工程總承包公司合同管理辦法范本

中建三局工程總承包公司合同管理辦法（草案）第一章總則第一條為了保護公司的合法權(quán)益，保障生產(chǎn)的順利進行，減少和避免對外糾紛，根據(jù)國家、省、市及中建三局有關(guān)規(guī)定，特制定本辦法。以公司名義與建設(shè)單位（又稱業(yè)主）訂立建設(shè)安裝工程承包合同、與分承包方訂立工程分承包合同及其他中介、聯(lián)營、合資、合作合同、協(xié)議等，應(yīng)當遵守本辦法。第二章建設(shè)安裝工程承包合同建設(shè)安裝工程承包合同的簽訂程序應(yīng)嚴格遵循中建三局企業(yè)標準ZJS.QP0301號程序文件。在投標和簽訂合同前，公司經(jīng)營部組織對標書、合同進行評審，填寫表0603-01（工程招投標評審記錄表）。合同評審中公司各機構(gòu)和部門的職責：經(jīng)理：公司行政最高領(lǐng)導者與管理者，對所有工程建設(shè)安裝工程承包合同的簽訂工作具有批準權(quán)和委托權(quán)。公司主管副經(jīng)理：全面領(lǐng)導經(jīng)營管理工作，可主持各種工程項目的合同評審，經(jīng)公司經(jīng)理授權(quán)對合同評審有批準權(quán)。經(jīng)營部：根據(jù)招（議）標文件和評審結(jié)果，組織工程項目的投（議）標工作和負責工程項目的投（議）標報價；具體組織合同評審與簽訂，對合同條件的合法性、完整性、合理性負責，并負責合同履行過程的監(jiān)督管理工作。對簽約工程項目及時編制出標后預(yù)算，做好費用切塊工作，合理確定項目的承包基數(shù)。工程部：參加合同評審，對工期要求、工程質(zhì)量要求和新技術(shù)、新工藝、新材料的要求負責，確認資源是否能滿足要求。參與編制投（議）標方案和施工組織設(shè)計（或施工方案）。物資部：參加合同評審，對業(yè)主（或業(yè)主指定的分供方）提出的供貨要求（若有）負責，確認是否能滿足材料（物質(zhì)）供應(yīng)。財務(wù)部：參加合同評審，對業(yè)主提出的付款方式、融資與保函要求（若有）負責，確認是否能滿足業(yè)主資金方面的要求。人事部：參加合同評審，對業(yè)主提出的項目人員要求負責，確認是否能滿足人員進場的要求。合同評審的范圍及權(quán)限對每一個投標或議標的工程項目，在接到招（議）標文件后，簽訂合同前必須對標書、合同進行評審。?。ㄊ校┩夤こ添椖?，由分公司經(jīng)營科組織評審，分公司有關(guān)部門及主管經(jīng)理參加，評審后報公司經(jīng)理審核批準。單位工程建筑面積在10萬平方米以上，或合同造價在1億元以上，或建筑高度在350米以上的特殊構(gòu)筑物，合同造價在2021萬元的高級裝飾工程由局經(jīng)營部組織評審，其他合同由公司經(jīng)營部組織有關(guān)部門參加合同評審，公司經(jīng)理或主管經(jīng)理批準。第七條經(jīng)營部填寫表0603-02（招標（議）標工程合同評審記錄）中各欄目后，交由參加評審的部門人員傳閱（或復(fù)印數(shù)份暫發(fā)相關(guān)部門評審后連同評審資料收回，匯總）。根據(jù)評審結(jié)果，公司經(jīng)理或分工司經(jīng)理或委派代理人帶領(lǐng)經(jīng)營部門及其他有關(guān)人員與業(yè)主談判，就評審中發(fā)現(xiàn)的與業(yè)主要求不一致的問題進行磋商，直至與業(yè)主代表達成一致意見。經(jīng)營部對談判過程做好會議記錄。經(jīng)營部參與談判的會議記錄人員，根據(jù)與業(yè)主代表磋商一致意見內(nèi)容，按部門進行歸納整理，經(jīng)合同談判領(lǐng)隊人員審核，參加合同評審的部門人員確認簽字后，呈報合同簽訂批準人批示。合同簽訂后一周內(nèi)，經(jīng)營部合同管理員對有關(guān)部門進行合同交底，并填寫表0603-03（工程合同交底記錄）。合同簽訂后三天內(nèi)，經(jīng)營部將合同正本留存，副本分發(fā)。第三章分承包工程施工合同第十二條為選擇合適的工程分承包方，保證分承包方合同能被正確執(zhí)行，滿足業(yè)主要求，確保主合同的順利履行，公司分承包合同的簽訂采取招標投標方式進行（具體細則參見《中建三局工程總承包公司分公包工程招投標實施辦法》）。第十三條項目經(jīng)理部根據(jù)工程性質(zhì)，在工程開工后7天內(nèi)，以書面報告形式提出工程分包的范圍、理由、內(nèi)容、規(guī)模、資質(zhì)技術(shù)水平要求及計劃簽定合同時間，經(jīng)項目經(jīng)理審核后上報公司經(jīng)營部，并在此后每個月的前3天，向公司經(jīng)營部提交當月擬分包工程計劃。第十四條選用的分承包方必須是公司合格分承包方名冊中的分承包方。第十五條如選用（或甲方指定）的分承包方不是合格分承包方名冊中的分承包方，由經(jīng)營部對所有的擬分承包方進行登記，并填寫表0601-01（工程分承包方登記表）。經(jīng)營部負責審查工程分承包方相應(yīng)的資質(zhì)登記證書、營業(yè)執(zhí)照、分包工程所在地分包施工企業(yè)注冊登記及其他當?shù)卣畬ㄖ袌龉芾硪?guī)定應(yīng)辦理的手續(xù)資料，并負責組織項目經(jīng)理部及工程（生產(chǎn)）、技術(shù)、勞資等相關(guān)部門對工程分承包方已完成工程或在建工程進行考察，評價其質(zhì)量、技術(shù)、安全、工期保證能力。項目預(yù)算員負責填寫表0601-02（工程分承包方評價表），由公司經(jīng)營部及公司主管領(lǐng)導批準后，列入合格工程分承包方名冊后，方可使用。第十六條經(jīng)營部填寫表0601-03（工程分承包方名冊），并向各項目部預(yù)算員發(fā)放。第十七條項目經(jīng)理部對工程項目中各分承包方分承包合同履行情況進行評價，分包工程完工后7天內(nèi)，項目預(yù)算員填寫表0601-02（工程分承包方評價表），并上報公司經(jīng)營部。第十八條公司在合格工程分承包方名冊中挑選1-3家分承包方，項目經(jīng)理部也可以在分包工程招標前七天向經(jīng)營部推薦1-2家合格分承包方，再由所有被選擇分承包方在規(guī)定時間內(nèi)分別投標報價。經(jīng)營部按照《中建三局工程總承包公司分包工程招投標實施辦法》進行評定。第十九條工程分承包合同簽訂程序按照《中建三局工程總承包公司分包工程投標實施辦法》執(zhí)行。第四章項目全額承包合同第二十條為加強公司經(jīng)營管理，提高項目管理水平，充分調(diào)動全體員工的積極性，全面履行《建設(shè)工程施工合同》和對業(yè)主的承諾，確保工程優(yōu)質(zhì)、高速、低耗，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益，本工程實行從工程開工到交付使用全過程全額承包和管理。