用友ERP-U8預(yù)算管理方案研討

全面預(yù)算精細(xì)控制---用友ERP-U8預(yù)算管理解決方案預(yù)算管理模式分析企業(yè)在不同時(shí)期發(fā)展戰(zhàn)略不同，其預(yù)算管理重點(diǎn)就不同，預(yù)算編制的起點(diǎn)也不同。預(yù)算管理作為一種綜合性很強(qiáng)的企業(yè)管理方法，由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織形式和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不同，企業(yè)可采用不同的預(yù)算管理模式；在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期也會(huì)具有不同的預(yù)算管理模式。我國(guó)企業(yè)預(yù)算應(yīng)以此為指導(dǎo)，根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況以周期為基礎(chǔ)來(lái)采取階段性的策略，確定自己的預(yù)算管理模式——預(yù)算管理的重點(diǎn)和起點(diǎn)。以資本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期比較適合這種以資本預(yù)算作為預(yù)算管理的重點(diǎn)與起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期企業(yè)面臨極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楸仨毻度氪罅康馁Y本，而未來(lái)收益又具有極大的不確定性。企業(yè)需要對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和相關(guān)資本的投入慎重決策，故此時(shí)應(yīng)以資本投入為中心進(jìn)行管理，而預(yù)算管理也應(yīng)從資本預(yù)算著手。以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式企業(yè)在成長(zhǎng)期一般以銷售預(yù)算為起點(diǎn)編制預(yù)算。處于成長(zhǎng)期的企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)不在財(cái)務(wù)而在營(yíng)銷，即通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率。因而此階段應(yīng)以銷售為起點(diǎn)編制預(yù)算，為企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施、持續(xù)提高競(jìng)爭(zhēng)力提供管理支持。以成本費(fèi)用為中心的預(yù)算管理模式企業(yè)在穩(wěn)定期應(yīng)以成本預(yù)算為起點(diǎn)編制預(yù)算。處于成熟期的企業(yè)在銷售上不會(huì)出現(xiàn)太大的增長(zhǎng)，市場(chǎng)達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，因此，企業(yè)在保持穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)將管理的重點(diǎn)放在對(duì)支出的控制上，成本費(fèi)用是預(yù)算管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)。以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理模式企業(yè)處于衰退期時(shí)，經(jīng)營(yíng)上，所擁有的市場(chǎng)份額下降或市場(chǎng)總量下降，銷售出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)；財(cái)務(wù)上，企業(yè)大量應(yīng)收賬款收回，而潛在的投資項(xiàng)目尚未確定，因而企業(yè)擁有大量的閑置資金。在這種情況下，如何做到監(jiān)控資金收回并有效利用是企業(yè)管理的重點(diǎn)，只有保證積累較為充足的現(xiàn)金，企業(yè)才有能力轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略方向，脫離衰退期。因而以現(xiàn)金流量為預(yù)算起點(diǎn)、以現(xiàn)金流入流出控制為核心也就成為必然。企業(yè)在預(yù)算管理方面面臨的困惑“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，如何落實(shí)責(zé)任預(yù)算、進(jìn)行責(zé)任考核、協(xié)調(diào)各單位之間的業(yè)務(wù)計(jì)劃，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的根本保證，您的企業(yè)在預(yù)算管理層面是否正面臨這些挑戰(zhàn)：在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評(píng)預(yù)算編制“耗時(shí)耗力，得不償失”如何使預(yù)算得到有效的貫徹和執(zhí)行如何有效支撐企業(yè)考核和評(píng)價(jià)體系如何構(gòu)建與全面預(yù)算管理相匹配的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)您是否期望獲得如下價(jià)值支持多種預(yù)算管理模式，不同企業(yè)預(yù)算的管理模式不盡相同，有的企業(yè)以資本預(yù)算為中心，有的企業(yè)以銷售為起點(diǎn)，有的企業(yè)以成本費(fèi)用為中心，有的企業(yè)以現(xiàn)金流量為中心，應(yīng)用ERP系統(tǒng)能夠支持不同的預(yù)算管理模式，滿足企業(yè)在不同經(jīng)營(yíng)階段采取不同的預(yù)算策略的需要。實(shí)時(shí)控制各項(xiàng)預(yù)算，由于手工狀態(tài)缺乏有效的預(yù)算控制手段，財(cái)務(wù)審核往往在事后或者業(yè)務(wù)進(jìn)行到最后一步，難于實(shí)時(shí)監(jiān)控，造成各項(xiàng)成本增大，應(yīng)用ERP系統(tǒng)可以幫助企業(yè)從不同的角度實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的預(yù)算控制，防患于未然。適時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)預(yù)算，俗話說(shuō)“計(jì)劃沒(méi)有變化快”，通常企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在不斷的發(fā)生變化，年初制定的預(yù)算往往執(zhí)行到某個(gè)階段已不適應(yīng)業(yè)務(wù)需要了，但由于缺乏柔性的預(yù)算調(diào)整體制，造成預(yù)算被束之高閣；應(yīng)用ERP系統(tǒng)后企業(yè)可以進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，所有調(diào)整都保持痕跡，可以隨時(shí)查詢歷史調(diào)整情況；管理者在對(duì)預(yù)算調(diào)整進(jìn)行審批時(shí)，可以動(dòng)態(tài)查詢相關(guān)影響，為如何給出審批結(jié)論提供輔助信息。提供績(jī)效管理依據(jù)，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，預(yù)算執(zhí)行情況不能及時(shí)反饋，無(wú)法根據(jù)已經(jīng)執(zhí)行的情況對(duì)目前發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行考評(píng)計(jì)量，應(yīng)用ERP系統(tǒng)后可以對(duì)企業(yè)的預(yù)算按照部門為單位歸類匯總為部門預(yù)算，形成部門的責(zé)任狀，有利于企業(yè)內(nèi)部受托責(zé)任的劃分與獎(jiǎng)懲，作到有據(jù)可依。