超市連鎖零售業(yè)物流幾個(gè)實(shí)務(wù)問

超市連鎖零售業(yè)物流幾個(gè)實(shí)務(wù)問題從業(yè)物流詢問已有兩年時(shí)間，走過了學(xué)習(xí)、思考、實(shí)踐的幾個(gè)階段，對(duì)于目前國(guó)內(nèi)物流詢問的現(xiàn)狀及進(jìn)展有了一個(gè)較為完整的了解。我的感覺是從事物流理論爭(zhēng)辯的多，著眼于物流作業(yè)實(shí)務(wù)的少，通過我們的物流專業(yè)書刊內(nèi)容信任大家會(huì)認(rèn)同我的觀點(diǎn)。物流作業(yè)是一項(xiàng)具備明顯專業(yè)細(xì)分的課題，同時(shí)又是一項(xiàng)猛烈需要理論和實(shí)踐相結(jié)合的實(shí)務(wù)。為了表達(dá)這個(gè)思路，在這里我們就零售連鎖業(yè)物流的幾個(gè)實(shí)務(wù)問題，進(jìn)展偏重于應(yīng)用面的說明。本文中引用的圖表只是為了掛念大家理解思路的幫助手段，并非專業(yè)爭(zhēng)辯機(jī)構(gòu)公布的行業(yè)指標(biāo)，請(qǐng)各位僅著眼于分析及解決問題的方法。怎樣在全部經(jīng)營(yíng)的品項(xiàng)中篩出DC集中物流作業(yè)的品項(xiàng)？實(shí)際上，這是一個(gè)連鎖零售業(yè)物流運(yùn)作的策略問題，在我遇到的多位物流主管，都向我提出過類似的問題，可見它是業(yè)界普遍關(guān)注的焦點(diǎn)。以上海現(xiàn)在的連鎖零售業(yè)態(tài)為例，便利店〔cvs〕的經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)數(shù)約在１７００～２２００之間，標(biāo)準(zhǔn)超市〔supermarket〕的經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)數(shù)約在６０００～８０００之間，而大賣場(chǎng)〔hypermarket〕的品項(xiàng)數(shù)多在１５０００～１７０００的水平上。當(dāng)我們?cè)O(shè)立一個(gè)配送物流中心時(shí)，面對(duì)眾多品項(xiàng)，如何打算哪些品項(xiàng)該進(jìn)DC作統(tǒng)一配送成為一個(gè)最為關(guān)心的問題。曾有一位資深倉庫主管這樣答復(fù)――由選購和供給商商談，供給商假設(shè)情愿向DC支付物流費(fèi)用的，那他的商品就進(jìn)物流中心。認(rèn)真品嘗他的答復(fù)，這個(gè)簡(jiǎn)潔標(biāo)準(zhǔn)其中確實(shí)蘊(yùn)涵了供給鏈的根本原那么。實(shí)際上，當(dāng)單個(gè)門店的每天訂貨量到達(dá)一個(gè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模時(shí)，供給商直送模式，是最為節(jié)省物流本錢的，同時(shí)由于削減物流作業(yè)環(huán)節(jié)也能降低物流的過失率?？梢栽O(shè)想此類型的供給商通常也不會(huì)承受，因DC統(tǒng)一配送而支付額外物流費(fèi)用，那幺DC作業(yè)對(duì)于這類品項(xiàng)來說沒有降低物流本錢的作用。典型的例子如可口可樂與大賣場(chǎng)間，大賣場(chǎng)單店的旺季的每日訂購量通常都在半個(gè)車次以上，供給商直送可以削減物流中心的轉(zhuǎn)運(yùn)本錢和理貨過失。另外一種情形，是供給商情愿為DC的統(tǒng)一配送效勞而支付費(fèi)用，這是由于門店對(duì)于該類品項(xiàng)的訂量通常很少，甚至為了降低店內(nèi)庫存，承受少量屢次的方式。供給商在這種模式下，假照實(shí)行直送無疑會(huì)提高單件的配送本錢。DC統(tǒng)一配送模式下，DC可以將門店的少量屢次訂購品〔占總品項(xiàng)數(shù)的７０％以上〕進(jìn)展理貨、集合，到達(dá)一個(gè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模，從而降低單件的配送本錢，在供給商付費(fèi)的根底上與供給商在配送本錢的降低上形成雙盈，到達(dá)降低整體配送本錢的目的。典型的例子如巧克力，門店通常都實(shí)行少量屢次的訂貨方式。在實(shí)際作業(yè)中，依據(jù)訂單承受零散揀貨，與其它零散揀貨品項(xiàng)裝箱后配送至門店。除了上述的兩種典型狀況外，還有一些品項(xiàng)的作業(yè)特性介于這兩種之間，使得兩種配送模式間的本錢差距不夠顯著，通常我們承受越庫作業(yè)的方法，在減低庫存空間占用本錢及理貨本錢〔省略入庫、補(bǔ)貨步驟〕的同時(shí)獲得配送的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，取得DC的盈利空間。從中我們可以總結(jié)出來，我們是依據(jù)物流門店單次配送數(shù)量的ABC品項(xiàng)分類來打算是否進(jìn)展統(tǒng)一配送的，所以三種業(yè)態(tài)中便利店的品項(xiàng)更多地應(yīng)承受DC集中配送，而大賣場(chǎng)品類更多地承受直送模式。實(shí)際作業(yè)中，鑒于國(guó)內(nèi)目前供給商送貨的準(zhǔn)點(diǎn)率不高，AB類的商品在DC中仍應(yīng)保存肯定的應(yīng)急庫存，以保證門店訂單的履行。當(dāng)然，對(duì)于這局部的庫存管理就提出了特定的要求，如在商品有效期內(nèi)的一個(gè)限定時(shí)間強(qiáng)制進(jìn)展出庫流轉(zhuǎn)，以免過期。業(yè)內(nèi)目前有一些企業(yè)的既有DC，并沒有向供給商收取所謂的物流效勞費(fèi)用，DC在內(nèi)部核算時(shí)是作為本錢單位來進(jìn)展考核的。我認(rèn)為對(duì)于DC的配送品項(xiàng)選擇仍適用于以上原那么。除了選購與供給商全面重新談判供貨配送方式及費(fèi)用以外，我們可以承受過渡性的實(shí)施方案，對(duì)A類品項(xiàng)建議供給商直送，以逐步削減DC在A類品的物流本錢〔倉儲(chǔ)、理貨、配送〕，通常模式的轉(zhuǎn)變對(duì)這類供給商的配送本錢影響較小，所以承受度較高；對(duì)B類的商品通過轉(zhuǎn)變庫內(nèi)作業(yè)模式〔越庫作業(yè)〕，自我降低本錢；而對(duì)于現(xiàn)況仍由供給商直送的BC類產(chǎn)品，可通過個(gè)別談判將其納入DC統(tǒng)一配送，增加收入。通過以上開源節(jié)流的過渡方法，信任DC會(huì)漸漸向利潤(rùn)中心的角色過渡。怎樣對(duì)DC的倉庫管理系統(tǒng)〔WMS〕進(jìn)展選型？WMS〔WharehouseManagementSystem〕相比ERP、POS而言，對(duì)IT主管來說還是一個(gè)比較新的名詞。目前市場(chǎng)上WMS的供給商也不少，其中不乏國(guó)內(nèi)外知名IT公司。不同WMS產(chǎn)品目前在根本庫存、儲(chǔ)位的管理上均能到達(dá)物流根本需求，所以系統(tǒng)選型應(yīng)著重于系統(tǒng)所內(nèi)建智能規(guī)律的考察，這是與DC作業(yè)的效率、準(zhǔn)確?????度等指標(biāo)息息相關(guān)的重點(diǎn)。業(yè)務(wù)打算需求，這是系統(tǒng)選型不變的原那么，因此在系統(tǒng)選型前業(yè)務(wù)的形態(tài)和流程必需具備。以下結(jié)合零售業(yè)物流共同特點(diǎn)談幾點(diǎn)系統(tǒng)選型的要點(diǎn)：１、