第二十一條根據(jù)公司內(nèi)部項目法施工的實施細則及上級的有關(guān)規(guī)定，項目經(jīng)理部實行獨立核算，風險抵押承包，嚴格按全額經(jīng)濟指標包工包料承包經(jīng)營，與公司簽訂全額承包合同。第二十二條項目經(jīng)理部成立后20天內(nèi)，項目經(jīng)理部將項目施工預(yù)算書報公司經(jīng)營部、工程部、財務(wù)部、人事部審核，經(jīng)營部、財務(wù)部根據(jù)審核后的施工預(yù)算編制項目承包成本。第五章其他合同、協(xié)議（尚在起草中）第六章附則第二十三條本辦法由公司經(jīng)營部負責解釋。第二十四條本辦法自發(fā)布之日起實施。工程結(jié)算的編制方法竣工結(jié)算是指建筑安裝施工企業(yè)將竣工工程按照合同規(guī)定，向建設(shè)單位辦理最后工程造價款結(jié)算，作為建設(shè)單位支付施工單位最終工程款的依據(jù)。當一項工程完成或分階段項目完成后就要編制工程結(jié)算，編制結(jié)算的方法有多種，一種是以原投標或核定的施工圖預(yù)算為基礎(chǔ)，將所有原始資料中有關(guān)的變更項目進行詳細計算，將其結(jié)果納入到原始工程預(yù)算中進行調(diào)整：一種是根據(jù)更改等原始資料繪制竣工圖，以最終施工圖計算工程量，重新再編制一個完整的預(yù)算的結(jié)算方式。二種方法各有利弊，投標預(yù)算或核定的施工圖加設(shè)計變更的方式，結(jié)算簡便，時間短，能及時收回工程款；缺點是當預(yù)算中有漏洞或少計的部分項目時不能增加。以最終施工圖為準計算工程量進行結(jié)算，不容易漏項，能按實際成本情況控制結(jié)算金額；缺點是時間長，不能及時確定結(jié)算金額，造成最后的工程款不能及時回收。具體采用結(jié)算的方式，要根據(jù)與甲方簽訂的合同的情況和工程實際情況確定，無論采用何種方式，如何準確編制結(jié)算，及時核定結(jié)算，盡早回收工程款是經(jīng)營預(yù)算人員的職責。如何編制工程結(jié)算無論以何種方式編制結(jié)算，首先要收集有關(guān)原始資料，編制竣工結(jié)算的原始資料主要有：ａ各原始工程預(yù)算書或投標報價書；ｂ設(shè)計圖紙交底或圖紙會審的會議資料；ｃ設(shè)計變更記錄ｄ現(xiàn)場簽證單ｅ各種驗收資料ｆ竣工圖ｇ有關(guān)部門發(fā)布的政策性文件ｈ甲方對材料設(shè)備等核價記錄ｉ其他施工中發(fā)生的費用記錄。怎樣才能防止漏算、少算：要防止結(jié)算少算、漏算，首先編制結(jié)算人員要熟悉圖紙和當?shù)氐念A(yù)算定額及有關(guān)法規(guī)，對定額的計算規(guī)則、定額的說明及定額中的每個分項單價所包括和沒有包括的內(nèi)容均要清楚了解，以防止應(yīng)該計算的工作內(nèi)容因不熟悉定額而漏計；其次從開工開始就要收集有關(guān)資料，分門別類整理好，并督促施工人員及時辦理現(xiàn)場簽證，避免圖紙外工作不能收回；另外在施工過程中，要了解現(xiàn)場施工情況，及時掌握影響工程造價的原因，對甲方原因造成工期和費用增加時，及時辦理有關(guān)索賠手續(xù)；另還需要了解材料實際采購數(shù)與預(yù)算差異較大時，就要及時分析原因，如屬于預(yù)算漏計，在結(jié)算時要進行補充；最后在編制結(jié)算時了解項目實際成本也是非常必要的，這樣可防止報送的結(jié)算不會有較大的漏項，并可在與審價單位核對時結(jié)算時，做到心中有數(shù)，及時核定結(jié)算。編制結(jié)算是一項極其重要的工作，對企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞具有舉足輕重的作用，因而經(jīng)營預(yù)算人員要有認真負責的精神，并且不斷提高業(yè)務(wù)水平，把結(jié)算工作做好。工程索賠管理施工索賠是指承包商通過合法的途徑和程序要求業(yè)主補償施工中給承包商帶來的損失費用，它是一門涉及面廣，學問頗深的學科。施工索賠必須在各單位主管領(lǐng)導的統(tǒng)一指揮下，由預(yù)算部門牽頭，并組織項目經(jīng)理部和各單位經(jīng)營、財務(wù)、勞資等相關(guān)部門完成的索賠工作。常見的工程索賠線索ａ技術(shù)規(guī)范差錯；ｂ提供的施工圖紙、樣品與規(guī)定不一；ｃ設(shè)計數(shù)據(jù)延期提供；ｄ不適當?shù)陌踩Ｗo措施；ｅ沒有理想的進場道路，水電提供過晚；ｆ地質(zhì)條件不符合合同規(guī)定；ｇ與原合同內(nèi)容相矛盾的指示及停工命令；ｈ工程規(guī)劃變更；ｉ監(jiān)理工程師錯誤指示造成工程費用增加；ｊ延期付款，延期進材料；ｋ惡劣氣候；ｌ不可抗力；ｍ國家法律變化；ｎ海關(guān)關(guān)稅的變化；1、工程中可索賠的費用2.1人工費1.1.1業(yè)主增加合同外工程延長工期至使承包人用工數(shù)增多；1.1.2當?shù)卣菩猩鐣ｋU計劃向建筑公司征收工資薪金稅；1.1.3業(yè)主無理干擾打亂了承包商的施工計劃并延誤了工期；1.2材料費，由于業(yè)主修改工程，使工程用材料增加；1.3設(shè)備費，原有設(shè)備比預(yù)先計劃增加工作時間，設(shè)備數(shù)量增加；1.4分包費，由于業(yè)主原因，致使分包工程費用增加；1.5保險費，專業(yè)要求增加的工作內(nèi)容，使工期延長，承包人購買所增加工作的各項保險，并辦理保險延長手續(xù)；1.6保證金，當業(yè)主臨時取消部分工程，導致合同額減少時，承包人應(yīng)得到上述保證金的回扣；1.7管理費，當承包人就某一直接費用向業(yè)主提出索賠時，承包人可同時提出上述直接費而產(chǎn)生的管理費的索賠；1.8利息，業(yè)主推遲按工程合同規(guī)定是支付工程款項，業(yè)主推遲返還工程保留金，承包商借款建造業(yè)主修改過的工程。2、索賠文件格式表序號索賠文件組成一般內(nèi)容1題目關(guān)于××時間索賠2事件事件過程詳細描述雙方信函交往，對方違約證據(jù)編號3理由合同依據(jù)，合同法律基礎(chǔ)4結(jié)論指出對方給本方造成的損失及大小5損失費用列出損失費用計算式6延期工程延長的計算7附錄各種索賠的證據(jù)圖表合同結(jié)算組負責人崗位職責接受主管領(lǐng)導的領(lǐng)導，對部門本組職責范圍內(nèi)的各項工作全面負責；負責對組員的一切日常工作進行合理分工，定期組織人員開展政治、業(yè)務(wù)理論學習、經(jīng)驗交流和分析活動；貫徹執(zhí)行公司的各項管理制度和規(guī)定，并制訂實施細則，檢查、監(jiān)督、指導各項目的各項經(jīng)營工作；全面掌握全公司經(jīng)營工作情況和經(jīng)營動態(tài)，總結(jié)經(jīng)營工作經(jīng)驗和教訓，定期向領(lǐng)導匯報經(jīng)營工作情況并提出合理化建議供領(lǐng)導參考；組織公司范圍內(nèi)的各項經(jīng)營活動和會議；認真完成領(lǐng)導交辦的其它工作。