績效測評(píng) 第三章 績效考核與測評(píng)體系 93

/績效測評(píng)第三章績效考核與測評(píng)體系一、有效測評(píng)方式——考核（一）基本觀點(diǎn)1.考核所謂考核,是指在一般時(shí)間內(nèi)對(duì)個(gè)人的工作能力和工作成績作出的判斷.現(xiàn)代勞動(dòng)人事管理要求運(yùn)用正式的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對(duì)管理人員和員工的工作成績作出考核和評(píng)定。勞動(dòng)人事心理學(xué)的一項(xiàng)任務(wù)，就是設(shè)計(jì)和研制這種考核與評(píng)定系統(tǒng)?？冃Э己耸侨肆Y源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級(jí)對(duì)員工工作的觀察和評(píng)價(jià)?？己说哪康牟⒉粌H是為了獎(jiǎng)懲,員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。因此,如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標(biāo)準(zhǔn)以期獎(jiǎng)懲分明，同時(shí)據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練,有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。人事考評(píng)是員工在全部職業(yè)生涯中接觸到的問題。員工在企業(yè)工作中，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認(rèn)，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個(gè)人努力取得事業(yè)的進(jìn)步,同時(shí)也希望得到上級(jí)對(duì)自己的指點(diǎn).總之，員工從本質(zhì)上說，是寄希望于人事考評(píng)工作的。考核是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格按照一定的程序來進(jìn)行.第一步,確定考核基礎(chǔ).應(yīng)清楚地說明對(duì)下屬的要求是什么，這可以從找出工作要項(xiàng)（即構(gòu)成工作的多項(xiàng)活動(dòng)）制訂績效考核的標(biāo)準(zhǔn)入手。第二步，考核績效實(shí)施，并與下屬在考核時(shí)面談,一起討論。第三步，擬定績效考核改進(jìn)計(jì)劃，這是考核工作最終的落腳點(diǎn)。第四步，在職輔導(dǎo)，以輔助員工提高績效.績效考核也稱考績，就是檢查和評(píng)定員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度,以評(píng)定其工作成績?？伎兊囊饬x不僅是一個(gè)企業(yè)對(duì)其員工工作績效情況的評(píng)估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求—-成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認(rèn)可；通過目標(biāo)考核，員工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感；通過對(duì)員工本人發(fā)展意識(shí)的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會(huì)，有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以,考績不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵(lì)作用.通過考績也能使企業(yè)了解在實(shí)施目標(biāo)過程中的狀況與企業(yè)人力資源對(duì)目標(biāo)完成的影響,以便對(duì)下一步行動(dòng)作出正確的導(dǎo)向。因而，考績的過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評(píng)估和發(fā)掘過程,也是了解個(gè)人發(fā)展意愿，制定企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和為人力資源開發(fā)作準(zhǔn)備的過程.績效考核是種又費(fèi)時(shí)又不那么令人感到愉快的一種工作,那么為什么管理還要用它呢？是因?yàn)榭冃Э己怂苓_(dá)到的一些目標(biāo)是別的工作或辦法所達(dá)不到的。績效考核是利用和開發(fā)組織最重要的資源-—企業(yè)員工的關(guān)鍵因素?？冃Э己吮挥脕磉_(dá)到很多管理目標(biāo)。員工考評(píng)的內(nèi)容大致可以分為德、能、績、勤四個(gè)方面。根據(jù)不同的需要,考評(píng)時(shí)有不同的側(cè)重?！暗隆敝饕ㄋ枷胱黠L(fēng)、職業(yè)道德等方面?！澳堋敝饕腹ぷ魅藛T從事本員工作的能力，即分析和解決問題的能力以及獨(dú)立工作的能力等。具體地說，它主要包括學(xué)識(shí)水平、工作能力和身體能力等三個(gè)方面.學(xué)識(shí)水平:它包括文化水平、專業(yè)知識(shí)水平、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等。工作能力:它包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、計(jì)劃能力、組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、創(chuàng)造能力、表達(dá)能力、談判能力等.身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個(gè)因素。“勤”就是指勤奮精神.它要包括積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出勤率四個(gè)方面.具體地說，就是：是否具有良好的工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責(zé)任感和服務(wù)精神；是否肯學(xué)肯鉆,任勞任怨；是否達(dá)到規(guī)定的出勤率?！翱儭?就是工作人員的實(shí)際貢獻(xiàn)，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。它包括:人員是否按時(shí)、按質(zhì)、按量完成本職工作和規(guī)定的任務(wù),在工作中有無突出成績等。所謂德，主要是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德?，F(xiàn)代企業(yè)里，員工不再處于跟著機(jī)器轉(zhuǎn)的從屬地位，不再是機(jī)器的支配人。整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理都以人為中心,這一點(diǎn)尤其集中地體現(xiàn)在企業(yè)人才的作用上。企業(yè)技術(shù)骨干和經(jīng)營骨干的一個(gè)點(diǎn)子，往往能給企業(yè)增加極大的效益，而這種點(diǎn)子僅用監(jiān)督的辦法，是難以從人頭腦中開發(fā)出來的。為此，不僅需要企業(yè)的有適當(dāng)?shù)募?lì)辦法，而且需要企業(yè)員工具有較強(qiáng)的敬業(yè)精神和企業(yè)責(zé)任心。從德的方面考評(píng)員工,主要也就是考評(píng)這種精神和責(zé)任心。所謂能，主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。企業(yè)考評(píng)不同崗位上的員工，有不同的能力要求。一般來說，理解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考評(píng)比較普遍的內(nèi)容。對(duì)于一般員工,比較側(cè)重前兩種;對(duì)于技術(shù)骨干，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與他對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)直接相關(guān).所謂績，即員工的工作成績,包括崗位上取得的成績和崗位之外取得的成績。崗位成績與崗位職責(zé)有關(guān)，是員工成績的主體.在企業(yè)管理中,崗位職責(zé)體現(xiàn)為一系列任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn),這種標(biāo)準(zhǔn)是要求每一個(gè)員工能達(dá)到的,達(dá)標(biāo)成績是員工的起碼成績。在此之上,根據(jù)工作任務(wù)和工作規(guī)范的執(zhí)行情況，表現(xiàn)出不同的業(yè)績水平.除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員,員工還可能為企業(yè)做出其他方面的成績，例如合理化建議。這些成績也體現(xiàn)著員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，考評(píng)時(shí)不能忽視。所謂勤,主要是指員工的工作態(tài)度,即處理本職工作的方式，例如事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進(jìn)行的,一個(gè)員工的工作與其他員工有直接關(guān)系,例如流水線上的操作工。即使是比較獨(dú)立的崗位,例如推銷員,也不是只看他能否完成推銷任務(wù)就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責(zé)任。盡職盡責(zé)但完不成任務(wù)，和能完成任務(wù)但不努力，都不是好的狀態(tài)，說明管理中有問題。合理的情況應(yīng)該是員工愿意也能夠較好地完成任務(wù)。勤是聯(lián)系德、能、績之間的紐帶。2?？冃Э己说淖饔猛ㄟ^招聘、培訓(xùn)、把符合要求的人員錄用和分配到合適的工作崗位后，接下來,就需要在工作過程中不斷地對(duì)人員的工作或成績作出考核和評(píng)定，這也是勞動(dòng)人事部門的一項(xiàng)重要任務(wù).工作成績考評(píng)涉及管理的各個(gè)部門，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)主要通過職務(wù)分析來制定,并作為考評(píng)工作的基礎(chǔ)。工作成績考評(píng)信息的主要用途之一，是對(duì)管理人員、員工提供反饋,讓他們了解工作情況,從而改進(jìn)工作中由于人的原因而產(chǎn)生的缺陷和不足之處，這就為人員的培訓(xùn)提供了依據(jù).因此，考證可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評(píng)價(jià),使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)。這比消極地指責(zé)與批評(píng)，效果會(huì)好得多。工作成績考核與評(píng)定的又一作用，是能夠根據(jù)合理分配的原則，用考評(píng)結(jié)果確定工資報(bào)酬.企業(yè)和單位應(yīng)該盡可能使考評(píng)系統(tǒng)與報(bào)酬升降之間有比較直接的關(guān)系，即按照考評(píng)結(jié)果決定工資報(bào)酬的升降幅度,從而充分調(diào)動(dòng)工作積極性。在實(shí)際工作中，可以從兩個(gè)方面運(yùn)用考評(píng)手段：①在全面調(diào)整工資時(shí)，由勞動(dòng)人事部門對(duì)管理人員、員工的工作實(shí)績進(jìn)行比較全面的考核與評(píng)定，并結(jié)合調(diào)次制度和其他要求(如工齡、職務(wù)等）,確定應(yīng)調(diào)整的工資量。②在日常工作中，定期進(jìn)行考核與評(píng)定,用以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額.這種考核已被經(jīng)常運(yùn)用。工作成績考評(píng)對(duì)于工作調(diào)配決策也是十分重要的。許多企業(yè)和單位對(duì)新錄用或選拔的人員實(shí)行試用期，讓他們從事幾種工作，比如在幾個(gè)部門或車間分別干幾個(gè)月，承擔(dān)不同的工作任務(wù),然后對(duì)他們的工作實(shí)績作出考評(píng)，把他們安排到最能取得好成績的崗位上去。對(duì)于新任用的基層管理人員，也可以采取試用的辦法，讓他們?cè)诓煌墓ぷ鞑块T鍛煉一段時(shí)間，再根據(jù)工作考評(píng)的結(jié)果作一個(gè)比較，決定最適合各人能力特長的工作職務(wù)。工作成績考評(píng)還可以作為人員提升與晉級(jí)的依據(jù).當(dāng)然，工作實(shí)績并不是提升的惟一理由,還要考慮有關(guān)人員的工作經(jīng)驗(yàn)、思想品質(zhì)以及工作的實(shí)際需要等因素。但嚴(yán)格地以工作考評(píng)結(jié)果作為提升與晉級(jí)的主要依據(jù),無論從提升后的工作情況,還是群眾的反映來看，效果都比較好.