贏利模式及案例分析

關(guān)于贏利模式及案例分析第一頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品和服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)！

——現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克第二頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三贏利模式是企業(yè)的動(dòng)力源，蘊(yùn)含了企業(yè)內(nèi)部資源轉(zhuǎn)變成獲取利潤(rùn)的能力；贏利模式是企業(yè)能力的顯示器，只有創(chuàng)建合適的經(jīng)營(yíng)模式才能獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)能力；贏利模式是企業(yè)能力的孵化器，將企業(yè)內(nèi)部的資源要素整合為有機(jī)整體來(lái)滿足客戶的需求和偏好；贏利模式還是企業(yè)能力的作用杠桿，為弱小的企業(yè)以小搏大、出奇制勝創(chuàng)造條件。第三頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三主要內(nèi)容贏利模式概述從戰(zhàn)略角度看企業(yè)贏利模式從經(jīng)營(yíng)角度看企業(yè)贏利模式商業(yè)模式的新焦點(diǎn)——金字塔底層市場(chǎng)精選案例第四頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三一、贏利模式的定義國(guó)外學(xué)者對(duì)贏利模式的定義Timmers（1998）將贏利模式定義為“一種有關(guān)產(chǎn)品流、服務(wù)流與信息流的框架結(jié)構(gòu)，描述了不同的商業(yè)參與者所扮演的角色、潛在利益和收入來(lái)源”。

Osterwalder和Pigneur（2002）提出的新定義得到了廣泛的認(rèn)可，他們認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略屬于計(jì)劃層次，贏利模式屬于框架層次，執(zhí)行過(guò)程屬于實(shí)現(xiàn)層次，贏利模式是企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行過(guò)程之間聯(lián)系的紐帶。第五頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)贏利模式的定義上海交通大學(xué)教授王方華在其編著的《盈利勝經(jīng)》一書(shū)中認(rèn)為，贏利模式是企業(yè)通過(guò)投入自身經(jīng)濟(jì)要素，并整合周圍所有經(jīng)濟(jì)關(guān)系和利益相關(guān)者的力量、資源而形成的一種實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、獲取收益，并最終實(shí)現(xiàn)利益分配的組織機(jī)制和收益架構(gòu)。周永亮博士在《國(guó)有企業(yè)前沿問(wèn)題報(bào)告》中認(rèn)為，企業(yè)贏利模式就是企業(yè)將人才、技術(shù)、品牌、外部資源等諸要素巧妙而有機(jī)地融合在一起，并為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)有運(yùn)營(yíng)模式。第六頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三王波和彭亞利（2002）認(rèn)為贏利模式實(shí)際上是說(shuō)明三種不同的事情：贏利模式的組成部分；企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制；對(duì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的擴(kuò)展和利用。他們認(rèn)為只有后兩種才算得上是真正的商業(yè)模式。我認(rèn)為，從系統(tǒng)論的角度來(lái)定義，企業(yè)贏利模式是指企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)由若干結(jié)構(gòu)要素組成的結(jié)構(gòu)鏈，以及企業(yè)這個(gè)結(jié)果系統(tǒng)與外部環(huán)境的耦合關(guān)系。從生物學(xué)的角度看，企業(yè)贏利模式即如同企業(yè)的“基因”，以及由“基因”到其“機(jī)能”的“基因表達(dá)”。第七頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三二、贏利模式的要素傳統(tǒng)贏利模式的構(gòu)成要素亞德里安·斯萊沃斯基等在《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》一書(shū)中認(rèn)為，企業(yè)贏利模式的設(shè)計(jì)要著重考慮的四個(gè)重要方面：（1）如何選擇客戶群（2）如何獲取價(jià)值（3）如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的差異化（4）如何確定業(yè)務(wù)范圍第八頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三埃森哲管理咨詢公司的研究人員認(rèn)為，贏利模式的組成要素主要有以下四個(gè)部分：（1）收入模式：廣告收入、注冊(cè)費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等（2）提供價(jià)值：價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量上的競(jìng)爭(zhēng)等（3）組織架構(gòu)：系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力等（4）交易流程：拍賣、反向拍賣等第九頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三基于互聯(lián)網(wǎng)贏利模式的構(gòu)成要素栗學(xué)思在《如何規(guī)劃企業(yè)的贏利模式》一文中提出企業(yè)贏利模式分析和設(shè)計(jì)需要考慮的五個(gè)要素：（1）利潤(rùn)源（2）利潤(rùn)點(diǎn)（3）利潤(rùn)杠桿（4）利潤(rùn)屏障（5）利潤(rùn)家通過(guò)案例研究發(fā)現(xiàn)，幾乎所有成功企業(yè)的贏利模式都是以某一個(gè)或兩個(gè)要素為核心的各要素不同形式的組合。第十頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三不同企業(yè)的贏利模式表現(xiàn)出一些獨(dú)有的特性，同時(shí)又表現(xiàn)出一些共同的本質(zhì)。這些本質(zhì)反映了贏利模式自身的特點(diǎn)，主要包括贏利性、核心性、獨(dú)特性。1.贏利性贏利性是贏利模式最根本的特性，一個(gè)贏利模式是否能夠在企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中發(fā)揮作用，關(guān)鍵要看其能否為企業(yè)創(chuàng)建價(jià)值。DELL的直銷模式，新浪的整合媒體資源模式，搜房的整合房產(chǎn)資源模式等，手法大相徑庭，但都能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，獲取贏利。三、贏利模式的特點(diǎn)第十一頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三2.核心性贏利模式是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，適應(yīng)外部環(huán)境，調(diào)整、優(yōu)化、完善自身所形成的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，具有稀缺、易質(zhì)、不可替代等特性。保持核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中賴以生存和發(fā)展的核心要素之一。3.獨(dú)特性每個(gè)企業(yè)所面對(duì)的內(nèi)外環(huán)境和整合資源的能力不盡相同，導(dǎo)致不同企業(yè)的贏利模式也截然不同，表現(xiàn)在價(jià)值取向、價(jià)值結(jié)構(gòu)、目標(biāo)顧客等贏利模式要素上的差距。第十二頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三四、贏利模式的參考模型

價(jià)值主張即公司通過(guò)其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價(jià)值。價(jià)值主張確認(rèn)了公司對(duì)消費(fèi)者的實(shí)用意義。消費(fèi)者目標(biāo)群體即公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對(duì)這些共性）創(chuàng)造價(jià)值。分銷渠道即公司用來(lái)接觸消費(fèi)者的各種途徑。這里闡述了公司如何開(kāi)拓市場(chǎng)。它涉及到公司的市場(chǎng)和分銷策略。第十三頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三客戶關(guān)系公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說(shuō)的客戶關(guān)系管理即與此相關(guān)。價(jià)值配置資源和活動(dòng)的配置。核心能力公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。第十四頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三合作伙伴網(wǎng)絡(luò)公司同其他公司之間為有效地提供價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。成本結(jié)構(gòu)所使用的工具和方法的貨幣描述。收入模型公司通過(guò)各種收入流來(lái)創(chuàng)造財(cái)富的途徑。第十五頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三五、贏利模式與創(chuàng)新

成功一定有方法，經(jīng)營(yíng)一定有思路。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)，原時(shí)代華納首席技術(shù)官邁克爾·鄧恩在接受美國(guó)《商業(yè)周刊》采訪時(shí)反思說(shuō)：“一家新興企業(yè)，必須首次建立一個(gè)穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件。”商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)。百度的競(jìng)價(jià)排名，蒙牛的虛擬經(jīng)營(yíng)，國(guó)美的多成分系統(tǒng)模式，海爾的專注服務(wù)，聯(lián)想的多元經(jīng)營(yíng)，李寧的運(yùn)動(dòng)員品牌經(jīng)營(yíng)、娃哈哈的渠道聯(lián)營(yíng)等，每個(gè)成功的企業(yè)，都是找到了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)思路和商業(yè)模式才能發(fā)展壯大，并不斷隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)因素以及消費(fèi)者變化來(lái)調(diào)整和升級(jí)自己的商業(yè)模式。第十六頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三所有成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過(guò)來(lái)的。沃爾瑪其實(shí)是開(kāi)雜貨店的，可口可樂(lè)是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國(guó)美是開(kāi)電器店的，小肥羊是開(kāi)火鍋店的。這些普通行業(yè)的成功說(shuō)明了一個(gè)道理：無(wú)論企業(yè)是否掌握高科技，只要你能找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致，就能成功。第十七頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開(kāi)商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。同樣是面臨環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，有人風(fēng)聲鶴唳、草木皆兵；有人高歌“大風(fēng)起系兮云飛揚(yáng)，威加海內(nèi)兮歸故鄉(xiāng)，安得壯士兮守四方”，拔劍前行。后者創(chuàng)造了在變幻莫測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)中脫穎而出的企業(yè)英雄。其實(shí)任何企業(yè)都能成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)者，只要你能分析和設(shè)計(jì)出適合自己的商業(yè)模式。第十八頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三