合同管理人員崗位職責宣傳貫徹國家經(jīng)濟合同法律、法規(guī)，執(zhí)行中建三局工程合同管理規(guī)范。參與工程合同、分包合同及橫向聯(lián)合協(xié)議的起草、洽談，負責辦理有關(guān)事宜。對工程合同履約情況進行跟蹤、督促和檢查，特別是風險條款，發(fā)現(xiàn)問題及時向部門領(lǐng)導匯報解決。組織有關(guān)部門進行合同交底。負責合同及有關(guān)資料的管理。保持辦公司環(huán)境衛(wèi)生，嚴格遵守公司勞動規(guī)律，建立人員外出登記制度，注明所去地點，所辦事情及聯(lián)系，杜絕找人不在且無法聯(lián)系的不正常情況發(fā)生。完成領(lǐng)導交辦的其他工作。項目預(yù)算員崗位責任制負責項目合同管理工作，認真學習并熟練掌握關(guān)于工程預(yù)結(jié)算的各項規(guī)定，靈活運用預(yù)算定額和取費標準，起草合同文件，參加合同編制及簽訂工作，處理合同糾紛、索賠等事宜。熟悉本工程項目的各類工程合同，及時辦理或督促有關(guān)職能部門辦理必要的簽證手續(xù)。負責編制本工程項目預(yù)結(jié)算，向上級及業(yè)主主管部門匯報本工程預(yù)算成本情況。4、參加圖紙會審和對內(nèi)對外的有關(guān)合同、預(yù)結(jié)算方面的會議，及時按修改設(shè)計、補充協(xié)議和會議紀要等文件調(diào)整預(yù)結(jié)算。5、收集整理項目施工各方面的經(jīng)濟資料，以利于工程結(jié)算。協(xié)同有關(guān)部門做好項目成本分析。6、完成領(lǐng)導交辦的其他工作。第八節(jié)項目成本承包基數(shù)測算公司執(zhí)行項目成本核算，推行項目全部承包制已多年，特別在推廣“珠海工程成本控制操作方法”已取得相當成功的經(jīng)驗，為公司經(jīng)濟效益的逐年增長，做出很大的貢獻。但由于公司工程布局分散，各地區(qū)預(yù)算定額、投標要求不一，在項目成本承包基數(shù)測算方面也存在著不同程度的差異，方法也不夠規(guī)范，影響到企業(yè)效益的進一步增長，為扭轉(zhuǎn)這種局面，現(xiàn)結(jié)合各分公司及地區(qū)差異的特點，吸納和匯總各分公司的成功經(jīng)驗，在項目仍以不承擔投標風險---壓級壓價和降低率控制在20-30%的原則下，其具體測算辦法如下，望各單位在執(zhí)行過程中進一步修改完善和創(chuàng)新更科學的測算方法，使各項目承包更具體市場經(jīng)濟機制。1、以投標預(yù)算或正式施工圖預(yù)算的人工工日和工資總額為收入基數(shù)。鑒于地區(qū)預(yù)算定額人工單價九九年普遍已作調(diào)增，所以分部分項的人工費測算應(yīng)以地區(qū)工程預(yù)算定額作為主要對比依據(jù)。1.1以預(yù)算定額的工日、工資總額全包，不追加其它系數(shù)。次條件使用范圍：安裝工程、裝飾工程或100萬元以內(nèi)的小型項目。1.2以預(yù)算實物工程量套用本地區(qū)由分公司勞資部門制定的市場用工單價，作為承包人工費用總額。勞務(wù)人工費合同，必須有產(chǎn)品質(zhì)量責任、工期要求和材料消耗限額的責任保證條款，迫使民建隊的勞務(wù)技術(shù)管理水平的提高，從標本上杜絕重復(fù)用工和返工現(xiàn)象的發(fā)生。1.3對于零星施工項目，應(yīng)按上述測算程度，套用定額單價處理。1.4項目有條件者應(yīng)對部分工程實行分包招標制，其人工費應(yīng)控制在我公司人工測算的范圍內(nèi)，不再予以補貼，至于包工的30%的管理費核算時應(yīng)歸屬現(xiàn)場經(jīng)費或施工管理費內(nèi)。1.5因工程合同條款規(guī)定，地方環(huán)保要求，而發(fā)生的文明施工成品保護、環(huán)保用工和不可預(yù)見零星用工，可酌情在上述測定的基數(shù)上增加5-8%，一般工程宜取定為5%。1.6對于CI形象要求而增加的人工費，可并入臨建費內(nèi)一次包給項目。而對特殊要求的清掃、衛(wèi)生增加費用可列入項目現(xiàn)場施工管理中的包干系數(shù)之中。1.7對于定額人工單價偏低地區(qū)，則由該地區(qū)分公司勞資部門確定給予一定的人工費補貼系數(shù)。2、材料和三大工具費根據(jù)分公司現(xiàn)行實施情況，一般工程材料采購基本上由分公司負責，僅少量零星物資和特殊情況下必需經(jīng)分公司材料科同意的前提下，由項目自行采購的機制，所以材料費的承包基數(shù)測算，可按下列幾種方法測算：2.1材料費原則上均按預(yù)算定額材料量，乘以地區(qū)信息價或?qū)嶋H采購價測得材料總耗用費用。但應(yīng)低于材料費用的5-8%，即公司下達的年度材料費節(jié)約指標。2.2材料降低率的實施辦法，由分公司材料科負責制訂。項目管理部材料科主要職責是檢驗保管、實施限額領(lǐng)料發(fā)放、回收及處理廢舊、包裝材料，其職能主要是管理好量的節(jié)約及索賠、結(jié)算的效益來確定項目材料成本的經(jīng)濟效益。2.3由于受合同條款制約、某些項目甲供指定材料及單價占的比例較大，凡遇此種情況分公司與項目之間，在測算材料承包基數(shù)時，即要尊重現(xiàn)實，又要在加強索賠與結(jié)算上努力，力爭下降系數(shù)不變，至少在剔除甲供材料總額的基礎(chǔ)上降低不變。2.4對于新材料、新結(jié)構(gòu)的測算方法，可采用試驗室的級配單或有關(guān)要求，結(jié)合實際價格進行按實測算。2.5輔助材料或其它材料的承包金額，可按上述測算價值的1-1.5%考慮。2.6三大工具費：一般按施工方案及計劃進度配制和及時組織進退場。2.7鋼管腳手架及扣件，以公司材（98）070文98.7.03.16分類計算。2.8購置或租賃模板，分別以購置造價和減去廢舊殘值或可重復(fù)利用的折舊攤值為準，租賃模板按租賃合同單價和時間以及進退場費計算。2.9鋼材、水泥、木材節(jié)約量及其價值，按公司年度計劃要求，并提取此費用列入上交費。2.10有條件的單位也可按實際采購固定價，按實物量一次包給項目，材料盈虧由分公司直接負責。