解決方案4.1總體業(yè)務(wù)場(chǎng)景模型U8預(yù)算管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成使用，實(shí)現(xiàn)了不同角色對(duì)企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算匯總審批、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行分析的全過(guò)程管理。并與U8企業(yè)門戶(如審批流)緊密結(jié)合，為企業(yè)的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的手段，充分體現(xiàn)了預(yù)算管理在企業(yè)管理中的核心作用。4.2市場(chǎng)定位適用于單一企業(yè)、總廠分廠、分子公司等多種類型的企業(yè)，及職能部門、事業(yè)部、矩陣式等多種分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織。單一組織企業(yè)兩層組織企業(yè)（總部-分支機(jī)構(gòu)）多層組織企業(yè)（總部-分支機(jī)構(gòu)……責(zé)任中心）對(duì)行業(yè)沒(méi)有太多限制，適用于各個(gè)行業(yè),具有較強(qiáng)的行業(yè)適用性4.3產(chǎn)品定位預(yù)算管理系統(tǒng)既可獨(dú)立使用，又可與總賬系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)銷,供應(yīng)鏈及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理。4.4應(yīng)用架構(gòu)在870預(yù)算管理中，預(yù)算檔案與平臺(tái)檔案獨(dú)立，可以引自平臺(tái)檔案，并與平臺(tái)檔案建立對(duì)照關(guān)系；預(yù)算管理從其他系統(tǒng)獲取執(zhí)行數(shù)據(jù)的方式：針對(duì)預(yù)算項(xiàng)目設(shè)置UFO函數(shù)；在870預(yù)算管理已實(shí)現(xiàn)的預(yù)算控制：總賬憑證控制、網(wǎng)上報(bào)銷借款與報(bào)銷控制；庫(kù)存管理中對(duì)于其他出庫(kù)單的控制；4.5應(yīng)用場(chǎng)景與關(guān)鍵應(yīng)用場(chǎng)景舉例4.5.1單一企業(yè)全面預(yù)算管理單一企業(yè)應(yīng)用功能如下：預(yù)算目標(biāo)管理設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)體系，明確預(yù)算目標(biāo)；支持從預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算、進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況分析。預(yù)算體系設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)設(shè)置一個(gè)預(yù)算體系，賬套年度結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)將預(yù)算體系結(jié)轉(zhuǎn)到下年；預(yù)算表編制、提交、審批：企業(yè)中任意級(jí)次（末級(jí)、中級(jí)或頂級(jí)，但是不能兩級(jí)或多級(jí)同編，如末級(jí)編制后，中級(jí)只能查看）組織機(jī)構(gòu)編制預(yù)算；編制完畢的預(yù)算由編制機(jī)構(gòu)直接提交，也可由上級(jí)機(jī)構(gòu)執(zhí)行提交動(dòng)作，具體由誰(shuí)提交根據(jù)不同企業(yè)的管理要求而定；預(yù)算審批由最高預(yù)算管理機(jī)構(gòu)執(zhí)行，審批意見(jiàn)直接面向編制機(jī)構(gòu)。預(yù)算調(diào)整在預(yù)算發(fā)布開(kāi)始執(zhí)行后，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算，由最高管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批；預(yù)算控制企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)生過(guò)程中，可以借助U8業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，根據(jù)編制的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行事中控制。主要控制對(duì)象：網(wǎng)上報(bào)銷、總賬。870將增加庫(kù)存管理的其他出庫(kù)單控制。預(yù)算執(zhí)行分析企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，可以從U8其他系統(tǒng)獲取實(shí)際業(yè)務(wù)核算數(shù)據(jù)，以預(yù)算為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，展開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析。4.5.2小型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用對(duì)于小型集團(tuán)企業(yè)而言，預(yù)算管理既可以采用集中應(yīng)用模式，也可以采用分散應(yīng)用模式。4.5.2.1集中管理集中應(yīng)用適應(yīng)單位：集團(tuán)需要對(duì)所有下屬企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理，但下屬企業(yè)自身不需要單獨(dú)進(jìn)行預(yù)算管理；集中應(yīng)用模式：支持多級(jí)應(yīng)用的關(guān)鍵要求——在集團(tuán)賬套中可以設(shè)置并使用多級(jí)預(yù)算機(jī)構(gòu)。在集中管理方式下，其業(yè)務(wù)流程描述如下：集團(tuán)設(shè)計(jì)預(yù)算體系并下發(fā)給下屬企業(yè)；下屬企業(yè)直接登錄集團(tuán)端進(jìn)行預(yù)算編制和提交；集團(tuán)執(zhí)行預(yù)算審批；對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程實(shí)施控制，控制對(duì)象目前為總賬憑證、網(wǎng)上報(bào)銷借款單和報(bào)銷單，預(yù)算支持跨賬套控制（即在集團(tuán)賬套中編制預(yù)算，但對(duì)各分子公司的業(yè)務(wù)賬套實(shí)施控制，支持跨數(shù)據(jù)服務(wù)器，但不支持跨應(yīng)用服務(wù)器）；下屬企業(yè)直接登錄集團(tuán)端進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的填報(bào)。整個(gè)業(yè)務(wù)流程與單一組織企業(yè)完全相同，從軟件功能而言，集中管理方式的集團(tuán)企業(yè)完全可以采用單一組織企業(yè)的全面預(yù)算全套功能。目前版本支持多級(jí)集團(tuán)預(yù)算管理，但如果某級(jí)是某預(yù)算表的編制機(jī)構(gòu)，則其上級(jí)只能是查詢預(yù)算而不能編制預(yù)算，其下級(jí)不能編制預(yù)算。4.5.2.2分散管理4.5.2.2.1應(yīng)用模式分類分散管理適應(yīng)單位：不僅小型集團(tuán)需要對(duì)所有下屬企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理，而且下屬企業(yè)自身也需要進(jìn)行預(yù)算管理；分散應(yīng)用模式：多級(jí)分散應(yīng)用模式又可以細(xì)分為三種模式——逐級(jí)管理、跨級(jí)管理、多方管理（下屬機(jī)構(gòu)預(yù)算既上報(bào)給其直接上級(jí)也上報(bào)給非直接上級(jí)）。