因?yàn)榭冃Э己耸前凑找欢ǖ臉?biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的方法,檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法.對(duì)員工績效考核,是在工作了一段時(shí)期以后進(jìn)行的,因而使它更能全面地反映人員的實(shí)際能力和對(duì)某類工作崗位的適應(yīng)程度?？冃Э己耸且詥T工為對(duì)象,其主要目的在于通過對(duì)員工全面綜合的評(píng)價(jià)，判斷他們是否稱職,并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、職業(yè)技能開發(fā)、激勵(lì)、辭退等項(xiàng)工作的科學(xué)性.績效考核又是人力資源部門開展人力資源管理工作研究的重要途徑。當(dāng)人力資源部門需要確定新的人員測評(píng)指標(biāo)時(shí)，可以用績效考核的結(jié)果作為工作成效的標(biāo)準(zhǔn)。因此,績效考核可以用來進(jìn)行各種人力資源管理研究:設(shè)計(jì)有關(guān)人員招收、預(yù)測、錄用、調(diào)配方面的人力資源管理決策方案;檢驗(yàn)人力資源管理政策的效用;制定人力資源開發(fā)時(shí)的計(jì)劃等等?？冃Э己松婕捌髽I(yè)管理的各個(gè)方面、各個(gè)部門。首先，考核的標(biāo)準(zhǔn)要通過崗位分析來制定，并以此作為考核工作的基礎(chǔ),有利于加強(qiáng)企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作；第二，在考核中，不但要考核個(gè)人的工作實(shí)績，而且還要考核集體的、整個(gè)企業(yè)的工作成效.因此,考核工作起著某種管理作用，對(duì)管理信息有著控制與反饋的作用。(二）績效考核的目標(biāo)、原則、特點(diǎn)１．績效考核的評(píng)價(jià)目標(biāo)（１）評(píng)價(jià)目標(biāo)績效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不宜定得過高，也不宜定得過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來看，績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管的賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的.它應(yīng)由接受考核的部門或個(gè)人事先與管理者或主管共同討論后訂立并同意此項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)?？冃Э己说哪繕?biāo)主要包括開發(fā)員工的技能、激發(fā)其積極性和提供績效反饋。因?yàn)閱T工對(duì)績效考核也有投入，因此考核變得比監(jiān)督者簡單地填一個(gè)表格要費(fèi)時(shí)得多。員工都想知道他們的上司（監(jiān)督者）對(duì)他們表現(xiàn)的看法，因此績效反饋便成了一項(xiàng)最基本的開發(fā)需要.員工們想知道他們的上司(監(jiān)督者)對(duì)他們表現(xiàn)的看法，他們工作的結(jié)果是否令人稱道。在員工追求他們的職業(yè)時(shí)，不斷地積累組織對(duì)他們的表現(xiàn)的看法是很重要的。當(dāng)?shù)弥獙?duì)他們將來職業(yè)轉(zhuǎn)移有利的反饋,他們的工作積極性就提升了。如果運(yùn)用恰當(dāng)?shù)脑?，績效考核可以極大地滿足和激勵(lì)員工。大體說來，績效考核的目標(biāo)主要在于兩個(gè)方面:開發(fā)和評(píng)價(jià).最通常的建立在績效考核上的決策是報(bào)酬，包括績效增長、員工分紅和其他報(bào)酬方面的增長.對(duì)于員工來說，這是績效考核的最基本的目標(biāo)。因此，經(jīng)常在組織中見到用績效考核決定報(bào)酬增長的績效評(píng)價(jià)或績效考察的用語.通?？冃Э己嗽趦蓚€(gè)方面影響員工未來的報(bào)酬:從短期看，它可以決定下年度的報(bào)酬增長；長期來說，它可能決定哪個(gè)員工將得到高報(bào)酬的職位。人力資源管理決策是績效評(píng)價(jià)的第二個(gè)評(píng)價(jià)性目標(biāo)，因?yàn)榻?jīng)理和監(jiān)督者必須就提升、降職、調(diào)動(dòng)和退職等問題做出決策。過去的績效考核結(jié)果通常有助于決策哪個(gè)員工最值得提升或向別的好的工作變動(dòng)?？冃б部捎脕碓u(píng)估招募、挑選和安排人員。這些職能的有效性可以部分地通過把員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果和他們申請(qǐng)工作時(shí)測驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行比較來衡量。例如，管理者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)在挑選測驗(yàn)中得分大致相等的工作申請(qǐng)人一年后在工作崗位的成績卻相差很多；因此,這些測驗(yàn)沒有精確地預(yù)測員工的行為。據(jù)調(diào)查,績效考核的評(píng)價(jià)目標(biāo)和人力資源決策目標(biāo)是企業(yè)所追求的績效考核的最主要目標(biāo).績效考核的目的是績效考核程序的開始和基礎(chǔ),它對(duì)績效考核機(jī)構(gòu)及其職責(zé)的確定、績效考核內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)的確定、績效考核方法的選擇等具有重要決定作用。如對(duì)個(gè)人的考核和對(duì)部門的考核的目的是不同的，因而其考核機(jī)構(gòu)、考核內(nèi)容、考核方法都是不同的；同樣是對(duì)個(gè)人的考核，以培訓(xùn)為目的考核和獎(jiǎng)金分配為目的考核，其考核的內(nèi)容和方法都不一樣,其考核機(jī)構(gòu)的確定也有區(qū)別。（2）目標(biāo)與考核的層次水平績效是一個(gè)比較復(fù)雜的現(xiàn)象，包含著許多方面。其中之一便是應(yīng)該對(duì)工作的哪些方面作出評(píng)估,這是績效考核的層次和分析水平問題。分析水平是與考核的目的聯(lián)系在一起的，不同的考核目的決定了應(yīng)該進(jìn)行何種層次水平的分析人力資源管理心理學(xué)把績效考核分成五個(gè)層次水平:①企業(yè)組織的成效.包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個(gè)組織氣氛等。②部門或群體的成效.包括部門或群體的工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。③個(gè)人任務(wù)的成效.包括員工個(gè)人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo),如管理人員的管理效果，計(jì)算機(jī)應(yīng)用開發(fā)人員完成的程序設(shè)計(jì)量和投入應(yīng)用的項(xiàng)目數(shù)，醫(yī)務(wù)員治愈病人數(shù)量,等等.④個(gè)體行為。這是指個(gè)體在完成任務(wù)中所采用的方式或行為，如管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格，計(jì)算機(jī)程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時(shí)的編程步驟,學(xué)校教師的教學(xué)方式，等等。⑤影響個(gè)體行為的心理特征.包括個(gè)體的態(tài)度、信息、期望、個(gè)性、技能和能力傾向。在績效考核中以何種層次水平為主，這取決于考核的目的。例如人力資源調(diào)配或晉級(jí)方面的決定需要著重對(duì)個(gè)人成績進(jìn)行考察，就應(yīng)該以第③、④層次水平為主，對(duì)個(gè)人工作任務(wù)成效和行為表現(xiàn)做出考核;人力資源部門需要收集并公布工作情況，對(duì)員工給予績效反饋，以便改進(jìn)工作?？冃Э己说拈_發(fā)性目標(biāo)也給員工們指出了未來工作的努力方向。這種反饋使員工認(rèn)識(shí)到了他在過去工作中的長處和缺陷,使他決定將來要提高哪些方面。員工們特別想知道他們?cè)鯓硬拍芴岣??？冃Э己说脑O(shè)計(jì)應(yīng)利于開發(fā)更優(yōu)秀的員工，因?yàn)榭冃Э己耸菫榱私鉀Q不好的工作表現(xiàn)而設(shè)計(jì)的?？己私Y(jié)果會(huì)影響員工訓(xùn)練和開發(fā)決策。低于通常標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)或考核結(jié)果會(huì)表明員工某些方面的表現(xiàn)可通過在崗或脫產(chǎn)培訓(xùn)得到加強(qiáng)。當(dāng)然，并不是所有的低績效都能通過訓(xùn)練和開發(fā)克服的。監(jiān)督必須能把缺乏必要的技能或能力而導(dǎo)致的不好的工作表現(xiàn)和由于士氣低或某種形式的工作不滿導(dǎo)致的工作表現(xiàn)差別區(qū)分開.2?？冃Э己说脑瓌t為了正確而有效地進(jìn)行人員考績,首先要明確人員考績所必須遵循的基本原則,一般有以下幾條：（１）公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用.在考績中,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾,本著實(shí)事求是的精神,客觀、全面、真實(shí)地考察和評(píng)價(jià)工作人員、要摒棄個(gè)人的好惡恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。公司的人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評(píng)中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時(shí),考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。這樣才能使員工對(duì)人事考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度。（2)嚴(yán)格原則考績不嚴(yán)格,就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán),不僅不能全面地反映員工的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。（3）單頭考評(píng)的原則對(duì)各級(jí)員工的考評(píng),都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行.直接上級(jí)相對(duì)來說最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應(yīng)性）,也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語,不應(yīng)當(dāng)擅自修改.這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用.單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致,更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。（4）結(jié)果公開原則考績的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面,可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處,從而使考核成績好的人再接再勵(lì)，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理.(５)結(jié)合獎(jiǎng)懲原則依據(jù)考績的結(jié)果,應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣,才能達(dá)到考績的真正目的。（6)客觀考評(píng)的原則人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。也就是說,首先要做到“用事實(shí)說話”。考評(píng)一定要建立在客觀事實(shí)基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間比較.(７）反饋的原則考評(píng)的結(jié)果（評(píng)語)一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處,提供今后努力的參考意見。（８)差別的原則考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)員工的上進(jìn)心.除了以上原則之外，對(duì)考評(píng)承擔(dān)者進(jìn)行充分訓(xùn)練，使其盡量排除主觀因素,并能夠?qū)荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。3.