2.11低值易耗品以及難控制限額的易耗品（如鐵絲、掃把、燈泡、涂料等），可采用費用或數(shù)量包干，讓干活的每個人自覺到用多用少對他個人利益相關(guān)。2.12有條件的單位應(yīng)對供應(yīng)商可實行材料供應(yīng)招標，折優(yōu)選定供應(yīng)商，也可相應(yīng)減少公司的風險。機械費3、測算主要依據(jù)應(yīng)以公司內(nèi)部機械設(shè)備臺班費的規(guī)定建三一機字（2021）第073好不（2021.4.11）和ZJSY/GL17.16-97有關(guān)說明執(zhí)行。3.1承包基數(shù)中的機械費應(yīng)按施工組織設(shè)計或方案和施工計劃進度指定的分類計算，機械臺班數(shù)量，乘以上述指定單價，即為承包機械費用。3.2機械臺班單價中，已包括機操人工費、燃料動力費、經(jīng)常維修費，一般不作調(diào)整，若由于地區(qū)差，人工和燃料差較大，則可以按臺班組成人工，燃料用量進行換算。3.3大型機械進退場費，原則上按公司動力科98.3″機械管理工作標準和機械設(shè)備管理制度″執(zhí)行，實測算費用時，按批準的施工組織設(shè)計（方案）規(guī)定的機械重量、運輸方式、運輸距離等分別匯總計算。3.4機械裝拆并配套費用（如基礎(chǔ)、螺栓等），按施工方案中的有關(guān)要求測定實際發(fā)生費，特殊情況由分公司和項目雙方協(xié)商一次性全額包干。有時間和安全等要求，應(yīng)在單項包干加獎罰經(jīng)濟措施。4、施工管理費原則上按施工組織設(shè)計（或方案）配備人員數(shù)量，施工期限，公司勞資、財務(wù)部門有關(guān)規(guī)定進行測算。4.1管理和非生產(chǎn)人員工資管理人員為項目組織機構(gòu)確定的人員，以及警衛(wèi)、食堂人員、但不包括材料工、機操工。分別以進退場時間和月工資標準計算。4.2差旅費按工程地點與分公司的距離，以及所在地區(qū)市內(nèi)交通條件，綜合考慮，一般控制在承包施工管理費總額的9%內(nèi)或由分公司控制。4.3辦公用品主要是工用具、檢試驗、測繪儀器、電訊、紙張、書信等費用，一般應(yīng)以節(jié)約為原則，盡可能地利用已有器具，對必要的物品，按施工期的長短和必需增加的物品進行測算，也應(yīng)控制在承包施工管理費總額的9%左右。4.4接待或經(jīng)營費根據(jù)工程大小、施工期長短、按目前水平，由分公司經(jīng)理認可授權(quán)額為準，但應(yīng)控制在直接費的0.5%-1%左右為宜。4.5其它費用（包括CI費用）可按上述費用增加0.85%-1%，而為CI而增加的人工和其他用具費用，不予追加。4.6臨建費由于CI市場形象競爭水平越來越高，很多標志性工程預(yù)算收入往往滿足不了實際發(fā)生的支出，另外安裝、裝飾、路橋、分公司的情況比較特殊，難以一個模式承包，則可采取以下兩種辦法：A臨建費全額由項目承包，現(xiàn)場條件較好，業(yè)主有現(xiàn)行住房提供者，可以70%臨建費形式承包。B臨建費項目不承包，項目按分公司批準方案要求搭設(shè)其發(fā)生費用由分公司審核報銷。C臨建費由分公司承包者，其臨建費的殘值回收費用歸分公司所有。DCI標語牌等費用，建議列入管理費內(nèi)開支。附：珠海分公司工商行軟件開發(fā)中心項目承包基數(shù)測算對分公司（經(jīng)理部）的經(jīng)營管理規(guī)定一、總則1、分公司（經(jīng)理部）經(jīng)營工作各項管理規(guī)定與制度應(yīng)與局、公司現(xiàn)有經(jīng)營管理制度、規(guī)定一致，并結(jié)合當?shù)鼐唧w情況制定。2、公司經(jīng)營部對分公司（經(jīng)理部）的經(jīng)營工作從工程招標開始直至結(jié)算審計報告出具的全過程進行管理、指導和服務(wù)。二、投標管理1、分公司（經(jīng)理部）應(yīng)嚴格執(zhí)行局、公司規(guī)定，慎重選擇投標項目，所有擬投標項目必須執(zhí)行標前評審制度，經(jīng)公司領(lǐng)導同意方可投標，擬定投標項目情況應(yīng)以書面形式呈報公司領(lǐng)導。2、人員配備具備投標能力的地區(qū)，原則上投標工作在當?shù)刈孕型瓿?，待開拓地區(qū)的投標工作由公司經(jīng)營部組織完成，投標工作在當?shù)剡€是在公司本部視具體情況而定。3、因特殊情況，需要公司派人支援投標的項目，需由分公司（經(jīng)理部）提出申請，報公司領(lǐng)導審批。原則上公司支援人員參予投標時間為七～十天。4、經(jīng)公司領(lǐng)導同意投標項目，公司經(jīng)營部全力配合，辦理蓋章、申請、標書密封等綜合事宜。投標保函、保證金、公證等事宜的辦理，應(yīng)由分公司（經(jīng)理部）提出申請，公司經(jīng)營部配合。5、投標評審的基礎(chǔ)工作，由分公司（經(jīng)理部）組織完成，有關(guān)部門經(jīng)濟技術(shù)指標、評審情況在交標前三天報公司領(lǐng)導、公司經(jīng)營部。6、工程開標后二天內(nèi)，遠征點應(yīng)將開標情況以書面形式反饋公司經(jīng)營部。7、分公司（經(jīng)理部）所獲工程獲項、榮譽應(yīng)及時報公司經(jīng)營部，經(jīng)營部負責收集全公司范圍內(nèi)的各類榮譽、獎項的電子資料。根據(jù)需要提供分公司（經(jīng)理部）使用。8、分公司（經(jīng)理部）按局、公司經(jīng)營報表的要求格式，應(yīng)于每月二十五日前將報表以或電子郵件形式報公司匯總。三、施工合同1、所有與業(yè)主的施工合同、補充協(xié)議均由公司經(jīng)營部牽頭負責，分公司（經(jīng)理部）參予進行簽訂。2、施工合同文本由分公司（經(jīng)理部）負責起草、修改。與業(yè)主進行溝通、洽商，必要時公司派人參予，公司經(jīng)營部負責組織公司各部室對合同文本的評審，辦理簽字蓋章及相關(guān)手續(xù)。3、施工合同約定的履約保函、預(yù)付寬款保函的辦理，由分公司（經(jīng)理部）提出申請及保函格式要求，由公司經(jīng)營部負責配合辦理相關(guān)手續(xù)。4、施工合同簽訂后，按約定份數(shù)交發(fā)包人，分公司（經(jīng)理部）留副本一份，其余正、副本交公司經(jīng)營部保存、發(fā)送有關(guān)部門。四、分包合同管理1、分公司（經(jīng)理部）負責工程分包的招標、議標、合同的簽訂。2、分包合同必須采用公司制定的文本，不得有原則性的刪改。3、分包合同簽訂前，需經(jīng)過法律專業(yè)人員的評審。4、分公司（經(jīng)理部）應(yīng)在招標完成后2天內(nèi)將分包申請、評標記錄等資料報送公司，經(jīng)公司領(lǐng)導審閱后備案。