勝工集團總部績效考核管理制度

勝工公司總部績效查核管理制度北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十二月目錄目錄第一章總則1第二章查核的組織管理2第三章查核方法4第四章總部部門查核8第五章總部部門負責人查核12第六章總部部門員工個人查核13第七章年度個人能力評論17第八章申述與辦理19第九章附則20附表1：總部部門/部門負責人績效查鑒定性指標評分表21附表2：總部部門/個人定量指標數(shù)據(jù)清單22附表3：總部部門/部門負責人績效查核計算表23附表4：總部部門個人績效查核表24附表5：員工能力指標定義表25附表6：員工專業(yè)知識與技術(shù)指標定義表29附表7：各種人員能力評論指標表30附表8：中高層管理人員能力評論表31附表9：部門一般人員能力評論表32附表10：財務委派人員能力評論表33I績效查核管理制度第一章總則第一條目的為規(guī)范公司總部績效管理工作，保障組織系統(tǒng)的順暢運轉(zhuǎn)，連續(xù)不停地提升和改良公司總部部門和個人的工作業(yè)績，保證公司戰(zhàn)略目標的達成和有關政策、制度的有效實行，特擬訂本管理方法。第二條合用范圍本制度合用于勝工公司總部（以下簡稱公司總部）部門和人員查核。第三條基根源則1、以提升部門和個人績效為導向的原則2、重要性原則：績效查核不過針對重點任務設定指標，其實不可以涵蓋部門、業(yè)務單位和個人的全部工作3、定性與定量查核相聯(lián)合的原則4、財務指標和非財務指標相聯(lián)合的原則5、結(jié)果導向和過程導向相聯(lián)合的原則6、公正、公正、公然的原則1績效查核管理制度第二章查核的組織管理第四條查核的組織機構(gòu)及職責區(qū)分(一)查核與薪酬委員會查核與薪酬委員會是公司查核的最高決議機構(gòu)，由公司總裁、副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部部長、財務部部長、人力資源部部長、審計部門負責人構(gòu)成，主要擔當以下職責：1、公司查核管理規(guī)定及有關制度擬訂、訂正的審批；2、鑒定公司的各樣查核政策、查核方案、查核指標；3、審議并確立部門和人員的查核結(jié)果；4、受理被查核部門和被查核人員的查核申述；5、執(zhí)行其余與查核有關的、應由公司查核與薪酬委員會執(zhí)行的職責。(二)人力資源部人力資源部是公司績效查核工作的詳細組織和執(zhí)行機構(gòu)，主要擔當以下職責：1、調(diào)整和訂正公司績效查核系統(tǒng)以及查核管理方法；2、負責組織擬訂公司總部部門、個人的績效查核指標；3、在查核周期內(nèi)全程組織和參加目標值的約定、改正和管理；4、組織實行查核，對查核過程進行監(jiān)察與檢查；5、規(guī)范查核過程，對各項查核工作進行培訓與指導；6、依據(jù)數(shù)據(jù)供給部門所供給的數(shù)據(jù)，對部門和個人的定性指標進行打分；7、采集與查核指標有關的資料信息，匯總統(tǒng)計查核評分結(jié)果；8、成立查核檔案，作為薪酬調(diào)整、目標調(diào)整、崗位調(diào)換、培訓、獎賞懲戒等的依照；9、接收各部門和個人的查核申述，并落實詳細檢查工作。(三)戰(zhàn)略發(fā)展部和財務部1、在查核周期內(nèi)全程參加目標值的約定、改正；2、向人力資源部供給部門查核的有關數(shù)據(jù)；2績效查核管理制度(四)各部門負責人的職責1、負責本部門考評工作的整體組織實行；2、負責幫助本部門員工擬訂工作計劃、考評指標3、負責對部門員工進行考評評分；4、負責部門員工的考評結(jié)果反應，并幫助員工擬訂改良計劃；5、負責協(xié)調(diào)辦理本部門員工的考評申述。(五)其余有關部門負責查核數(shù)據(jù)的供給及查核工作的配合等。第五條回避制度人力資源部的部門查核評論結(jié)果和辦理應當回避本部門，其查核評論結(jié)果和處理建議由人力資源部的分管副總裁負責達成，最后結(jié)果交給人力資源部按往常程序流轉(zhuǎn)。3績效查核管理制度第三章查核方法第六條查核周期查核分為季度查核和年度查核。(一)季度查核：每季度首月的1日－10日內(nèi)達成上季度的季度考評；每季度末月的20－25日確立下季度的查核指標；(二)年度查核：每年的1月1日－10日內(nèi)達成上年度的年度考評，假如春節(jié)在元月，則在春節(jié)前達成；每年的12月1日－20日確立下年度的年度查核指標；第七條查核維度公司的查核系統(tǒng)采納均衡計分卡系統(tǒng)，而非傳統(tǒng)的財務績效指標查核系統(tǒng)。財務績效指標是一種滯后指標，是公司過去行為的結(jié)果。