績效考核的特點(diǎn)員工考評(píng)的特點(diǎn)在于，它是由企業(yè)進(jìn)行的、以企業(yè)的要求為標(biāo)準(zhǔn)、只對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行的考察和評(píng)估。企業(yè)在掌握員工自主權(quán)的同時(shí)，也就有了對(duì)于員工的考察評(píng)估權(quán)。實(shí)際上,在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工,已經(jīng)是考察評(píng)估的結(jié)果，即已經(jīng)接受了招聘時(shí)的考察評(píng)估,并達(dá)到了聘用的標(biāo)準(zhǔn).聘用之后的考評(píng)，是員工的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來的重要條件。不經(jīng)過考評(píng)，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向的特點(diǎn),就不能用好員工,不能合理地因事?lián)袢?。因?員工考評(píng)是企業(yè)人事管理的一項(xiàng)經(jīng)常性工作。如何考評(píng)？對(duì)誰考評(píng)由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需要自己決定.考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn),也由企業(yè)自身決定。不能把企業(yè)的員工考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與其他的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)混淆起來。一個(gè)企業(yè)員工情況是復(fù)雜的，不同的員工在工作能力、工作素質(zhì)、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對(duì)待員工，使員工得到公平的待遇。怎么把握員工之間的差異？考核是最重要的方法。但是，要使考核能夠如實(shí)反映員工的情況，起到促進(jìn)工作的作用,就必須使考核科學(xué)化和規(guī)范化。企業(yè)一般都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。每次布置考績計(jì)劃,董事長與總經(jīng)理一般都親自參加，并對(duì)各部門經(jīng)理如何實(shí)施考評(píng)工作提出具體的要求。在每次考績的后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時(shí)間，專門聽取各部門的考評(píng)工作匯報(bào)，以工作實(shí)績?yōu)橐罁?jù),對(duì)升級(jí)與降級(jí)的兩邊對(duì)象，逐入分析，細(xì)致審核,以作出正確評(píng)價(jià).現(xiàn)代企業(yè)考績的特點(diǎn)是：企業(yè)的人員考績制度化，使“優(yōu)者”、“能人"隨時(shí)脫穎而出，平庸之輩隨時(shí)被淘汰,達(dá)到管理的高效率。企業(yè)對(duì)員工的考核一般同時(shí)采用日?？己伺c年度考核兩種形式。日常考核主要由部門經(jīng)理以上的管理人員對(duì)其下屬進(jìn)行，一般每月考核一次，其結(jié)果在員工的獎(jiǎng)金和浮動(dòng)工資上面反映出來；年度考核由人力資源管理部門組織進(jìn)行,根據(jù)不同的崗位制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，從工作能力、勞動(dòng)態(tài)度、貢獻(xiàn)大小、出勤情況等方面進(jìn)行考核，采取評(píng)分制，為年終獎(jiǎng)、提薪、提職、培訓(xùn)等獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù).基層制度化的考績程序是:在被考績者進(jìn)行工作回顧后，由其直接主管經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估，并在綜合評(píng)價(jià)后進(jìn)行打分，然后由上級(jí)經(jīng)理及人力資源部門經(jīng)理確認(rèn),總經(jīng)理審批,最后由部門經(jīng)理與員工本人履行談話等程序。4.對(duì)應(yīng)考人的一般要求對(duì)于應(yīng)考人而言,有以下的一般性要求:（１）制定應(yīng)考人的基本條件應(yīng)考人應(yīng)具有的基本條件，多為法律所規(guī)定.就美國而言，其主要的基本條件，包括:①學(xué)歷，這在美國本不重視,但近年來對(duì)某種全國性的考試（如文官入仕考試,CSＥＥ），均規(guī)定以大學(xué)畢業(yè)為應(yīng)考資格；②公民，擔(dān)任各級(jí)政府公務(wù)員者，依規(guī)定需具有美國公民資格;③居住，應(yīng)考者多規(guī)定其需在其轄境內(nèi)居住達(dá)一定期限，但近年來有逐步取消及放寬的趨勢(shì);④年齡,通常規(guī)定最低年齡需在18歲以上，最高年齡需在6５歲以下；⑤性別，由于工作性質(zhì)之特殊,亦偶有規(guī)定限于某種性別人員始能應(yīng)考;⑥家庭成員任公職的人數(shù)，對(duì)同一家庭任公職的人數(shù)原有限制，超過限額者則不得應(yīng)考,但此種限制現(xiàn)已取消。（2)規(guī)定各種職務(wù)的資格標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)與考試的目的有關(guān)，目前所注重者為遴選有發(fā)展?jié)撃苤耍云谟龅綍x升機(jī)會(huì)時(shí)不致發(fā)生困難；資格標(biāo)準(zhǔn)需經(jīng)由工作分析而認(rèn)定，并以所需專門知能表示，但此種專門知能又常轉(zhuǎn)換為教育、經(jīng)驗(yàn)或訓(xùn)練，認(rèn)為具有此種教育、經(jīng)驗(yàn)或訓(xùn)練者即可具有該種專門知能；因?yàn)榇朔N轉(zhuǎn)換并不正確,故對(duì)教育、經(jīng)驗(yàn)或訓(xùn)練的規(guī)定，宜酌予降低。（３)注意考試的客觀性、有效度與可信度為了達(dá)到考試的預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)注意：①客觀性，即對(duì)考試成績的評(píng)定，應(yīng)有客觀標(biāo)準(zhǔn)而不受個(gè)人主觀的影響；②有效度,認(rèn)定有效度的方法有兩種,即一為對(duì)現(xiàn)有人員予以測驗(yàn),如公認(rèn)為績效優(yōu)異者可得高分,績效差者只能得低分，則表示該測驗(yàn)為有效；二為對(duì)測驗(yàn)結(jié)果的優(yōu)者與劣者，追蹤其任后的工作績效，如發(fā)現(xiàn)原先測驗(yàn)成績優(yōu)者現(xiàn)在工作績效亦優(yōu),原先測驗(yàn)成績低者現(xiàn)在工作績效亦差，則表示該測驗(yàn)為有效;③可信度,測驗(yàn)可信度的方法有三種,即一為將同樣的測驗(yàn)對(duì)同一在前后兩個(gè)不同期間舉行,就前后兩次所得測驗(yàn)成績間的相似性來認(rèn)定其可信度；二為將同樣的測驗(yàn)內(nèi)容用不同的形式表示，就此兩種測驗(yàn)間的相似性來認(rèn)定其可信度；三為將測驗(yàn)分為兩部分，對(duì)同一人作測驗(yàn),根據(jù)此兩部分成績間的相似性來認(rèn)定其可信度；同時(shí)應(yīng)注意,考試不能過分依賴某一測驗(yàn)，最好能將若干種技術(shù)并用,以此之長補(bǔ)彼之短.（4）考核人員還應(yīng)具備一定的數(shù)量由統(tǒng)計(jì)學(xué)原理可知，考核人員數(shù)量越多,個(gè)人的“偏見效應(yīng)"就越小,考核得出的數(shù)據(jù)越接近客觀值.然而符合考核人員條件，并且熟悉被考核者的人數(shù)總是有限的，而且，不符合條件的人所占比例愈大,考核結(jié)果的可靠性就越低,所以應(yīng)盡可能選擇符合條件的人員進(jìn)行考核，人數(shù)以2０—30人左右為宜,最少不能低于1０人.綜上所述，績效考核不僅要制度化而且應(yīng)當(dāng)規(guī)范化,非常注重考績的科學(xué)性和客觀性。根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)，對(duì)員工全面推行“量化打分"的方法,以“生產(chǎn)任務(wù)完成情況"為主要考核項(xiàng)目；對(duì)管理人員則以目標(biāo)管理實(shí)施情況為主,結(jié)合工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行分檔評(píng)價(jià)。在考評(píng)匯總中，還須繪制考評(píng)等級(jí)的分布圖和直方圖,在充分研究分布圖的普遍性和特殊性的基礎(chǔ)上,合理地確定分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。(三)績效考核的實(shí)現(xiàn)1?？冃Э己顺绦蚺c評(píng)價(jià)因素在規(guī)劃和實(shí)施考核體系中，管理者必須決定用哪個(gè)程序.其重要性決不亞于考核的實(shí)際內(nèi)容或考核怎么實(shí)施。如果員工認(rèn)為績效考核是輕率地進(jìn)行的或者管理是草率的,那么他們就不會(huì)重視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用?？冃Э己酥泄芾淼牟唤y(tǒng)一可能會(huì)產(chǎn)生法律問題，即使歧視性的績效考核可能不會(huì)被提起訴訟,但是拙劣的績效所帶來的士氣的降低和生產(chǎn)率的下降也不利于組織的成功.圖3-１（此處圖略)所示的是績效考核工作的基本過程。雖然它主要說明的是成績考評(píng)的情況，但是對(duì)其他種類的考評(píng)也適用。一般來說，一種績效考核程序應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定和統(tǒng)一,組織不應(yīng)隨意變動(dòng)考核程序，也不應(yīng)對(duì)同樣的員工采取不同的考核程序。通常一個(gè)完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：績效考核目的確定；確定績效考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)；明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇績效考核方法;選定績效考核的時(shí)機(jī)和時(shí)間;組織績效考核;最后是整理績效考核結(jié)果和進(jìn)行績效考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。當(dāng)然，一個(gè)組織的績效考核程序不一定必須具備上述程序的每一項(xiàng)，一些小企業(yè)的績效考核程序相對(duì)于大企業(yè)的績效考核程序要簡單得多，它們可能把程序中的某幾項(xiàng)合并為一項(xiàng)。具體的流程如下所示：（１)組織績效考核①考核前動(dòng)員.在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差,這些心理偏差直接影響著考核效果。因此,在考核前應(yīng)有針對(duì)性地宣傳動(dòng)員。向他們宣傳考核的科學(xué)性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有關(guān)紀(jì)律和要求。②考核方式及地點(diǎn)的選擇。考核方式有集中和分散兩種.集中考核就是將考核者集中在某一場所進(jìn)行考核。分散考核就是在明確考核要求以后，考核者各自分散對(duì)照參照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核?？己藭r(shí)可根據(jù)實(shí)際情況選擇具體的考核方式，有時(shí)也可以將兩者結(jié)合起來使用.③考核的資料來源?？冃Э己说馁Y料來源主要有三種：客觀數(shù)據(jù)、人力資源資料和評(píng)判數(shù)據(jù)。a?？陀^數(shù)據(jù).許多企業(yè)和單位都用客觀的生產(chǎn)與數(shù)據(jù)作為員工工作成效的指標(biāo)b．人力資源管理資料.績效考核的另一種資料來源,是人力資源管理數(shù)據(jù)和資料.采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等.在這些人力資源管理數(shù)據(jù)和資料中，缺勤率是工作表現(xiàn)的最靈敏的指標(biāo)之一.c.評(píng)判數(shù)據(jù)。評(píng)判數(shù)據(jù)是績效考核中運(yùn)用最廣泛的資料。劍橋大學(xué)受聘的教授們?cè)?jīng)對(duì)1500多種考核測量標(biāo)準(zhǔn)作考察,發(fā)現(xiàn)有60%的測定采用了管理人員對(duì)下級(jí)工作情況評(píng)判的方法,而主觀評(píng)判卻適用于幾乎所有工作職務(wù).評(píng)判數(shù)據(jù)以管理人員（上級(jí)）的評(píng)定為主，還包括員工本人的評(píng)判、同事的評(píng)判以及下屬人員的評(píng)定等.