以具有三級(jí)管理要求的小型集團(tuán)企業(yè)為例。模式一，逐級(jí)管理。如上圖所示集團(tuán)（01）將預(yù)算體系（或預(yù)算目標(biāo)）下發(fā)給二級(jí)機(jī)構(gòu)（0101）（二級(jí)機(jī)構(gòu)只是一個(gè)查詢機(jī)構(gòu)，三級(jí)機(jī)構(gòu)才是編制機(jī)構(gòu)）；二級(jí)機(jī)構(gòu)將預(yù)算體系（或預(yù)算目標(biāo)）下發(fā)給三級(jí)機(jī)構(gòu)；三級(jí)機(jī)構(gòu)（010101、010102）將預(yù)算上報(bào)給二級(jí)機(jī)構(gòu)（0101），二級(jí)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一將其管轄的子公司預(yù)算及本部預(yù)算上報(bào)給集團(tuán)（01）。模式二，跨級(jí)管理。如上圖所示集團(tuán)（01）將預(yù)算體系（或預(yù)算目標(biāo)）下發(fā)給三級(jí)機(jī)構(gòu)（010201、010202），二級(jí)機(jī)構(gòu)本部的預(yù)算可以視同為一個(gè)三級(jí)公司；三級(jí)機(jī)構(gòu)（010201、010202）直接將預(yù)算上報(bào)給集團(tuán)（01），不用將預(yù)算上報(bào)二級(jí)機(jī)構(gòu)（0102），二級(jí)機(jī)構(gòu)本部的預(yù)算可以視同為一個(gè)三級(jí)公司，直接上報(bào)給集團(tuán)（01）；模式三，多級(jí)管理。如上圖所示由集團(tuán)（01）將預(yù)算體系（預(yù)算目標(biāo)）下發(fā)給二級(jí)機(jī)構(gòu)（0103）和三級(jí)機(jī)構(gòu)（010301、010302）；三級(jí)機(jī)構(gòu)（010301、010302）既需要將預(yù)算上報(bào)給二級(jí)機(jī)構(gòu)（0103），同時(shí)需要將預(yù)算上報(bào)給集團(tuán)（01）；備注說(shuō)明:模式三相對(duì)應(yīng)用比較復(fù)雜，建議如采用此模式時(shí),進(jìn)行流程優(yōu)化，轉(zhuǎn)化為模式一的應(yīng)用方式。這樣處理的最大改變是將預(yù)算體系下發(fā)給三級(jí)機(jī)構(gòu)的工作從集團(tuán)執(zhí)行改為二級(jí)機(jī)構(gòu)執(zhí)行，簡(jiǎn)化了系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，簡(jiǎn)化了上報(bào)流程，實(shí)現(xiàn)了多級(jí)管理的需求。4.5.2.2.2小型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用對(duì)于由集團(tuán)和企業(yè)兩層組織組成的小型集團(tuán)企業(yè)而言，在分散管理方式下，集團(tuán)端與企業(yè)端功能有一定差異。（集團(tuán)本部視同下屬企業(yè)處理）集團(tuán)端的核心業(yè)務(wù)包括：設(shè)計(jì)預(yù)算體系，并將預(yù)算體系下發(fā)給企業(yè)（支持下發(fā)數(shù)據(jù)）；審批企業(yè)上報(bào)的預(yù)算，并下發(fā)審批意見(jiàn)（支持下發(fā)數(shù)據(jù)；如果審批權(quán)在下屬企業(yè)，集團(tuán)不需要下發(fā)審批意見(jiàn)）；審批企業(yè)上報(bào)的預(yù)算調(diào)整；對(duì)企業(yè)上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行分析進(jìn)行匯總查詢企業(yè)端的核心業(yè)務(wù)包括：接收集團(tuán)下發(fā)的體系（或預(yù)算數(shù)據(jù)）；修改由集團(tuán)下發(fā)而來(lái)的預(yù)算體系；編制預(yù)算，并上報(bào)給集團(tuán)；根據(jù)集團(tuán)的審批意見(jiàn)，審批下屬預(yù)算編制機(jī)構(gòu)編制的預(yù)算；編制預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)單并上報(bào)給集團(tuán)；預(yù)算控制（以網(wǎng)上報(bào)銷、總賬為對(duì)象）；預(yù)算執(zhí)行分析，并按集團(tuán)下發(fā)體系要求上報(bào)給集團(tuán)。4.5.3單一企業(yè)產(chǎn)品應(yīng)用結(jié)構(gòu)單一組織企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖如下所示圖4-1單一組織企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖如下所示4.5.4集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)品應(yīng)用結(jié)構(gòu)集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖與單一企業(yè)結(jié)構(gòu)圖相同，集團(tuán)與單一企業(yè)的上報(bào)與下發(fā)關(guān)系如REF_Ref119677354\h圖表3預(yù)算管理-集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖所示。圖表4-2預(yù)算管理-集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖4.5.5關(guān)鍵應(yīng)用場(chǎng)景舉例示例1：“預(yù)算編制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)的實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的過(guò)程是企業(yè)分配和協(xié)調(diào)資源的過(guò)程，U8預(yù)算管理中的的預(yù)算編制的過(guò)程是企業(yè)分配和協(xié)調(diào)資源的過(guò)程，U8預(yù)算管理中的的“預(yù)算編制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)，通過(guò)規(guī)范基礎(chǔ)信息、規(guī)范預(yù)算編制流程、所有參與編制預(yù)算的部門都將按照統(tǒng)一的流程開(kāi)展預(yù)算編制工作實(shí)現(xiàn)“預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)“預(yù)算編制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)所需的應(yīng)用組件：預(yù)算管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)供應(yīng)鏈管理“預(yù)算編制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)所帶來(lái)的關(guān)鍵應(yīng)用價(jià)值：有效提高預(yù)算編制的質(zhì)量快速提高預(yù)算編制的效率減少編制成本企業(yè)“預(yù)算編制”業(yè)務(wù)所面臨的問(wèn)題與困惑：如何縮短預(yù)算編制的周期如何提高預(yù)算編制的質(zhì)量如何減少預(yù)算編制的成本