均衡計分卡采納經(jīng)濟績效的動因或前置指標來增補這些滯后性財務指標。依據(jù)公司的整體戰(zhàn)略以及成功重點因素，均衡計分卡將公司的整體經(jīng)營目標分解為財務、客戶、內(nèi)部營運和學習與成長四個維度的指標，并從而分解到總部各部門，再從而分解到個人。全部公司總部部門和員工的查核也將從財務、客戶、內(nèi)部營運和學習與成長四個維度進行查核。每一個查核維度由相應的測評指標構(gòu)成，對不一樣的查核部門和個人，在不一樣查核時期，每一個查核維度將由不一樣的查核指標構(gòu)成。(一)財務維度：財務維度是均衡計分卡的一個重要構(gòu)成部分。財務目標是公司經(jīng)營的最后目標，公司的財務目標實現(xiàn)有賴于各個業(yè)務單位、職能部門、經(jīng)營層、員工的共同協(xié)作。針對財務維度的查核能夠揭露公司組織內(nèi)部的協(xié)作能否致使了最后結(jié)果的改良。財務維度指標往常是一些傳統(tǒng)的滯后指標。典型的指標包含贏利能力、利潤增長率和經(jīng)濟增添值等指標。4績效查核管理制度(二)客戶維度：為了實現(xiàn)公司的財務目標，公司組織一定回答兩個重要問題：誰是我們的目標客戶？我們?yōu)橹盏膬r值定位是什么？適合的價值定位對好多公司組織帶來各樣挑戰(zhàn)。成功的公司一定在深入認識顧客需求的基礎上成立與顧客的長久關系，想方想法知足特定顧客的需求。用另一句話說，客戶目標的實現(xiàn)才能驅(qū)動財務目標的實現(xiàn)。客戶維度的衡量指標往常包含顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額和顧客獲得率等指標。(三)內(nèi)部營運維度：為了連續(xù)地增添顧客和股東價值，公司組織內(nèi)部的特定業(yè)務流程一定實現(xiàn)有效運作才能更好的服務顧客，實現(xiàn)公司的價值定位。為了實現(xiàn)有效的運作，公司組織一定第一辨識出一定改良的重點流程，而后對現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、制造、物流和售后服務等業(yè)務流程進行完美改良，有時甚至需要擬訂嶄新的業(yè)務流程。針對平衡計分卡的內(nèi)部營運維度的績效查核就是辨識出這些重點業(yè)務流程并擬訂盡可能好的指標追蹤公司在流程改良上所獲得的進展。(四)學習與成長維度：在均衡計分卡中，學習與成長維度的指標是實現(xiàn)其余三個維度目標的“加強劑”。從根本上說，它們是均衡計分卡的基礎。一旦公司確立了顧客和內(nèi)部業(yè)務流程維度的指標和相應的行動，公司就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的員工技術(shù)和信息系統(tǒng)與為之實現(xiàn)目標所應當?shù)诌_的水平存在的差距。學習與成長維度的指標將有助于公司減小這種差距，并保證獲得未來可連續(xù)的績效。第八條查核指標設置的原則(一)可控性：指標能夠丈量或擁有明確的評論標準，一定為被查核部門和個人所能影響；(二)當期可丈量性：指標能夠丈量的最短周期應小于查核期；5績效查核管理制度(三)重要性：指標項不宜過多，著重于對公司績效有直接影響的重點指標，一般為8－10個；(四)業(yè)績的直接表現(xiàn)：指標能直接反應被查核部門或個人的工作業(yè)績，各部門和個人很清楚該如何努力達成該項指標；(五)一致性：各層次目標應保持一致，各部門的目標要以分解和達成公司目標為基準，員工個人目標要以達成其部門目標為基準；(六)挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮歷史績效、未來發(fā)展展望、同行業(yè)競爭敵手的績效確立，不宜過高或過低，應使被查核部門或個人經(jīng)過努力能夠達到；第九條指標權(quán)重(一)查核指標的權(quán)重表示單個查核指標在查核指標系統(tǒng)中的相對重要程度。指標的權(quán)重一般不低于5%，過低則難以在全體指標中表現(xiàn)出作用；(二)指標之間的權(quán)重差別最好不低于5%，以表現(xiàn)出不一樣指標之間重要性的差別。(三)關于特別重點，影響全局性的指標可建立為一票反對指標，如安全工作沒有按標準達成，本周期內(nèi)的查核得分為0分；(四)關于特別重要，影響整體工作的指標可建立為單項反對指標，并增添權(quán)重，若該項工作沒有按標準達成，查核周期內(nèi)的該項指標對應的分值為0分。第十條指標評分定量指標依照指標的計分規(guī)則直接算出得分。定性指標均依照A、B、C、D四個等級評分，評分時以5分為單位進行打分，詳細對應關系見表1。