成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新，也可能是對(duì)某一環(huán)節(jié)的改造，或是對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式的重組，甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)整個(gè)過(guò)程中，包括企業(yè)資源開(kāi)發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營(yíng)銷體系、流通體系等各個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。返回第十九頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，是企業(yè)為了獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和贏利而進(jìn)行的投入、決策和行動(dòng)的完整過(guò)程，亦即需要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略結(jié)果付諸實(shí)施的戰(zhàn)略管理過(guò)程。從戰(zhàn)略角度看企業(yè)贏利模式第二十頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三研發(fā)人力資源市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)運(yùn)作各職能子戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)使命對(duì)內(nèi)的管理型戰(zhàn)略對(duì)外的交易型戰(zhàn)略從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)贏利模式第二十一頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三一體化戰(zhàn)略下的贏利模式1.產(chǎn)業(yè)延伸模式

在一體化的戰(zhàn)略指引下，產(chǎn)業(yè)延伸模式是其中的選擇之一。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)向相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，走產(chǎn)業(yè)延伸之路，形成一條堅(jiān)不可摧的產(chǎn)業(yè)鏈，把企業(yè)做大做強(qiáng)，將企業(yè)打造成產(chǎn)業(yè)航母。借助核心業(yè)務(wù)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，不僅可以加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的實(shí)力，還能引發(fā)新一輪的利潤(rùn)增長(zhǎng)，提供自我增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，既是對(duì)已有產(chǎn)業(yè)的防御，又是對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的進(jìn)攻。一、戰(zhàn)略在企業(yè)外部的選擇第二十二頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三

DELL的成長(zhǎng)與其產(chǎn)業(yè)延伸過(guò)程息息相關(guān)。DELL公司最初在美國(guó)市場(chǎng)上通過(guò)電話直銷為中等規(guī)模的企業(yè)銷售個(gè)人電腦。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，公司不斷向相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸，從銷售個(gè)人電腦到進(jìn)入組裝個(gè)人電腦，又由組裝個(gè)人電腦進(jìn)入服務(wù)器、存儲(chǔ)器的生產(chǎn)，進(jìn)而過(guò)渡到整機(jī)的生產(chǎn)和銷售；在下游一線，由個(gè)人電腦的生產(chǎn)向手提電腦的生產(chǎn)延伸，伴隨著基本業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，輔助設(shè)施也從軟件延伸到財(cái)產(chǎn)標(biāo)記、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)以及咨詢服務(wù)等。此外，獨(dú)特的網(wǎng)上直銷模式，最大限度地降低了成本；為客戶提供個(gè)性化定制服務(wù)，最大限度滿足客戶要求。DELL的產(chǎn)業(yè)延伸結(jié)合了縱向一體化和橫向一體化的雙重戰(zhàn)略，有著清晰的鏈狀結(jié)構(gòu)，正是這種步步為營(yíng)的產(chǎn)業(yè)延伸模式，推動(dòng)DELL成為擁有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的全球公司。第二十三頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三2.品牌模式執(zhí)行一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，特別是執(zhí)行橫向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)可以采用品牌模式打造自己的利潤(rùn)區(qū)。應(yīng)用品牌模式的公司往往投入巨額營(yíng)銷費(fèi)用以提高品牌知名度和美譽(yù)度，牌效應(yīng)伴隨著客戶的認(rèn)購(gòu)品轉(zhuǎn)化為有形利潤(rùn)。在一體化戰(zhàn)略下，采用品牌模式可以有兩種選擇：（1）先打造旗艦，集中某一市場(chǎng)領(lǐng)域打造名牌，然后進(jìn)入不同的細(xì)分市場(chǎng)，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)形成圍攻之勢(shì)。

（2）先做強(qiáng)一個(gè)極有競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)勢(shì)品牌，在此基礎(chǔ)上迅速擴(kuò)張，搶奪新的市場(chǎng)空間，層層推進(jìn)。第二十四頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三海爾的品牌模式就屬于第一種選擇。創(chuàng)業(yè)之初海爾只生產(chǎn)電冰箱這一種產(chǎn)品，用了7年的時(shí)間逐漸建立起品牌聲譽(yù)，為后面的產(chǎn)業(yè)拓展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在創(chuàng)業(yè)的第二階段，海爾開(kāi)始走多元化道路，品牌觸角逐漸延伸到空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)等家電系列，經(jīng)過(guò)十多年的品牌擴(kuò)張，海爾現(xiàn)在幾乎擴(kuò)展到了所有的家電制造業(yè)領(lǐng)域，順理成章地成為了中國(guó)家電業(yè)的巨無(wú)霸。保潔公司則選擇了第二條道路。寶潔在中國(guó)首先用旗下的“飄柔”打開(kāi)了市場(chǎng)，再運(yùn)用“潘婷”、“海飛絲”、“沙宣”等品牌強(qiáng)力跟進(jìn)，直指消費(fèi)者的各種需求，在市場(chǎng)上占據(jù)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。第二十五頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三加強(qiáng)型戰(zhàn)略下的贏利模式市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)被統(tǒng)稱為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，通過(guò)加強(qiáng)努力程度來(lái)提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位。1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略下可以采用跟進(jìn)模式和依附成長(zhǎng)模式。（1）跟進(jìn)模式企業(yè)在認(rèn)真分析自身現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不盲目擴(kuò)張市場(chǎng)份額，實(shí)行戰(zhàn)略跟進(jìn)模式，在次位上謀求利益，揚(yáng)長(zhǎng)避短、謀求發(fā)展。第二十六頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三1999年蒙牛剛誕生的時(shí)候，沒(méi)有奶源、廠房、市場(chǎng)，可以說(shuō)是一無(wú)所有，當(dāng)年的銷售額只是四千多萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)，同在呼和浩特市的伊利集團(tuán)已經(jīng)上市多年，有完整的冰品、液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)銷售體系，當(dāng)年的純利潤(rùn)達(dá)到八千多萬(wàn)元。在這種情況下，蒙牛給自己制定的目標(biāo)就是追隨伊利，爭(zhēng)當(dāng)市場(chǎng)第二。2004年，蒙牛企業(yè)已經(jīng)成功在香港上市，蒙牛用短短的5年時(shí)間成長(zhǎng)為伊利集團(tuán)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在市場(chǎng)上幾乎是用相同的產(chǎn)品組合進(jìn)行廝殺，爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額。第二十七頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三蒙牛的成長(zhǎng)歷程告訴我們，在跟進(jìn)模式下獲取利潤(rùn)，需要做到以下兩點(diǎn):首先，跟進(jìn)要有創(chuàng)新。創(chuàng)新可以是產(chǎn)品創(chuàng)新，也可以是營(yíng)銷創(chuàng)新。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，蒙牛初期一個(gè)主要的差異化產(chǎn)品是利樂(lè)枕牛奶，讓人們能夠買(mǎi)到新鮮、低價(jià)、高品質(zhì)的高溫滅菌奶。在營(yíng)銷創(chuàng)新方面，蒙牛更是用盡心機(jī)。初期使用燈箱廣告牌在呼和浩特打開(kāi)局面；借“奧運(yùn)捐款”走向全國(guó)；利用中國(guó)航天員專用牛奶等營(yíng)銷手段樹(shù)立良好形象；贊助“超級(jí)女聲”，整個(gè)合作過(guò)程中，營(yíng)銷費(fèi)用占營(yíng)業(yè)額的6%，而銷售額則由2004年6月的7億元上升到2005年8月的25億元。第二十八頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三其次，跟進(jìn)模式還要凸顯優(yōu)勢(shì)。蒙牛的優(yōu)勢(shì)在哪里？對(duì)一般消費(fèi)者而言，印象最深的莫過(guò)于奶源的優(yōu)勢(shì)——出自草原、遠(yuǎn)離污染、貼近自然。雖然伊利同樣來(lái)自內(nèi)蒙古，但卻把這個(gè)訴求點(diǎn)拱手讓給了蒙牛。實(shí)際上，蒙牛的優(yōu)勢(shì)不僅在此，它在讓消費(fèi)者放心的基礎(chǔ)上還有著更科學(xué)的工藝配方，既保證口味、衛(wèi)生，更保證了人們喝奶時(shí)最希望獲得的營(yíng)養(yǎng)和健康，建立了鮮明的“健康奶”的品牌形象。由此可見(jiàn)，正是這樣一步一步、穩(wěn)扎穩(wěn)打的跟進(jìn)模式，才使蒙牛獲得了今天的市場(chǎng)地位，與昔日追隨的對(duì)象——伊利分庭抗禮。第二十九頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三（2）依附成長(zhǎng)模式茫茫大海之中，鯊魚(yú)是十分兇險(xiǎn)的動(dòng)物，許多魚(yú)類都是它攻擊的目標(biāo)。然而，魚(yú)卻能與鯊魚(yú)共游，因?yàn)樗茯?qū)除鯊魚(yú)身體上的寄生蟲(chóng)，所以鯊魚(yú)非但不吃它，反倒為它供食。由于有鯊魚(yú)的保護(hù)，魚(yú)的處境十分安全。把這種生存方式“拷貝”到贏利模式中，找到與大企業(yè)或大行業(yè)的共同利益，主動(dòng)與他們結(jié)盟，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化成合作伙伴，借助他人的優(yōu)勢(shì)發(fā)展自己，這就是依附成長(zhǎng)模式。第三十頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三依附成長(zhǎng)模式在長(zhǎng)三角、珠三角一帶十分流行，那里加工企業(yè)集中，許多小企業(yè)都在短短時(shí)間內(nèi)迅速崛起。溫州虹橋鎮(zhèn)的中小企業(yè)采取的就是這種方式，他們先以兩三家上等級(jí)、上規(guī)模的全國(guó)股份制大企業(yè)為龍頭，采取“委托加工、協(xié)議加工、參股合資”的辦法，與大企業(yè)建立穩(wěn)定的加工配套服務(wù)關(guān)系。因?yàn)橐栏搅诉@些大企業(yè)，虹橋鎮(zhèn)350家中小企業(yè)聯(lián)動(dòng)發(fā)展，快速成長(zhǎng)。實(shí)踐證明，這是初創(chuàng)小企業(yè)走向成功的一條捷徑，風(fēng)險(xiǎn)小而且成功率高。此外，為品牌廠商貼牌生產(chǎn)、做代理商等，都是依附成長(zhǎng)模式的具體表現(xiàn)形式。第三十一頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，核心在于領(lǐng)先。（1）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——區(qū)域領(lǐng)先模式市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)?，F(xiàn)在的某些產(chǎn)業(yè)，很難依靠原有市場(chǎng)而繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力。在這種情況下，可以采取區(qū)域領(lǐng)先模式，先集中某一區(qū)域做成區(qū)域領(lǐng)袖，再向下一個(gè)區(qū)域目標(biāo)進(jìn)發(fā)。沃爾瑪公司就深諳其道。領(lǐng)導(dǎo)人薩姆·沃爾頓認(rèn)識(shí)到區(qū)域領(lǐng)先可以降低后勤成本、廣告費(fèi)用、人力成本，因此他并不期望沃爾瑪一下子就成為全國(guó)性的大公司，而是采取“地毯式轟炸”的方式。正是這種企業(yè)戰(zhàn)略，使得沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)總能比附近地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)者高出幾個(gè)百分點(diǎn)。第三十二頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三（2）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——新產(chǎn)品利潤(rùn)與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合