示例2：“預(yù)算控制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有執(zhí)行，就沒(méi)有預(yù)算指導(dǎo)實(shí)踐的意義，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的。U8預(yù)算管理中的沒(méi)有執(zhí)行，就沒(méi)有預(yù)算指導(dǎo)實(shí)踐的意義，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的。U8預(yù)算管理中的“預(yù)算控制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)，把預(yù)算控制貫穿于經(jīng)營(yíng)運(yùn)做的全部過(guò)程和各個(gè)方面，對(duì)主要業(yè)務(wù)都實(shí)行嚴(yán)格、規(guī)范的申請(qǐng)、審批流程實(shí)現(xiàn)“預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)“預(yù)算控制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)所需的應(yīng)用組件：預(yù)算管理網(wǎng)上報(bào)銷、網(wǎng)上銀行、總賬供應(yīng)鏈管理“預(yù)算控制”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)所帶來(lái)的關(guān)鍵應(yīng)用價(jià)值：多規(guī)則預(yù)算預(yù)警嚴(yán)格的費(fèi)用控制實(shí)時(shí)的資金、耗用品控制企業(yè)“預(yù)算控制”業(yè)務(wù)所面臨的問(wèn)題與困惑：缺乏嚴(yán)格的控制手段預(yù)算執(zhí)行常有偏差，卻難以發(fā)現(xiàn)借款逾期不還，嚴(yán)重影響資金周轉(zhuǎn)

示例3：“預(yù)算調(diào)整”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)的實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)在執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)常需要進(jìn)行調(diào)整，U8預(yù)算管理中的預(yù)算數(shù)在執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)常需要進(jìn)行調(diào)整，U8預(yù)算管理中的“預(yù)算調(diào)整”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整過(guò)程，從而維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，逐步提高預(yù)算能力，增強(qiáng)預(yù)算準(zhǔn)確性實(shí)現(xiàn)“預(yù)算調(diào)整實(shí)現(xiàn)“預(yù)算調(diào)整”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)所需的應(yīng)用組件：預(yù)算管理網(wǎng)上報(bào)銷、網(wǎng)上銀行、總賬供應(yīng)鏈管理“預(yù)算調(diào)整”場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)所帶來(lái)的關(guān)鍵應(yīng)用價(jià)值：支持多種預(yù)算調(diào)整流程全面的預(yù)算調(diào)整差異分析嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整權(quán)限控制企業(yè)“預(yù)算調(diào)整”業(yè)務(wù)所面臨的問(wèn)題與困惑：缺少規(guī)范的預(yù)算調(diào)整流程和審批權(quán)限無(wú)法實(shí)時(shí)了解預(yù)算調(diào)整情況調(diào)整前后差異無(wú)法了解4.6關(guān)鍵應(yīng)用特色滿足單一企業(yè)和多分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)進(jìn)行費(fèi)用控制和預(yù)算管理的需要；全面覆蓋費(fèi)用的內(nèi)部控制領(lǐng)域：在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，采用多種編制方法，編制收入預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算、投融資預(yù)算；通過(guò)全面計(jì)劃預(yù)算的協(xié)調(diào)平衡，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)做各環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)有序進(jìn)行。跨越多層次多組織的整體控制：根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)際狀況，可以進(jìn)行某項(xiàng)計(jì)劃的調(diào)整、變動(dòng)，同時(shí)相關(guān)的計(jì)劃相應(yīng)自動(dòng)地進(jìn)行聯(lián)動(dòng)調(diào)整。通過(guò)預(yù)算編制、申報(bào)、匯總、審批、下達(dá)、調(diào)整的完整流程，把預(yù)算目標(biāo)層層下達(dá)、落實(shí)，實(shí)現(xiàn)以預(yù)算為主體、各下屬單位、及其各職能部門為預(yù)算控制責(zé)任中心的全面預(yù)算管理體系。多個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)的聯(lián)合控制：預(yù)算系統(tǒng)和總賬以及網(wǎng)上報(bào)銷相結(jié)合，讓預(yù)算嚴(yán)格把控資金流出的端口，對(duì)主要業(yè)務(wù)都實(shí)行嚴(yán)格、規(guī)范的申請(qǐng)、審批流程，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了異地實(shí)時(shí)的內(nèi)部信用管理。控制改進(jìn)和調(diào)整：通過(guò)實(shí)時(shí)匯總各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)生數(shù)，得以及時(shí)進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應(yīng)的調(diào)整和控制措施。預(yù)算管理部署策略5．1總體署策略很多企業(yè)在引進(jìn)和實(shí)施全面預(yù)算系統(tǒng)的時(shí)候，都在關(guān)心一個(gè)問(wèn)題：是一步到位還是分步走。在總結(jié)了中國(guó)眾多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后，用友給大部分企業(yè)的建議是分步走模式——預(yù)算管理123模式。預(yù)算1---財(cái)務(wù)預(yù)算，是您開(kāi)始實(shí)施基礎(chǔ)預(yù)算管理的第一步預(yù)算管理1是以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心，完成財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算的控制與管理,使企業(yè)預(yù)算管理由粗放變?yōu)榫?xì)，它是實(shí)施預(yù)算管理最關(guān)鍵的基礎(chǔ)。預(yù)算目標(biāo)：科目預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、部門預(yù)算預(yù)算2---財(cái)務(wù)與核心業(yè)務(wù)預(yù)算，助您完成企業(yè)預(yù)算管理的計(jì)劃與協(xié)調(diào)預(yù)算2是在預(yù)算1應(yīng)用的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)內(nèi)部的資本預(yù)算的管理體系，從費(fèi)用、資金、存貨、采購(gòu)等多個(gè)環(huán)節(jié)控制企業(yè)的運(yùn)作，預(yù)防違規(guī)業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，確保計(jì)劃目標(biāo)的完成。