5、分包合同簽訂后，須將正本一份報公司存檔備案。五、預(yù)結(jié)算管理1、公司定期（每二個月）組織對分公司（經(jīng)理部）經(jīng)營科及項目業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行檢查、監(jiān)督、指導，及時了解存在的問題。經(jīng)營科應(yīng)隨時將需要公司解決的問題向經(jīng)營部匯報。2、建立工程的報表上報制度，每月通過電子郵件或上報《已完成工程結(jié)算情況報表》、《在建工程簽證索賠月報表》，以利于公司經(jīng)營部全面了解遠征地區(qū)項目情況。每月各項目以書面形式將預(yù)結(jié)算中存在問題反映給經(jīng)營科，經(jīng)營科匯總報到公司經(jīng)營部，使經(jīng)營部有針對性的開展工作。3、加強遠征地區(qū)預(yù)算員的培訓工作，與遠征地區(qū)的經(jīng)營生產(chǎn)實際相結(jié)合，就地創(chuàng)造機會組織當?shù)氐脑靸r管理部門進行培訓。4、遠征項目的結(jié)算由分公司（經(jīng)理部）經(jīng)營科組織編制、對外核對，在報送審計前，需經(jīng)公司經(jīng)營部審核。5、結(jié)算中存在困難與較大爭議時，經(jīng)營部根據(jù)需要派人支援。六、其他1、公司已批準成立分公司（經(jīng)理部）的地區(qū)根據(jù)開拓需要可成立經(jīng)營分支機構(gòu)。2、距離公司總部超過300公里的遠征項目，公司未成立分公司（經(jīng)理部）機構(gòu)的，納入公司總部管理，但相關(guān)的業(yè)務(wù)管理參照上述管理規(guī)定執(zhí)行。工程分包（雙包）管理辦法（討論稿）第一章總則第一條為進一步規(guī)范公司分承包管理，選擇合格的分承包方，保證施工總承包合同的順利履行，根據(jù)中建三局質(zhì)量體系程序文件，結(jié)合公司相關(guān)規(guī)定制定本管理辦法。第二條本辦法適用于公司直管項目的所有包工包料分包工程（以下簡稱“雙包”）施工單位的選擇及管理，分公司對外雙包工程，也按本管理辦法的精神執(zhí)行，并接受公司總部的監(jiān)督。公司各部門及項目經(jīng)理部必須嚴格遵守本管理辦法，相互配合，為公司的發(fā)展做出貢獻，不得從事有損于企業(yè)利益的活動。第二章雙包范圍及施工單位選擇第三條雙包工程處是指由分包商承包工程勞務(wù)、施工機械、材料并負責相應(yīng)質(zhì)量、工期、安全與文明施工管理的分項工程和單位工程。第四條雙包工程的范圍包括機械土石方工程，基坑支護工程，各類樁基工程，鐵件加工，預(yù)制構(gòu)件制作及安裝，預(yù)應(yīng)力工程，金屬結(jié)構(gòu)工程，水電安裝工程，整體式提升腳手架，木制、鋁合金、塑鋼門窗、墻面、天棚等裝飾工程以及其他特種門窗，防水保溫工程，樓地面、墻面、天棚等裝飾工程以及其他由項目申請，公司領(lǐng)導批準的雙包工程。第五條砌體抹灰工程雙包由公司人事部組織及管理。第六條合格分承包方名冊管理，嚴格按照中建三局質(zhì)量體系程序文件執(zhí)行。第七條在每一雙包工程開工前15天，項目經(jīng)理部全面、準確、及時地向公司提交工程分包申請（見附表《工程分包申請表》），作為公司確定分包施工單位的依據(jù)。第八條項目經(jīng)理部可根據(jù)工程具體情況，向公司推薦1-2家單位參與分承包工程的投（議）標，經(jīng)營部動員合格分承包商積極參與投（議）標；對于合格分承包方名冊以外的報名單位，需按程序進行資質(zhì)審查，經(jīng)考察確定為合格分承包方夠方能參與投（議）標。第九條分包施工單位的選擇必須高效有序，公開透明，會簽記錄完整。根據(jù)分包工程的具體情況，報公司主管領(lǐng)導批準確定投（議）標形式。主要分三種：一、公開招標：公司經(jīng)營部根據(jù)項目經(jīng)理部提交的《工程分包申請表》，發(fā)布雙包工程招標信息，對于報名單位，經(jīng)資審合格后列為投標單位，由公司招標公開招標，以“合理低價”評標法確定分包單位；二、單向議標，以下工程可單向議標（1）3萬元以下的分包工程；（2）業(yè)主推薦分包施工單位的工程；（3）其他特殊情況需要單向議標的工程。以上單向議標的工程由經(jīng)營部提出議標意見，報公司招標辦主任審查，公司領(lǐng)導批準后執(zhí)行。由經(jīng)營部議標定價，報公司領(lǐng)導批準后確定分包施工單位及單價；三、業(yè)主定標：施工總承包合同范圍以外的工程，由業(yè)主組織議標或指定分包施工單位及單價，項目經(jīng)理部參與業(yè)主的招議標，并與業(yè)主簽訂總承包施工單價，完成各項手續(xù)后以書面形式報告公司經(jīng)營部，經(jīng)經(jīng)營部核查屬實，且分包施工單位資質(zhì)審查合格，由公司招標辦主任審查后報公司領(lǐng)導批準，在保證公司利益的前提下確定分包單價。第十條經(jīng)營部負責擬訂招標文件，編制標底，組織內(nèi)部會簽（各部門須在二十四小時內(nèi)評審?fù)辏?，擬訂分包施工合同。第四章分包合同簽訂第十一條確定中標單位后由經(jīng)營部組織簽訂施工合同，施工合同的主要條款在招標文件中予以明確，擬訂的合同條款應(yīng)全面、嚴謹，按標準格式，統(tǒng)一編號。第十二條對于造價在100萬元以上或在技術(shù)、質(zhì)量等方面有特殊要求的分包工程，由經(jīng)營部組織公司相關(guān)部門對合同草案進行評審后方可簽訂正式合同。第十三條所有分包合同簽訂均應(yīng)以公司名義進行，由專人對分包施工單位進行資質(zhì)審查，并在分包合同上注明資審結(jié)論，由公司經(jīng)理最后簽訂合同。項目或其它部門不得對外簽訂分包施工合同。分包合同簽字程序：1.經(jīng)營部負責擬訂分包合同，對分包施工單位的資質(zhì)進行最終確認，在合同上標注后交分包施工單位簽字蓋章（三個工日內(nèi)）；2.項目經(jīng)理部代表簽字（二個工日內(nèi)）；3.公司經(jīng)理簽字，蓋公司合同專用章后生效（二個工日內(nèi)）。合同壹式陸份，公司經(jīng)營部、項目經(jīng)理部及公司財務(wù)部（公司經(jīng)理簽字）各執(zhí)壹份。第五章分包履約管理第十四條分包合同簽訂后由項目經(jīng)理部代表公司履約，在分承包方進場施工時，項目經(jīng)理部應(yīng)組織相關(guān)人員對分承包方進行入場教育及技術(shù)、質(zhì)量、安全交底等工作。