表1評分等級定義表等級ABCD定義高出目標達到目標靠近目標遠低于目標查核得分120、115、110、10100、95、985、80、75、765、6050050第十一條查核記錄6績效查核管理制度(一)各查核主體和人力資源部應當充分認識被查核部門和被查核人的查核維度和指標，并成立平時查核臺帳，將查核內(nèi)容進行記錄，作為查核打分的依照，在被查核部門和被查核人有疑義時作為原始憑據(jù)，以便查核申述的辦理。(二)人力資源部依據(jù)各部門和個人查核指標設置，負責向各查核資料供給部門、督辦部門及有關副總裁或總裁提交資料/數(shù)據(jù)采集清單。查核期結(jié)束后，人力資源部負責回收資料/數(shù)據(jù)清單，進行定量查核指標打分。(三)查核檔案保留：人力資源部負責保留績效查核檔案，全部查核資料按部門歸檔保留。第十二條查核結(jié)果運用查核結(jié)果的用途主要表此刻以下幾個方面：(一)薪酬分派(二)職級調(diào)整(三)崗位調(diào)整改動(四)員工培訓7績效查核管理制度第四章總部部門查核第十三條合用范圍本制度合用于公司總部部門查核。第十四條查核主體表2查核主體和查核權(quán)重表查核主體權(quán)重被考查對象部門分管領導50％被查核部門其余公司高層領導50％（有多位領導則取平均值）第十五條績效查核指標系統(tǒng)成立公司總部部門查核指標擬訂要以公司年度經(jīng)營計劃為基礎，要表現(xiàn)出公司總部部門工作對公司經(jīng)營計劃支持和本部門年度工作計劃的重要內(nèi)容。詳細程序以下：(一)每年終，戰(zhàn)略發(fā)展部依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，組織擬訂公司年度經(jīng)營計劃，經(jīng)過戰(zhàn)略與估算委員會審批，最后從財務、客戶、內(nèi)部營運和員工學習與成長的四個維度形成公司年度經(jīng)營目標。(二)戰(zhàn)略發(fā)展部組織各部門議論，將公司年度經(jīng)營目標和工作計區(qū)分解為各部門的年度、季度工作計劃和目標，上報戰(zhàn)略與估算委員會審批后實行。(三)人力資源部組織各部門分管領導和各部門負責人經(jīng)過議論，并聯(lián)合歷史指標達成狀況和同行業(yè)達成狀況，將各部門年度、季度工作計劃和目標轉(zhuǎn)變?yōu)椴楹酥笜?，而且?guī)定出計分方法、分數(shù)上限和下限、數(shù)據(jù)根源、指標權(quán)重等指標屬性。(四)人力資源部負責對各部門的績效查核指標進行均衡性查驗，防止指標系統(tǒng)中存在互相矛盾的指標。(五)人力資源部查驗通事后的各部門查核指標方案經(jīng)過公司薪酬與查核委員會審批后實行。8績效查核管理制度(六)審批經(jīng)過的績效查核指標方案由部門分管領導和部門負責人各執(zhí)一份，而且在戰(zhàn)略發(fā)展部和人力資源部存案一份。部門績效查核指標的擬訂一定恪守以下規(guī)則：(一)查核指標方案一般不得任意改正，查核指標的改正需經(jīng)被查核部門負責人及其直接上司約定，重要改正需報公司薪酬與查核委員會同意后，改正方可奏效。重要改正是指以下狀況：（1）權(quán)重要于20%的工作任務撤消或新增；（2）現(xiàn)有任務權(quán)重變化（增減）超出20%。(二)查核指標目標值確實定要和公司經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標保持一致，經(jīng)營計劃有規(guī)定的項目，一般不得低于經(jīng)營計劃規(guī)定的經(jīng)營目標值，可是查核指標目標值一般也不可以超出經(jīng)營計劃目標值過多。經(jīng)營計劃沒有規(guī)定的項目，目標值的設定要參照行業(yè)先進水平并由分管領導和部門負責人磋商確立。第十六條季度查核流程公司總部部門季度查核流程包含以下幾個步驟：(一)查核資料采集：下季度首月4日內(nèi)（1）被查核部門負責人比較工作計劃和期初制定的績效目標，向各自的考評主體提交季度工作報告。（2）查核數(shù)據(jù)供給部門負責向人力資源部供給查核所需各樣數(shù)據(jù)，填寫《總部部門/個人定量指標數(shù)據(jù)清單》（見附表2）。(二)查核評分：季度首月5日到7日（1）各考評主體在獲得各部門的季度工作報告后，比較部門查核指標和各項查核指標計分方法，確立被查核部門的各項定性查核指標的考評得分，填寫《總部部門/部門負責人績效查鑒定性指標評分表》（見附表1）。（2）人力資源部在獲得《總部部門/個人定量指標數(shù)據(jù)清單》，依據(jù)部門實質(zhì)達成狀況，比較各項定量查核指標計分方法，確立被查核部門定量考核指標的考評得分，填寫《總部部門/部門負責人績效查核計算表》（見附表3）中定量查核指標的得分。