高利潤(rùn)的新產(chǎn)品推出后，發(fā)展速度很快，隨著產(chǎn)品的日趨成熟，利潤(rùn)必然下降。企業(yè)應(yīng)時(shí)刻準(zhǔn)備將資金轉(zhuǎn)換到下一代主導(dǎo)產(chǎn)品，并取得領(lǐng)先地位。如果想獲更高的超額利潤(rùn)，企業(yè)應(yīng)致力于使自己的新產(chǎn)品成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，牢牢控制主動(dòng)權(quán)，利潤(rùn)便會(huì)隨之而來(lái)。微軟就是新產(chǎn)品利潤(rùn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)完美結(jié)合的典范。當(dāng)初，IBM決定進(jìn)入個(gè)人電腦市場(chǎng)，蓋茨通過(guò)與IBM合作，出售自己開(kāi)發(fā)的語(yǔ)言和操作系統(tǒng)——MS-DOS操作系統(tǒng)，微軟首次建立了程序設(shè)計(jì)語(yǔ)言和個(gè)人電腦操作系統(tǒng)兩大標(biāo)準(zhǔn)。隨后，又成功推出Windows標(biāo)準(zhǔn)，又利用Windows標(biāo)準(zhǔn)在office軟件系統(tǒng)獲得了更大的價(jià)值。第三十三頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三多元化戰(zhàn)略下的贏利模式1.集中化多元經(jīng)營(yíng)——基礎(chǔ)產(chǎn)品模式集中化多元經(jīng)營(yíng)是指增加與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品或新服務(wù)，這種戰(zhàn)略適用基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售額或利潤(rùn)并不高，但是其衍生產(chǎn)品的利潤(rùn)卻非常誘人，其關(guān)鍵就在于挖掘出具有最大潛力的基礎(chǔ)產(chǎn)品。柯達(dá)在中國(guó)就采用了這種基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。2002年柯達(dá)（中國(guó)）公司推出“9.9萬(wàn)當(dāng)老板”建店行動(dòng)計(jì)劃，欲建柯達(dá)快速?zèng)_印店的中小投資者趨之若鶩。目前在中國(guó)市場(chǎng)上已開(kāi)設(shè)了上萬(wàn)家彩擴(kuò)店。其實(shí)，柯達(dá)沖印設(shè)備的利潤(rùn)微薄，而后續(xù)的巨量相紙和沖印套藥供應(yīng)卻帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。第三十四頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三2.橫向多元化經(jīng)營(yíng)——航空母艦?zāi)Ｊ綑M向多元化經(jīng)營(yíng)是指向現(xiàn)有客戶提供與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的新產(chǎn)品或新服務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)現(xiàn)有客戶已經(jīng)有所了解，所以失敗的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。在橫向多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，把企業(yè)打造成行業(yè)中的航空母艦，從海、陸、空不同的方向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值。網(wǎng)上大型書(shū)商亞馬遜公司通過(guò)進(jìn)入玩具和消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)而積極地實(shí)行了航空母艦?zāi)Ｊ健Ｄ壳叭藗兛梢栽诰W(wǎng)站上購(gòu)買(mǎi)由300家廠商提供的攝像機(jī)、照相機(jī)、電視機(jī)以及玩具等商品。國(guó)內(nèi)網(wǎng)上書(shū)店的領(lǐng)頭羊當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也在采用這種盈利模式，經(jīng)營(yíng)范圍從圖書(shū)的相關(guān)產(chǎn)品一直擴(kuò)展到飾品、家居用品、化妝品和數(shù)碼產(chǎn)品等領(lǐng)域。第三十五頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三防御型戰(zhàn)略下的贏利模式1.收縮戰(zhàn)略——以退為進(jìn)模式收縮戰(zhàn)略指企業(yè)通過(guò)減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和贏利的下降。收縮為的是尋找機(jī)會(huì)，以求今后更大的發(fā)展。因此，收縮戰(zhàn)略與以退為進(jìn)模式是相互呼應(yīng)的。2004年，美國(guó)電話電報(bào)公司宣布不會(huì)再在7個(gè)州的本地服務(wù)的營(yíng)銷上投入資金，其他州的業(yè)務(wù)撤退也會(huì)隨之進(jìn)行。美國(guó)電話電報(bào)公司表示，此舉是基于商業(yè)考慮，雖然目前個(gè)人電話業(yè)務(wù)還在盈利，但保留這一業(yè)務(wù)是一種資源浪費(fèi)。分析師們認(rèn)為面向商業(yè)客戶的電話和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)才是該公司的核心業(yè)務(wù)，占公司總收入的70%左右。第三十六頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三2.剝離戰(zhàn)略——壯士斷腕模式出售企業(yè)的分部、分公司或任何一部分被稱為剝離。剝離可以是全面收縮戰(zhàn)略的一部分，其目的在于使組織擺脫那些不贏利、資金需求大和與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)，當(dāng)機(jī)立斷，避免企業(yè)陷入無(wú)利潤(rùn)的深淵。早在全世界歡慶PC發(fā)明20年時(shí)，大多數(shù)人已確信，PC的黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，越來(lái)越低的利潤(rùn)令生產(chǎn)商心寒。IBM舍棄PC業(yè)務(wù)，將致力于向更有贏利空間的服務(wù)轉(zhuǎn)變，IBM的強(qiáng)大在于它知道前進(jìn)的方向并善于舍棄，主宰自己的命運(yùn)。第三十七頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三合資經(jīng)營(yíng)與組合戰(zhàn)略下的贏利模式1.合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——多贏互補(bǔ)模式在合作雙方可以很好地進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的前提下進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)或合作經(jīng)營(yíng)都可以取得共贏的效果。2004年，上海英特頌圖書(shū)有限公司分別與江蘇新華發(fā)行集團(tuán)、四川出版集團(tuán)天地出版社建立了合作關(guān)系。與江蘇新華發(fā)行集團(tuán)合作的目的在于整合雙方的品牌、業(yè)務(wù)和渠道資源，創(chuàng)建全新的發(fā)展理念、管理體制、運(yùn)作機(jī)制、人力資源和業(yè)態(tài)組合。而與四川出版集團(tuán)天地出版社的合作，有助于英特頌開(kāi)拓西部市場(chǎng)，對(duì)于天地出版社而言，則是其短期內(nèi)“借船出海”的有效途徑之一。第三十八頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三2.組合戰(zhàn)略——多種模式的組合組合戰(zhàn)略則是指一家公司同時(shí)采用兩種或更多種的戰(zhàn)略。事實(shí)上，這種做法屢見(jiàn)不鮮。在贏利模式的國(guó)度里，大多數(shù)成功的企業(yè)運(yùn)用的也都是若干種贏利模式的組合，有些企業(yè)在不同的發(fā)展階段選取不同的贏利模式。迪斯尼公司在其發(fā)展過(guò)程中，分別采用了電影制作贏利模式、賣座大片模式和利潤(rùn)乘數(shù)模式；微軟的基礎(chǔ)產(chǎn)品模式和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式同時(shí)應(yīng)用。第三十九頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三1992年，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理系統(tǒng)的論文。在隨后的十年里，兩位學(xué)者經(jīng)過(guò)一系列的努力，最終使平衡計(jì)分卡成為了一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具：將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。將戰(zhàn)略的維度繼續(xù)延伸，平衡計(jì)分卡對(duì)于贏利模式的實(shí)現(xiàn)同樣起著至關(guān)重要的作用。二、贏利模式在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)現(xiàn)途徑第四十頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