完善的批號(hào)管理功能：超市零售業(yè)經(jīng)營(yíng)的品項(xiàng)中，大多數(shù)的品項(xiàng)有有效期管理的要求，這里包括食品及日用百貨品中的化裝品、清潔用品等，涉及非處方藥經(jīng)營(yíng)的，除了需要管理有效期以外，同時(shí)還需要管理生產(chǎn)批號(hào)。通常在零售業(yè)物流中心有效期管理以先到期先出〔FEFO〕為主要原那么。由于貨品的屬性各不一樣，所以商品批號(hào)管理規(guī)章應(yīng)與單個(gè)品項(xiàng)關(guān)聯(lián)，才能具備應(yīng)有的有用性。全面性：批號(hào)管理需要貫穿在貨品收貨到出庫的全部環(huán)節(jié)。收貨環(huán)節(jié)：通過收貨人員輸入的商品制造日期，系統(tǒng)通過該商品主檔中記錄的自生產(chǎn)日至過期日的保質(zhì)期限和當(dāng)天的日期，依據(jù)商定的有效期規(guī)章〔如拒收有效期少于保質(zhì)期２/３的商品〕，準(zhǔn)時(shí)告知收貨人員，該批商品是否符合商定收貨條件。庫存管理：監(jiān)控全部庫存的批號(hào)信息，對(duì)將接近可出貨日期限制的貨品發(fā)出警告信息，對(duì)已超過允許出貨日期和超出有效期的貨品進(jìn)展庫存鎖定制止出貨。