④考核的具體實(shí)施。在確定了考核的時(shí)間、地點(diǎn)、方式及獲得了資料之后，就可以進(jìn)行具體考核。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對(duì)被考核者的情況的了解,對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核者進(jìn)行考核?？己苏邞?yīng)該客觀、公正、實(shí)事求是地填寫考核表。考核進(jìn)行完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收,并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。（２）整理績效考核效果考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對(duì)考核實(shí)施所獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等方法進(jìn)行加工、整理、以得出考核結(jié)果的過程。①考核數(shù)據(jù)的匯總與分類?？己藬?shù)據(jù)的匯總與分類，就是將收集上來的不同考核人員對(duì)同一被考核者的考核表進(jìn)行匯總，然后根據(jù)被考核者的特點(diǎn)，對(duì)考核結(jié)果匯總表進(jìn)行分類。②確定權(quán)重。權(quán)重，即加權(quán)系數(shù)。所謂加權(quán)就是強(qiáng)調(diào)某一考核要素在整體考核要素中所處的地位和重要程度,或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或考核者某一特征的過程。特征值通常用數(shù)字表示,稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)能夠通過確定大小不同的權(quán)重,顯示各類人員績效的實(shí)際情況,提高考核的信度和效度.③考核結(jié)果的計(jì)算。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法計(jì)算考核結(jié)果。計(jì)算方法可用算術(shù)平均法和體操打分法。④考核結(jié)果的表示方法.a.數(shù)字表示法。這種方法是考核結(jié)果表示的最基本形式。它是直接利用考核結(jié)果的分值對(duì)被考核者的績效情況進(jìn)行描述的方式。b。文字表示法.文字表示法是用文字描述的形式反映考核結(jié)果的方法.它是建立在數(shù)字描述基礎(chǔ)上的，有較強(qiáng)的直觀性，重點(diǎn)突出，內(nèi)容集中，具有適當(dāng)?shù)姆治?。c。圖線表示法。此方法是通過建立直角坐標(biāo)系,利用已知數(shù)據(jù)，描繪出圖線來表示考核的結(jié)果的方式。(3)績效評(píng)價(jià)工作績效評(píng)價(jià)有兩個(gè)基本目的：第一，是有助于人力資源管理者制定有關(guān)晉升、培訓(xùn)、報(bào)酬和紀(jì)律方面的方針與政策；第二,是有助于員工本身的發(fā)展。對(duì)人力資源管理部門來說，有能力比較和評(píng)價(jià)員工的工作績效這一點(diǎn)是極為重要的。例如，如果要依據(jù)過去的工作績效而從三個(gè)員工中提拔一人到更高一級(jí)的職位上去的話，就需要指明這三個(gè)員工中誰有最佳的工作績效。同樣,為幫助員工提高技能和尋求發(fā)展，了解記錄員工個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)也是十分重要的。與人事考評(píng)相關(guān)聯(lián)的是人事檔案的管理工作,企業(yè)中人事檔案材料除了包括本人簡歷(基本情況)等內(nèi)容外，還應(yīng)包括：日常人事考評(píng)資料,包括歷次獎(jiǎng)金考評(píng)、提薪考評(píng)和各教育訓(xùn)練課的結(jié)業(yè)成績等.這些日常的考評(píng)資料和記載是決定管理人員使用和提拔的決定性因素。使任何員工要想升任企業(yè)內(nèi)的高級(jí)管理職務(wù)，就必須在長期的努力工作中,日積月累，形成優(yōu)異的考評(píng)資料。這應(yīng)該是比單項(xiàng)獎(jiǎng)金或其他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更能激發(fā)員工積極性的有力手段。這既需要對(duì)個(gè)人工作情況進(jìn)行考核,又需要對(duì)各個(gè)部門或班組的工作進(jìn)度、企業(yè)與單位的整體任務(wù)完成情況等評(píng)定;當(dāng)人力資源管理培訓(xùn)工作需要對(duì)員工在工作薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行專門訓(xùn)練與培養(yǎng)時(shí),就可以通過考核進(jìn)行診斷，不僅考察個(gè)體行為,而且應(yīng)該測定影響個(gè)體行為的各種心理特征，從而決定培訓(xùn)的具體需要和要求。目前在企業(yè)中，為人事檔案管理設(shè)有專門的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和人事信息等。它們?cè)O(shè)在人事部內(nèi)，企業(yè)所有員工的全部人事管理信息都分類編碼存入其中,調(diào)用時(shí)十分方便迅速。這對(duì)于企業(yè)充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力非常有效。如果主管已經(jīng)運(yùn)用工作要項(xiàng)及績效標(biāo)準(zhǔn)，說明了其對(duì)員工的要求.主管的考核工作只需將實(shí)際工作的績效與既定明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較即可。整個(gè)考核過程大體可包括收集情報(bào)、考核類別與尺度及自我評(píng)估三大部分。①收集情報(bào)。從這一次考核到下一次考核之間,主管應(yīng)該搜集情報(bào),使考核工作公平正確，否則評(píng)估就可能只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近的行為、成就來判斷.②考核類別與尺度。尺度能使主管區(qū)別不同程度的績效。利用以下四類標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估績效,也許是最簡單且最佳的方式：a。不符合標(biāo)準(zhǔn)；ｂ.符合標(biāo)準(zhǔn)；c.超出標(biāo)準(zhǔn)；ｄ.表現(xiàn)杰出。有些機(jī)構(gòu)用“不滿意”、“滿意"、“杰出"、“超出”等字眼；也可用“無法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“優(yōu)秀”等。③自我評(píng)估.自我評(píng)估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是必須的.在沒有自我評(píng)估的情況下，主管先獨(dú)立完成考核表，而后再與員工面談，借此了解并接受部屬對(duì)自己考核的看法.具有自我評(píng)估觀念的主管,要對(duì)員工說的是：“你的參與很重要。可能有些你所知道關(guān)于你的績效的情況,我不知道.我很希望你能有機(jī)會(huì)將這些告訴我，我會(huì)仔細(xì)考慮，再作最后的考核。”人員考評(píng)中,主要的評(píng)價(jià)因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度(積極性）和工作適應(yīng)性。對(duì)工作成績的評(píng)價(jià)主要有四個(gè)方面的要求，即工作量大?。〝?shù)量)，工作效果好壞（質(zhì)量）,對(duì)部下的指導(dǎo)教育作用,以及在本職工作中努力改進(jìn)與提高等創(chuàng)造性成果。對(duì)這四個(gè)方面的因素,企業(yè)規(guī)定有明確的內(nèi)容定義和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。成績考評(píng)的程序大略如下：a.明確的任務(wù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在每一考評(píng)周期的開始，上級(jí)與部下就任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行面談商定，作為當(dāng)期的成績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。b.制定任務(wù)完成計(jì)劃。按照確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)，制定出具體的任務(wù)完成計(jì)劃，從質(zhì)、量、教育和改善四個(gè)方面落實(shí)計(jì)劃目標(biāo).ｃ。進(jìn)行自我評(píng)價(jià).員工根據(jù)預(yù)定的任務(wù)目標(biāo)和任務(wù)完成計(jì)劃，對(duì)工作任務(wù)的完成情況和結(jié)果進(jìn)行自我評(píng)價(jià)（同時(shí)也對(duì)自己的自我開始計(jì)劃的進(jìn)展情況作出自我評(píng)價(jià)）。d．觀察結(jié)果的反饋。直接上級(jí)（考評(píng)者）把在工作過程中自己對(duì)部下（被考評(píng)者）的觀察結(jié)果通過面談形式告知部下的自我評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)照,對(duì)部下的進(jìn)行指導(dǎo)和教育.e。確定成績考評(píng)評(píng)語。直接上級(jí)根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填定成績?cè)u(píng)價(jià)表,通過間接上級(jí)和人事部門的調(diào)整平衡,最終形成成績考評(píng)評(píng)語.2?？冃Э己嗽u(píng)價(jià)的種類人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。針對(duì)不同目的，企業(yè)中實(shí)行著不同的考核。表3-1是企業(yè)中常見的考核種類及其要點(diǎn)。員工的能力包括三個(gè)方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力評(píng)價(jià)范圍，素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來評(píng)價(jià)。而下圖中表示的是員工工作態(tài)度的評(píng)定項(xiàng)目.通過工作成績?cè)u(píng)定業(yè)務(wù)能力的通常作法是：觀察過去連續(xù)兩次或三次工作成績考評(píng)的評(píng)語,對(duì)于成績相同或成績上升的情況,能力評(píng)定以工作成績中較好的評(píng)語為準(zhǔn)，工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責(zé)任感、自我開發(fā)愿望等較抽象的因素。評(píng)定這些因素，除了主觀性評(píng)價(jià)之外，沒有其他辦法可想。員工的工作態(tài)度只能由直接上級(jí)根據(jù)平時(shí)的觀察予以評(píng)價(jià).以日本企業(yè)為例，由于對(duì)各級(jí)管理人員的指導(dǎo)教育作用極為重視，調(diào)動(dòng)部下的積極性,培養(yǎng)部下成為自己職位的繼任人是各級(jí)管理人員能否得到晉升的重要條件，管理人員一般評(píng)價(jià)下屬的工作態(tài)度比較認(rèn)真慎重，以便通過工作態(tài)度評(píng)價(jià)達(dá)到促進(jìn)員工上進(jìn)心的作用?，F(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下:（1）獎(jiǎng)金分配考核獎(jiǎng)金被看成是從企業(yè)盈利中給員工分成的部分，因而評(píng)定合資企業(yè)獎(jiǎng)金的主要依據(jù)是員工對(duì)企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)度(即工作成績）。工作成績的評(píng)價(jià)是企業(yè)界中考核最基本、最重要的考核,在各種考核因素中,只有工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量的“物性因素”。(2)提薪考核提薪考核與獎(jiǎng)金考核性質(zhì)略有不同.獎(jiǎng)金考核的性質(zhì)是“回顧性"的，是根據(jù)被考核者過去的工作成績決定報(bào)酬多少。提薪考核的性質(zhì)是“展望性"的，是預(yù)計(jì)被考核者一年度可能發(fā)揮多大作用以決定未來相應(yīng)的工資水平.預(yù)計(jì)今后的貢獻(xiàn)度，當(dāng)然要參照過去的工作成績，同時(shí)還要評(píng)價(jià)工作能力的提高程度。(3)業(yè)績考核業(yè)績考核是對(duì)員工的工作效果進(jìn)行考察和評(píng)估。由于工作崗位性質(zhì)不同,員工貢獻(xiàn)形式不同，因此業(yè)績考核也需要不同的方式，其中主要方式有兩種:一種是操作性崗位的業(yè)績?cè)u(píng)估。