預(yù)算目標(biāo)：科目預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、部門預(yù)算采購(gòu)資金預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、材料費(fèi)用預(yù)算預(yù)算3---全面預(yù)算，為您實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的全面預(yù)算預(yù)算3是在預(yù)算2應(yīng)用的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從預(yù)算編制、預(yù)算匯總審批、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行分析的全過(guò)程預(yù)算管理.預(yù)算目標(biāo)：科目預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、部門預(yù)算采購(gòu)資金預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、材料費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、人工成本預(yù)算5.2預(yù)算管理123分布應(yīng)用策略5.2.1在ERP1基礎(chǔ)上預(yù)算管理應(yīng)用方案預(yù)算1的管理控制范圍示意圖在ERP1基礎(chǔ)上，預(yù)算管理與總賬、UFO報(bào)表、采購(gòu)管理、銷售管理集成應(yīng)用。與總賬整合完成財(cái)務(wù)控制，并可以按部門、按科目將預(yù)算和實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行對(duì)比分析，作為預(yù)算執(zhí)行的依據(jù)。與采購(gòu)、銷售配合完成業(yè)務(wù)控制，嚴(yán)格控制例外業(yè)務(wù)的發(fā)生?？蔀閁FO報(bào)表提供相關(guān)數(shù)據(jù)，為自動(dòng)生成各種財(cái)務(wù)報(bào)表提供依據(jù)。5.2.2在ERP2基礎(chǔ)上預(yù)算管理應(yīng)用方案在ERP2基礎(chǔ)上，預(yù)算控制的范圍更進(jìn)一步，除了與總賬、UFO報(bào)表集成應(yīng)用之外，還與生產(chǎn)訂單、網(wǎng)上報(bào)銷集成應(yīng)用。與生產(chǎn)整合應(yīng)用完成業(yè)務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)費(fèi)用控制,實(shí)現(xiàn)跨部門生產(chǎn)、系統(tǒng)自動(dòng)獲取物料、工費(fèi)的數(shù)據(jù)核算產(chǎn)品成本支持成本預(yù)測(cè)、成本分析，可以針對(duì)料、工、費(fèi)制定計(jì)劃單價(jià)和耗用量，從而自動(dòng)得出標(biāo)準(zhǔn)成本和計(jì)劃成本支持BOM多版本核算，允許同一產(chǎn)品多部門或車間生產(chǎn)支持聯(lián)產(chǎn)品、副產(chǎn)品成本核算，支持核算訂單成本的管理與控制支持成本預(yù)測(cè)、成本分析5.2.3在ERP3基礎(chǔ)上預(yù)算管理應(yīng)用方案在ERP3基礎(chǔ)上，除了與總賬、UFO報(bào)表、生產(chǎn)訂單整合應(yīng)用之外，預(yù)算管理還可與資金管理、結(jié)算中心、管理駕駛艙整合應(yīng)用。與資金管理整合完成多范圍（部門、個(gè)人、用途）多維度（時(shí)間、供應(yīng)商、客戶）資金控制與結(jié)算中心整合完成費(fèi)用控制，可以實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門某時(shí)段的費(fèi)用預(yù)算控制。與管理駕駛艙整合應(yīng)用，以預(yù)算數(shù)據(jù)作為各部門績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，以預(yù)算執(zhí)行分析為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)未來(lái)的準(zhǔn)確經(jīng)營(yíng)決策。為UFO報(bào)表提供其所需數(shù)據(jù)，為自動(dòng)生成各種財(cái)務(wù)報(bào)表提供依據(jù)。在ERP3應(yīng)用的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理對(duì)現(xiàn)金流入計(jì)劃、現(xiàn)金流出計(jì)劃控制得更嚴(yán)格了，決策信息更準(zhǔn)確了。U8預(yù)算管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（針對(duì)KD）6.1總體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)自870發(fā)版以來(lái),U8預(yù)算管理已樹立一批成功用戶,如杭州高絲、錦天化、椰樹集團(tuán)數(shù)量龐大專業(yè)的實(shí)施隊(duì)伍可以提供客戶及時(shí)的實(shí)施服務(wù)；U8實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的框架和應(yīng)用，抽取出預(yù)算指標(biāo)的概念更加靈活和完整，kd局限于科目預(yù)算的理論架構(gòu)；預(yù)算控制優(yōu)勢(shì)明顯，u8可以利用網(wǎng)上報(bào)銷和總賬從費(fèi)用控制和財(cái)務(wù)控制兩個(gè)手段實(shí)現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)事中控制，防患于未然，而kd只是在總賬的憑證簡(jiǎn)單控制，屬于事后控制；U8預(yù)算管理適應(yīng)多組織應(yīng)用形態(tài)，廣泛適用各種形式的集團(tuán)管理和異地部署的企業(yè)管理，kd的集團(tuán)預(yù)算方案利用預(yù)算科目下發(fā)實(shí)現(xiàn)，局限性比較大，不能靈活覆蓋下屬單位的預(yù)算擴(kuò)展指標(biāo)；總體來(lái)講，在相同的客戶群定位之中，U8預(yù)算比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略勝一籌，打單競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，針對(duì)具有市場(chǎng)需求的分公司加強(qiáng)支持和培訓(xùn)就會(huì)有效果；6.2產(chǎn)品對(duì)比分析預(yù)算管理產(chǎn)品從基本功能方面看兩個(gè)產(chǎn)品比較接近，但在如下應(yīng)用環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的適用性方便仍然有較大的差異比較項(xiàng)目U870KD10.3總體可以根據(jù)用戶的需求具體建立應(yīng)用模型，通用性大。產(chǎn)品有一定的模型，對(duì)用戶的預(yù)算編制起到一定的指導(dǎo)作用，但產(chǎn)品應(yīng)用模式比較固定；提供的模型實(shí)用性差。