補(bǔ)貨、揀貨、出貨環(huán)節(jié)：依據(jù)FEFO的原那么從存儲(chǔ)位向揀貨位補(bǔ)貨，在板、箱、件的揀貨中都遵守FEFO的原那么。

退貨：對(duì)門店退貨商品的有效期進(jìn)展檢查，依此實(shí)行拒絕退貨〔門店報(bào)廢〕、退供給商和再上架出貨。機(jī)敏性：實(shí)際作業(yè)中，系統(tǒng)需要支持某種狀況下，違反FEFO的作業(yè)方式。例如，當(dāng)訂單需要出貨一整個(gè)棧板時(shí)，而此時(shí)揀貨儲(chǔ)位還有１０件前一批次的產(chǎn)品，系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)越過FEFO的原那么，直接由棧板存儲(chǔ)位直接出貨，以提高出貨作業(yè)的效率。２、

作業(yè)規(guī)律的多樣性：在倉庫作業(yè)流程規(guī)劃過程中，我們通常會(huì)以提高作業(yè)效率、準(zhǔn)確?????率及空間利用率為中心，在收貨、檢驗(yàn)、入庫、補(bǔ)貨、揀貨，出庫及盤點(diǎn)等全部物流環(huán)節(jié)中，建立每一環(huán)節(jié)的優(yōu)化作業(yè)規(guī)律。這些規(guī)律必需能夠在系統(tǒng)實(shí)施過程中，予以導(dǎo)入，從而在系統(tǒng)指導(dǎo)的日常物流作業(yè)中表達(dá)出流程優(yōu)化的管理效果。

WMS系統(tǒng)所能夠?qū)氲囊?guī)律類型，往往受限于它先天的系統(tǒng)構(gòu)造是否合理、機(jī)敏。這是系統(tǒng)選型中的最為重要的考察點(diǎn)之一。另外，WMS的物流設(shè)備集成力量，設(shè)備故障時(shí)的應(yīng)急作業(yè)流程支持，也是不行無視的方面。３、

系統(tǒng)的性能WMS指導(dǎo)下的倉庫作業(yè)對(duì)WMS的實(shí)時(shí)性，提出了比傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)更高的要求。在連鎖零售業(yè)物流中心，實(shí)際作業(yè)中往往涉及大量的出貨拆零作業(yè)，導(dǎo)致一天庫存數(shù)據(jù)交易記錄往往到達(dá)數(shù)萬筆，甚至１０萬筆，所以系統(tǒng)的性能就成為零售業(yè)WMS系統(tǒng)實(shí)施成功的先決條件。在這一點(diǎn)上，零售業(yè)WMS與３PL的需求上有明顯的區(qū)分。