這種崗位上，工作業(yè)績可以比較直接地通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來。因此對(duì)于業(yè)績?cè)u(píng)估。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品,而體現(xiàn)為某種綜合效益。例如一項(xiàng)新工藝新辦法的投入使用,往往是多人協(xié)作的結(jié)果，而且這種工藝或者辦法要產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益,還需要通過很多中間環(huán)節(jié),不能直接視為某一位員工的成績。管理者的效益更是如此。一個(gè)部門經(jīng)理的業(yè)績，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作也分不開。對(duì)這類崗位進(jìn)行業(yè)績考核，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作分不開。對(duì)這類崗位進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估,需要綜合分析多方面因素，采取多種考核方法，例如因素比較法、評(píng)議法等,以求考核結(jié)果的客觀性.（4）人事考核人事考核是對(duì)員工能力和素質(zhì)所進(jìn)行的綜合考核,其目的在于刻畫員工的特點(diǎn),為其更好地發(fā)揮特長創(chuàng)造條件.人事考核涉及的內(nèi)容較多,不僅比崗位考核復(fù)雜,而且比業(yè)績考核復(fù)雜。因?yàn)閸徫豢己撕蜆I(yè)績考核主要是對(duì)員工實(shí)際情況的考核，而人事考核,不僅要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況,而且要考核員工沒有表現(xiàn)出來的工作潛力.相應(yīng)地,員工考核的費(fèi)用也較大，通常只用在對(duì)于特殊人才的考核上。(5）職務(wù)考核職務(wù)考核分成兩個(gè)方面:一是考察在本員工作中的熟練程度是否有提高，以決定是否增加職務(wù)工資。二是考察能力水平和適應(yīng)性，以決定調(diào)整職務(wù)(調(diào)動(dòng)工作)。調(diào)整職務(wù)主要是根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要,職務(wù)調(diào)動(dòng)可能引起職務(wù)工資的變化，但這不是調(diào)整職務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，有時(shí)還需對(duì)職務(wù)工資的變化適當(dāng)給予補(bǔ)償。(6）晉升考核晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作.晉升工作關(guān)系著企業(yè)管理階層隊(duì)伍的形成,關(guān)系到企業(yè)發(fā)展前途,歷來為企業(yè)高度重視。晉升考核也是對(duì)員工的全面評(píng)價(jià)。我們已經(jīng)講過建立考核機(jī)構(gòu)的原則是：考核機(jī)構(gòu)應(yīng)與人力資源管理權(quán)限相一致。進(jìn)行績效考核必須規(guī)定考核機(jī)構(gòu)和考核人員的職責(zé)，以使考核機(jī)構(gòu)和人員履行自己的職責(zé)，按職責(zé)進(jìn)行考核工作?？己藱C(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)有：預(yù)測考核需求,規(guī)劃考核程序,制定考核方案，決定考核目的和考核的層次水平和考核對(duì)象;選擇和培訓(xùn)考核人員；培訓(xùn)被考核人員;根據(jù)企業(yè)的基礎(chǔ)管理資料,如崗位規(guī)范、工作說明書等確立考核標(biāo)準(zhǔn)體系,界定考核標(biāo)準(zhǔn)的含義；選擇考核方法；組織績效考核;整理和分析應(yīng)用考核結(jié)果，進(jìn)行考核效果評(píng)估等等.按照這些要求來衡量，曾經(jīng)有一個(gè)時(shí)期,在某些人事考核制度不健全的企業(yè)中,普遍存在著以下一些弊病:第一是多頭考核。不少企業(yè)中，員工的考核評(píng)語，每層上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)修改。這樣做的結(jié)果是，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不同,掌握情況多少不同，對(duì)員工的考核評(píng)語可能發(fā)生意見分歧.當(dāng)然最終只能以最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)語為準(zhǔn),結(jié)果，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)容易從個(gè)人感情出發(fā)，直接插手基層活動(dòng),而被考核者的直接上級(jí)（例如班組長）則感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失責(zé)任感。員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒有權(quán)威,而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”等作法.第二是考核協(xié)調(diào)會(huì)議.一些企業(yè)在最終確立員工考核評(píng)語之前，往往要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參加的評(píng)語協(xié)調(diào)會(huì)議，平衡各部門的考核評(píng)語,防止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。這種會(huì)議實(shí)際上往往變成各部門爭比例,爭名額的吵架會(huì)。這樣不但達(dá)不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會(huì)出現(xiàn)不顧實(shí)際情況，硬性規(guī)定評(píng)語等級(jí)比例（優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾）,或名額數(shù)量的結(jié)果.這種會(huì)議還將增加各部門之間的隔閡和對(duì)立，以及業(yè)務(wù)部門對(duì)人事部門的不信任。第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。經(jīng)協(xié)調(diào)會(huì)議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果，最后送到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批。實(shí)際上,絕大多數(shù)企業(yè)最高決策者根本不可能對(duì)每個(gè)員工有詳細(xì)了解,他的審批簽字，等于把權(quán)威借來使用。這樣做的后果,等于把員工對(duì)考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高決策者身上。員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。第四是“保密"主義。人事考核,通常都理所當(dāng)然地被當(dāng)作“機(jī)密"來對(duì)待。３.考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)績效的考核應(yīng)由以下五類人員組成考核小組:管理人員（上級(jí))、同事、被考核人的下級(jí)、被考核人本人和外部人員（用戶等）或人力資源部門人員。有時(shí)候,需要由幾個(gè)方面的人共同或分別對(duì)相同的對(duì)象作出考核。上述五類人員各有其參加考核的優(yōu)勢(shì)。管理人員(上級(jí)）是被考核者的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，他對(duì)被考核者承擔(dān)直接管理與監(jiān)督責(zé)任,對(duì)下屬人員是否完成了任務(wù)等工作情況比較了解,而且對(duì)被考核者也較少顧忌,能較客觀地進(jìn)行考核.同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級(jí)更了解被考核者，但他們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。具體考核人員由哪些人組成,取決于三種因素：考核的目的、考核的標(biāo)準(zhǔn)、被考核人的類型。例如，在一項(xiàng)有關(guān)企業(yè)中車床操作工人的考核中,目的是通過考核，了解員工績效提高的程度。這就應(yīng)該以員工的直接管理人員作為信息的主要來源，由他們做出考核。因?yàn)檫@些人最熟悉員工的工作情況,并能作出比較符合實(shí)際的判斷。一般情況下,所有參加考核的人員應(yīng)盡可能具備如下條件：①有事業(yè)心，勇于奮進(jìn);②作風(fēng)正派,辦事公道；③有主見,善于獨(dú)立思考?？己说臋C(jī)構(gòu)一般是一個(gè)組織內(nèi)的評(píng)價(jià)中心，評(píng)價(jià)中心是近年來西方企業(yè)流行的一種評(píng)選管理人員法。這種方法把被試者置于一個(gè)模擬的工作情景中,采用多種評(píng)價(jià)技術(shù)，觀察和評(píng)價(jià)被試者在這模擬工作情景下的心理和行為。美國電話電報(bào)公司開創(chuàng)了這一先例。１95６年該公司開發(fā)了“管理發(fā)展研究項(xiàng)目”，采用這一方法,對(duì)幾百名初級(jí)管理人員進(jìn)行了評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果封存起來。八年以后,即1964年，將當(dāng)時(shí)報(bào)告拆封并與這八年里的實(shí)際升遷情況進(jìn)行核對(duì)。結(jié)果證明,對(duì)被提升到中級(jí)管理崗位的人員中，80%的評(píng)選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有９0％在那時(shí)就預(yù)測到了。西方管理學(xué)在對(duì)評(píng)價(jià)中心的效果分析中發(fā)現(xiàn),由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意挑選的管理人員,按照使用結(jié)果,其正確性只有15%;經(jīng)過各級(jí)經(jīng)理層提名推薦的，正確性達(dá)到35%;而經(jīng)過評(píng)價(jià)中心推薦的達(dá)70％。匹茨堡大學(xué)職業(yè)研究院的威廉·Ｃ·柏海姆調(diào)查評(píng)價(jià)中心的研究項(xiàng)目后也指出；經(jīng)過中心評(píng)價(jià)選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。評(píng)價(jià)中心的目的是被測試者是否適宜擔(dān)任某項(xiàng)打算委任的工作；預(yù)測被試者的能力、潛力與工作績效的前景;同時(shí)發(fā)現(xiàn)被試者的欠缺之處,以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式,因而它的測評(píng)人員一般由企業(yè)內(nèi)部的高級(jí)管理人員和外部的心理學(xué)家共同組成，對(duì)企業(yè)擬提拔的管理人員或選送學(xué)習(xí)深造的人員進(jìn)行評(píng)選考核。因而評(píng)價(jià)中心的實(shí)施包括了提名、選拔、培訓(xùn)的一系列過程，這些一連串的步驟組成了評(píng)價(jià)中心的實(shí)施。關(guān)于評(píng)價(jià)中心的效果,一些管理學(xué)家做了大量的調(diào)查、研究,這在前文我們已作了介紹，他們一致認(rèn)為該中心能取得較好的效果。例如美國彭尼公司的評(píng)價(jià)中心,經(jīng)過三天的評(píng)審以后,每個(gè)候選人各有不同的表現(xiàn)，例如B和C即是兩種不同的表現(xiàn)。例1：一個(gè)不夠理想的經(jīng)理候選人。B君在整個(gè)評(píng)價(jià)的表現(xiàn)被認(rèn)為低于平均水平。有四個(gè)評(píng)價(jià)員認(rèn)為他的表現(xiàn)低于平均水平，另兩個(gè)評(píng)價(jià)員認(rèn)為他的表現(xiàn)大大低于平均水平。從表面看，B君表現(xiàn)得沉著，自信而又有條理，似乎超過了平均水平,但從他的績效表現(xiàn)來看顯示了相反的效果。此外，在整個(gè)練習(xí)過程中也能有趣地看到,同事對(duì)Ｂ君的評(píng)價(jià)往往比評(píng)價(jià)員高，部分原因可能由于他在舉止上表現(xiàn)得有自信并有上級(jí)風(fēng)度.例2：一個(gè)理想的服務(wù)中心經(jīng)理候選人。對(duì)C君的評(píng)價(jià)比起其他候選人來要高得多。他有４0歲了,外表端正、整潔.