預(yù)算目標(biāo)管理提供比較完善的預(yù)算目標(biāo)管理無(wú)預(yù)算假設(shè)提供預(yù)算假設(shè)管理，有利于將影響預(yù)算的可量化制度因素和環(huán)境因素通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范和管理，如營(yíng)業(yè)稅率、所得稅率、存借款利率、商品預(yù)算價(jià)格、各項(xiàng)費(fèi)用率（銷售費(fèi)用率、福利費(fèi)率等）、各項(xiàng)定額指標(biāo)（人員類別工資等）等無(wú)預(yù)算表設(shè)計(jì)在提供自定義指標(biāo)后，可以自由設(shè)計(jì)預(yù)算表，基本能滿足企業(yè)各類預(yù)算表要求；支持編制年預(yù)算、季度預(yù)算和月預(yù)算系統(tǒng)預(yù)制了一些與預(yù)算表相關(guān)的內(nèi)容，預(yù)算表設(shè)計(jì)不夠靈活只支持月預(yù)算，選擇的預(yù)算周期是用來(lái)規(guī)范所編制預(yù)算的最長(zhǎng)期間，明細(xì)周期必須為月（K3系統(tǒng)稱為期），如年預(yù)算分為12期，季預(yù)算分為3期，如果想在年內(nèi)按季度編制預(yù)算，不支持預(yù)算表格式設(shè)置預(yù)算表格式完全由用戶自行定義，非常靈活，能高度滿足企業(yè)各類表格形式要求提供預(yù)算模板設(shè)置功能，但不直觀，易學(xué)習(xí)性和易用性很差預(yù)算表附表對(duì)于預(yù)算管理委員會(huì)無(wú)法確定的口徑，可以由各編制部門自行選擇；在861A中將附表與主表合二為一，預(yù)算管理委員會(huì)試圖規(guī)范的口徑（如具體哪些商品需要編制預(yù)算）部分設(shè)置為固定預(yù)算；對(duì)于預(yù)算管理委員會(huì)無(wú)法規(guī)范的部分（如固定資產(chǎn)購(gòu)買預(yù)算），這部分預(yù)算口徑只能由各編制部門自行決定，可以設(shè)置為變動(dòng)預(yù)算不支持，所有口徑都必須事先設(shè)置好責(zé)任中心無(wú)此功能。但是可以自行使用任意級(jí)次的部門提供責(zé)任中心管理，所謂責(zé)任中心僅僅是部門的組合預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)公式如果能以滾動(dòng)期間作為函數(shù)的參數(shù)，則兩者基本無(wú)差異預(yù)算版本提供了預(yù)算版本的設(shè)置提供預(yù)算方案管理：預(yù)算期間提供期、季、年、三年、五年；但是意義不大，如果將預(yù)算期間設(shè)置為五年，進(jìn)入預(yù)算表后，表上顯示60個(gè)期間需要錄入數(shù)據(jù)，因?yàn)镵D只支持按月編制預(yù)算。預(yù)算編制方法支持彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和固定預(yù)算支持彈性預(yù)算、固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算易用性差，滾動(dòng)期間只能按月滾動(dòng)，而且必須是結(jié)束一個(gè)會(huì)計(jì)期間后，期間才能往后滾動(dòng)一期，與總賬綁定太死預(yù)算編制錄入簡(jiǎn)單方便，一個(gè)部門進(jìn)入編制界面后，在一個(gè)界面中可以完成所有編制工作；支持變動(dòng)預(yù)算和固定預(yù)算的錄入；錄入界面與一般企業(yè)所習(xí)慣的電子表格錄入界面相同操作復(fù)雜，首先，以某個(gè)部門進(jìn)入錄入界面后，每錄完一張預(yù)算表，希望繼續(xù)錄入下一張預(yù)算表時(shí)，需要退出該結(jié)點(diǎn)，然后再進(jìn)入錄入界面；只支持固定預(yù)算的錄入；錄入界面與中國(guó)一般企業(yè)運(yùn)用的預(yù)算表格式有很大出入，采用簡(jiǎn)單列表形式，而且每錄入一條口徑就需要進(jìn)入一個(gè)新的錄入窗口，如果有100種商品需要錄入預(yù)算，則需要進(jìn)100次錄入界面窗口預(yù)算編制審批流程針對(duì)預(yù)算表設(shè)計(jì)預(yù)算審批流程，更符合中國(guó)企業(yè)操作習(xí)慣針對(duì)預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算類別設(shè)置審批流程預(yù)算審批不單獨(dú)提供審批數(shù)據(jù)的錄入，但保存審批過(guò)程中的歷史數(shù)據(jù)；可以錄入審批意見(jiàn)，審批意見(jiàn)將自動(dòng)傳遞給編制機(jī)構(gòu)可以填寫審批數(shù)據(jù)；需要單獨(dú)進(jìn)入窗口錄入審批意見(jiàn)，并指定需要傳遞給下級(jí)機(jī)構(gòu)，操作相對(duì)復(fù)雜預(yù)算調(diào)整提供專門的調(diào)整單，審批預(yù)算調(diào)整單時(shí)可以查詢相關(guān)影響，調(diào)整單審批通過(guò)后相關(guān)影響也將生效無(wú)調(diào)整單，而是在預(yù)算表中增加調(diào)整列預(yù)算查詢提供靈活的預(yù)算查詢；如希望將收入預(yù)算和成本預(yù)算合成一張表查詢毛利預(yù)算無(wú)，只能導(dǎo)出成EXCEL文件，將兩個(gè)以上的EXCEL文件加工合成一張工作表預(yù)算控制提供針對(duì)總賬系統(tǒng)和網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)的控制功能只提供總賬系統(tǒng)的預(yù)算控制；不直接控制業(yè)務(wù)過(guò)程，而是需要單獨(dú)錄入預(yù)算申請(qǐng)單，為了錄入預(yù)算申請(qǐng)單，企業(yè)需要單獨(dú)設(shè)置一個(gè)預(yù)算員的崗位，增加人力資本的投入預(yù)算執(zhí)行分析提供了了執(zhí)行情況分析、完成狀態(tài)分析、提供了自定義分析；可以自由設(shè)置預(yù)算分析表的構(gòu)成內(nèi)容和輸出格式績(jī)效報(bào)告分為：預(yù)算執(zhí)行差異分析，預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度分析；分析方法固定，如果企業(yè)希望在分析數(shù)據(jù)上做一些加工，則需要導(dǎo)出成EXCEL文件，在EXCEL中才能做調(diào)整處理集團(tuán)應(yīng)用模式基于B/S架構(gòu)，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，既支持集中應(yīng)用，也支持分布應(yīng)用；即如果分子公司和集團(tuán)都啟用預(yù)算管理，則為分布應(yīng)用；如果只有集團(tuán)啟用預(yù)算，分子公司登陸集團(tuán)賬套編制預(yù)算，則為集中應(yīng)用基于C/S架構(gòu)，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，只支持分布應(yīng)用多級(jí)集團(tuán)應(yīng)用支持多級(jí)集團(tuán)應(yīng)用，集團(tuán)既可以跨級(jí)進(jìn)行管理，也可以逐級(jí)管理無(wú)法支持兩級(jí)以上的集團(tuán)應(yīng)用預(yù)算編制-集團(tuán)下發(fā)數(shù)據(jù)的處理方法集團(tuán)下發(fā)的預(yù)算表，子公司直接在此表基礎(chǔ)上細(xì)化；集團(tuán)下發(fā)的預(yù)算數(shù)據(jù)將直接體現(xiàn)在子公司的預(yù)算表上子公司進(jìn)行預(yù)算編制，參考集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)，反映在具體編制過(guò)程中，子公司可以在預(yù)算錄入是查看集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)；在子公司端，集團(tuán)預(yù)算數(shù)據(jù)和子公司預(yù)算數(shù)據(jù)是兩套，集團(tuán)預(yù)算數(shù)據(jù)僅僅作為子公司的參考集團(tuán)預(yù)算調(diào)整通過(guò)預(yù)算調(diào)整單的方式將預(yù)算調(diào)整數(shù)據(jù)傳遞給集團(tuán)，而且預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)可以在集團(tuán)或子公司預(yù)算調(diào)整后，需要重新執(zhí)行預(yù)算數(shù)據(jù)的上報(bào)；既將預(yù)算數(shù)據(jù)重復(fù)上報(bào)一次成功案例解析7.1全面預(yù)算成功應(yīng)用在椰樹集團(tuán)7.1.1企業(yè)基本情況椰樹集團(tuán)是中國(guó)飲料工業(yè)十強(qiáng)企業(yè)之一，現(xiàn)代企業(yè)制度百戶試點(diǎn)單位。