平衡計(jì)分卡將公司戰(zhàn)略管理控制體系劃分為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面，通過(guò)將這四個(gè)方面的指標(biāo)與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略的管理與控制。平衡計(jì)分卡能使公司的高層管理人員做到以下幾點(diǎn)：（1）從財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)角度分析公司；（2）分析它們的相關(guān)性及其鏈接；（3）對(duì)目標(biāo)值的結(jié)果進(jìn)行跟蹤和分析；（4）盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，根據(jù)分析結(jié)果及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)；（5）建立贏利模式實(shí)施架構(gòu)以確定重點(diǎn)。第四十一頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略地圖：從四個(gè)角度定義的戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)股東價(jià)值；增加收入生產(chǎn)率提高；市場(chǎng)占有率贏得更多的客戶；成為價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)綜合形象好；改善運(yùn)行效率降低成本計(jì)劃；建立知識(shí)管理體系減少非增值的活動(dòng)培訓(xùn)、成本管理的最佳實(shí)踐；關(guān)于運(yùn)營(yíng)績(jī)效的數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)；圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力重新整合組織平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度第四十二頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三平衡計(jì)分卡在贏利模式中的應(yīng)用1.贏利模式、戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡的關(guān)系

（1）戰(zhàn)略與管理相結(jié)合傳統(tǒng)觀念認(rèn)為戰(zhàn)略和管理是分離的，現(xiàn)在將贏利模式、戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行數(shù)據(jù)化描述和評(píng)價(jià)。

（2）財(cái)務(wù)分析與戰(zhàn)略管理相結(jié)合財(cái)務(wù)工作不再局限于記賬、核算，而是進(jìn)入戰(zhàn)略管理層面，決策者可以預(yù)測(cè)企業(yè)的未來(lái)業(yè)績(jī)，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)控制。

（3）價(jià)值創(chuàng)新與價(jià)值創(chuàng)造相結(jié)合價(jià)值創(chuàng)新永無(wú)止境，后進(jìn)企業(yè)都需要趕超優(yōu)勢(shì)企業(yè)，優(yōu)勢(shì)企業(yè)則需要不斷超越自我。贏利模式不僅涵蓋當(dāng)前的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，更強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)新，并引導(dǎo)企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身能力的變化不斷調(diào)整戰(zhàn)略。第四十三頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三2.平衡計(jì)分卡與贏利模式的耦合

（1）財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)當(dāng)公司面臨具有挑戰(zhàn)性的財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，公司的高層管理團(tuán)隊(duì)可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡方式設(shè)計(jì)非財(cái)務(wù)目標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充和支持他們的財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)提供了有力的工具和框架。

（2）領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)也稱為績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，與企業(yè)價(jià)值定位聯(lián)系密切。滯后指標(biāo)是衡量過(guò)去績(jī)效的指標(biāo)，如利潤(rùn)、客戶滿意度和市場(chǎng)份額。對(duì)于每一個(gè)滯后指標(biāo)，最關(guān)鍵的問(wèn)題就在于找出它的績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，只有這樣企業(yè)的高層管理者才可以把戰(zhàn)略、贏利模式、企業(yè)設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)目標(biāo)分解為更加集中的衡量指標(biāo)，成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)績(jī)效的基本動(dòng)力。返回第四十四頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三

從經(jīng)營(yíng)的角度看，贏利模式實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)的商業(yè)模式，是一個(gè)有內(nèi)在聯(lián)系的結(jié)構(gòu)系列，是企業(yè)與外部環(huán)境的耦合系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)的結(jié)構(gòu)系列和對(duì)外的耦合系統(tǒng)共同反映了企業(yè)在其價(jià)值網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的邏輯關(guān)系。從經(jīng)營(yíng)的角度看商業(yè)模式由戰(zhàn)略選擇、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)四部分構(gòu)成。從經(jīng)營(yíng)角度看企業(yè)贏利模式第四十五頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三

從經(jīng)營(yíng)角度看，企業(yè)的贏利模式分為運(yùn)營(yíng)性贏利模式和策略性贏利模式。運(yùn)營(yíng)性贏利模式運(yùn)營(yíng)性贏利模式是企業(yè)贏利模式最核心的部分。商業(yè)組織之間為爭(zhēng)取顧客和獲得資源展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制必然突出其獨(dú)特的能力和手段——吸引客戶、雇員及投資者，在保證贏利的前提下向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)。收入來(lái)源、向客戶提供的價(jià)值以及提供價(jià)值的方式是運(yùn)營(yíng)性贏利模式的主要組成部分。一、運(yùn)營(yíng)性贏利模式第四十六頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三

2004年，大眾輪胎的運(yùn)營(yíng)性贏利模式主要向客戶提供三方面的價(jià)值。針對(duì)高端顧客，公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產(chǎn)品品質(zhì)的顧客，主要渠道是提供高水平服務(wù)的獨(dú)立經(jīng)銷商或公司所屬的經(jīng)銷商，并輔以強(qiáng)化公司優(yōu)質(zhì)品牌的積極廣告攻勢(shì)。由于這一品牌在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)優(yōu)于業(yè)界其他品牌，大眾輪胎能夠在這一細(xì)分市場(chǎng)上賣出好的價(jià)格。代工生產(chǎn)公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這個(gè)板塊的產(chǎn)品價(jià)格和產(chǎn)生的利潤(rùn)要比賣給高端銷售者低得多，但卻能夠大大增強(qiáng)大眾輪胎的品牌形象。第四十七頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三針對(duì)低端客戶，大眾輪胎通過(guò)分布很廣的面向大眾的銷售點(diǎn)推出另一個(gè)低端品牌。這一板塊的利潤(rùn)率不高，但其巨大的銷售量足以使公司在生產(chǎn)物流方面保持有效的規(guī)模。運(yùn)營(yíng)性贏利模式的結(jié)果是，通過(guò)把優(yōu)質(zhì)品牌的輪胎賣出高價(jià)和保持所有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)，大眾輪胎獲得了可觀的利潤(rùn)。從大眾輪胎的例子可以看出，運(yùn)營(yíng)性贏利模式不但要有內(nèi)在聯(lián)系，而且這些內(nèi)在聯(lián)系是互動(dòng)的，環(huán)環(huán)相扣的，去掉任何一個(gè)環(huán)節(jié)或者對(duì)其做出任何改變，都會(huì)使整個(gè)結(jié)構(gòu)發(fā)生很大的變化。第四十八頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三

策略性贏利模式是在運(yùn)營(yíng)性贏利模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步開(kāi)拓，表現(xiàn)企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中與時(shí)俱進(jìn)、改變自身以適應(yīng)環(huán)境發(fā)展變化，從而達(dá)到持續(xù)贏利的目的。2004年，大眾輪胎公司采取了策略性贏利模式，將公司的行業(yè)領(lǐng)先的生產(chǎn)規(guī)模加以發(fā)揮和利用，通過(guò)增加生產(chǎn)規(guī)模和降低成本來(lái)做文章。隨著行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的普遍提高和奉行低價(jià)策略的連鎖經(jīng)營(yíng)，使消費(fèi)者著眼于誘人的價(jià)格。為了保持贏利水平，公司進(jìn)行地域擴(kuò)張，并且對(duì)已有的生產(chǎn)設(shè)施進(jìn)行整合，使每個(gè)廠都能經(jīng)常達(dá)到85%~90%的運(yùn)轉(zhuǎn)率。大眾輪胎的策略性贏利模式的核心是把成本結(jié)構(gòu)和公司作為供貨商的強(qiáng)勢(shì)地位加以發(fā)揮，最終成為整合后最大輪胎制造商之一。二、策略性贏利模式第四十九頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三高利潤(rùn)的、市場(chǎng)反映良好的輪胎業(yè)務(wù)通過(guò)收購(gòu)/兼并進(jìn)行地域擴(kuò)張運(yùn)營(yíng)整合新客戶市場(chǎng)價(jià)值提高經(jīng)營(yíng)收入增加成本狀況改善行業(yè)領(lǐng)先生產(chǎn)規(guī)模需加以利用的核心能力收入來(lái)源大眾輪胎2004年的策略性贏利模式第五十頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三

好的贏利模式必須能夠突出一個(gè)企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨(dú)特性，主要表現(xiàn)在如何贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤(rùn)。優(yōu)秀的贏利模式是豐富和細(xì)致的，并且各個(gè)部分要互相支持和促進(jìn)。三、贏利模式需要滿足的條件第五十一頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三

根據(jù)國(guó)際著名咨詢公司埃森哲的研究，贏利模式至少要滿足以下兩個(gè)條件：（1）贏利模式必須是一個(gè)整體，具有一定的結(jié)構(gòu)，而不僅僅是由單一要素組成。（2）贏利模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，把各組成有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，使它們相互支持、共同作用，形成良性循環(huán)。第五十二頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三