WMS系統(tǒng)通常具有一個(gè)后臺(tái)數(shù)據(jù)庫，常用的產(chǎn)品包括wintel平臺(tái)上的SQLserver及UNIX平臺(tái)上的Oracle、DB２。以SQLserver為例，考慮到SQLserver本身的存取機(jī)制，成熟系統(tǒng)在數(shù)據(jù)存取時(shí)通過指令排序等優(yōu)化方法，盡可能地避開數(shù)據(jù)存取的沖撞，造成數(shù)據(jù)庫鎖死。在程序構(gòu)造設(shè)計(jì)上，成熟產(chǎn)品盡量把商業(yè)規(guī)律程序設(shè)計(jì)在數(shù)據(jù)庫的存儲(chǔ)過程中，讓這局部運(yùn)行于獨(dú)立效勞器上，從而保證系統(tǒng)性能；或者將商業(yè)規(guī)律層編寫在中間件〔如weblogic〕中，讓這個(gè)中間層獨(dú)立于數(shù)據(jù)庫效勞器，甚至是將借助中間件的分布式運(yùn)算及多效勞器負(fù)載均衡力量，獵取更高的商業(yè)運(yùn)算性能。

在當(dāng)今物流和供給鏈軟件的全球?qū)嵤┌咐?，系統(tǒng)性能問題導(dǎo)致工程實(shí)施失敗已上升為失敗案例的第一因素。在實(shí)際系統(tǒng)選型時(shí)，這是一個(gè)極易無視的關(guān)鍵點(diǎn)，特殊是對(duì)于一些訂制開發(fā)的WMS系統(tǒng)及３PL的應(yīng)用系統(tǒng)，在沒有真正投入零售業(yè)實(shí)際使用前，很難評(píng)估它的實(shí)際性能是否可以滿足需求。４、

實(shí)施團(tuán)隊(duì)WMS系統(tǒng)的成功導(dǎo)入，可以信任的成熟產(chǎn)品及富有行業(yè)閱歷的實(shí)施參謀，缺一不行。目前，業(yè)界的某些DC主管在WMS產(chǎn)品甚至參謀團(tuán)隊(duì)的選擇上，存在排他性心理，擔(dān)憂參謀團(tuán)隊(duì)將工程的實(shí)施細(xì)節(jié)照搬給過往和將來的客戶，造成整體商業(yè)學(xué)問外流。我認(rèn)為這是不行取的，首先，物流是一個(gè)留意細(xì)節(jié)的作業(yè)實(shí)踐，通過物流作業(yè)資料分析，每個(gè)客戶都有各自的共性需求，即使同業(yè)間照搬照抄的可能性也是微忽其微，所以不存在整體外流的狀況。相反，一個(gè)具備行業(yè)實(shí)施閱歷的團(tuán)隊(duì)具備對(duì)行業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)律的深刻了解，對(duì)系統(tǒng)構(gòu)造細(xì)節(jié)規(guī)律的全面把握，能夠?qū)T技術(shù)與業(yè)務(wù)應(yīng)用無縫結(jié)合，更好地幫助你進(jìn)展合理的流程分析，大幅降低系統(tǒng)導(dǎo)入的風(fēng)險(xiǎn)，這才是我們趨向的應(yīng)用導(dǎo)入模式。怎樣進(jìn)展物流作業(yè)數(shù)據(jù)分析？我提示大家，物流數(shù)據(jù)分析的目的是解決作業(yè)中的問題，讓作業(yè)流程到達(dá)某種程度的改進(jìn)，而不是求解所謂的“最優(yōu)解〞爭(zhēng)辯。我留意到，網(wǎng)上的物流論壇經(jīng)常有一些爭(zhēng)辯主題沒有結(jié)論，其實(shí)，就是由于大家遺忘了問題爭(zhēng)辯的目的，而盲目地陷入數(shù)據(jù)分析。數(shù)據(jù)分析掛念我們看清作業(yè)流程中的主要問題，得出針對(duì)主要問題的優(yōu)化流程，而不是陷于追求主次兼顧的最優(yōu)方案。數(shù)據(jù)分析的工具就是圖表，這些圖表根本上已成為資料剖析的。以下歸納出六大數(shù)據(jù)分析環(huán)節(jié)及其包含的最常用圖表：１、