9績效查核管理制度(三)統(tǒng)計匯總查核結(jié)果：下季度首月8日到10日（1）各考評主體將部門定性查核結(jié)果《總部部門績效查鑒定性指標評分表》提交給人力資源部。（2）人力資源部負責將各部門的定量指標得分和定性指標得分，進行整理、歸類、統(tǒng)計和匯總，填寫《總部部門績效查核計算表》。（3）人力資源部依據(jù)各查核主體權(quán)重，將各查核主體對部門定性指標的評分進行加權(quán)計算，獲得被查核部門各定性指標的加權(quán)分。（4）人力資源部將定性查核指標的加權(quán)分和定量查核指標得分依據(jù)指標組合以及各指標權(quán)重計算出部門綜合查核得分。(四)審批查核結(jié)果（1）人力資源部將各部門的綜合查核得分提交給公司薪酬與查核委員會。（2）公司薪酬與查核委員會召開會議，議論公司部門績效查核，審批各部門最后的查核結(jié)果，總裁署名審批。第十七條年度查核流程部門年度查核流程與季度查核流程基真同樣，可是詳細執(zhí)行時間與季度查核差別以下：(一)查核期結(jié)束后的次年1月1日—10日，達成上年度最后季度的季度查核；(二)1月11日：人力資源部啟動部門年度查核程序；(三)1月11日－15日：查核資料采集(四)1月16日－18日：查核評分(五)1月19日－20日：人力資源部統(tǒng)計、匯總查核結(jié)果，形成各部門的綜合查核得分。(六)1月21日－25日：薪酬與查核委員會審批查核結(jié)果，總裁署名審批第十八條確立部門查核系數(shù)部門查核系數(shù)=部門綜合查核得分/（∑部門綜合查核得分/部門數(shù)目）第十九條查核結(jié)果反應10績效查核管理制度(一)人力資源部負責將各部門的綜合查核結(jié)果以及相應的考評數(shù)據(jù)反應給被查核部門的分管領導以及被查核部門的負責人。(二)被查核部門的分管領導應當和被查核部門的負責人就查核結(jié)果面談。被查核部門的分管領導要明確指出被查核部門的成績與不足以及需要改良之處，聽取被查核部門負責人的建議并詳盡記錄。關于在查核中問題比較突出或重復出現(xiàn)的問題，由分管領導輔助被查核部門負責人擬訂績效改良計劃，并指導、監(jiān)察部門績效改良工作。第二十條部門查核結(jié)果用途部門查核結(jié)果直接影響部門員工薪酬，詳細拜見《勝工公司總部薪酬管理制度》。(一)對部門負責人的影響：部門查核內(nèi)容構(gòu)成部門負責人的部分查核內(nèi)容，影響其查核得分，從而影響其季度績效薪資和年度獎金。(二)對部門內(nèi)其余員工的影響：部門查核系數(shù)直接決定部門績效薪資實質(zhì)發(fā)放總數(shù)（不含部門負責人績效薪資），從而影響部門員工季度績效薪資和年度獎金。11績效查核管理制度第五章總部部門負責人查核第二十一條合用范圍本制度合用于公司總部部門負責人查核（包含正、副職）。第二十二條查核主體公司總部部門負責人的查核主體和其所在部門的查核主體同樣。第二十三條績效查核指標系統(tǒng)成立公司總部部門負責人的績效查核指標和部門查核指標同時確立，確立流程同樣。第二十四條查核流程公司總部部門負責人的績效查核流程和部門查核流程同樣。第二十五條部門負責人查核系數(shù)部門負責人查核系數(shù)=部門負責人綜合查核得分/100第二十六條查核結(jié)果反應(一)人力資源部負責將被查核人的綜合查核結(jié)果以及相應的考評數(shù)據(jù)反應給被考核人的直接領導。(二)被查核人的直接領導應當和被查核人就查核結(jié)果面談。被查核人的直接領導要明確指出被查核人的成績與不足以及需要改良之處，聽取被查核人的建議并詳盡記錄。關于在查核中問題比較突出或重復出現(xiàn)的問題，由直接領導輔助被查核人擬訂績效改良計劃，并指導、監(jiān)察績效改良工作。第二十七條查核結(jié)果用途公司總部部門負責人的查核結(jié)果直接影響其個人薪酬，詳細拜見《勝工公司總部薪酬管理制度》。12績效查核管理制度13績效查核管理制度第六章總部部門員工個人查核第二十八條合用范圍本管理制度合用于公司總部高層（包含總裁、副總裁）、部門負責人之外的所有人員查核，詳細包含總部公司總部部門職強人員、操作人員、業(yè)務單位財務委派人員。第二十九條查核主體表3查核主體和查核權(quán)重表考查對象查核主體部門職強人員、操作人員直接上司業(yè)務單位財務委派人員財務部部長第三十條確立個人績效查核指標個人查核指標擬訂要以公司的整體均衡計分卡為基礎，進行公司－部門－個人的逐級分解。