上海連鎖經(jīng)營研究所顧國建：超市的作為和趨勢

顧國?。虾＿B鎖經(jīng)營研究所一、對外資企業(yè)發(fā)展的基本分析，外資企業(yè)加快了中國的發(fā)展速度，二，組團綜合互補式業(yè)態(tài)全線進入。小企業(yè)的運作能力很足，所以這是一個很大的資源，所以今天在座的做門店也好，采購也好，我們的物流出現(xiàn)在不是物流中心，配送中心，出在物流上面，供應鏈上面，供應鏈太小，造成送貨送不上，資金太弱，沒有辦法持續(xù)補貨，這就是一個問題。為什么他先進折扣店，這就是他的戰(zhàn)略，因為上次我和沃爾瑪?shù)娜A東地區(qū)的總裁交流過，他聽了我的分析他就笑。你到底是顧老師，什么意思？我說你先進折扣店，你的目標是要來打這樣三個東西。第一個上?，F(xiàn)在還半死不活的這些小超市，三五百平米的超市，打壓和超市有千絲萬縷聯(lián)系，商品結構有千絲萬縷聯(lián)系的便利店，限制一部分顧客到大賣場購物，這是滿厲害的。北京，東關有些便利店的老板到上海來，和我一起討論折扣店和便利店的影響。再往后就是冠軍店，家樂福，做生鮮炒貨，有一個基本的規(guī)律，中國開始做小的超市的時候，外國人一下子進來，把規(guī)模拉到大賣場，把這個超市做到極限以后，離經(jīng)營規(guī)模會有一個回落，第一個回落肯定是做四五千的，到兩三千的中超，再往就是一兩千的生鮮超市，為什么會有這個回落呢？因為他有兩個條件，一個是消費者的收入條件，還有一個是農(nóng)副產(chǎn)品的加工到一定的程度。所以現(xiàn)在他的業(yè)態(tài)是組合式的全線進入，為什么？這些進入是為進入中小城市做準備的，很厲害，你一個大賣場進入到中小城市，一個城市十幾萬人，你怎么進，你幾萬平米的很難進。所以他開始把一些中小城市的規(guī)模的店鋪都開始進入。但是任何的業(yè)態(tài)都有他的局限性，我們可能后面會談到這個問題。第三個問題，就是加快在全國性供應鏈的整合。這個事情就是比較典型的事情，大家都知道，前一段時間上海家樂福和上海商業(yè)協(xié)會有一個爭論，我今天聽采購聯(lián)盟的時候，我覺得有一個問題，因為這是供貨商停止供貨的聯(lián)盟，很快就瓦解，我在想這里面是什么原因，什么道理？實際上，他們兩家做一個調(diào)解，為什么會發(fā)生這么激烈的沖突呢？家樂福還是在6月30號之前要把下半年的采購合同簽訂完畢，而在這個過程當中，他這次下決心要大大提升全國采購，這些做炒貨的人規(guī)模不大，技術含量比較低，門檻也比較低，你讓他在全國的話，他就麻煩了，他跨度很大，他每個地方要設辦事處，都要去找，他跟不上。跟不上的話，你條件跟不上。到目前為止，家樂福簽訂他下半年的合同當中，基本上是這個概念，具有全國性品牌的店，全國性市場的品牌，他基本上做到100％。昨天我們哪個同志說到一點，我們的店開到外面去，同樣的東西，我們?yōu)槭裁淳筒荒玫玫胶玫臈l件，很簡單，并不是我們沒有做，而是因為中國的供應鏈地區(qū)性的，你在一個地方做的很大，你跨一個地方去做，因為他的代理商是另外一種心，所以難就難在這里，所以只有當你有一定規(guī)模的時候，你可以不顧代理商，直接和制造商去談，是可以談的。但是你要有量，所以從某種程度上來說，對于中小城市來講，僅剩一點的話，還是地區(qū)優(yōu)勢。而且你看我們最近發(fā)現(xiàn)，中國內(nèi)資的公司，在全國市場做的時候，做得好的還很少。供應鏈是一個大問題。如果全國性的采購完成了以后，尤其是加入世貿(mào)組織，很大的問題，就是進口商品這一塊兒，會以非?？斓乃俣冗M入。比如說今年春節(jié)的時候，家樂福在上海推出國際采購的商品，比如說匈牙利的玻璃器皿，波蘭水果，絕對是物美價廉。玻璃器皿上貨全部被搶完了，他的東西絕對不比放在東方商廈里面的英國的玻璃器皿差，價格是十分之一，二十分之一，賣得非常的瘋狂。因此，我們認為在全國供應鏈的整合當中，包括我們中小城市在發(fā)展你們的跨區(qū)域經(jīng)營當中，要非常注意的問題，就是區(qū)域的供應鏈整合。第四，他提前進入國際采購和國內(nèi)連鎖店的互動，就是自有品牌的開發(fā)問題。我告訴大家，對做快速消費品的連鎖店來講，我們最后一道防線，我們現(xiàn)在可以用通道收費的方法做補償，我們發(fā)現(xiàn)很多很多的問題，準備在十月份的連鎖業(yè)會議上公布一個報告，這個報告很多數(shù)據(jù)是對今天我們在座的也是觸目驚心的，如果我們還是完全把我們的利益和希望放在這上面，不做我們的反思的話，我們會垮得很快，有很多數(shù)據(jù)來說明這個問題。