勵(lì)好像更多的是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業(yè)務(wù)部門(mén)一樣在年終時(shí)拿到一張清晰的績(jī)效考核單。華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現(xiàn)實(shí)。事情微妙地發(fā)生了變化，2001年前后，孫維發(fā)現(xiàn)，工作指標(biāo)越來(lái)越細(xì)化了，任務(wù)書(shū)里開(kāi)始有一些對(duì)工作任務(wù)的清晰描述。2006年3月，孫維拿到的主要考核指標(biāo)有三項(xiàng)：一是滿足公司某研發(fā)部門(mén)新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對(duì)某銷(xiāo)售部門(mén)新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)。可以看出，這三個(gè)指標(biāo)是從不同角度為孫維設(shè)置的。第一個(gè)指標(biāo)是從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持HR考核的是招聘率的對(duì)應(yīng)，人員是否按時(shí)到位新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求新聘員工會(huì)否在短時(shí)間內(nèi)離職這些成為考核孫維的關(guān)鍵指標(biāo)。第二個(gè)指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門(mén)崗位工作的一大特點(diǎn)是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個(gè)崗位還是有其突出貢獻(xiàn)表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)考核。孫維說(shuō)，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門(mén)的正常運(yùn)行?！斑@里面會(huì)細(xì)分出很多量化的指標(biāo)來(lái)，包括公司人力資源信息的定時(shí)上報(bào)、人力資源管理成本削減多少等等?！钡谌齻€(gè)指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門(mén)是保證生產(chǎn)銷(xiāo)售部門(mén)服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門(mén)組成完整的流程，如果某部門(mén)提供的服務(wù)質(zhì)量沒(méi)有跟上，可能4月份的市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?！睂O維說(shuō)。目前，在華為考核職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，一般是按這三個(gè)方向來(lái)確定?！啊衅赋晒β省啊缕竼T工的離 職率’代替了原 來(lái)的‘是否 招到人 ’和 ‘招到幾 人 ’的考核條 目?！迸?量化 業(yè)務(wù)指標(biāo)不止 工作 指標(biāo)越 來(lái)越細(xì)化 ，孫維的工作內(nèi)容也越 來(lái)越強(qiáng)調(diào)用數(shù)字 說(shuō)明 工的完成情 況。孫維開(kāi)始接到 寫(xiě)計(jì)劃書(shū)的工作 安排?！霸鲁跸劝言撛掠?jì)劃要做的工作 列來(lái)，月底看完成情 況?！睂O維說(shuō)：“不 僅如此，許多以前沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的細(xì)化 指標(biāo)也出現(xiàn)在我的工作 計(jì)劃書(shū)里?！卑l(fā)現(xiàn)，在他 的工作 計(jì)劃書(shū)中 ，“招聘成功率”及“新聘員工的離 職率”代替了原 來(lái)的“是否 招到人 ”和 “招到幾 個(gè)人 ”的考核條 目。此外 ，許多之 前難 以考核的定性 指標(biāo)也 逐漸 量化 ，比 如實(shí)施公司 HR信息 的管理 或上報(bào) 提交 。“這是人力 資源 部的一個(gè)常規(guī) 工作 ，每 個(gè)月都 做，有時(shí)候 能信息根本 就無(wú)須改動(dòng) ，也 要報(bào) 上去 ，原 來(lái)的考核指標(biāo)是：你報(bào)還 是沒(méi)有報(bào) 這是純 定性 的，作 為上司 ，只有是與否的二個(gè)定性的選擇。這在操作過(guò)程中顯然有不盡合理之處?！睂O維舉例說(shuō)，“比如，有時(shí)候可能按時(shí)報(bào)上來(lái)了，但數(shù)據(jù)有一些小差錯(cuò)，你怎么衡量有時(shí)候可能是推遲一天報(bào)上來(lái)了，但信息是準(zhǔn)確無(wú)誤的，這又該如何判定”此外，許多之前難以考核的定性指標(biāo)也逐漸量化，比如實(shí)施公司 HR信息的管理或上報(bào)提交?！斑@是人力資源部的一個(gè)常規(guī)工作，每個(gè)月都做，有時(shí)候可能信息根本就無(wú)須改動(dòng)，也要報(bào)上去，原來(lái)的考核指標(biāo)是：你報(bào)還是沒(méi)有報(bào)這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個(gè)定性的選擇。這在操作過(guò)程中顯然有不盡合理之處。孫維舉例說(shuō)，“比如，有時(shí)候可能按時(shí)報(bào)上來(lái)了，但數(shù)據(jù)有一些小差錯(cuò)，你怎么衡量有時(shí)候可能是推遲一天報(bào)上來(lái)了，但信息是準(zhǔn)確無(wú)誤的，這又該如何判定”后來(lái)，考核孫維的這個(gè)指標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，分解為員工人力資源信息與實(shí)際情的合程、“員工信息有動(dòng)的時(shí)候是否時(shí)如每、是否按時(shí)上報(bào)”考核指標(biāo)，這些指標(biāo)A、B、C、、E分標(biāo)準(zhǔn)中，如此，員工的工作要就一了然，HR信息定時(shí)上報(bào)的情。的是，在為，考核推的驟也被量化了，實(shí)施強(qiáng)制分布原則，分為D四個(gè)檔次，規(guī)定每年，屬于最低 D檔的不少于員工數(shù)的 ，管理人員不少于 10%.普通員工和基層管理人員三主管以下季考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時(shí)，設(shè)定下季的標(biāo)。如果屬于 D檔的，晉升與薪酬都會(huì)受影響。美能達(dá)：自上而下的執(zhí)文化“職能部門(mén)考核的總體方向是自上而下的標(biāo)分解，即使是定性的指標(biāo)，也要盡可能實(shí)現(xiàn)量化。”層層分解量化后的定性指標(biāo)“再好的量化指標(biāo)若不能有效地貫實(shí)施都毫無(wú)義?！边@是日本美能達(dá)公司東莞石龍工廠人力資源部任捷的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)“””、值、實(shí)施狀況及總結(jié)。，作主要之這基礎(chǔ)制定了自己：工這基礎(chǔ)開(kāi)始制定值分配到各相關(guān)工?！翱傮w向是自而分解即使是定性指制定實(shí)施、進(jìn)、，和使求、新評(píng)估和選定新供應(yīng)商等?！边@指實(shí)到工后工后勤要求均以據(jù)來(lái)表示，削減必須到某月份之削減百分之多少；完善才培訓(xùn)體也要具體到哪月份之做哪些具體工作預(yù)將成什么樣果等?！爸芷诠ひ约簩?shí)業(yè)以圖表形式顯示出來(lái)并解自己了完成這采了哪些措施、了什么樣果同時(shí)還要總結(jié)原因?！眻?zhí)行是保障分解指雖然頗費(fèi)周折但難還于執(zhí)行。任捷舉例說(shuō)完善才評(píng)價(jià)體、培訓(xùn)體和評(píng)價(jià)手段雖然了指及實(shí)施手段后負(fù)責(zé)解采了哪些措施進(jìn)了改善但這些措施取得了什么樣果工評(píng)價(jià)如何是了初制定預(yù)期這些環(huán)往往極易被忽視。”“”、終時(shí)則初制其中包括某份是考慮后勤事務(wù)外包采購(gòu)降低等而考來(lái)對(duì)比是等等同時(shí)