詳細程序以下：(一)在人力資源部組織和指導下，直接上司依據(jù)本部門工作計劃、部門查核指標、被查核人的崗位職責，經(jīng)過和被查核人的共同議論磋商，確立被查核人下季度或下年的個人工作計劃和個人查核指標，而且規(guī)定出計分方法、分數(shù)上限和下限、數(shù)據(jù)根源、指標權(quán)重等指標屬性。(二)人力資源部負責對全部人員的績效查核指標進行均衡性查驗，防止指標系統(tǒng)中存在互相矛盾的指標(三)人力資源部查驗后的個人績效查核指標報部門主管領導審批后實行。(四)審批后實行的個人工作計劃和績效查核指標方案由被查核人、直接上司各執(zhí)一份，而且在人力資源部存案一份。個人績效查核指標的擬訂一定恪守以下規(guī)則：14績效查核管理制度(一)查核指標方案一般不得任意改正。工作計劃和查核指標的改正需經(jīng)被考核人及其直接上司約定，并報上一級主管領導同意后，改正方可奏效。(二)個人查核指標目標值應當依據(jù)部門查核指標、聯(lián)合部門工作計劃、被查核人的崗位職責，個人工作計劃、個人工作目標、個人歷史指標達成情況、部門內(nèi)其余人員指標達成狀況來綜合確立。(三)個人查核指標確實定一定由被查核員工、直接上司共同約定，而不是由上司指定。被查核員工一定理解從公司－部門－個人全部分級均衡計分卡的目標與指標。假如被查核員工、直接上司沒法達成一致時，被查核人員所在部門的直接分管領導擁有最后決定權(quán)。第三十一條季度查核流程季度查核流程包含以下幾個步驟：(一)查核資料采集：季度首月4日內(nèi)被查核人比較個人工作計劃和上期初制定的績效查核目標，向直接上司提交個人季度工作報告。(二)查核評分：季度首月5日到7日:各查核主體在獲得被查核人的季度工作報告后，依據(jù)被查核人的實質(zhì)工作完成狀況以及定量指標的實質(zhì)達成值，比較個人工作計劃、績效查核指標和計分方法，確立被查核人的各項指標的考評得分，填寫《總部部門個人績效查核表》，并依據(jù)各指標權(quán)重計算出被查核人的綜合查核得分。(三)統(tǒng)計匯總查核結(jié)果：季度首月8日到10日各部門負責人匯總本部門全部員工的《總部部門個人績效查核表》，并提交給人力資源部。人力資源部經(jīng)過初步審查總部部門員工的綜合查核得分以及相應的查核資料/數(shù)據(jù)后，匯總后提交給公司薪酬與查核委員會。(四)審批查核結(jié)果15績效查核管理制度查核結(jié)果由薪酬與查核委員會進行審議，總裁署名審批。第三十二條年度查核流程部門年度查核流程與季度查核流程同樣，可是詳細執(zhí)行時間與季度查核差別如下：(一)查核期結(jié)束后的次年1月1日—10日，達成上年度最后季度的季度查核；(二)1月11日：人力資源部啟動年度查核程序；(三)1月11日－15日：查核資料采集；(四)1月16日－18日：查核評分；(五)1月19日－20日：人力資源部統(tǒng)計、匯總查核結(jié)果，形成被查核人的綜合查核得分；(六)1月21日－25日：薪酬與查核委員會審批查核結(jié)果，總裁署名審批。第三十三條查核結(jié)果反應(一)人力資源部負責將被查核人的綜合查核結(jié)果以及相應的考評數(shù)據(jù)反應給被查核人的直接領導。(二)被查核人的直接領導應當和被查核人就查核結(jié)果面談。被查核人的直接領導要明確指出被查核人的成績與不足以及需要改良之處，聽取被查核人的建議并詳盡記錄。關于在查核中問題比較突出或重復出現(xiàn)的問題，由直接領導輔助被查核人擬訂績效改良計劃，并指導、監(jiān)察績效改良工作。第三十四條確立員工個人查核系數(shù)員工個人查核系數(shù)=個人綜合查核得分/（∑員工個人綜合查核得分/部門員工人數(shù)）第三十五條個人查核結(jié)果的用途16績效查核管理制度個人季度查核結(jié)果直接影響季度績效薪資，詳細拜見《勝工公司總部薪酬管理制度》。個人年度查核結(jié)果直接影響被查核人年度獎金（詳細拜見《勝工公司總部薪酬管理制度》），并作為職務起落、薪資等級起落、崗位職務聘用、培訓等工作的依照。第三十六條特別規(guī)工作查核特別規(guī)工作查核是針對崗位職責之外，對員工個人交辦的重要特別任務、重要暫時工作的查核。特別規(guī)查核指標依據(jù)詳細工作狀況，主要以任務績效為查核維度。當重要暫時任務周期小于一個季度，列入季度查核計算；當重要暫時任務周期超出一個季度，列入年度查核計算。詳細的查核結(jié)果辦理的計算方法可選擇以下：(一)強迫設定權(quán)重：將慣例查核結(jié)果系數(shù)與重要暫時任務的查核結(jié)果系數(shù)進行強迫性權(quán)重分派，將慣例工作查核結(jié)果的系數(shù)設權(quán)重為X，重要暫時任務的權(quán)重占比率為（1—X），加權(quán)計算的結(jié)果作為當期的最后查核結(jié)果。