不斷創(chuàng)新是企業(yè)保持生命力的唯一途徑。包羅萬(wàn)象、一成不變的年度商業(yè)計(jì)劃在商業(yè)世界瞬息萬(wàn)變的今天已經(jīng)變得不現(xiàn)實(shí)，再完美的贏利模式也不可能永恒不變。企業(yè)的贏利模式必須根據(jù)客戶需求的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的演變而做出調(diào)整和變化?；谂c公司管理層和市場(chǎng)分析人員的交流，埃森哲公司總結(jié)出以下六種再造贏利模式的途徑。四、贏利模式再造第五十三頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三1.通過(guò)量的增長(zhǎng)擴(kuò)展現(xiàn)有贏利模式美國(guó)專營(yíng)B2B業(yè)務(wù)的W.W.Grainger（維護(hù)設(shè)備產(chǎn)品生產(chǎn)商）公司，向全球超過(guò)100萬(wàn)家工商企業(yè)、承包商和機(jī)構(gòu)客戶供貨，其產(chǎn)品從設(shè)備、零部件到辦公用具和日常勞保用品一應(yīng)俱全。該公司一直嘗試通過(guò)多種途徑，簡(jiǎn)化客戶訂貨過(guò)程，包括設(shè)在各地的分支機(jī)構(gòu)、電話、傳真、印刷目錄等，再加上網(wǎng)上訂貨，就更強(qiáng)化了其以方便顧客為價(jià)值訴求的贏利模式。在原有贏利模式的基礎(chǔ)上將業(yè)務(wù)引向新的領(lǐng)域、增加客戶數(shù)量、調(diào)整價(jià)格、增加產(chǎn)品線和服務(wù)種類等。通過(guò)量的改變，在原有贏利模式基礎(chǔ)上增加回報(bào)。第五十四頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三2.更新已有贏利模式的獨(dú)特性

這種途徑注重更新的是企業(yè)向客戶提供的價(jià)值，借以抵抗價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。以全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體測(cè)試設(shè)備供應(yīng)商美國(guó)泰瑞達(dá)公司為例，它以創(chuàng)新產(chǎn)品贏得了客戶，但贏利卻來(lái)自源源不斷的產(chǎn)品升級(jí)和周到細(xì)致的服務(wù)。它向客戶提供的價(jià)值自然就從尖端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了值得信賴的服務(wù)上。為了給它的贏利模式注入活力，泰瑞達(dá)公司定期向市場(chǎng)推出突破性產(chǎn)品，以此提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。第五十五頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三3.在新領(lǐng)域復(fù)制成功模式有些情況下，企業(yè)用現(xiàn)成手法向新市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，相當(dāng)于在新條件下復(fù)制自己的贏利模式。美國(guó)的奧羅拉食品公司和蓋普公司就是這樣的企業(yè)。奧羅拉食品公司是一個(gè)打造食品行業(yè)品牌的平臺(tái)。該公司旗下有9個(gè)品牌，但沒(méi)有一個(gè)打奧羅拉品牌的。公司管理層很樂(lè)于購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)表現(xiàn)不盡如人意的品牌，然后利用公司強(qiáng)有力的品牌營(yíng)銷能力和降低成本的運(yùn)營(yíng)能力，給這些品牌注入新的生命力。蓋普公司也是用品牌營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)和商品管理知識(shí)，復(fù)制全新的“酷品牌”零售模式。第五十六頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三4.通過(guò)兼并增加新模式相當(dāng)多的公司是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或出售業(yè)務(wù)來(lái)重新定位贏利模式，Seagram公司便是個(gè)十分有趣的例子。Seagram本來(lái)是家生產(chǎn)葡萄酒和烈酒的公司，通過(guò)兼并變成了提供娛樂(lè)服務(wù)的公司。之后，又被法國(guó)VivendiUniversal公司收購(gòu)。到了2001年12月，VivendiUniversal將葡萄酒和烈酒業(yè)務(wù)分別賣給了另外兩家公司。經(jīng)過(guò)幾番兼并收購(gòu)，Seagram公司當(dāng)初的贏利模式已不復(fù)存在。第五十七頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三5.發(fā)掘現(xiàn)有能力，增加新的贏利模式有些公司圍繞自身獨(dú)特的技能、優(yōu)勢(shì)和能力建立新的贏利模式，以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。加拿大的龐巴迪公司是靠制造雪地車起家的，它通過(guò)分期付款方式向客戶銷售雪地車，開(kāi)始涉足財(cái)務(wù)服務(wù)；進(jìn)而又開(kāi)展雪地車租賃業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，制造雪地車的經(jīng)驗(yàn)又使其能夠向更大規(guī)模制造業(yè)發(fā)展，包括飛機(jī)制造等。它再利用其租賃和航空業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，面向企業(yè)和富裕個(gè)人出售部分飛機(jī)所有權(quán)。龐巴迪公司利用它在一個(gè)贏利模式中發(fā)展起來(lái)的能力、知識(shí)和關(guān)系，創(chuàng)造出一系列成功的贏利模式。第五十八頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三6.根本改變贏利模式