集團(tuán)下屬16個(gè)分公司，現(xiàn)有職工6000余人。創(chuàng)建于1956年的椰樹集團(tuán)創(chuàng)造了一個(gè)舉國(guó)矚目的奇跡，把一個(gè)連年虧損僅差兩萬(wàn)元就宣告破產(chǎn)的?？诠揞^廠（椰樹集團(tuán)前身）發(fā)展成為中國(guó)最大的天然植物蛋白飲料生產(chǎn)企業(yè)，擁有世界一流的生產(chǎn)工藝和大規(guī)模自動(dòng)化生產(chǎn)能力，是唯一同時(shí)擁有兩種中國(guó)名牌產(chǎn)品稱號(hào)的中國(guó)飲料十強(qiáng)企業(yè)，也是唯一有四個(gè)飲品榮登國(guó)宴殿堂的企業(yè)。椰樹集團(tuán)實(shí)施預(yù)算管理的主要意義和目的通過(guò)預(yù)算管理軟件的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司全面預(yù)算的管理通過(guò)預(yù)算管理軟件的實(shí)施應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算體系搭建、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算控制、預(yù)算分析全過(guò)程的管理為椰樹的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析提供有效的工具和必要的手段，體現(xiàn)預(yù)算管理在財(cái)務(wù)管理中的核心作用。預(yù)算主體結(jié)構(gòu)礦泉水公司和紹興公司為子公司，目前獨(dú)立核算，其他分公司為事業(yè)部，目前非獨(dú)立核算本次實(shí)施預(yù)算管理范圍：集團(tuán)總部和持股會(huì)，?？诠揞^廠（集團(tuán)本部，視為下屬公司處理）以及下屬的公司、分廠，實(shí)行兩級(jí)管理。集團(tuán)總部為虛擬組織單位，常設(shè)機(jī)構(gòu)在集團(tuán)本部預(yù)算科，負(fù)責(zé)全集團(tuán)的預(yù)算匯總，在預(yù)算編制中下發(fā)審批意見(jiàn)等工作。在上圖中參與預(yù)算編制的機(jī)構(gòu)為持股會(huì)、海口罐頭廠（集團(tuán)本部，視為下屬公司處理）以及下屬的公司、分廠，負(fù)責(zé)將編制完成的預(yù)算上報(bào)集團(tuán)，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算編制和預(yù)算控制、預(yù)算分析工作。下屬單位的各業(yè)務(wù)部門在集團(tuán)和下屬單位預(yù)算管理部門（預(yù)算員或財(cái)務(wù)部門）指導(dǎo)下按照各自的業(yè)務(wù)職能參與預(yù)算的編制，執(zhí)行預(yù)算并進(jìn)行預(yù)算控制、預(yù)算分析工作。全面預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)科學(xué)的預(yù)算報(bào)表體系是獲取全面預(yù)算信息、實(shí)行預(yù)算控制、分析的基礎(chǔ)和前提。椰樹集團(tuán)公司全面預(yù)算報(bào)表體系由張表組成，分為四大類：經(jīng)營(yíng)預(yù)算報(bào)表11張財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表12張經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析表16張集團(tuán)科室管理費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行情況分析(國(guó)有)報(bào)表2張全面預(yù)算編制流程總部預(yù)算管理流程[總部預(yù)算編制流程說(shuō)明]下屬單位的管理費(fèi)用的預(yù)算管理流程與總部本部的預(yù)算管理流程相同。預(yù)算報(bào)銷控制需要進(jìn)行三步審批才能審批通過(guò)，但在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)兩級(jí)即可。上圖中的藍(lán)色為預(yù)算分析，在手工處理時(shí)需要進(jìn)行預(yù)算審批，在軟件中不需要考慮。集團(tuán)管理費(fèi)用主要由部門、分廠進(jìn)行編制，然后上報(bào)，由集團(tuán)給予審批意見(jiàn)，由下面進(jìn)行調(diào)整，然后上報(bào)。下屬單位按照集團(tuán)下發(fā)的預(yù)算表進(jìn)行編制按季度進(jìn)行分析。費(fèi)用希望能夠做到實(shí)時(shí)的監(jiān)控，希望在報(bào)賬的時(shí)候能夠看到的預(yù)算的余額。主要對(duì)管理費(fèi)用預(yù)算的控制。控制是由下屬單位進(jìn)行控制。由預(yù)算科負(fù)責(zé)整體的預(yù)算工作，總協(xié)調(diào)，設(shè)立預(yù)算小組，分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算等工作，下屬單位成立預(yù)算小組，分管各項(xiàng)預(yù)算工作。由預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)預(yù)算的審批，預(yù)算的調(diào)整。日常預(yù)算的調(diào)整由上述部門的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)進(jìn)行處理，大額的預(yù)算支出由董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審批。超預(yù)算情況基本上是走正常的流程，存在例外情況。生產(chǎn)單位預(yù)算管理流程[生產(chǎn)單位預(yù)算編制流程說(shuō)明]上圖中生產(chǎn)單位和下屬單位財(cái)務(wù)部門之間同屬于下屬單位的部門，在預(yù)算編制中各自執(zhí)行不同的預(yù)算編制范圍。預(yù)算分析部分在手工處理時(shí)需要進(jìn)行預(yù)算審批，在軟件中不需要考慮預(yù)算分析目前主要的分析方式是對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算表和財(cái)務(wù)預(yù)算表形成的預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)進(jìn)行差異、差異率、增長(zhǎng)率方面的分析。分析的主要內(nèi)容主要為材料價(jià)格影響分析、成本分析、本量利分析、盈利能力分析，制造費(fèi)用分析，財(cái)務(wù)費(fèi)用分析、管理費(fèi)用分析、營(yíng)業(yè)費(fèi)用分析。7.2預(yù)算管理成功應(yīng)用在錦天化7.2.1企業(yè)介紹錦西天然氣化工有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱錦天化），是我國(guó)第一個(gè)以海底天然氣為原料的大型化肥生產(chǎn)企業(yè)，錦天化擁有員工1836人，分設(shè)10個(gè)車間、21個(gè)處室和4個(gè)輔助經(jīng)營(yíng)單位，是集采購(gòu)、生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷、運(yùn)輸、管理信息化為一體，具有先進(jìn)的工藝監(jiān)控、質(zhì)量檢驗(yàn)、設(shè)備維護(hù)、環(huán)保監(jiān)測(cè)能力的大型國(guó)有企業(yè)，總投資20.1億元人民幣，年產(chǎn)30萬(wàn)噸合成氨，52萬(wàn)噸尿素。主營(yíng)產(chǎn)品：尿素、緩釋尿素、液氨、甲醇、碳酸二鉀酯和丙二醇。錦天化先后榮獲全國(guó)“職工思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)”、全國(guó)“模范職工之家”、遼寧省“先進(jìn)企業(yè)”、遼寧省“守合同重信用單位”等光榮稱號(hào)。