舉例：慣例查核結(jié)果分數(shù)為A，權(quán)重為X；重要暫時任務的查核結(jié)果分數(shù)為B，權(quán)重為（1—X）；當期最后得分為查核結(jié)果分數(shù)C=A*X+B*（1—X）。(二)按周期折合權(quán)重：將重要暫時任務的查核結(jié)果分數(shù)依照年度周期折共計算。舉例：當期慣例查核結(jié)果分數(shù)為A，周期為365天；重要暫時任務的查核結(jié)果分數(shù)B，周期為X天；最后得分為查核結(jié)果分數(shù)C=（365*A+X*B）/（365+X）(三)對特別規(guī)工作獨自進行查核，賜予一次性獎賞。17績效查核管理制度第七章年度個人能力評論第三十七條查核周期公司總部人員的能力評論按年度進行。第三十八條能力定義指被評論人達成各項專業(yè)性活動所具備的特別能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。不一樣評論對象的評論主體、能力指標不一樣。能力評論分為：人際交往能力、影響力、領導能力、交流能力、判斷與決議能力、計劃和執(zhí)行能力以及專業(yè)知識與技術(shù)等七類。指標定義詳見附錄5。第三十九條評論用途年度能力評論是為了對員工的素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿M行評估和追蹤。除高層管理人員外,年度能力評論結(jié)果不與今年度薪資和獎金直接掛鉤，只作為員工自我發(fā)展和選拔員工的一項重要依照。第四十條評論關系表格4：員工能力評論關系表評論對象評論主體總部高層管理人員直接上司（董事會）、同級、下級部門負責人直接上司、同級、直接下級部門一般人員直接上司、部門同級公司總部直接上司、受派單位直接上司、財務委派人員受派單位同級、受派單位直接下級直接上司（公司總部分管領導）、公司總部下單位經(jīng)營層部其余高層領導、同級、直接下級18績效查核管理制度第四十一條個人能力評論流程(一)1月11日：人力資源部啟動年度個人能力評論程序；(二)1月11日－18日：能力評分（1）各部門負責人組織各考評主體對部門人員進行能力評論評分；部（2）門負責人、財務委派人員、部下單位經(jīng)營層、高層管理人員由人力資源部組織各考評主體對其進行能力評論評分；(三)1月19日－20日：人力資源部統(tǒng)計、匯總被查核人的評分，形成被查核人的綜合查核得分；(四)1月21日－25日：人力資源部組織薪酬與查核委員會經(jīng)過年度查核會對公司總部人員能力評論結(jié)果進行質(zhì)詢，確立最后評論結(jié)果并做出賞罰建議，由總裁同意后執(zhí)行。(五)直接上司將能力評論結(jié)果與賞罰決定反應給被查核人，兩方面談，確立被查核人下一步個人發(fā)展計劃及培訓計劃。19績效查核管理制度第八章申述與辦理第四十二條申述受理機構(gòu)人力資源部：被查核部門或個人如對查核結(jié)果不清楚或許擁有異議，能夠采取書面形式向人力資源部申述。人力資源部是查核管理工作的平時做事機構(gòu)，一般申訴由人力資源部負責檢查協(xié)調(diào)，提出建議。薪酬與查核委員會：薪酬查核委員會召開會議議論被查核部門或個人的申述，依據(jù)人力資源部的檢查和委員會成員對實質(zhì)狀況的認識，做出最后判決；第四十三條申述與辦理程序(一)提交申述被查核人或被查核部分負責人以書面形式向人力資源部提交申述書。申述書內(nèi)容包含：申述人/部門、部門負責人、申述事項、申述原因。(二)申述受理人力資源部接到申述后，應在三個工作日內(nèi)做出能否受理的回復。關于申述事項無客觀事實依照，僅憑主觀臆斷的申述不予受理。(三)申述辦理受理的申述事件，第一由人力資源部對申述內(nèi)容進行檢查，提出辦理建議提交公司薪酬與查核委員會。(四)申述辦理回復公司薪酬與查核委員會作出最后判決后，人力資源部要實時通知申述部門或申訴人以及有關部門，關于因為不正確的查核遇到的損失，公司要賜予賠償。20績效查核管理制度第九章附則第四十四條本方法由人力資源部提出制定、改正建議，公司公司薪酬與考核委員會審議通事后由公司總裁署名后實行，人力資源部負責解說。第四十五條本方法實行后，原有查核制度自行停止，與本方法有反抗的規(guī)定一律以本方法為準。第四十六條本方法自公布之日起實行。