第十五條在合同簽訂后，經(jīng)項目勞資部門審查，分承包方完成以下工作后方可進場施工：1、按照地方政府的規(guī)定，辦理好工程和人員的注冊手續(xù)；2、按照合同職責配備有專職管理人員和專職安全員；3、由項目經(jīng)理部與分包單位簽訂安全協(xié)議、廉正合同、計劃生育合同、治安管理等協(xié)議書；4、參加項目經(jīng)理部組織的入場教育。第十六條項目經(jīng)理部根據(jù)分包合同的規(guī)定對分承包方進行檢查、監(jiān)督，并在分包工程完工前至少對分承包方評價一次。第十七條項目經(jīng)理部對不合格的分承包方及時下發(fā)整改通知，對于限期整改的分承包方，整改后仍不合格的，向經(jīng)營部門提出要求其退場的報告，經(jīng)營部提交主管領(lǐng)導審批后，下發(fā)退場通知，取消其合格分承包方資格，并及時重新組織分包施工單位進場施工。第六章分包工程費用結(jié)算第十八條分包工程施工過程中按公司有關(guān)規(guī)定及合同約定支付工程進度款，施工過程中，工程分承包方應(yīng)服從項目經(jīng)理部的管理，所有分包工程費用結(jié)算或支付工程款必須由項目經(jīng)理審核簽字后方可結(jié)算。第十九條分包工程完工后項目組織對工程進行驗收，驗收達到合同約定標準后簽辦驗收手續(xù)，項目辦理分包工程結(jié)算，經(jīng)經(jīng)營部審查，公司領(lǐng)導批準后確定工程結(jié)算造價，財務(wù)部門按合同約定支付工程結(jié)算款。第二十條《合格分承包方名冊》由經(jīng)營部門編制保存，及時更新。第二十一條《分承包方評價表》、《分承包方年度考核表》由經(jīng)營部門于分包工程開工時和每年年底前發(fā)出，項目經(jīng)理將評審的內(nèi)容落實到相應(yīng)的責任人評審，并由項目經(jīng)理審核，簽署審核意見后反饋給經(jīng)營部門及主管領(lǐng)導審查，評審表保存期為一年。本規(guī)定自頒發(fā)之日起開始執(zhí)行，原有規(guī)定與之相抵觸的以本規(guī)定為準。項目承包測算方案（討論稿）項目承包測算一直是公司致力研究的課題，每年都在嘗試、討論。市場競爭的不斷激化，企業(yè)的利潤空間逐漸被市場壓縮。目前擺在我們面前的現(xiàn)實就是：要發(fā)展就必須將規(guī)模做大，通過做大規(guī)模，降低企業(yè)運行成本，找市場要效益。我們必須認識到合理的項目承包測算是企業(yè)尋找市場的底氣支撐。項目承包測算不只是關(guān)系某一個項目經(jīng)理部利益的問題，更是關(guān)系到公司能否在新一輪的價格競爭中能否有更大發(fā)展的大問題。推行項目承包的目的之一是為了充分調(diào)動項目經(jīng)理部的積極性，尋求效益的最大化。項目承包測算工作肯定會使項目經(jīng)理部與公司在利益分配與計算方面產(chǎn)生較多的碰撞，借以完善這一工作，促進項目的管理，推動公司的發(fā)展。以下是二種不成熟的測算草案，供會議討論。方案一：直接費一、實施原則：1、項目不承擔投標風險，投標的壓級壓價不由項目承擔。2、項目不承擔市場風險，市場帶來的價格風險由公司承擔。3、項目承擔管理風險。4、不同類型、不同業(yè)主、不同取費、不同供料方式、不同的合同條件下，工程承包起點基本一致，模糊、縮小不同工程之間的差異。二、測算方法1、工程中標后，公司經(jīng)營部在三天之內(nèi)提交一份完整的預(yù)算。該預(yù)算應(yīng)該是根據(jù)招標文件要求及圖紙準確計算的，應(yīng)將投標決策時調(diào)整的工程量、單價還原成正常情況下編制。2、項目承包基數(shù)構(gòu)成：直接工程費、價差。3、直接工程費：由直接費、綜合費用、構(gòu)件增值稅組成。①直接費：施工過程中耗量的構(gòu)成的工程實體和有助于工程形成的各項費用。包括人工費、材料費、機械費。②綜合費用：包括現(xiàn)場經(jīng)費和其他直接費，其計算方式為直接費的6%，現(xiàn)場經(jīng)費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場管理費。臨時設(shè)施費用包括臨時設(shè)施的搭設(shè)、維修、拆除或攤銷費、現(xiàn)場管理費，包括現(xiàn)場管理人員的工資、福利、勞動保護費、具備現(xiàn)場管理辦公條件的各項費用、現(xiàn)場人員的差旅費、保險費、排污費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費等。其他直接費包括冬雨季施工增加費、夜間施工增加費、材料二次搬運費、生產(chǎn)工具使用費、檢驗試驗費、工程定位復(fù)測、工程點交、場地清理等費用、市政工程施工因素增加費。構(gòu)件增值稅指非施工現(xiàn)場制作的構(gòu)件收取的增值稅。4.材料差價：有公司同樣采購或甲方供應(yīng)的價格與材料定額價格之間的差值。5.差異調(diào)整：根據(jù)以往工程經(jīng)驗，結(jié)合先行定額部分章節(jié)價格水平偏差的實際情況，對不同類型、不同使用功能的工程的直接費進行適當調(diào)整。調(diào)整系數(shù)見下表：工業(yè)建筑結(jié)構(gòu)形式框架輕鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)筑物多種結(jié)構(gòu)形式并存調(diào)整系數(shù)10.980.95以主要構(gòu)筑物結(jié)構(gòu)形式套用公共民用建筑高層小高層多層綜合樓0.970.980.99住宅0.980.991對造型特別施工難度大、施工投入大的工程，項目部提出意見，由公司技術(shù)部審核，經(jīng)公司領(lǐng)導同意后可予以酌情考慮調(diào)整系數(shù)。6、項目不承包的內(nèi)容包括：勞動保險費、計劃利潤、企業(yè)管理費、定額編制費、實習生工資、財務(wù)費用、營業(yè)稅、城建維護稅及附加費以及意外傷害保險費、安全技術(shù)服務(wù)費及合同約定的不由項目承擔的其他費用。7、承包基數(shù)的計算公式：承包基數(shù)=（人工費+材料費+機械費+綜合費用）×調(diào)整系數(shù)+價差8、上交率的計算：上交率=（合同價-承包基數(shù)）/合同價×100%本方案的編制結(jié)合了湖北地區(qū)現(xiàn)行定額的有關(guān)規(guī)定，建議本方案可在湖北地區(qū)進行試點并逐步調(diào)整。方案二：實測投入法一、承包基數(shù)測算的目的項目承包基數(shù)的測算是工程項目成本管理的首要環(huán)節(jié)，也是公司與項目簽訂內(nèi)部承包合同和對項目成本進行有效控制的依據(jù)。（也是衡量工程合同質(zhì)量與計算經(jīng)營績效兌現(xiàn)的依據(jù)）。