在評(píng)價(jià)談訪中，C君來到評(píng)價(jià)員面前總是顯得輕松、機(jī)智、對(duì)答流利，討人歡喜。他陳述了現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的措施，對(duì)工作和公司顯示了極大的關(guān)切.他受教育和工作的經(jīng)歷激發(fā)了他的動(dòng)機(jī)和內(nèi)驅(qū)力。舉例來說，他在技術(shù)夜校畢業(yè)以后，每年還繼續(xù)至少攻讀一門課程,幾乎不論到哪個(gè)組織工作,他都是或者曾經(jīng)是承擔(dān)了高級(jí)職員的職務(wù)，他的興趣相當(dāng)廣泛.在談訪中，他提到在目前的處境中有兩點(diǎn)不甚滿意。第一點(diǎn)，他感到自己沒能使上層管理人員相信他的能力以及他的一些見解中的價(jià)值.第二,他感到自己花費(fèi)在文書工作上的時(shí)間比起技術(shù)管理要多得多.對(duì)C君培訓(xùn)發(fā)展的建議：對(duì)C君作為服務(wù)中心管理人員候選人估計(jì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平均水平。在顧問的關(guān)心和指導(dǎo)下，一年以內(nèi)應(yīng)該作好提升準(zhǔn)備。要作一個(gè)周到的發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃，保證他接觸中心各方面的工作，讓他接觸一些區(qū)域的人員使他理解服務(wù)中心頒布文件的根據(jù)。他需要招聘接待談訪和評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn),但一定要在嚴(yán)密的指導(dǎo)下進(jìn)行，一直要等到他對(duì)接待工作有了領(lǐng)會(huì)為止.考核的依據(jù)關(guān)系到考核結(jié)果的真實(shí)性和考核的質(zhì)量，進(jìn)而關(guān)系到管理人員的調(diào)動(dòng)、提拔和晉升。因此考核的依據(jù)對(duì)于考核工作來說是十分重要的。但是不論怎樣，考核不存在絕對(duì)的客觀依據(jù)與絕對(duì)客觀的考核結(jié)果。其一是因?yàn)楣芾砉ぷ鞅旧砭筒皇强梢酝ㄟ^絕對(duì)的量化標(biāo)準(zhǔn)考核的，其二是因?yàn)樵u(píng)定管理人員的是人,而人則不可避免地會(huì)帶有一定的主觀性與片面性。尤其是對(duì)個(gè)人品質(zhì)的評(píng)價(jià)，不可能不帶有抽象的成分，而各方面的評(píng)價(jià)的根據(jù)也同樣含糊不清。例如，考核一個(gè)人的開拓精神、合作精神、求實(shí)精神、決策能力、協(xié)調(diào)能力、公正、民主等方面的品質(zhì)的確很難通過具體的量化指標(biāo)表現(xiàn)出來，只能確定一些相對(duì)客觀、比較具體的考核標(biāo)準(zhǔn)供自評(píng)和他評(píng)使用。盡管如此，在確定考核依據(jù)時(shí)還是要盡量做到：①不同工作要確定不同的考核指標(biāo)體系；②考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體清楚，避免模糊不清、模棱兩可和使評(píng)價(jià)者無從回答;③使考核標(biāo)準(zhǔn)量化。考核項(xiàng)目的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，既要考慮到考核標(biāo)準(zhǔn)的全面，是否能概括被考核者的工作業(yè)績和個(gè)人品質(zhì)，又要考慮到便于評(píng)定者以及考核結(jié)果的真實(shí)性，因此在設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目時(shí)要區(qū)分考核內(nèi)容來考慮?？己藭r(shí)間的確定包括進(jìn)行考核時(shí)間的選擇和考核期限的選擇?？己藭r(shí)間除決定考核目的和企業(yè)管理制度相適應(yīng).定期提薪制度和獎(jiǎng)金分配制度也是相適應(yīng)的。每年提薪的企業(yè)其考核期為一年，一般應(yīng)在過去一年的年終進(jìn)行，以便根據(jù)員工的績效確定其未來的薪金。每年兩次分配獎(jiǎng)金的企業(yè)，其考核期就要為六個(gè)月，分別在年中和年終進(jìn)行。用于培訓(xùn)的考核，可以在員工提出申請(qǐng)或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時(shí),對(duì)員工進(jìn)行考核,以便發(fā)現(xiàn)要對(duì)哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)到什么程度。升職的考核時(shí)間一般在出現(xiàn)職位空缺時(shí)或準(zhǔn)備提升某位員工時(shí)進(jìn)行。4．公務(wù)員考試世界各國的公務(wù)員考核制度區(qū)別很大,但也有共同之處,現(xiàn)在就以法國為例說明一下公務(wù)員考試制度。對(duì)于公務(wù)員考試制度的充分了解,有助于對(duì)企業(yè)考試制度更深入的理解。而且對(duì)于企業(yè)考試制度的完善有幫助。法國公務(wù)員采取考試錄用制，在國家公務(wù)員中，除5０0個(gè)崗位的政務(wù)類公務(wù)員由政府任命外，其余250萬個(gè)崗位的公務(wù)員是經(jīng)過競爭考試，擇優(yōu)錄用的。（1）考試錄用的基本原則法國錄用公務(wù)員在競爭考試的基礎(chǔ)上，以考試成績優(yōu)劣為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選、錄用，它貫穿著四個(gè)基本原則.①公開競爭原則。法國政府為了得到第一流人才，求助于競爭考試,考試錄用中的公開競爭原則有著雙重涵義。首先是考試的公開性：考試程序與錄用條件要公開，考試名次要公布于人，報(bào)考人的考試成績應(yīng)通知本人，若對(duì)考試評(píng)分有疑問,允許依法提出申訴,要求復(fù)核。其次是考試的競爭性：報(bào)考人的錄用按其考試分?jǐn)?shù)排列名次,鑒別優(yōu)劣，優(yōu)者錄用。②一律平等原則，公民在擔(dān)任公職方面具有平等的權(quán)利與機(jī)會(huì),不論個(gè)人政治派別、種族、信仰、性別、（除個(gè)別特殊崗位）年齡和婚姻家庭如何,人人在“分?jǐn)?shù)"面前平等,對(duì)他們錄用的條件只是看其是否具備任職所需的知識(shí)和技能。1７8９年的法國《人權(quán)宣言》中明確規(guī)定：“所有公民在法律上的地位一律平等,故政府官吏的任用亦應(yīng)平等,除以才能品德為根據(jù)外,不應(yīng)受其他條件的限制?！钡牵绻麍?bào)考者不接受“保留義務(wù)”（即不能公開發(fā)表與政府不同的政見），則被視為拒絕參加報(bào)考。③人才主義原則.挑選出類拔萃的人才為政府提供高效的服務(wù)和支持，是擇優(yōu)錄用的核心原則。它突出表現(xiàn)在:第一,人員錄用的擇優(yōu)性。一個(gè)公務(wù)員候選人要經(jīng)過嚴(yán)格考試，層層篩選，合格后才予錄用.否則，寧缺毋濫。20世紀(jì)8０年代法國公務(wù)員錄用率只有１1%左右。第二,人才錄用的廣泛性.二次世界大戰(zhàn)以后，政府功能向多元化方面裂變,科技進(jìn)步導(dǎo)致電子計(jì)算機(jī)等先進(jìn)設(shè)備進(jìn)入政府各部門，國家對(duì)人才需求的多樣性明顯增長。法國錄用公務(wù)員努力適應(yīng)這一客觀要求,不斷增加公務(wù)員錄用的開放性。④按缺崗和預(yù)算錄用的原則。議會(huì)每年對(duì)各部門錄用公務(wù)員的崗位數(shù)進(jìn)行表決,各部門根據(jù)崗位空缺和財(cái)政預(yù)算，提出錄用各類公務(wù)員的準(zhǔn)確數(shù)字，有空崗且財(cái)政允許才能錄用公務(wù)員。各部門錄用人數(shù)的計(jì)劃必須由預(yù)算檢察官核定簽字.違反這一原則，審計(jì)法院就予以干預(yù)，法國現(xiàn)在每年大約新錄用５萬個(gè)公務(wù)員.(2）考試機(jī)關(guān)在管理體制上，采取考試機(jī)關(guān)從屬于行政系統(tǒng)的一元制模式，即考試機(jī)關(guān)隸屬各個(gè)行政部門，使考試機(jī)關(guān)與行政系統(tǒng)間建立合作關(guān)系，提高工作效率。目前,法國政府各部門錄用公務(wù)員，除A類由公職部直接負(fù)責(zé)外，其余由各部門自行負(fù)責(zé)。但是，各部考試錄用公務(wù)員要接受公職部的統(tǒng)一指導(dǎo)協(xié)調(diào)和監(jiān)督.具體分工是：各部每次考試錄用公務(wù)員,制定規(guī)定(包括內(nèi)外報(bào)考比例,考試方式、考試內(nèi)容、考試時(shí)限等），要送經(jīng)公職部審核同意。同時(shí),各部成立考試錄用名次。考試錄用委員會(huì)，專門評(píng)卷打分的制定合格標(biāo)準(zhǔn)，確定合格人選、排出錄用名次,考試采用委員會(huì)制,一般由4人組成，其中公務(wù)員2名，大學(xué)教師2名，均由部長任命，考試開始后，不允許替換.(3）考核功能法國政府認(rèn)為,對(duì)公務(wù)員實(shí)施考核，是重視對(duì)人的評(píng)價(jià)、使用和待遇的重要方面。通過考核，既能為公務(wù)員管理決策提供客觀依據(jù)，又能促進(jìn)公務(wù)員自我改進(jìn)，具體表現(xiàn)在:①了解公務(wù)員的工作表現(xiàn),作為公務(wù)員晉級(jí)、增加工資的依據(jù)。對(duì)按年功晉級(jí)的公務(wù)員，凡考核得分高、評(píng)價(jià)好的,可以縮短年資要求，提前給予晉級(jí)調(diào)整工資。由于國家預(yù)算的原因，政府規(guī)定需在晉級(jí)制度上有個(gè)限制,每年只能給５０%的人以縮短晉級(jí)年限的機(jī)會(huì)。但不能說,任何機(jī)構(gòu)的公務(wù)員只有50％是好的。具體規(guī)定為：每百人中有50人可以享受縮短晉級(jí)年限，縮短晉級(jí)年限的5０人中又有２０人為一般性縮短,30人為較快性縮短的區(qū)別。一般按年度、人數(shù)及實(shí)際情況確定分?jǐn)?shù)線。同時(shí),對(duì)考核結(jié)果優(yōu)良的給予獎(jiǎng)勵(lì)（獎(jiǎng)金）。②了解公務(wù)員的現(xiàn)實(shí)能力和潛在的能力，作為任用公務(wù)員的依據(jù).在選拔提升上，由行政部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)最近幾年（一般為3年)考核打分和評(píng)語情況，排出名次,對(duì)出現(xiàn)的空缺職位按已排列的先后順序確定提升名單，由此可以調(diào)動(dòng)積極性，充分發(fā)揮其作用。（４)考核項(xiàng)目法國公務(wù)員考核內(nèi)容有１4項(xiàng):ａ。身體適應(yīng)性；ｂ。專門知識(shí)；c。守時(shí)值勤情況;d。整潔與裝飾狀況；e。工作適應(yīng)能力；f。合作精神；g。服務(wù)精神；h。積極性;ｉ．工作效率；j。工作方法；ｋ.理解力；l.組織協(xié)調(diào)能力；m．指揮監(jiān)督能力;n.觀察力。各部在具體進(jìn)行考核時(shí)，根據(jù)不同類別的公務(wù)員，至少應(yīng)選擇其中６項(xiàng)。例如對(duì)A類公務(wù)員考核選擇的項(xiàng)目要多。重點(diǎn)考核其組織協(xié)調(diào)能力、工作方法、指揮監(jiān)督能力等，對(duì)D類公務(wù)員考核的項(xiàng)目較少。重點(diǎn)考核服務(wù)精神、守時(shí)值勤、積極性等。（5）考核標(biāo)準(zhǔn)法國公務(wù)員年度考核是20分制，即每項(xiàng)考核最低得０分,最高得分20分。然后把各項(xiàng)相加，按照所得總分排列優(yōu)劣等?？己税闯煽兎殖桑痢、Ｃ、D、E五等：A等（優(yōu)異）14０分；B等(優(yōu)良）１25分；Ｃ等（合乎標(biāo)準(zhǔn)）1０0分；D等(不合乎標(biāo)準(zhǔn))8５分；Ｅ等（低劣)6０分.為了消除各地區(qū)、各部門評(píng)分上的差別,法國政府建立了一套《評(píng)分平衡制度》，統(tǒng)一了全國的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),各地區(qū)、各部門根據(jù)這個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所屬公務(wù)員所評(píng)的總分進(jìn)行綜合平衡，以求得考核結(jié)果的客觀公正.二、績效考核的實(shí)施（一)考核方法選擇依據(jù)績效考核方法決定了績效考核所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用,決定了考核的側(cè)重點(diǎn)。理想的績效考核方法應(yīng)便于操作，而且能使考核結(jié)果客觀準(zhǔn)確。因此，選擇績效考核方法應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素。1.績效考核所花費(fèi)的時(shí)間和其他費(fèi)用不同的績效考核方法其難度是不同的,它所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用也是不一樣的.