21總部績效查核管理制度附表1：總部部門/部門負責人績效查鑒定性指標評分表（由每個查核主體填寫）被查核部門:部門負責人:查核人:查核時期：年月至年月查核時間:層面績效指標指標定義/公式計分規(guī)則查核主體評分指標1財務指標2指標3指標4客戶指標5內(nèi)部營運指標6學習和成長指標722總部績效查核管理制度附表2：總部部門/個人定量指標數(shù)據(jù)清單（由人力資源部負責采集統(tǒng)計）_______________部門需提交的資料/數(shù)據(jù)清單年月日——年月日層面績效指標指標定義/計分規(guī)則使用部門/使用崗位所需供給的資料/數(shù)據(jù)被查核周期目標值達成值公式業(yè)務單位內(nèi)容指標1財務指標2指標3指標4客戶指標5指標6內(nèi)部營運指標7指標8學習和成長指標923總部績效查核管理制度附表3：總部部門/部門負責人績效查核計算表（由人力資源部填寫）被查核部門:部門負責人:被查核周期:查核時間:層面定性指標指標1內(nèi)部營運指標2層面定量指標指標1財務指標2指標3指標4客戶指標5內(nèi)部營運指標6學習和成長指標7綜合查核得分A

計分規(guī)則查核主體評分權(quán)重(bi%)加權(quán)分(Ai)權(quán)重（ai%)查核人1查核人2查核人3查核人4查核人1查核人2查核人3查核人4計分規(guī)則信息根源目標值實質(zhì)達成值得分(Ai)權(quán)重（ai%)A=∑Ai*ai%24總部績效查核管理制度附表4：總部部門個人績效查核表被查核人：所在崗位：所在部門：被查核周期:查核時間:層面定性指標計分規(guī)則查核人評分權(quán)重(bi%)加權(quán)得分(Ai)權(quán)重（ai%)查核人1查核人2內(nèi)部營運指標1層面定量指標計分規(guī)則信息根源目標值實質(zhì)達成值得分(Ai)權(quán)重（ai%)指標1財務指標2指標3指標4客戶指標5內(nèi)部營運指標6學習和成長指標7綜合查核得分AA=∑Ai*ai%25總部績效查核管理制度附表5：員工能力指標定義表此部分有若干項目構(gòu)成，每個項目包含幾個指標，請對每個指標打分填寫在相應欄內(nèi)。高出目標達到目標靠近目標遠低于目標1.人際交往能力關系成立：ABCD易與他人成立可信能夠與他人成立可較為自我，不易與獨行獨斷,不易與他賴的踴躍發(fā)展的長信任的長久關系他人成立長久關系人相處，自我關閉期關系團隊合作：ABCD擅長與他人合作共能夠與他人合作共團隊合作精神不強，不可以與他人很好合事，互相支持，充事，互相支持，保對工作有影響作，獨行獨斷散發(fā)揮各自的優(yōu)勢，證團隊任務的達成保持優(yōu)秀的團隊工作氣氛解決矛盾：ABCD奇妙地和建設性地能夠解決已發(fā)生的解決矛盾手法僵硬，碰到矛盾不知如何解決不一樣矛盾矛盾，不致對工作影響工作順利進行解決產(chǎn)生大的負面影響敏感性：ABCD對他人較關懷，容能關懷他人，諒解有時能關懷他人，不太關懷他人，對易感知他人的想法，他人，領悟他人的領會人的苦處他人的需求毫無感諒解他人，擅長領懇求，有時幫助想覺會他人的懇求，并方法解決付之于適合的言行2.影響力團隊發(fā)展：ABCD易于與他人交流，能夠依據(jù)公司公司尚能與人合作，但沒法與人協(xié)調(diào)踴躍促使團隊協(xié)作，要求努力促使團隊協(xié)調(diào)不善，影響工在團隊中是自然的的協(xié)作和交流，使作核心人物，并能引工作順利展開導團隊達到組織目標說服力：ABCD能夠表述自己的主能說服下級、同事、說服他人比較困難沒法說服他人，或張、論點及原因，上司接受某一看法盛氣凌人，或躲避比較簡單的說服別與建議讓步人接受某一看法與建議高出目標達到目標靠近目標遠低于目標應變能力：ABCD26影響能力：3.領導能力評估：反應和培訓：受權(quán)：激勵：

總部績效查核管理制度待人處世很靈巧，待人處世較靈巧，對公司的變化或角待人處世刻板，適擅長審時度勢，很能夠依據(jù)公司發(fā)展色的轉(zhuǎn)變不太適應，應性差簡單適應崗位、職要求，認同公司變工作展開有困難位或管理的變化所化所帶來的沖擊，帶來的沖擊，并能并能順利的達成轉(zhuǎn)適應其變化很快適變應環(huán)境，獲得主動ABCD能踴躍影響他人的能以自己踴躍的言有時能影響他人對他人幾乎無影響思想方式和發(fā)展方行率領大家努力工力或完整操控利用向作他人ABCD能合理評論他人的能較為合理的評論能夠按公司公司要沒法正確評估他人技術(shù)和績效，使下他人的技術(shù)和績效，求對他人作評估屬心悅誠服，并能指出其不足使部下明確努力方向ABCD擅長認識部下需要，能夠依據(jù)實質(zhì)狀況，不可以很好的利用反對部下的工作無反經(jīng)過一對一的反應經(jīng)過培訓和反應幫饋和培訓的手段饋和培訓和培訓以幫助他人助他人成長和發(fā)展成長和發(fā)展ABCD擅長分派工作與權(quán)能夠順利分派工作短缺分派工作、權(quán)不善分派工作與權(quán)力，并能踴躍教授與權(quán)利，有效教授力及指導部下之方力，缺少指導員工工作知識，指引部工作知識，達成任法，任務進行偶有的方法，內(nèi)部時有屬達成任務務困難不服牢騷ABCD認識他人的需求，有制度，能夠利用有必定的制度，但工作主要靠命令與擅長指引下級踴躍獎賞和表彰等方式不可以充散發(fā)揮作用，指示主動地工作，用獎提升員工踴躍性無改良舉措，員工勵和表彰等方式提踴躍性不高高踴躍性，并使員工踴躍努力地工作27成立希望：責任管理：4.交流能力口頭交流：聆聽：書面交流：5.判斷和決議能力戰(zhàn)略思慮：創(chuàng)新能力：