2003年錦天化公司被列為遼寧省“省百家信息化建設(shè)試點(diǎn)單位”。行業(yè)性質(zhì)：制造業(yè)/化學(xué)原料及化學(xué)制品制造業(yè)7.2.2企業(yè)信息化歷史早在1995年，錦天化就開(kāi)始籌建管理網(wǎng)，并實(shí)現(xiàn)了管控一體化，1998年開(kāi)始引入安易財(cái)務(wù)系統(tǒng)、用友集成材料4.01，開(kāi)發(fā)了無(wú)紙化辦公管理系統(tǒng)、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)等，公司就已初步實(shí)現(xiàn)了辦公無(wú)紙化，財(cái)務(wù)電算化，到2003年，錦天化歷經(jīng)5載，構(gòu)建了一套較為全面的信息化管理系統(tǒng)。2003年，錦天化在原有的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，全面推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，開(kāi)始正式引入并實(shí)施用友ERP，根據(jù)企業(yè)的具體情況，確定了“整體規(guī)劃，分步實(shí)施”的方案。2004年3月8日上線運(yùn)行的ERP一期財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化主要包括：總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、存貨核算、報(bào)表及采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、工資管理等模塊2005年2月1日上線運(yùn)行的ERP二期主要包括：預(yù)算、合同、管理駕駛艙及專家財(cái)務(wù)評(píng)估、EAI等模塊，在預(yù)算應(yīng)用的過(guò)程中，錦天化還根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況編寫了預(yù)算管理工作手冊(cè)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算管理。7.2.3ERP應(yīng)用部署應(yīng)用部署LICENCE數(shù)應(yīng)用部門總賬20計(jì)財(cái)處應(yīng)收、應(yīng)付20計(jì)財(cái)處UFO報(bào)表10計(jì)財(cái)處固定資產(chǎn)10計(jì)財(cái)處采購(gòu)管理10供應(yīng)處庫(kù)存管理15供應(yīng)處存貨核算15計(jì)財(cái)處銷售管理10運(yùn)銷處合同管理20法審處、供應(yīng)處、運(yùn)銷處質(zhì)量管理10供應(yīng)處預(yù)算管理20計(jì)財(cái)處、業(yè)務(wù)部門管理駕駛艙20總經(jīng)理、營(yíng)銷、供應(yīng)、生產(chǎn)各級(jí)主管專家財(cái)務(wù)評(píng)估10計(jì)財(cái)處EAI企業(yè)應(yīng)用集成10信息處7.2.4預(yù)算管理應(yīng)用狀況與關(guān)鍵應(yīng)用場(chǎng)景舉例7.2.4.1全面預(yù)算管理概要錦天化的預(yù)算管理的實(shí)施是基于全廠的全面預(yù)算模式，即將業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算同時(shí)實(shí)施。7.2.4.2預(yù)算管理目標(biāo)預(yù)算控制貫穿到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過(guò)把預(yù)算控制貫穿于經(jīng)營(yíng)運(yùn)做的全部過(guò)程和各個(gè)方面，對(duì)主要業(yè)務(wù)都實(shí)行嚴(yán)格、規(guī)范的申請(qǐng)、審批流程。實(shí)時(shí)的預(yù)算控制，滿足預(yù)算部門對(duì)內(nèi)部費(fèi)用控制的需要，即在借款和報(bào)銷時(shí)，對(duì)預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行相應(yīng)的控制，避免超預(yù)算支出，加強(qiáng)資金的控制。及時(shí)的預(yù)算執(zhí)行分析，通過(guò)實(shí)時(shí)的匯總各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)生數(shù)，得以進(jìn)行及時(shí)的預(yù)算與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應(yīng)的調(diào)整和控制措施。7.2.4.3預(yù)算模式的選擇及流程從預(yù)算管理的角度來(lái)講，錦天化采取自上而下部署、自下而上編報(bào)審核、再自上而下分解下達(dá)的流程。在具體編制過(guò)程中，以上流程在各預(yù)算管理層級(jí)之間可重復(fù)多次，使最終的預(yù)算方案必須確保全廠年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。7.2.4.4預(yù)算調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，錦天化針對(duì)預(yù)算調(diào)整還制定了年度預(yù)算調(diào)整追加程序和月份預(yù)算調(diào)整程序，如果月份預(yù)算調(diào)整、追加項(xiàng)目對(duì)年度預(yù)算目標(biāo)或?qū)Ρ驹履繕?biāo)影響較大，必須按年度預(yù)算調(diào)整和追加的程序執(zhí)行，公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，方能執(zhí)行。7.2.4.5預(yù)算控制關(guān)鍵應(yīng)用場(chǎng)景預(yù)算控制面臨的問(wèn)題錦天化作為大型化肥生產(chǎn)企業(yè)，每天發(fā)生的采購(gòu)、銷售、費(fèi)用支出巨大，在實(shí)施全面預(yù)算系統(tǒng)前，由于缺乏嚴(yán)格的預(yù)算控制機(jī)制，出現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)部門隨意增減預(yù)算項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部在其他部門超支后，就不允許報(bào)銷了，常常造成各個(gè)部門怨聲載道，具體表現(xiàn)在：預(yù)算控制難，預(yù)算的控制依靠人工來(lái)實(shí)現(xiàn)，難度比較大；預(yù)算不能實(shí)時(shí)控制，手工狀態(tài)下，不能及時(shí)分析出節(jié)約與超支的原因，只能等到月底把實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用與定額進(jìn)行對(duì)比后，才能給出，想要實(shí)現(xiàn)預(yù)算實(shí)時(shí)控制幾乎不可能；費(fèi)用報(bào)銷流程繁瑣，員工每次報(bào)銷需填制報(bào)銷單，然后找業(yè)務(wù)主管簽字，遇到業(yè)務(wù)主管不在，還得來(lái)回往返幾次才能報(bào)銷完畢，非常繁瑣。“預(yù)算控制”業(yè)務(wù)是在錦天化是如何有效實(shí)現(xiàn)的預(yù)算控制執(zhí)行效果錦天化在實(shí)施預(yù)算管理后各部門業(yè)務(wù)嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，費(fèi)用按預(yù)算指標(biāo)嚴(yán)格控制，工程資產(chǎn)按計(jì)劃實(shí)施，業(yè)務(wù)部門工作有條不紊。同時(shí)對(duì)于節(jié)約預(yù)算和超預(yù)算進(jìn)行分析，分析企業(yè)運(yùn)營(yíng)存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，