二、項目承包基數(shù)測算的依據(jù)1、施工圖預(yù)算2、工程施工合同和項目施工組織設(shè)計3、當?shù)卣芾聿块T發(fā)布的政策、法規(guī)、文件4、局、公司有關(guān)規(guī)定三、承包基數(shù)測算的原則1、項目不承擔投標風險2、項目不承擔市場風險3、項目承擔管理風險與技術(shù)風險4、成本費用直接發(fā)生制的原則5、便于項目核算的原則四、項目承包基數(shù)測算的一般方法1、勞務(wù)費用的測算由于勞務(wù)投標的方式不同，勞務(wù)費可采用以下幾種方式測算：①勞務(wù)費總價包干招標：以勞務(wù)招標中標計算。執(zhí)行公司目前的勞務(wù)招標及擴大勞動分包的有關(guān)規(guī)定。②分項工程單價包干招標(定額人工單價或單位工程量綜合單位價):勞務(wù)費=勞務(wù)隊伍中標定額人工單價×定額工日數(shù)（或?qū)嶋H工程量×單位工程量綜合單價）③由于特殊原因經(jīng)公司批準沒有實行勞務(wù)隊伍投標而采用議標的項目按下述公式計算：勞務(wù)費=協(xié)商的定額人工單價×定額工日數(shù)（或協(xié)商的綜合單價×實際工程量）④采用②③方法確定勞務(wù)隊伍后十五天內(nèi)，必須按施工圖編制勞務(wù)費計算與匯總表，經(jīng)公司、項目、作業(yè)隊一起審定后包干。無設(shè)計變更和其他情況不得再進行調(diào)整。2、材料的測算施工圖材料預(yù)算用量×當?shù)夭牧蟽r格×（1-5%）；說明：當?shù)夭牧蟽r格為當?shù)卦靸r部門頒發(fā)的信息價或公司的市場采購價（均為到工地價），二者取低值。3、機械設(shè)備費的測算機械費=定額預(yù)算機械費超高垂直運輸機械增加費×50%（或施工組織設(shè)計中各類設(shè)備配置的臺班單價乘以合同工期內(nèi)的使用時間之和）4、周轉(zhuǎn)料具費用的測算周轉(zhuǎn)料具費用=定額腳手架費用-（模板、腳手架技術(shù)節(jié)約）×70%（或施工組織設(shè)計中料具的用量×月度租金×合同工期內(nèi)的使用時間之和）5、大型機械進出場費根據(jù)施工組織設(shè)計需要確定大型機械種類和數(shù)量，按實際進出場費計算。（包含在綜合臺班單價中的不再計此項）6、其它直接費：參照本地區(qū)項目開支的平均水平（詳見附表）7、現(xiàn)場經(jīng)費（包括現(xiàn)場管理費與臨設(shè)費）①定編定崗管理人員薪酬。②辦公費和招待費控制指標。③臨時設(shè)施費。④其他：參照本地區(qū)項目開支的水平。8、項目總分包與內(nèi)部專業(yè)分包配合費按有關(guān)合同計算×80%（見附表）9、職工意外傷害保險費、安全技術(shù)服務(wù)費10、其它費用（按發(fā)生據(jù)實計算）項目承包基數(shù)為1-10之和。五、項目不承包的內(nèi)容項目不承包的內(nèi)容包括：勞動保險費、計劃利潤、財務(wù)費用、定額編制管理費、實習生工資以及合同約定的不由項目承擔的其他費用。六、項目承包基數(shù)及上交率的測算項目上交率一覽表上交率名稱計算公式名義上交率（標準總價-承包基數(shù)）/標準總價×100%實際上交率（合同總價-承包基數(shù)）/合同總價×100%說明：1、標準總價是指不考慮投標風險（壓級壓價等），根據(jù)工程項目所在地現(xiàn)行的政策性法規(guī)、文件，按當?shù)卦摴こ谭ǘㄈ≠M標準編制的施工圖預(yù)算。2、合同總價是指公司與業(yè)主簽訂的工程承包合同價，工程承包合同價是指：包干價合同即為合同價；按實結(jié)算合同則為合同條件下的施工圖預(yù)算總價。3、名義上交率是假設(shè)項目在不優(yōu)惠條件下對企業(yè)的貢獻能力，用于檢驗測算的準確度與橫向比較。4、實際上交率是衡量項目對企業(yè)的實際貢獻能力，簽證、索賠、變更等總價在合同價±10%內(nèi)，實際上交率不調(diào)，否則按實重新計算。項目承包基數(shù)測算參照表序號費用名稱項目責任承包控制備注特大型大型中型小型1直接費人工費勞務(wù)招標中標價詳見前頁材料費材料預(yù)算用量×當?shù)夭牧蟽r格×95%詳見前頁機械費預(yù)算機械費-超高垂直運輸機械增加費×50%詳見前頁周轉(zhuǎn)材料具費用定額腳手架-（模板節(jié)約+腳手架節(jié)約）×70%詳見前頁2大型機械進出場費100%3其他直接費1、材料二次搬運費（0.1）0.10.10.10.12、檢驗、試驗費（0.2）0.120.140.160.183、冬雨季施工增加費（0.7）0.50.550.60.654、工程定位點交、場清費（0.3）0.150.180.200.255、生產(chǎn)工具、用具使用費（0.1）0.50.60.70.8合計（2.5）0.371.571.751.984現(xiàn)場經(jīng)費管理人員工資定編人數(shù)×平均月薪×工期招待費公司現(xiàn)行標準辦公費公司現(xiàn)行標準差旅費公司現(xiàn)行標準臨時設(shè)施費、CI費用（%）0.81.01.21.5業(yè)主不提供臨建剛不計本項5施工配合與總包管理費根據(jù)有關(guān)合同計算×80%6職工以外傷害保險費、安全技術(shù)服務(wù)費0.27其他費用據(jù)實測算說明：1、以上單元格內(nèi)數(shù)據(jù)除注明者外，其余均為百分點。2、辦公費指日常辦公用品支出，不含辦公固定資產(chǎn)購置（此項含在臨設(shè)內(nèi)）。項目承包基數(shù)測算參照表序號費用名稱項目承包費用標準造價合同金額上交款⒈直接費①人工費②材料費③機械費④周轉(zhuǎn)料具費用⒉大型機械進出場費⒊其他直接費①材料二次搬運費（0.1）②檢驗、試驗費（0.2）③冬雨季施工增加費（0.7）④工程定位點交、場清費（0.3）⑤生產(chǎn)工具、用具使用費（0.1）⑥CI、文明施工管理費⒋現(xiàn)場經(jīng)費①管理人員工資②招待費③辦公費④差旅費⑤臨時設(shè)施費、CI費用（%）⒌施工配合比與總包管理費⒍職工意外傷害保險費、安全技術(shù)服務(wù)費⒎其他費用⒏企業(yè)管理費⒐財務(wù)費用及其他費用人工費調(diào)整⒒材料價差調(diào)整⒓計劃利潤⒔稅金合計①計劃上交率；②名義上交率。中建三局工程總承包公司專業(yè)分包管理辦法（修訂版）第一章總則第一條為適應(yīng)公司經(jīng)營發(fā)展形勢，進一步規(guī)范公司分承包管理，選擇合格的分包商，保證工程施工合同的順利履行及公司、項目效益，根據(jù)中建三局質(zhì)量體系程序文件及項目施工規(guī)范，結(jié)合公司相關(guān)規(guī)定修訂本管理辦法。