出貨訂單分析：出貨訂單品類組合分布，單張訂單品項(xiàng)數(shù)量分布，單張訂單出貨品項(xiàng)材積分布

２、

選購訂單分析：?jiǎn)螐堄唵纹讽?xiàng)組合分布，單張訂單收貨品項(xiàng)數(shù)量分布表

３、

品項(xiàng)庫內(nèi)作業(yè)分析：品項(xiàng)流通性分布，品項(xiàng)訂單完成分布，需求相關(guān)性分布，需求變異性分布

４、

存貨數(shù)據(jù)分析：品項(xiàng)分類分布，庫存單位存貨分布

５、

季節(jié)性、每日作業(yè)數(shù)據(jù)分析：季節(jié)性存貨分布、每日作業(yè)分布

６、

投資分析：固定資產(chǎn)投資估算，業(yè)務(wù)收入估算，管理/運(yùn)行費(fèi)用估算，損益平衡估算表上述的分析方法，在一個(gè)特定流程的規(guī)劃中，只會(huì)運(yùn)用與問題相關(guān)的那些數(shù)據(jù)分析圖表，以使問題凸現(xiàn)并量化，從而作為流程制定的依據(jù)。限于篇幅，這里列舉二個(gè)圖表分析實(shí)例，來掛念大家理解其中的管理思路。下面是一個(gè)品項(xiàng)庫內(nèi)作業(yè)分析環(huán)節(jié)中品項(xiàng)流通性分布圖〔圖１〕。

圖１在這個(gè)圖中我們可以分析出：７０％的拆零揀貨次數(shù)集中在１０％的品項(xiàng)數(shù)上，前５０％品項(xiàng)數(shù)就占據(jù)了超過９０％的揀選次數(shù)。圖中曲線的轉(zhuǎn)折點(diǎn)可以視為品項(xiàng)流通性分類的界限。例如，最常揀選的１０％品項(xiàng)作為A類品，占據(jù)了約６０％的揀選次數(shù)，而加上隨后的２０％品項(xiàng)〔作為B類品〕，占據(jù)了９０％的揀貨次數(shù)，剩余的７０％品項(xiàng)包含了其它１０％的揀貨次數(shù)。這里請(qǐng)留意我們是以揀貨次數(shù)作為一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)〔當(dāng)然有時(shí)還需結(jié)合作業(yè)的材積分布〕，而不是商品的周轉(zhuǎn)數(shù)量或出貨金額，這才是ABC分類的原那么。接下來，我們依據(jù)原那么：把最常揀選的商品置放在最簡(jiǎn)潔揀取的儲(chǔ)位上，進(jìn)展儲(chǔ)位、規(guī)劃。A類應(yīng)置放于靠近出貨區(qū)、合流區(qū)的儲(chǔ)位，而B類放置于緊臨A類的稍后儲(chǔ)位，C類那么放置于其它儲(chǔ)位。在作業(yè)設(shè)備及流程上，A類品應(yīng)使用高效自動(dòng)化設(shè)備幫助揀貨協(xié)作緊湊的作業(yè)方法，如A類拆零應(yīng)使用一對(duì)一電子標(biāo)簽〔Picktolight〕及自動(dòng)輸送帶搭配接力式揀貨流程；B類品應(yīng)使用半自動(dòng)化幫助的揀貨，如多對(duì)一電子標(biāo)簽搭配揀貨臺(tái)車進(jìn)展揀貨；C類品可以承受完全人工的作業(yè)方式進(jìn)展揀貨，如揀貨臺(tái)車搭配WMS的出貨揀貨單。以下是一個(gè)庫存單位存貨分布圖〔圖２〕：