績效考核方法的選擇必須考慮其所投入的時(shí)間和費(fèi)用.與企業(yè)中其他工作一樣，企業(yè)中的任何工作都有一個(gè)投入與產(chǎn)出的問題,企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)，就必須使每一項(xiàng)工作的投入盡量少，產(chǎn)出盡量多?？冃Э己斯ぷ饕膊焕?，若績效考核工作的投入大于產(chǎn)出，那還不如不進(jìn)行績效考核?？冃Э己朔椒ú煌?，其投入的時(shí)間和費(fèi)用也不同，當(dāng)然其效果也不同。投入的時(shí)間和費(fèi)用是選擇績效考核方法的重要因素。2。考核的信度和效度考核的信度是指考核結(jié)果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大.考核效度是指考核所得到的結(jié)果反映客觀實(shí)際的程度和有效性，也就是考核本身所能達(dá)到期望目標(biāo)的程度有多大.一般來說,考核的效度高，信度也高;而信度的考核，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指標(biāo),而不同的績效考核方法所產(chǎn)生的考核結(jié)果的信度和效度也是不同的。因此，考核結(jié)果的信度和效度是選擇績效考核方法的一個(gè)因素。３?？冃Э己说木瓤冃Э己说木仁强冃Э己私Y(jié)果反映被考核者績效的詳細(xì)程度。不同的考核目的，對(duì)精度的要求也不一樣.不同的考核方法,其精度也是不一樣的.可以根據(jù)考核目的的精度要求,選擇符合精度要求的績效考核方法。當(dāng)然績效考核并不是精度越高越好。４。易于操作是否易于操作是績效考核方法選擇的又一因素?？冃Э己朔椒☉?yīng)能使績效考核易于操作.5。適應(yīng)性績效考核方法的適應(yīng)性是指某一種績效考核方法能適用于哪些人員。一般情況下，不同的績效考核方法其適應(yīng)性也不一樣,某一種績效考核方法可能僅適用于某一類或幾類人員。通常為了較好的績效考核結(jié)果和效果，對(duì)不同人員采用統(tǒng)一的考核程序、考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)是較好的。因此,績效考核方法的適應(yīng)性是選擇績效考核方法的重要因素之一。(二)績效考核的科學(xué)方法績效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類.直接描述式比較適合評(píng)價(jià)成型工作，即可見性強(qiáng)、事件感強(qiáng)的工作。間接描述式比較適合于評(píng)價(jià)非成型工作，即可見性和事件性都不強(qiáng)的工作.前者的優(yōu)點(diǎn)是客觀性強(qiáng)、精確度高,缺點(diǎn)是無法反映出潛性工作負(fù)荷.而后者正好相反。在實(shí)際使用中，以上兩種方式常常結(jié)合應(yīng)用，下面分別介紹各種常用的方法。1。報(bào)告法報(bào)告法是利用書面的形式對(duì)自己的工作所作的總結(jié)。這種方法適用于較高級(jí)管理人員的自我評(píng)估,并且測評(píng)的人數(shù)不宜太多。自我評(píng)估是自己對(duì)自己一段工作的總結(jié),讓被考者主動(dòng)地對(duì)其自己的表現(xiàn)加以反省、評(píng)估，為自己作出評(píng)價(jià)。如表3—2(此處圖略）所示。自我考核的意義是十分深遠(yuǎn)的,因?yàn)閭鹘y(tǒng)的由上而下的考核方法往往會(huì)受主管本身主觀因素的影響,而使得結(jié)果與事實(shí)有所出入.此時(shí)若受評(píng)者不提出異議，則人事部門便將錯(cuò)就錯(cuò),所采取的措施也會(huì)失去效果,久之則不利于公司的人才挖掘;若被考者對(duì)自己或他人的評(píng)價(jià)提出異議，則各執(zhí)其理，也會(huì)帶來困擾。因此，增加了自我考核，等于對(duì)自己公開了考核所注重的范圍,被考者在平日工作中也可照此目標(biāo)行事，同時(shí),也可敘述工作情況及自我評(píng)價(jià).以提供主管參考。自我考核可以讓被考人寫一份工作報(bào)告,對(duì)照崗位要求，回顧一年的工作及列出將來打算,并舉出一年內(nèi)１-3件重大貢獻(xiàn)事例及1－3件失敗的事，并對(duì)不足之處提出有待改進(jìn)的建議。一般每年在年終進(jìn)行,要求大家集中在一起，預(yù)先不清楚集中的目的,且要求沒有助手參加，自己獨(dú)立完成總結(jié)。２。工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一.工作標(biāo)準(zhǔn)確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出.工作標(biāo)準(zhǔn)一般是確定每小時(shí)生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時(shí)間。這種工作標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)可以支付員工計(jì)件工資，但是制定工作標(biāo)準(zhǔn)不是一項(xiàng)簡單的工作。時(shí)間研究可以用來制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn).一種建立在隨機(jī)抽樣基礎(chǔ)上的統(tǒng)計(jì)技術(shù)—-工作抽樣也可以用來制定工作標(biāo)準(zhǔn).現(xiàn)代組織很少單獨(dú)采用工作標(biāo)準(zhǔn)法進(jìn)行績效考核。在某些情況下，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)仍作為考核程序的一部分,這時(shí)一般支付員工計(jì)件工資.生產(chǎn)數(shù)量僅僅是工作成績的一部分；其他的一些方面也應(yīng)被考核到。當(dāng)進(jìn)行提升根據(jù)員工之間互相比較結(jié)果確定薪金時(shí),單獨(dú)地以計(jì)件工作記錄作為績效標(biāo)準(zhǔn)就不行了。除此之外,越來越少的工作能單獨(dú)用生產(chǎn)水平來衡量。因?yàn)橐粋€(gè)員工的生產(chǎn)量至少部分地依賴于其他員工的績效.如果生產(chǎn)線停了或協(xié)同工作的其他人表現(xiàn)不佳,個(gè)人的生產(chǎn)就不可避免地受影響。許多現(xiàn)代工作并不是僅僅承擔(dān)每小時(shí)生產(chǎn)多少的任務(wù).相反，他們與別人的職責(zé)或任務(wù)有聯(lián)系，而這些是無法直接衡量的。因此,其他績效考核方法用得越來越多。3.相互考核所謂相互考核是指同事之間、部門之間平行關(guān)系的考核。例如一個(gè)科里的科員們互相打分評(píng)判成績,或是工廠的操作工彼此評(píng)判?，F(xiàn)代企業(yè)常采用此方法,以表明他們的開明作風(fēng)。相互考核的方法盛行于二次世界大戰(zhàn)期間的美國軍隊(duì)，它又稱為公評(píng)法，辦法是由某人的同事或部屬聯(lián)合起來對(duì)他加以評(píng)定，以作為升遷、考績的參考。相互考核有以下優(yōu)點(diǎn):（1)在時(shí)間有限而人事變化迅速時(shí),采用此法可以把握時(shí)效。(2）讓下屬有參與感,形成企業(yè)內(nèi)的民主作風(fēng)。(3)大家都是朝夕相處的伙伴,彼此了解較深,力求做到客觀性。(4)只是綜合一個(gè)人的印象,而非評(píng)定某人的特定技能，在技術(shù)上較為簡單易行。但是，這種辦法也可能產(chǎn)生以下弊端:(１)人緣好的人往往得到好評(píng)，但人緣好未必表示他辦事能力強(qiáng)。（2)此辦法有時(shí)會(huì)被善于心計(jì)者利用，他可能在人際關(guān)系方面下苦功，使別人產(chǎn)生錯(cuò)覺。（3）此辦法易造成同事間彼此的猜忌、內(nèi)部失和、幫派之爭等情形.(4）這種民主評(píng)定的方法往往不為主管所接受,一方面得作統(tǒng)計(jì)，另一方面會(huì)覺得下屬瓜分了他的權(quán)力。既然相互考核有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn),因而應(yīng)慎重實(shí)施,根據(jù)實(shí)際情況而定。如果該企業(yè)的一貫作風(fēng)是開明的,則不妨可以一試,如表3－3所示。表3—3（此處圖略）對(duì)某部門的評(píng)價(jià)（1)對(duì)某部門的了解（2)該部門在公司中的作用、功能（３）該部門的工作表現(xiàn)(4）該部門的信息溝通性（5）報(bào)表、公文處理及時(shí)性（6)工作完成及時(shí)性（7）對(duì)該部門的工作質(zhì)量滿意度(8)該部門為其他部門的服務(wù)性(9）該部門與其他部門的合作性(10）該部門的錯(cuò)誤及重大失誤（１1）該部門的工作效率（12）該部門員工的工作熱情將每一個(gè)指標(biāo)分成不同的度，從左到右以不同的分?jǐn)?shù)加以表示,如0、1、2、3、4、５、,這樣滿分為6０分,最低分為0分，分?jǐn)?shù)越高,表示該部門的評(píng)價(jià)越高，反之則低。對(duì)部門的印象反映了其他人對(duì)管理人員管轄范圍的工作評(píng)價(jià)，從而從一個(gè)側(cè)面反映了該管理人員的管理水平。4。排隊(duì)法排隊(duì)法就是考績者根據(jù)自己所管轄人員的工作成績的大小進(jìn)行排隊(duì)而進(jìn)行的考核。這種方法較為簡單,在所屬人員不多的情況下，省時(shí)迅速。常被用于進(jìn)行月度考績,以確定獎(jiǎng)金的分配。排隊(duì)法在實(shí)際運(yùn)用中，還衍生出一種配比法.例如，在5個(gè)人中將甲與乙相比、甲與丙相比、甲與丁相比，依此類推,根據(jù)配比的結(jié)果,排列出他們的績效名次,而不是把5個(gè)下級(jí)籠統(tǒng)地排隊(duì)。這種方法的缺點(diǎn)是，下級(jí)人數(shù)一多（大于５人)，手續(xù)就比較麻煩，因?yàn)榕浔鹊拇螖?shù)將是按[n(n—１））]/２（其中n=人數(shù)）的公式增長的。5個(gè)下級(jí)的配比需要10次；1０個(gè)下級(jí)就要配比45次；如有50個(gè)下級(jí)就要1２25次。而且只能評(píng)比出下級(jí)人員的名次，不能反映出他們之間的差距有多大，也不能反映出他們工作能力和品質(zhì)的特點(diǎn)。5.因素評(píng)分它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績因素，使每一項(xiàng)考績因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后根據(jù)被考績者的實(shí)際表現(xiàn)在各因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分,就是被考績者的考績結(jié)果.此法簡便易行而且比排隊(duì)更為科學(xué).可將考績因素定為四項(xiàng)：（１)出勤，占總分3０％，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。出勤率10０%為滿分（３0)，病事假一天扣１分，曠工一天扣20分,遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。（2)能力,占總分20％,分上、中、下三等。技術(shù)高、能獨(dú)立工作、完成任務(wù)好、勝任本職工作的評(píng)為上，低于這個(gè)技術(shù)水平的評(píng)為中或下。在考核階段內(nèi)如有1個(gè)月未成下達(dá)任務(wù)的扣10分。（3）成績,占３0％,分上、中、下三等。協(xié)調(diào)性好，積極主動(dòng)工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評(píng)為上，較差的評(píng)為中，再差的評(píng)為下。在工作、生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯(cuò)，造成損失的或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究作出處理者一次扣10分，情況嚴(yán)重者不得分；如有1個(gè)月未完成下達(dá)任務(wù)的扣１5分,病事假每1天扣0．5分。（4）組織紀(jì)律，占２0%，分為上、中、下三等.工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團(tuán)結(jié)互助的評(píng)為上,否則評(píng)為中或下.違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣１０分。各考績因素的上、中、下三個(gè)等級(jí)的比例均分別控制在25％、6０％、１5％.6。量表法評(píng)級(jí)量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。評(píng)級(jí)量表法把員工的績效分成若干項(xiàng)目,每個(gè)項(xiàng)目后設(shè)一個(gè)量表,由考核者作出考核。評(píng)級(jí)量表法之所以被用得最多是因?yàn)榭己苏甙l(fā)現(xiàn)它極易完成,而且費(fèi)時(shí)又少,又好學(xué)，并且有效性也很高.