總部績效查核管理制度高出目標達到目標靠近目標遠低于目標ABCD擅長與員工交流，能夠與員工交流，能夠給部下訂立工沒法給員工成立期給部下訂立明確合給部下訂立明確的作標準和分派任務望理的工作目標和標希望目標和標準準并成立合理的期望ABCD能夠充分與部下溝能夠與部下交流，雖能與員工交流但聽任自流通，督導員工的工著重過程管理，指缺少對員工的指導作進展實時反應和導和輔助員工達成和輔助培訓，讓部下對自任務己的工作擔負責任ABCD簡潔簡要，擁有出抓住重點，表達意語言欠清楚，但尚模棱兩可，企圖不色的講話技巧，易圖，陳說建議，不能表達企圖，有時明于理解太需要重復說明需頻頻解說ABCD能夠很好的聆聽別能夠注意聆聽，力能夠聆聽，有時一不注意聆聽，常常人的傾述，很快明求理解知半解不知對方所云白傾述人的想法和要求ABCD表達清楚、簡短，幾乎不需改正增補，文章不夠通暢，但文理不通，企圖不易于理解，無可挑比較正確的表達意尚能表達清楚主要清，需作大改正剔見企圖ABCD能透過現(xiàn)象看實質(zhì)，能夠依據(jù)現(xiàn)狀，了主要忙于事務性工對公司的未來不太掌握組織面對的挑解組織面對的挑戰(zhàn)作，有時也會注意關懷，也不注意工戰(zhàn)和機遇，兼?zhèn)涠毯蜋C遇公司的遠景和對策作上可能出現(xiàn)的機期和長久目標等問題會和挑戰(zhàn)ABCD工作中能不停提出工作中能夠努力學安步就班，極少提因循保守，墨守成新想法、新舉措，習，提出新想法、出新想法、新舉措規(guī)擅長學習，注意規(guī)新舉措與新的工作與新的工作方法避風險，決心求新，方法并有風險意識在工作中有較大創(chuàng)新28解決問題的能力：推測評估能力：決議能力：6.計劃和執(zhí)行能力正確性：效率：計劃和組織：

總部績效查核管理制度高出目標達到目標靠近目標遠低于目標ABCD能快速理解并掌握問題發(fā)生后，能夠發(fā)生問題，能夠去碰到問題，束手無復雜的事物，發(fā)現(xiàn)分辨重點問題，找想解決方法，但有策明確重點問題、找到解決方法，并設時抓不注重點到解決方法法解決ABCD對所做決議有優(yōu)秀大概能作出正確的對事物有大體的判對平時工作常常判的衡量和判斷評估判斷和評估斷和評估，缺少方斷失誤，耽擱工作法和手段，結(jié)果不進度能十分可信ABCD擅長確立決議機遇，擅長確立決議機遇，能夠確立決議機遇，遇事猶豫不決，缺提出可行方案，合提出可行方案，但但極少提出可行方乏主見理衡量，優(yōu)化選擇，在衡量、選擇時偶案，常求援于幕僚對困難的事辦理果有適合，大部分日斷適合常事務辦理堅決得當ABCD能夠依照計劃嚴格能依照計劃執(zhí)行，能大概按計劃執(zhí)行，工作無計劃，任意，執(zhí)行，并保證在每比較注意細節(jié)，偶不太注意細節(jié)，偶常出差錯個細節(jié)上減少差錯有差錯發(fā)生并能迅有差錯發(fā)生速更正ABCD時間和資源的利用工作效率尚可，能工作效率較低，需工作不分主次、效達到最正確，工作效分清主次，能夠按要他人幫助才能完率低，常常完不可率高，達成任務速時達成工作，基本成任務任務度快，質(zhì)量高，效保證質(zhì)量益好ABCD擁有極強的擬訂計能依據(jù)公司公司工擬訂計劃和組織實做事無計劃，缺少劃的能力，能自如作的要求，擬訂相施有難度，需要別組織能力的指揮調(diào)動部下，應程序和計劃，在人幫助方能進行經(jīng)過有效的計劃提權(quán)限范圍內(nèi)配置資高工作效率，以最源，明確目標和方佳的結(jié)果為目的針，以及保證供給的保障29總部績效查核管理制度附表6：員工專業(yè)知識與技術(shù)指標定義表專業(yè)知識與技術(shù)基礎知識A知識面廣博，自然科學和社會科學知識都很豐富，對某些問題有較深研究A專業(yè)知識系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識，對某些問題有獨立看法，是本專業(yè)內(nèi)的專家實務知識A全面掌握實務知識，精曉實務內(nèi)容，除優(yōu)秀達成本員工作外，還可以指導同事的工作A技術(shù)技巧本員工作操作和處理關系嫻熟，擁有各樣本員工作所需要的資格證書

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