圖２假設(shè)在庫庫存品項(xiàng)數(shù)為３５４０種，在庫庫存棧板數(shù)為３８００板，在這個(gè)圖中我們可以分析出：庫存中５６％的品項(xiàng)〔約２０００Sku〕累積的存貨體積不超過總存貨棧板的８％〔約３００板〕，這些品項(xiàng)的庫存數(shù)量都是以低于一個(gè)棧板的零箱形態(tài)存儲(chǔ)的，所以在庫存貨架規(guī)劃時(shí)，這些品項(xiàng)應(yīng)考慮以多層料架堆迭存放；其后的１９％的品項(xiàng)〔１０００sku〕庫存數(shù)占據(jù)總存貨棧板數(shù)的２９%〔１１００板〕，這些品項(xiàng)的庫存數(shù)量根本上都介于１至２棧板的數(shù)量級(jí)上，這些品項(xiàng)應(yīng)考慮使用單倍深棧板存儲(chǔ)架存放；再后的１４％品項(xiàng)〔約５００sku〕庫存數(shù)占據(jù)總庫存棧板數(shù)的５２%(約２０００板)，這些品項(xiàng)的庫存數(shù)量為３－６個(gè)棧板，應(yīng)考慮使用倍深式棧板存儲(chǔ)架存放；對(duì)于最終的１.２%品項(xiàng)〔約４０sku〕，其占據(jù)總庫存棧板數(shù)的１１％〔約４００板〕，這些品項(xiàng)的存儲(chǔ)數(shù)量平均為１０板，應(yīng)考慮使用駛?cè)胧截浖堋才?hào)簡(jiǎn)單狀況下使用棧板流淌式貨架〕。目前國(guó)內(nèi)的DC在存儲(chǔ)貨架的選取上，仍習(xí)慣性地使用多層料架和單倍深棧板貨架。在實(shí)際作業(yè)中，倉庫由于業(yè)務(wù)頂峰時(shí)常造成爆倉的狀況，所以如何合理規(guī)劃貨架存儲(chǔ)模式，提高倉庫的存儲(chǔ)密度，成為倉庫規(guī)劃的一大課題。如以倍深式貨架為例，理論上倍深式貨架可以削減５０％的走道空間作為存儲(chǔ)空間，在實(shí)際使用中因考慮到蜂窩狀況，仍能到達(dá)８０％的儲(chǔ)位利用率。如何確定連鎖零售配送的EOQ？在理論上，它關(guān)系到門店庫存水平、配送運(yùn)輸本錢、物流理貨本錢及一些作業(yè)損耗率等問題。我們首先將連鎖分為兩類來爭(zhēng)辯――便利店〔cvs〕、超市〔大賣場(chǎng)〕，這樣的分類緣由是依據(jù)每日銷售量的差異及門店庫存空間差異。便利店模式便利店的特點(diǎn)是門店銷售量小――極端的狀況下１０家門店的兩日補(bǔ)貨量加在一起才能到達(dá)一個(gè)車次的量；門店的庫存空間小――有些鬧市門店一天的補(bǔ)貨量加在一起可能到達(dá)一個(gè)車次的材積，但卻由于門店陳設(shè)、庫存的空間限制，只能進(jìn)展一天屢次的補(bǔ)貨。在我們考慮補(bǔ)貨EOQ時(shí)，后一類店通常不列入考慮范圍。目前，行業(yè)中有一些主流的CVSPOS系統(tǒng)承受拉動(dòng)式的門店訂單生成系統(tǒng)，一個(gè)營(yíng)業(yè)日完畢后的補(bǔ)貨訂單就是這一日的出貨明細(xì)匯總，并依此進(jìn)展至少每日一配的補(bǔ)貨作業(yè)。實(shí)際上，這樣的做法是完全不考慮EOQ的問題，只是單純的考慮單店庫存金額的降低。當(dāng)然，假設(shè)在連鎖創(chuàng)立初期，利用有限的資金盡快的擴(kuò)張門店，這樣的補(bǔ)貨模式是一個(gè)階段性的運(yùn)作方式。EOQ的爭(zhēng)辯肯定少不了爭(zhēng)辯訂貨數(shù)量與訂貨本錢/庫存持有本錢間的關(guān)系。實(shí)際運(yùn)作中，門店的營(yíng)業(yè)面積通常會(huì)打算它將陳設(shè)的商品品項(xiàng)數(shù)量，并因品項(xiàng)數(shù)量而打算貨架上每個(gè)品項(xiàng)的陳設(shè)空間和數(shù)量，營(yíng)業(yè)面積的租賃本錢打算了我們不行能在門店中考慮大的庫存空間，甚至完全沒有店內(nèi)倉庫。因此我們假設(shè)門店因營(yíng)業(yè)面積不同，只會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)數(shù)的差異，而一樣品項(xiàng)庫存及陳設(shè)數(shù)量一樣，以簡(jiǎn)化我們的分析因素。依據(jù)前面的假設(shè)，全部單一品項(xiàng)的門店庫存數(shù)量都全都，所以我們只需把配送數(shù)量與本錢的關(guān)系加以分析，不考慮所謂貨物庫存持有本錢的因素。我們借助以下訂單訂量與物流本錢的分析圖〔圖３〕來進(jìn)展說明。