評(píng)級(jí)量表法之所以能實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)是因?yàn)樗鼊?chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看做績效增長或被用作進(jìn)行提升的依據(jù).除表示形式的評(píng)級(jí)量表，還有非表形式的評(píng)級(jí)量表。非表形式的量表通常有效性更強(qiáng)，因?yàn)樗鼘?duì)量表表現(xiàn)為上的每一點(diǎn)的特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低,因?yàn)樵u(píng)級(jí)量表上的每一水平的特征都作了精確的描述,因此考核者可以給員工(被考核者)的績效一個(gè)更精確的評(píng)價(jià)。在以表形式的評(píng)級(jí)量表上，考核者只能主觀地確定每個(gè)要素每一等級(jí)的水平.如什么是“低于平均”？多數(shù)評(píng)量表都是非表形式的，因?yàn)槠淇己藘?nèi)容工作與工作聯(lián)系更緊,更針對(duì)員工的表現(xiàn)。每個(gè)測評(píng)單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)一些量表作為評(píng)價(jià)的依據(jù)，量表可以復(fù)雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質(zhì)就行?？偟恼f來，評(píng)級(jí)量表又簡單又省事。同時(shí)，決策者發(fā)現(xiàn)評(píng)級(jí)量表可以滿足很多考核目標(biāo)，因?yàn)樗o出了績效的結(jié)果，這個(gè)數(shù)量結(jié)果可以用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。評(píng)級(jí)量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者,就會(huì)把每個(gè)人的每個(gè)項(xiàng)目很快地評(píng)為高分或平均分.多數(shù)評(píng)級(jí)量表并不針對(duì)某一特別崗位,而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對(duì)性。評(píng)級(jí)表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進(jìn)入績效考核中。７．ＡＦP方法考績的AＦＰ方法是三種方法的綜合：A表示ＡＨP即層次分析法；F表示Ｆuzｚy，即模糊測評(píng)法；P表示PaｔtｅrnRｅｃognition,即模式識(shí)別。Ａ、F、P三者有機(jī)地結(jié)合在一起，互相彌補(bǔ)。形成一個(gè)完整的整體。它不僅可以科學(xué)地確定指定指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)、權(quán)數(shù)，識(shí)別、篩除極端意見，還可使評(píng)分根據(jù)實(shí)際情況而變化。AFＰ方法可以進(jìn)行直接絕對(duì)評(píng)分、兩兩比較相對(duì)評(píng)分、模糊評(píng)分或任何兩種或三種方法的混合評(píng)分。AＦP方法應(yīng)用軟件是以非工程類專業(yè)背景的人事組織者為對(duì)象，在目前已經(jīng)十分普及的各種類型的個(gè)人電腦上采用簡明的中文人機(jī)對(duì)話方式進(jìn)行信息傳遞，操作者只要根據(jù)計(jì)算機(jī)屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的結(jié)果,對(duì)測評(píng)結(jié)果可以通過屏幕直接顯示或打印文件，也可以對(duì)測評(píng)結(jié)果進(jìn)行文件存貯和復(fù)制、刪除和調(diào)用。8。點(diǎn)因素法“點(diǎn)因素"是目前先進(jìn)國家較為普遍采用一種考績方法.美國?？怂共_公司根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，推行了點(diǎn)因素考核法?！包c(diǎn)因素”中，“因素"為考核的內(nèi)容，“點(diǎn)”為各項(xiàng)內(nèi)容的計(jì)算分?jǐn)?shù).“點(diǎn)因素"考核是從對(duì)每個(gè)員工的工作崗位情況(工作評(píng)定）和表現(xiàn)情況(表現(xiàn)評(píng)定）兩個(gè)方面的考核進(jìn)行的。每個(gè)工作崗位和每種工作表現(xiàn)，都有一套預(yù)先制定好的“點(diǎn)因素"評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和與各種點(diǎn)數(shù)相對(duì)照的報(bào)酬等級(jí)。根據(jù)每個(gè)員工崗位工作職責(zé)和實(shí)際成績,按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定，獲得總點(diǎn)數(shù),決定相應(yīng)的等級(jí)。點(diǎn)數(shù)越多,等級(jí)越高，所得的報(bào)酬也就越多。“點(diǎn)因素”考績的基本步驟是：第一步驟，根據(jù)員工擔(dān)任的工作繁簡、責(zé)任大小,把人員分為三類：一般員工為“類別一",一般職員和助理工程師以下的技術(shù)人員為“類別二”，科室組長以上的管理人員和工程師為“類別三”。第二步驟，對(duì)每類人根據(jù)其工作崗位情況和表現(xiàn)情況設(shè)有不同的考核因素與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。9．強(qiáng)迫選擇法在強(qiáng)迫選擇法中，考核者必須從三個(gè)或四個(gè)描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一項(xiàng)（有時(shí)選兩項(xiàng)）.考核者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的選項(xiàng)都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個(gè)或兩個(gè)最能描述員工表現(xiàn)的項(xiàng)目。和評(píng)級(jí)量表不同，最高管理當(dāng)局認(rèn)為是積極的或消極的績效評(píng)價(jià)在描述語句中是不明顯的。因此,考核者不知道一個(gè)員工的考核結(jié)果是低、高、或是平均。采用強(qiáng)迫選擇法?？梢员苊饪己苏叩内呏袃A向、過寬傾向、暈圈效應(yīng)或其他的通常的考核誤差。強(qiáng)迫選擇法可以用來考核特殊工作的表現(xiàn),也可以運(yùn)用到適用于全企業(yè)的很寬的工作成績描述。和評(píng)級(jí)量表法一樣,強(qiáng)迫選擇法最終的考核分也是數(shù)字，而且用起來又快又容易。強(qiáng)迫選擇法也有自己的致命弱點(diǎn)?？己苏邥?huì)試圖猜出人力資源管理部門的哪種描述是積極的，哪種描述是消極的.另外，一個(gè)好的監(jiān)督者（也是考核者)想利用考核結(jié)果作為開發(fā)工具是不可能的，因?yàn)榭己私Y(jié)果并不反饋到員工.考核者完成考核表的填寫后，把它交給人力資源管理部門或最高管理當(dāng)局.因此強(qiáng)迫選擇法很難用于開發(fā)目的。10.面談考核法面談制度是一項(xiàng)十分重要的方法,廣泛用于人事管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上。比如，企業(yè)規(guī)定上級(jí)管理人員定期與下級(jí)面談，聽取下級(jí)意見,進(jìn)行指導(dǎo)教育。除此之外，還有不定期的面談申訴規(guī)定，用在考評(píng)工作的面談，有錄用新員工時(shí)的面談測驗(yàn),晉升考評(píng)中的面談答辯，成績考評(píng)中的反饋面談等等。錄用時(shí)的面談測驗(yàn)主要是為了了解書面測驗(yàn)無法反映出來的對(duì)本企業(yè)的適應(yīng)性情況。為了減少人對(duì)人評(píng)價(jià)時(shí)的主觀性，通常由多數(shù)考評(píng)者（3~５人）同時(shí)與錄用對(duì)象進(jìn)行面談，然后綜合各人的考評(píng)評(píng)語。為了防止面談內(nèi)容發(fā)生偏頗，都預(yù)先擬定面談考評(píng)表格，詳細(xì)列出要考評(píng)的內(nèi)容（考評(píng)因素），逐條進(jìn)行考評(píng).在有限的時(shí)間內(nèi),為了盡可能準(zhǔn)確作出評(píng)價(jià),還可以采取“集體面談”，即由考評(píng)者提出某一個(gè)話題，使一組被考評(píng)者展開自我討論，考評(píng)者則從旁邊觀察被考評(píng)人在討論中表現(xiàn)出的能力和特點(diǎn)，記入考評(píng)表。當(dāng)考評(píng)者認(rèn)為一個(gè)話題的討論不能完全反映情況時(shí)，可以引導(dǎo)或更換到其他話題直到足以作出評(píng)價(jià)為止。晉升中的面談答辯一般由多個(gè)上級(jí)管理人員組成考評(píng)團(tuán)進(jìn)行,但這種考評(píng)的結(jié)果并不具有決定性作用,因?yàn)闀x升主要由長期以來日?？荚u(píng)評(píng)語的積累效果決定.11。人事考評(píng)表各種人事考評(píng)表格是構(gòu)成員工人事檔案的主要部分。應(yīng)該重視的是平時(shí)考評(píng)結(jié)果的積累與綜合,不采取“一錘定音”的集中考核.人事考評(píng)表有各種形式，視不同目的而定.人事考評(píng)表通常由考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)用表兩部分組成,有時(shí)把兩部分印在同一張表上，長期穩(wěn)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)常常作為企業(yè)制度,以成文的形式固定下來，這時(shí)也可以不附在考評(píng)用表后，只在考評(píng)用表上注明引用考評(píng)代號(hào)。12.短文法主要用來對(duì)員工開發(fā)的績效考核方法是書面短文法。考核者書寫一篇短文以描述員工績效，并特別舉出長處缺點(diǎn)的例子。由于這種方法迫使考核討論績效的特別事例，它也能減少考核者的偏見和暈圈效應(yīng)。由于考核者得列舉員工表現(xiàn)的特別事例，而且不使用評(píng)級(jí)量表，因此也能減少趨中和過寬誤差。這種考核方法也有一個(gè)明顯的弱點(diǎn):考核者必須對(duì)每一員工寫出一篇獨(dú)立的短文所花費(fèi)的時(shí)間是難以忍受的。另外，短文法不適用于估價(jià)目標(biāo)，因?yàn)闆]有通用的標(biāo)準(zhǔn),短文法描述的不同員工的成績無法與增長和提升相聯(lián)系。這種方法最適用于小企業(yè)或小的工作單位，而且主要目的是開發(fā)員工的技能，激發(fā)其表現(xiàn)。１3.目標(biāo)管理法被討論的最廣泛的績效考核方法是目標(biāo)管理（ＭBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司則遭到了失敗,還有一些則模棱兩可。通常,MＢO程序如下：第一步，監(jiān)督者和下屬聯(lián)合制定考核期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)制定員工所需達(dá)到的績效水平.第二步,在考核期內(nèi),監(jiān)督者和下屬根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。第三步，監(jiān)督者和下屬共同決定員工是否達(dá)到了目標(biāo)，討論失敗的原因。所要研究的問題是像罷工、市場變化或勞動(dòng)爭議等導(dǎo)致偏離預(yù)期目標(biāo)的原因。第四步。監(jiān)督者和員工（下屬)共同制定下一考核期的目標(biāo)和績效目標(biāo)。MBO方法的好處很多。員工和監(jiān)督者均參加考核程序.考核的焦點(diǎn)是特殊的目標(biāo)而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個(gè)人品質(zhì)。MBO方法獨(dú)一無二的地方是，目標(biāo)是在考核期開始前事先確定的。事先討論過考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后應(yīng)用。由于MBO程序在考核期開始前給員工以指導(dǎo),因此它在定義員工努力的方向和成績實(shí)現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在績效考核體系中，MBＯ程序的目標(biāo)制定方針也是獨(dú)一無二的。MBO方法的缺陷是，在考核中監(jiān)督者和其部下都得花時(shí)間并做出努力.１4．合成法雇主有時(shí)決定利用包含著開發(fā)性目標(biāo)的形式又包含著評(píng)價(jià)性目標(biāo)的形式的考核方法?？系禄倦u的考核是一個(gè)因素的三點(diǎn)（極好、滿意、不滿意）量表.另外,還有一個(gè)總的績效評(píng)級(jí)。這個(gè)表也要求用短語解釋所給要素的每一評(píng)級(jí)。這個(gè)考核表不同于許多別的表的一點(diǎn)是