這種情況在IT行業(yè)尤為多見(jiàn)。大型跨國(guó)公司IBM、HP就采用此模式；國(guó)內(nèi)公司如聯(lián)想、神州數(shù)碼也不例外。它們從賣PC、造PC，到系統(tǒng)集成、電子商務(wù)，不斷改變著贏利模式。此舉意味著對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行改造——從組織、文化、價(jià)值和能力諸方面著手，用新的方式創(chuàng)造價(jià)值。一些公司的產(chǎn)品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業(yè)轉(zhuǎn)向提供服務(wù)或解決方案，此時(shí)它們所面對(duì)的挑戰(zhàn)就是從根本再造贏利模式。第五十九頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三企業(yè)管理層只有先清晰地描述出本企業(yè)的贏利模式，才能把注意力集中在特定的發(fā)展方向上。接下來(lái)，管理層還要了解，員工是否知道企業(yè)的贏利模式；是否知道他們?cè)鯓訛槠髽I(yè)做出貢獻(xiàn)；員工是否意識(shí)到哪些因素使得公司與眾不同。如果員工對(duì)這些了然于心，那么，員工日常的一舉一動(dòng)就會(huì)支持公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)。只有每一位員工都準(zhǔn)確無(wú)誤地知道企業(yè)的贏利模式，并清楚自己所能做出的貢獻(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。返回第六十頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三金字塔底層市場(chǎng)的商業(yè)模式長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)關(guān)注的市場(chǎng)主要由位于社會(huì)經(jīng)濟(jì)金字塔中高層（TopofthePyramid,簡(jiǎn)稱TOP）的富裕群體構(gòu)成，而全球范圍內(nèi)日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)使傳統(tǒng)企業(yè)每增加一個(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)份額都將付出巨大和艱辛的努力。與此同時(shí)，占世界人口2/3貧困人群卻很少進(jìn)入企業(yè)的運(yùn)營(yíng)視野，其內(nèi)在需求和能力也從未得到真正理解與重視。事實(shí)上，位于金字塔底層（BaseofthePyramid,簡(jiǎn)稱BOP）的低收入群體內(nèi)蘊(yùn)含著巨大的商業(yè)潛能，如果企業(yè)可以創(chuàng)造性地滿足這部分人群的內(nèi)在需求或有效利用其擁有的各類資源與能力，則不僅可以獲得足夠的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，同時(shí)還能通過(guò)提高窮人生活質(zhì)量與生產(chǎn)能力等方式創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的雙重價(jià)值。第六十一頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三一、金字塔底層市場(chǎng)商業(yè)模式的研究歷程BOP戰(zhàn)略提出后，在國(guó)際學(xué)術(shù)界及實(shí)踐領(lǐng)域引起巨大反響，但迄今對(duì)BOP戰(zhàn)略的理解與闡釋也存在多種觀點(diǎn)，概括起來(lái)有以下三種：1.消費(fèi)者導(dǎo)向觀點(diǎn)最初的BOP戰(zhàn)略研究主要是把窮人視為消費(fèi)者，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用新的營(yíng)銷策略組合來(lái)為低收入人群提供買(mǎi)得起與買(mǎi)得到的商品。這不僅可以使窮人的各類需求得到更好的滿足從而提供生活質(zhì)量，同時(shí)也為企業(yè)提供了未來(lái)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。第六十二頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三2.生產(chǎn)者導(dǎo)向觀點(diǎn)隨著研究的深入，有學(xué)者認(rèn)為以消費(fèi)主義為中心的BOP戰(zhàn)略并不具有可持續(xù)性，在很多情況下還會(huì)加重BOP人群的負(fù)擔(dān)。對(duì)于BOP人群而言，缺乏收入所受的限制遠(yuǎn)高于缺乏市場(chǎng)提供的種種產(chǎn)品和服務(wù)。因此，BOP戰(zhàn)略應(yīng)把窮人視為生產(chǎn)者——資源與能力的提供者。這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)要構(gòu)建全新的價(jià)值鏈以有效利用與整合窮人的資源能力，仔細(xì)辨識(shí)那些對(duì)束縛或限制窮人資源與能力的障礙，在適當(dāng)環(huán)節(jié)釋放其價(jià)值創(chuàng)造的潛力。第六十三頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三3.商業(yè)伙伴導(dǎo)向觀點(diǎn)無(wú)論是消費(fèi)者導(dǎo)向觀點(diǎn)還是生產(chǎn)者導(dǎo)向觀點(diǎn)，都隱含假定存在一個(gè)可以隨時(shí)進(jìn)入的BOP市場(chǎng)，但大多數(shù)貧困地區(qū)并不存在現(xiàn)代意義上的產(chǎn)品、服務(wù)或勞動(dòng)力交易市場(chǎng)。因此，BOP市場(chǎng)依賴于企業(yè)與窮人及其他社會(huì)組織與機(jī)構(gòu)去共同構(gòu)建，需要企業(yè)與窮人在持續(xù)合作中不斷創(chuàng)造并分享價(jià)值，并在此過(guò)程中形成一種強(qiáng)烈的共同承諾和相互依賴感。通過(guò)雙方貢獻(xiàn)與整合各自的資源能力并把商業(yè)創(chuàng)新嵌入在本地社會(huì)文化制度內(nèi)，窮人因而成為企業(yè)的商業(yè)合作伙伴。第六十四頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三二、金字塔底層市場(chǎng)商業(yè)模式的關(guān)鍵維度1.本地能力本地能力是BOP區(qū)域內(nèi)存在的各類資源稟賦（人力資本、關(guān)系資本等），這是企業(yè)進(jìn)入BOP市場(chǎng)后面臨的基礎(chǔ)條件，也是企業(yè)設(shè)計(jì)與發(fā)展商業(yè)模式的前提。這些資源與能力長(zhǎng)期被排斥在正規(guī)市場(chǎng)體系之外，以一種低效和離散的狀態(tài)存在，不能創(chuàng)造或只能創(chuàng)造出很低的價(jià)值。但當(dāng)企業(yè)能夠洞察BOP資源與其產(chǎn)品/服務(wù)的關(guān)系并通過(guò)適當(dāng)方式促使兩者之間的結(jié)合時(shí)，就能釋放出這些資源創(chuàng)造新價(jià)值的能力。第六十五頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三2.價(jià)值主張BOP商業(yè)模式所提供價(jià)值的特征與內(nèi)涵區(qū)分了經(jīng)濟(jì)、能力與關(guān)系三類價(jià)值主張。經(jīng)濟(jì)價(jià)值主張指企業(yè)的商業(yè)行為能夠提高BOP群體的收入水平和收入穩(wěn)定性或者降低其消費(fèi)成本；能力價(jià)值體現(xiàn)為BOP群體獲得了勞動(dòng)或消費(fèi)技能的提升，包括觀念更新、知識(shí)水平提高、新資源的獲取和討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)等；關(guān)系價(jià)值則表現(xiàn)在BOP群體社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的拓展、社會(huì)地位提升與社會(huì)排斥感的降低等方面。其中，經(jīng)濟(jì)價(jià)值對(duì)BOP群體的吸引力最為直接與顯現(xiàn)，但其時(shí)效性也最不確定，企業(yè)失敗或經(jīng)營(yíng)不利都會(huì)馬上導(dǎo)致BOP人群經(jīng)濟(jì)收益的損失。第六十六頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三3.價(jià)值網(wǎng)絡(luò)由于BOP市場(chǎng)內(nèi)廣泛存在著價(jià)值鏈缺失與制度空洞，企業(yè)需要建立跨部門(mén)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)并充分整合各利益相關(guān)者的資源能力才能克服種種障礙，企業(yè)并不具有對(duì)其他網(wǎng)絡(luò)成員很強(qiáng)的控制力，更多是通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性和協(xié)商互信來(lái)構(gòu)建與推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作，而得到政府部門(mén)的支持是在我國(guó)BOP市場(chǎng)獲得成功的重要因素。第六十七頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三4.關(guān)鍵活動(dòng)在BOP商業(yè)模式中，企業(yè)主要從事連接、學(xué)習(xí)與利用三類關(guān)鍵活動(dòng)，循環(huán)往復(fù)且相互深化：連接是合作的前提與基礎(chǔ)，通過(guò)持續(xù)性的互動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源的傳遞和互換；企業(yè)必須通過(guò)不同類型的學(xué)習(xí)活動(dòng)來(lái)獲取有關(guān)BOP環(huán)境、人群與非傳統(tǒng)合作伙伴的新知識(shí)，從而形成對(duì)本地社會(huì)經(jīng)濟(jì)力量和為不同利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的概念與機(jī)會(huì)的深入理解；利用是基于BOP市場(chǎng)的既有條件來(lái)最大化實(shí)現(xiàn)各種資源在BOP市場(chǎng)內(nèi)的潛在價(jià)值，基于學(xué)習(xí)獲得的新知識(shí)與建立的網(wǎng)絡(luò)連接，企業(yè)才能夠通過(guò)多種形式的創(chuàng)新來(lái)杠桿利用內(nèi)外部的資源能力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)。第六十八頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三5.贏利模式贏利模式確定了企業(yè)在BOP市場(chǎng)的利潤(rùn)來(lái)源與方式，包括收入與分配、成本支付與分擔(dān)等，涉及與處于價(jià)值創(chuàng)造不同環(huán)節(jié)的利益相關(guān)者的關(guān)系。從事BOP業(yè)務(wù)的企業(yè)依賴于傳統(tǒng)的線性贏利模式，但通過(guò)利用不同利益相關(guān)者的資源能力能有效降低運(yùn)營(yíng)成本，而商業(yè)模式的可拓展性是支撐企業(yè)長(zhǎng)期盈利的關(guān)鍵。第六十九頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三6.相互關(guān)系BOP商業(yè)模式的五個(gè)維度之間并非相互獨(dú)立，而是相互依存相互影響，整體表現(xiàn)為一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造、傳遞與分享系統(tǒng)。其中本地能力是商業(yè)模式的基礎(chǔ)，它決定了價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源并支撐了企業(yè)的價(jià)值主張；而價(jià)值主張定義了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造形式，依賴于參與企業(yè)BOP業(yè)務(wù)活動(dòng)的全體價(jià)值伙伴來(lái)實(shí)現(xiàn)；價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是BOP商業(yè)模式的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，集聚了不同參與者的資源能力，企業(yè)主要根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造與傳遞的需要來(lái)尋找與分配相應(yīng)的角色與職能；關(guān)鍵活動(dòng)則主要伴隨價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與演化而展開(kāi)，在此過(guò)程實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的整合與利用；贏利模式的成本結(jié)構(gòu)很大程度依賴于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系性質(zhì)與治理模式，其可拓展性也取決于本地資源能力性質(zhì)與嵌入程度。第七十頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三渠道匱乏關(guān)鍵活動(dòng)贏利模式價(jià)值網(wǎng)絡(luò)本地能力價(jià)值主張BOP商業(yè)模式制度空洞價(jià)值鏈缺失不確定性連接（橫向、縱向與機(jī)構(gòu)連接）學(xué)習(xí)（探索性與利用行）利用（杠桿）成本結(jié)構(gòu)成本分擔(dān)收益來(lái)源可復(fù)制與可拓展性受教育少生產(chǎn)效率低低度資本化或死資本自然稟賦人力資本社會(huì)資本基礎(chǔ)設(shè)施政策環(huán)境交通、能源、通信、教育與衛(wèi)生等設(shè)施條件薄弱經(jīng)濟(jì)價(jià)值主張能力價(jià)值主張關(guān)系價(jià)值主張企業(yè)主導(dǎo)（非控制）多元異質(zhì)性主體契約與信任的混合治理機(jī)制收入低且不確定價(jià)格敏感高度社會(huì)化導(dǎo)向金字塔底層市場(chǎng)商業(yè)模式的關(guān)鍵維度間關(guān)系圖返回第七十一頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三一、公司背景廣東塑料交易所的組織形式為有限公司，實(shí)行董事會(huì)下的總裁負(fù)責(zé)制。廣東塑料交易所為塑料企業(yè)提供交易、信息、倉(cāng)儲(chǔ)和物流配送服務(wù)。交易所采用現(xiàn)貨與現(xiàn)貨電子訂單相結(jié)合的交易方式，交易商可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)直接上網(wǎng)報(bào)價(jià)、配對(duì)，以網(wǎng)上訂貨、電子購(gòu)物的方式實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程塑料現(xiàn)貨以及現(xiàn)貨訂單交易。精選案例：廣東塑料交易所贏利模式設(shè)計(jì)第七十二頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三1.塑料化工行業(yè)分析（1）塑料行業(yè)的現(xiàn)狀

塑料是主要的工業(yè)材料之一。因其具有密度小、強(qiáng)度高、加工容易、損耗小以及阻燃等優(yōu)點(diǎn)，使其擁有廣闊的應(yīng)用空間，在混凝土、鋼鐵、塑料、木材四大工業(yè)材料中，塑料生產(chǎn)的年增長(zhǎng)率屢居首位。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)塑料工業(yè)以塑料加工為核心，包括塑料合成樹(shù)脂、助劑及添加劑，整個(gè)塑料工業(yè)取得了輝煌的成就，塑料制品產(chǎn)量年均增長(zhǎng)速度達(dá)10%以上，高于同期國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度。經(jīng)過(guò)20多年的高速發(fā)展，我國(guó)的塑料行業(yè)仍然具有極大的發(fā)展?jié)摿?。二、行業(yè)現(xiàn)狀第七十三頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三（2）塑料市場(chǎng)的格局