在這張圖中，我們可以看到當(dāng)門店單日訂貨的箱數(shù)少于３箱時(shí)，揀貨本錢和運(yùn)輸本錢將急劇上升。為什幺會(huì)造成這種狀況呢？首先，我們知道連鎖零售業(yè)物流中心通常涉及大量的拆零出貨作業(yè)，所以其出貨訂單揀貨處理的工作量往往占用了物流中心６０％以上的人力和設(shè)備資源。當(dāng)我們的拆零單位細(xì)分到某個(gè)程度時(shí)，揀貨本錢便會(huì)大幅上升。舉一個(gè)形象的例子，門店日銷鉛筆２只，而最高陳設(shè)〔總庫存〕數(shù)量為３０支――具有１２支/包的內(nèi)包裝，當(dāng)我們銷量到達(dá)２４支時(shí)對(duì)應(yīng)的訂單揀貨次數(shù)為１２次〔拉動(dòng)式訂單補(bǔ)貨方式〕，也有可能為１次〔設(shè)定補(bǔ)貨點(diǎn)的補(bǔ)貨模式〕。當(dāng)門店庫存〔包括陳設(shè)〕數(shù)量到達(dá)或低于補(bǔ)貨點(diǎn)時(shí)，才在補(bǔ)貨訂單上列入該補(bǔ)貨品項(xiàng)，交由DC配送補(bǔ)貨。以下單后２４小時(shí)補(bǔ)貨為例，理論上補(bǔ)貨點(diǎn)的數(shù)量等于日平均銷量加上銷售量變異的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差〔保證９５％效勞水平〕，實(shí)際作業(yè)中可能簡(jiǎn)潔地設(shè)為平均日銷量的兩倍〔平均日銷量＋一日銷量的平安庫存〕。其次，當(dāng)單一門店的訂單小于３箱時(shí)，單一路線趟次的配送可能需要大于２０個(gè)點(diǎn)的門店訂貨才能裝滿車廂。這種狀況下，會(huì)造成箱平均配送公里數(shù)量明顯上升。在中心城市，貨車有配送時(shí)段的限制，導(dǎo)致單一車次的配送點(diǎn)數(shù)受到限制，所以可能造成單一車次的滿載，無法在規(guī)定的時(shí)段內(nèi)全部送光的狀況。在這兩種狀況下，無論你承受第三方物流還是自有車隊(duì)，都會(huì)表達(dá)在最終的配送本錢上。目前，行業(yè)比較成熟的做法是把門店進(jìn)展分類，不同門店依據(jù)它的周轉(zhuǎn)速度來打算是進(jìn)展一日多配、一日一配還是幾日一配。通過這種方法，總體把握單一趟次的單店配送箱數(shù)不低于某個(gè)水平，如４箱以上，以此保證運(yùn)輸本錢和揀貨本錢的合理性。在作業(yè)流程中，將門店拉動(dòng)式訂單通過一個(gè)補(bǔ)貨訂單審核的步驟〔日系CVS稱之為“完納〞〕轉(zhuǎn)為DC補(bǔ)貨訂單，從而使補(bǔ)貨數(shù)量符合最小訂購數(shù)量單位〔如符合內(nèi)包裝的整數(shù)倍〕及符合訂貨點(diǎn)的設(shè)定要求。配送作業(yè)環(huán)節(jié)，車輛調(diào)度員需要?jiǎng)討B(tài)的把三種類別的訂單依據(jù)位置、時(shí)間進(jìn)展組合、優(yōu)化，使本錢最優(yōu)。行業(yè)中已有將WMS和智能調(diào)度系統(tǒng)集成的案例，在加快整體作業(yè)速度、降低運(yùn)送本錢方面，獲得顯著的效果。超市〔大賣場(chǎng)〕模式超市零售業(yè)態(tài)的DC配送模式與CVS有以下兩點(diǎn)根本不同：１、