第二條本辦法適用于公司直管項目、分公司及湖北省外遠征項目的所有包公包料分包工程（以下簡稱“分包”）施工單位的選擇及管理。公司直管項目分包由公司直接管理，分公司、湖北省外遠征項目分包由所在分公司及公司授權(quán)的遠征項目管理并報公司備案，為公司的發(fā)展做出貢獻，任何單位及個人不得違反本管理辦法，從事任何有損于企業(yè)利益的活動。第二章分包范圍及施工單位選擇第三條分包工程是指由分包商承包工程勞務(wù)、施工機械、材料并負責相應(yīng)質(zhì)量、工期、安全與文明施工管理的分項工程和單位工程。第四條扥包工程的范圍包括機械土石方工程、基坑支護工程、各類樁基工程、鐵件加工、預(yù)制構(gòu)件制作及安裝、預(yù)應(yīng)力工程、金屬結(jié)構(gòu)及輕鋼網(wǎng)架工程、水電安裝工程（包工包料）、整體提升腳手架、門窗工程、防水保溫工程、裝飾工程以及其他由項目申請公司領(lǐng)導批準分包的工程。第五條砌體抹灰工程分包由公司人事部組織及管理。第六條分包商選擇范圍：參與招投標的分包商原則上必須是合格分承包商名冊范圍內(nèi)的分承包商。合格分承包方名冊管理，嚴格按照中建三局質(zhì)量體系程序文件執(zhí)行。確因公司招投標需要且有利于工程質(zhì)量、成本，需超出名冊范圍外邀請的分包商必須通過資格審查并經(jīng)公司主管領(lǐng)導批準進入合格分承包商名冊后，方可參與專業(yè)分包招投標。第七條項目經(jīng)理部每月5日前向公司提交當月分包計劃，并在每一分包工程開工前段時間天，全面、準確、及時地向公司提交工程分包申請（見附表一），作為公司確定分包施工單位的依據(jù)。第八條項目經(jīng)理部可根據(jù)工程具體情況，向公司推薦1-2家單位參與分承包工程的投標，經(jīng)營部動員合格分承包商積極參與投標。第九條分包施工單位的選擇必須高效有序、公開透明。根據(jù)分包工程的具體情況，報公司領(lǐng)導批準確定投標形式。一、公開投標：公司經(jīng)營部根據(jù)項目經(jīng)理部提交的《工程分包申請表》，發(fā)布分包工程招標信息，對于報名單位，經(jīng)資審合格后列為投標單位，由公司招標辦公開招標，開標后簽署《專業(yè)分包評標記錄表》（見附表二），報公司領(lǐng)導批準后確定分包施工單位及價格；二、議標，以下工程可議標：（1）3萬元以下的分包工程；（2）其他特殊情況確需單向議標的工程。議標的工程由經(jīng)營部提出議標意申請，由公司招標辦審查并報公司領(lǐng)導批準后執(zhí)行。由經(jīng)營部進行議標，議標結(jié)論經(jīng)公司招標辦審查并報公司領(lǐng)導批準后確定分包施工單位及價格；三、業(yè)主定標：工程施工主合同范圍外的工程，因業(yè)主指定分半施工單位及單價，需與我公司簽訂總分包合同的，可按業(yè)主定標方式確定分包施工單位。業(yè)主定標的工程由項目經(jīng)理部提出議標申請，報公司招標辦，經(jīng)公司領(lǐng)導批準后由經(jīng)營部執(zhí)行。議標結(jié)論招標辦審查并報公司領(lǐng)導批準后確定分包工程價格。施工總承包合同范圍內(nèi)的工程，原則上不允許業(yè)主定標。確因經(jīng)營生產(chǎn)需要，需按業(yè)主定標處理，由項目經(jīng)理部提出議標意見，報公司招標辦、經(jīng)公司領(lǐng)導批準后按業(yè)主定標處理。第十條公開招標由經(jīng)營部負責準確編制招標文件，計算標底，發(fā)放標書，洽談并擬定分包合同，分包合同的主要條款在招標文件中應(yīng)予以明確。第十一條公開招標后因設(shè)計變更，造成公開招標工作內(nèi)容與邊更后工作內(nèi)容不符的，原招標結(jié)果報廢，由項目經(jīng)理部填報《工程分包變更申請表》（見附表三），重新由公司組織招標，確定分包施工單位。原招標確定的分包單位不得直接進場施工，不得直接與項目單方面議表，不得直接簽訂分包合同。第三章分包合同簽訂第十二條確定中標單位后由經(jīng)營部組織簽訂分包施工合同，并填報《專業(yè)分包合同匯報表》（見附表四），擬定的合同條款應(yīng)全面、嚴謹，優(yōu)選使用《中建三局總包公司合同標準文本》。第十三條對于造價在100萬元以上且在技術(shù)、質(zhì)量等方面有特殊要求的分包合同，其分包合同由經(jīng)營部組織公司相關(guān)部門評審?fù)ㄟ^《分包工程合同評審記錄》（見附表五）后可簽訂。第十四條所有分包合同均應(yīng)以公司名義簽訂，項目、未正式設(shè)立的分公司、湖北省內(nèi)的遠征項目不得私自組織工程分包，不得對外簽訂分包施工合同。分包合同未經(jīng)公司領(lǐng)導簽字，不得加改公司合同專用章分包合同簽字程序：1、經(jīng)營部負責洽談、擬定分包合同后，草案交項目經(jīng)理部提出意；2、正式合同交分包施工單位簽字蓋章；3、項目經(jīng)理部代表簽字，片區(qū)負責人簽字；4、公司經(jīng)理簽字；5、蓋公司合同專用章后生效。以上程序應(yīng)在確定中標單位后3個工日內(nèi)完成。合同壹式陸份，公司經(jīng)營部、項目經(jīng)理部及公司財務(wù)部各執(zhí)壹份（公司財務(wù)部執(zhí)公司經(jīng)理簽字的一份）。第四章分包履約管理第十五條分包合同由項目經(jīng)理部代表公司履約。分包合同簽定后備干部天內(nèi)由項目造價員對項目管理人員進行分包合同書面交底。在分包商進場施工時，項目經(jīng)理部應(yīng)組織相關(guān)人員對其進行入場教育及技術(shù)、質(zhì)量、安全交底等工作并做好書面記錄。第十六條在合同簽訂后，經(jīng)項目勞資部門審查，分包商完成以下工作后方可進場施工：1、按照地方政府的規(guī)定，辦理好工程和人員的注冊手續(xù)；2、按照合同職責配備有專職管理人員和專職安全員；3、簽訂安全協(xié)議、廉政合同、計劃生育合同、治安管理等協(xié)議書；4、參加項目經(jīng)理部組織的入場教育。第十七條項目經(jīng)理部根據(jù)分包合同的規(guī)定對分承包方進行檢查、監(jiān)督，并在分包工程完工前至少對分承包方評價一次。第十八條項目經(jīng)理部對不合格的分包商及時下發(fā)整改通知，對于限期整改的分包商，整改后仍不合格的，向經(jīng)營部提出要求其退場的報告，經(jīng)營部提交主管領(lǐng)導審批后，下發(fā)退場通知，取消其合格分承包方資格，并及時重新組織分包施工單位進場通知，取消其合格分承包方資格，并及時重新組織分包施工單位進場施工。對方相關(guān)的法律責任交公司法律事務(wù)室追究。第十九條公司經(jīng)營部每月28日前應(yīng)根據(jù)《分包工程履約情況檢查表》（見附表六）對各項目分