目前的中國(guó)塑料市場(chǎng)可謂“三分天下”，長(zhǎng)三角、珠三角、其他地區(qū)塑料年產(chǎn)量各占三分之一。a.以浙江臺(tái)州、余姚為中心的長(zhǎng)江三角洲塑料產(chǎn)業(yè)帶浙江臺(tái)州已經(jīng)集聚了龐大的塑料企業(yè)群體，初步構(gòu)成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，有條件成為浙江乃至中國(guó)塑料產(chǎn)業(yè)的新高地。浙江余姚已成為中國(guó)目前最大的塑料集散地，生意做到了中國(guó)各地及德國(guó)、美國(guó)等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。第七十四頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三

b.以順德樂(lè)從為中心的珠江三角洲塑料產(chǎn)業(yè)帶如今的廣東樂(lè)從已成為華南最大的塑料專業(yè)市場(chǎng)，是僅次于浙江余姚的全國(guó)第二大塑料專業(yè)市場(chǎng)。2002年以來(lái)，在政府的指導(dǎo)下，200多家家具精品商家搬遷轉(zhuǎn)型，成功引入上百家塑料經(jīng)營(yíng)戶，上海、浙江、湖南等省外塑料企業(yè)也來(lái)安營(yíng)扎寨。由順德市及周邊地區(qū)所構(gòu)成的珠三角經(jīng)濟(jì)圈的快速發(fā)展，帶動(dòng)了作為工業(yè)原材料的塑料原料及專業(yè)市場(chǎng)的快速發(fā)展。第七十五頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三（3）行業(yè)目前存在的問(wèn)題a.交易市場(chǎng)有待完善由于塑料加工行業(yè)的資金回籠周期長(zhǎng)，結(jié)算周期在3個(gè)月左右，有的甚至長(zhǎng)達(dá)半年，特別是家用電器行業(yè)，如空調(diào)、風(fēng)扇、暖風(fēng)機(jī)等，由于其生產(chǎn)的季節(jié)性強(qiáng)，需要大量的塑料原料庫(kù)存。b.缺乏良好的交易平臺(tái)和信息共享的系統(tǒng)由于專業(yè)市場(chǎng)的發(fā)育不足，全國(guó)塑料行業(yè)內(nèi)缺乏主要的貨物集散地和交易平臺(tái)。不同品種塑料的貿(mào)易商、生產(chǎn)商以及消費(fèi)企業(yè)在不同的銷售渠道內(nèi)進(jìn)行銷售，并存在市場(chǎng)的地域限制。其次，塑料價(jià)格受國(guó)際石油價(jià)格走勢(shì)的影響，價(jià)格波動(dòng)幅度較大，再加之信息交流的不通暢和共享的困難，經(jīng)常出現(xiàn)外地的生產(chǎn)和供貨廠商控制和壟斷市場(chǎng)的局面。第七十六頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三2.SWOT綜合分析2.交易創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)4.資金實(shí)力優(yōu)勢(shì)2.內(nèi)部整合困難3.獲得政府主管部門(mén)支持2.國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭較好2.國(guó)家嚴(yán)格控制電子交易3.風(fēng)險(xiǎn)控制存在難度威脅T優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)W內(nèi)部能力外部因素機(jī)會(huì)O1.行業(yè)和客戶群優(yōu)勢(shì)3.整合服務(wù)優(yōu)勢(shì)5.管理機(jī)制優(yōu)勢(shì)1.人才儲(chǔ)備不足SOWOSTWT1.加大市場(chǎng)推廣力度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。2.提供高質(zhì)量信息服務(wù)4.完善電子交易平臺(tái)，增加交易品種1.加快人力資源開(kāi)發(fā)以適應(yīng)市場(chǎng)需求2.物流中心差異化運(yùn)作1.國(guó)家加快推進(jìn)建設(shè)全國(guó)統(tǒng)一市場(chǎng)體系的步伐3.《大宗電子商品交易規(guī)范》出臺(tái)，行業(yè)規(guī)范確立4.塑料市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大5.塑料專業(yè)市場(chǎng)發(fā)育不足1.經(jīng)濟(jì)過(guò)熱，進(jìn)入調(diào)整期3.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇4.交易和倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)的違規(guī)所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及網(wǎng)絡(luò)安全引起的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1.國(guó)家嚴(yán)格控制電子交易2.利用靈活的管理機(jī)制，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力3.整合物流、倉(cāng)儲(chǔ)資源，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成合作關(guān)系4.樹(shù)立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)1.引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理人才，以點(diǎn)帶面，加強(qiáng)復(fù)合型人才梯隊(duì)建設(shè)2.建設(shè)企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，提高組織效率第七十七頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三3.競(jìng)爭(zhēng)者分析對(duì)資本量、需求量影響潛在進(jìn)入者技術(shù)壁壘資本壁壘客戶壁壘人才壁壘供應(yīng)商軟件設(shè)備供應(yīng)商硬件設(shè)備供應(yīng)商客戶小客戶大客戶目前行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手浙江塑料交易城替代服務(wù)傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)潛在資源分流潛在需求分流可能資源分流可能需求分流對(duì)成本影響對(duì)需求量、價(jià)格影響對(duì)資本量、需求量影響第七十八頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三（1）潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入國(guó)家政策的支持和巨大的市場(chǎng)空間給塑料交易市場(chǎng)帶來(lái)了空前的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也吸引了一大批新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入。因此，競(jìng)爭(zhēng)將愈來(lái)愈激烈。a.技術(shù)壁壘行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)入者以各種方式，通過(guò)建立行業(yè)性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)達(dá)到提高本行業(yè)技術(shù)壁壘的目的，從而限制新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。b.資本壁壘交易市場(chǎng)建設(shè)屬于資本密集型行業(yè)，具備收起投入大、投資回報(bào)周期長(zhǎng)、軟硬件設(shè)備投入大、占用流動(dòng)資金大等特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的資本實(shí)力要求很高，這一點(diǎn)成為該行業(yè)進(jìn)入的第二大壁壘。第七十九頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三c.客戶壁壘客戶在購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中趨向理性購(gòu)買(mǎi)，對(duì)服務(wù)產(chǎn)品的品牌偏好大，對(duì)于認(rèn)定的品牌有較高的忠誠(chéng)度。新進(jìn)入者在進(jìn)入市場(chǎng)后，需要投入很大的力量用于客戶開(kāi)發(fā)和銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，因此，客戶壁壘成為新進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)者的第三大壁壘。d.人才壁壘交易市場(chǎng)是一個(gè)復(fù)合型的企業(yè)，需要塑料專業(yè)、金融交易、電子商務(wù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、法律政策以及市場(chǎng)營(yíng)銷等多方面的人才。由于大宗電子商品交易市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)才剛剛起步，有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才稀缺。現(xiàn)有的交易市場(chǎng)一般會(huì)加強(qiáng)對(duì)專業(yè)性人才的壟斷，能否找到專業(yè)性人才成為新進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)者的第四大壁壘。第八十頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三（2）供貨商討價(jià)還價(jià)能力的分析供貨商主要指交易所的交易網(wǎng)絡(luò)的軟硬件設(shè)備供貨商、倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)商以及人力資源供應(yīng)者。由于我國(guó)近年來(lái)IT產(chǎn)業(yè)、特別是應(yīng)用軟件產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，交易所交易網(wǎng)絡(luò)的軟硬件供貨商有廣泛的選擇范圍。因此，供貨商討價(jià)還價(jià)能力不足。（3）顧客討價(jià)還價(jià)能力的分析由于交易所的交易方式是新興的模式。在初期，交易商對(duì)交易所的接受有一個(gè)過(guò)程。交易商具備較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。因此，交易所需要加強(qiáng)市場(chǎng)推廣，為交易商提供便利和完善的服務(wù)。第八十一頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三（4）替代品的威脅交易所的替代產(chǎn)品是傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)。在全國(guó)塑料流通行業(yè)，傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)及其相應(yīng)的傳統(tǒng)交易模式已經(jīng)難以適應(yīng)塑料行業(yè)的流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要。替代服務(wù)產(chǎn)品的威脅只體現(xiàn)在短期內(nèi)存在。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，現(xiàn)代化的塑料電子訂單交易必然要取代傳統(tǒng)交易模式。第八十二頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三（5）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析相對(duì)于傳統(tǒng)塑料交易市場(chǎng)，電子交易市場(chǎng)具有以下特點(diǎn)：規(guī)范：嚴(yán)格遵守《中華人民共和國(guó)合同法》，執(zhí)行國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《大宗商品電子交易規(guī)范》；安全：成熟穩(wěn)定的交易系統(tǒng)和嚴(yán)格管理，確保合同履行和錢(qián)貨兩清，避免三角債；便捷：足不出戶，直接上網(wǎng)交易；經(jīng)濟(jì)：全電子化的交易模式，大幅降低交易成本；計(jì)劃：企業(yè)可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，在網(wǎng)上訂立合同，約定交貨日期，實(shí)現(xiàn)資源合理配置；靈活：可就近選擇交收倉(cāng)庫(kù)，提前交收。目前，國(guó)內(nèi)唯一存在的塑料產(chǎn)品電子交易市場(chǎng)是于2004年11月正式營(yíng)業(yè)的浙江塑料城電子交易市場(chǎng)。第八十三頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三1.客戶細(xì)分及偏好為了確認(rèn)優(yōu)先發(fā)展的順序，根據(jù)市場(chǎng)的容量、企業(yè)規(guī)模和類型將目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)一步分為以下三類：（1）核心市場(chǎng)a.塑料消費(fèi)市場(chǎng)（買(mǎi)家）廣東省是我國(guó)塑料原料的最主要消費(fèi)地，也是傳統(tǒng)塑料貿(mào)易的集散地。在廣東省內(nèi)，主要消費(fèi)者是塑料制品加工企業(yè)，且以中小型企業(yè)為主，因此，廣東市場(chǎng)的中小型塑料加工企業(yè)是交易所的核心市場(chǎng)。三、贏利模式分析與設(shè)計(jì)第八十四頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三

b.塑料生產(chǎn)市場(chǎng)（賣家）我國(guó)塑料原料的主要生產(chǎn)制造區(qū)域在北方，因此，交易所賣出塑料的廠家主要分布在華北、西北等地理區(qū)域，塑料生產(chǎn)廠家的規(guī)模也普遍在50萬(wàn)噸以下，一些中小企業(yè)因?yàn)檫h(yuǎn)離主要市場(chǎng)，信息渠道不暢，倉(cāng)儲(chǔ)、物流的設(shè)施較差，企業(yè)的資金也存在一定的困難，迫切需要交易所提供的整合服務(wù)。因此，華北和西北等地的中小型塑料企業(yè)是廣東塑料交易所的核心市場(chǎng)。第八十五頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三（2）成長(zhǎng)市場(chǎng)