營(yíng)業(yè)面積、品項(xiàng)數(shù)及單日商品交易量大大超過CVS。

２、

門店均具有肯定的庫存空間。依據(jù)門店交易量及庫存空間的不同，來打算一日一配，還是幾日一配。我們可以依據(jù)前一節(jié)CVS的類似方法來打算一個(gè)品項(xiàng)的門店補(bǔ)貨點(diǎn)庫存數(shù)量。不同于CVS的補(bǔ)貨，超市的單日營(yíng)業(yè)銷售量打算了單張訂單補(bǔ)貨數(shù)量較大，最低經(jīng)濟(jì)配送量的沖突并不突出。通常門店的C類品項(xiàng)的陳設(shè)數(shù)量及其陳設(shè)貨架頂?shù)拇尕浘褪强偟膸齑鏀?shù)量，并不在店內(nèi)倉庫里存放庫存，并且這個(gè)數(shù)量的周轉(zhuǎn)天數(shù)往往大于A類品門店庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)〔C類高單價(jià)品除外〕。店內(nèi)倉庫主要是用來存放A、B類商品的庫存及高流轉(zhuǎn)的促銷品庫存，以保證主要商品的銷售需求。抱負(fù)的狀況下，A類品項(xiàng)由供給商直接配送時(shí)，DC的單次配送品項(xiàng)中，由頻繁補(bǔ)貨的B類品項(xiàng)和到達(dá)補(bǔ)貨點(diǎn)的假設(shè)干C類品項(xiàng)組成。前面，我曾經(jīng)提到過對(duì)于供給商直送的品項(xiàng)，DC仍應(yīng)保有庫存，以應(yīng)對(duì)供給商送貨的延遲狀況。事實(shí)上，我們也可以把這個(gè)庫存作為門店的共有平安庫存來看，以此降低每一門店平均銷售需求外的平安庫存量，到達(dá)總體庫存降低的效果。這種狀況，應(yīng)用在選購提前期較長(zhǎng)的直送品項(xiàng)上，效果更為顯著。從物流本錢和存貨周轉(zhuǎn)率的關(guān)系來說，合理的EOQ選擇就是在不提高物流本錢的前提下，盡量地提高存貨周轉(zhuǎn)率。CVS業(yè)態(tài)的EOQ選擇，更多地應(yīng)當(dāng)著眼于降低物流本錢，細(xì)分到如何降低揀貨、配送的總體本錢；相反的，超市〔大賣場(chǎng)〕業(yè)態(tài)那么應(yīng)把重點(diǎn)放在提高存貨周轉(zhuǎn)率上，特殊是在AB類品項(xiàng)的存貨周轉(zhuǎn)率，通過品項(xiàng)需求猜測(cè)〔包括各種差異波動(dòng)〕，在保證銷售的前提下，盡量降低門店及物流中心的總體庫存。

怎樣持續(xù)提高DC的物流績(jī)效？我們首先遇到的問題是我們提高物流績(jī)效的目標(biāo)和典范是什幺？這是我們必需先行解決的問題。最抱負(fù)的對(duì)象是一樣行業(yè)、相像規(guī)模、一樣物流自動(dòng)化設(shè)備的物流中心，但現(xiàn)實(shí)世界中，由于各種各樣的緣由，你的參照對(duì)象并不見得如此抱負(fù)，我們?nèi)耘f有肯定的方法來建立我們的典范，并由此獲得績(jī)效改進(jìn)方法。通過不同時(shí)段，變換不同的參照對(duì)象，我們總是可以覺察一些可以借鑒的東西，從而到達(dá)持續(xù)改善的目的。當(dāng)然，我們可以通過行業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)得知關(guān)于同行業(yè)的一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)水平，但我們僅僅知道這些卻很難讓我們比照