成長(zhǎng)市場(chǎng)是指短期內(nèi)缺乏參與交易所交易的積極性，但是，隨著行業(yè)的發(fā)展，會(huì)逐步參與交易的交易商。（1）廣東省內(nèi)的塑料流通企業(yè)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，廣東省的塑料流通企業(yè)可以利用交易所的平臺(tái)獲得更加廣闊的空間，傳統(tǒng)流通企業(yè)將逐步認(rèn)同交易所新型交易方式的便利。（2）國(guó)內(nèi)的大型塑料生產(chǎn)和消費(fèi)企業(yè)。大型生產(chǎn)和消費(fèi)企業(yè)的數(shù)量較少，但從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，將逐步在行業(yè)內(nèi)占據(jù)主導(dǎo)地位，在塑料原料的生產(chǎn)和消費(fèi)規(guī)模上也將逐步擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)的占有率，交易所也必須有計(jì)劃、有目標(biāo)地對(duì)國(guó)內(nèi)塑料原料行業(yè)的大型企業(yè)進(jìn)行推廣工作。第八十六頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三（3）潛在市場(chǎng)潛在市場(chǎng)是指國(guó)內(nèi)外塑料相關(guān)行業(yè)的企業(yè)群體。比如：化工行業(yè)、石油石化行業(yè)、電器元器件以及汽車配件等熟悉塑料行業(yè)的相關(guān)企業(yè)。這類企業(yè)在廣東塑料交易所占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，塑料電子訂單交易在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生重大影響的形勢(shì)下也會(huì)逐步參與交易所的交易。但短期內(nèi)，這類企業(yè)只能是交易所潛在的用戶群。第八十七頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三2.提供的服務(wù)廣東塑料交易所為主要塑料行業(yè)的企業(yè)提供交易、信息、倉(cāng)儲(chǔ)和物流配送服務(wù)，擁有華南地區(qū)最大的大宗商品交易大廳以及分布廣泛的倉(cāng)庫(kù)和高效的物流配送中心。（1）網(wǎng)上交易:組織網(wǎng)上交易，對(duì)交易活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和管理，向交易商提供交易結(jié)算、貨款收付等服務(wù)。（2）物流配送:為交易商辦理貨物匹配等相關(guān)業(yè)務(wù)，提供塑料的代購(gòu)、代銷、倉(cāng)儲(chǔ)和代辦運(yùn)輸服務(wù)。第八十八頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三（3）信息服務(wù):報(bào)道國(guó)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)和塑料相關(guān)熱點(diǎn)問(wèn)題，匯集國(guó)內(nèi)外塑料市場(chǎng)即使的和歷史的價(jià)格信息，提供行業(yè)咨詢。信息服務(wù)采取會(huì)員制，入市交易商可自愿申請(qǐng)為普通會(huì)員和高級(jí)會(huì)員：普通會(huì)員享受基本信息服務(wù)，包括產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)價(jià)格信息等；高級(jí)會(huì)員享受高級(jí)信息服務(wù)，包括未來(lái)價(jià)格走勢(shì)預(yù)測(cè)、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)測(cè)、行業(yè)發(fā)展報(bào)告等。（4）融資擔(dān)保服務(wù)。第八十九頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三3.營(yíng)運(yùn)模式（1）運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式廣東塑料交易所的營(yíng)運(yùn)模型如下圖。交易所將客戶分為兩種類型，其中大客戶代表大型的塑料生產(chǎn)（消費(fèi)）企業(yè)，小客戶代表中小型的塑料生產(chǎn)（消費(fèi)）企業(yè)。圖中的橢圓代表了交易所向客戶提供的價(jià)值。圖中的各個(gè)要素環(huán)環(huán)相扣，組成了一個(gè)閉環(huán)，它們相互作用、相互支持，成為良性循環(huán)，使現(xiàn)金流不斷轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。第九十頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三向客戶提供的價(jià)值收入來(lái)源市場(chǎng)營(yíng)銷吸引購(gòu)買(mǎi)大客戶1.套期保值2.預(yù)測(cè)未來(lái)價(jià)格走勢(shì)3.電子交易平臺(tái)4.倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)5.融資服務(wù)6.低廉的交易成本7.行業(yè)信息高附加值服務(wù)利潤(rùn)信息整合大宗交易基礎(chǔ)服務(wù)吸引小客戶大批交易廣東塑料交易所的運(yùn)營(yíng)模型第九十一頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三（2）策略性商業(yè)模型廣東塑料交易所的策略性商業(yè)模式由三方面組成：a.不斷提升附加服務(wù)的內(nèi)在價(jià)值這是策略性商業(yè)模式的主線，采取與高校研究中心合作的方式，產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合，既能不斷開(kāi)發(fā)出新的服務(wù)種類，又能提升現(xiàn)有服務(wù)的技術(shù)含量和附加值，同時(shí)還可以從高校的人才庫(kù)中獲得一定的人力資源。第九十二頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三b.進(jìn)一步保持倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)的低成本優(yōu)勢(shì)這是策略性商業(yè)模式的另一條主線，在塑料行業(yè)不斷發(fā)展的同時(shí)，需要密切觀察新的增長(zhǎng)地區(qū)、增長(zhǎng)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)展。需要注意的是，地域擴(kuò)展要遵守“以點(diǎn)帶面”的原則，穩(wěn)扎穩(wěn)打，輔助優(yōu)勢(shì)的拓展不僅會(huì)給交易平臺(tái)帶來(lái)新的客戶，同時(shí)可以發(fā)展該行業(yè)的客戶。c.與現(xiàn)有網(wǎng)上塑料城合作，爭(zhēng)取客戶通過(guò)與現(xiàn)有的網(wǎng)上塑料交易城合作，可以在更大范圍內(nèi)爭(zhēng)取客戶，與浙江網(wǎng)上塑料城開(kāi)展合作，相輔相成，共同發(fā)展，使得電子交易平臺(tái)擁有更多的客戶資源，更好地實(shí)現(xiàn)配電盤(pán)的功能。第九十三頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三核心優(yōu)勢(shì)輔助優(yōu)勢(shì)廣東塑料交易所策略性商業(yè)模式與浙江網(wǎng)上塑料交易城合作提升信息的深度、廣度高校合作信息開(kāi)發(fā)尋找新的合作地域收購(gòu)/合作高附加值服務(wù)低成本的倉(cāng)儲(chǔ)、物流大量客戶的電子交易平臺(tái)利潤(rùn)增加相關(guān)行業(yè)客戶其他客戶新客戶新客戶第九十四頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三4.贏利模式（1）配電盤(pán)模式塑料需求規(guī)模的迅猛增長(zhǎng)刺激了塑料市場(chǎng)的發(fā)展，廣東塑料交易所的電子交易系統(tǒng)匯集了全國(guó)各地的買(mǎi)方和賣方的產(chǎn)品報(bào)價(jià)，價(jià)格通過(guò)競(jìng)價(jià)產(chǎn)生，眾多買(mǎi)家競(jìng)價(jià)產(chǎn)生最高的申買(mǎi)價(jià)，眾多的賣家通過(guò)競(jìng)價(jià)產(chǎn)生最低的申賣價(jià)，買(mǎi)賣之間通過(guò)競(jìng)價(jià)形成權(quán)威的報(bào)價(jià)，并通過(guò)電子交易系統(tǒng)向全體交易商發(fā)布。交易商直接通過(guò)電子交易系統(tǒng)以最優(yōu)價(jià)買(mǎi)賣。任何時(shí)刻買(mǎi)家都能從交易系統(tǒng)訂購(gòu)當(dāng)時(shí)最低價(jià)的塑料，賣家則能通過(guò)交易系統(tǒng)以當(dāng)時(shí)的最高價(jià)預(yù)售塑料，從而規(guī)避了市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，見(jiàn)下圖。第九十五頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三廣東塑料交易所——配電盤(pán)塑料生產(chǎn)市場(chǎng)塑料消費(fèi)市場(chǎng)配電盤(pán)模式第九十六頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三（2）大額交易模式隨著交易量的增加，營(yíng)業(yè)收入隨之增加，但是成本并不以同樣的速度增加。在廣東塑料交易所成立初期，主要的交易商是中小型的塑料生產(chǎn)和消費(fèi)企業(yè)。雖然通過(guò)大力的市場(chǎng)推廣可以使客戶數(shù)量大幅增加，但是，處理1萬(wàn)噸塑料制品電子交易的成本并不比處理10萬(wàn)噸塑料制品的成本高多少，而這兩筆業(yè)務(wù)所收取的交易手續(xù)費(fèi)的差異卻是巨大的。因此，吸引大型的塑料生產(chǎn)和加工廠家入市交易可以為交易所帶來(lái)更高的利潤(rùn)率，見(jiàn)下圖。第九十七頁(yè)，共一百一十一頁(yè)，編輯于2023年，星期三大額交易模