我們說這叫國際采購，和國內(nèi)連鎖店的互動，什么意思呢？我們就舉這么幾個例子。不管家樂福也好，或者是沃爾瑪也好，他們在中國有兩個體系，一個是沃爾瑪做沃爾瑪國際采購，一個是沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)零售系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)膰H采購跟你的沃爾瑪?shù)牧闶凼菦]有關系的，他們就是為沃爾瑪在全世界的店，在中國找商品。找了以后出口，到美國去，為什么沃爾瑪能夠把（英文）打下去呢，很重要的一點因素，很多人分析，就是它利用中國世界工廠很低的成本，很低的價格。這里面，但是近兩年來，你就發(fā)現(xiàn)，他們現(xiàn)在開始互動，就是說每天沃爾瑪采購都要派沃爾瑪零售商品的信息，而且他們有一個商品的跟蹤，只要某一個商品在沃爾瑪零售里面，連續(xù)一到兩個月，在某一個列度上面，銷售是前十名的話，沃爾瑪國際采購就會和你談，談把你的商品做定賣，進入沃爾瑪?shù)膰H系統(tǒng)，這是出口了。還有一個問題，大家想一下，當沃爾瑪?shù)膰H采購的某些商品，在國際市場或者是在沃爾瑪?shù)曩u得不錯的時候，他們可以把這些商品做貿(mào)易跟單的量化增加。比如說我國際采購是定了你一百萬，但是我現(xiàn)在定兩百萬，是什么意思呢？一百萬從國際采購出去了，還有一百萬轉成沃爾瑪在國內(nèi)零售銷售。這是什么概念？第一，商品價格是要比國內(nèi)的便宜，因為我們大家都知道，中國的外貿(mào)是有出口退稅的，所以它一分錢不賺你不要緊，一年以后退稅17％，他有賺頭，所以這個價格是非常非常低的。他進入國內(nèi)市場是沒有問題的。第二，很關鍵的一點，就是這些商品是按照國際的流行，款色，品種和色澤來設計的，是中國生產(chǎn)的國際定單轉成內(nèi)銷，好了，一下子就把它的差異化拉出來了。所以從這個里面，就是國際國內(nèi)的互動，我們今天在座的必須要高度重視這個問題。對于品牌的互動，網(wǎng)絡的互動，這個是非常關鍵的。第五，剛才講過了，在大賣場業(yè)態(tài)和單一公司的經(jīng)營規(guī)模上確立了領先地位，這個是沒有什么好懷疑的。基本上在這個領域里面，要么就是外資，要么就是臺資，國內(nèi)的企業(yè)，在大賣場的業(yè)態(tài)上面，能有作為的不過，上海的易初蓮花在做，整體效果上來講，只是學了一個表面。實際上大賣場的業(yè)態(tài)經(jīng)營難度非常高。我接下來對于國內(nèi)的連鎖企業(yè)做一個基本的分析。在一些大型城市當中，比如說北京，上海，廣東的一些早期發(fā)展比較早的企業(yè)，現(xiàn)在開始實行跨區(qū)域的經(jīng)營。但是在跨區(qū)域經(jīng)營當中，是不是碰到一個問題，大家必須明白的一個問題。不管是中國的企業(yè)，還是今天在座的企業(yè)，哪怕你能跨出你們的縣城，你們的城市一步，都有一個本土化問題。不要以為中國企業(yè)不存在本土化的問題，一樣的，甚至我們遇到的問題會比外資企業(yè)還要嚴重。外資企業(yè)進入一個新的市場的時候，他們會花很大的代價，做很多的專家調(diào)查，我們視同為這種市場調(diào)查沒有必要，所以我們往往就比較膽子很大的，不做調(diào)查的進去了。而且我們的調(diào)查往往是自己做的，迎合領導的某些觀點思想的，而不是客觀的，專業(yè)公司做的。所以這是一個很大的投資風險，前期我們投入比較少，外資前期投入比較多。還有一個什么問題呢？這些企業(yè)在發(fā)展過程當中，如果它是外資進入的話，當?shù)卣賳T是最最歡迎的，給予的政策是最優(yōu)惠的。所以這個是我們認為是一個比較值得重視的問題。我們講一個問題，上海市在早幾年之前，有過一個超市的跨區(qū)域經(jīng)營，但是很快就做了調(diào)整。因為大家都知道，上海市在早期發(fā)展當中，發(fā)展的都是小店?？鐓^(qū)域經(jīng)營的時候，就是把這些小店往外面去走。當?shù)氐牡貐^(qū)性公司，比當?shù)爻械臉I(yè)態(tài)做得提前一步，他很難做，就撤回來了。近幾年來，上海的企業(yè)在做跨區(qū)域的時候，店都是比較大，一般都是四五千米的店比較多。這是我剛才講的主要業(yè)態(tài)是大賣場和綜超問題。如果以一個比較大的超市來做的話，尤其是縣級市如果做到五六千，這個店在當?shù)匾呀?jīng)非常大了。而且在中國很多城市，你去做小店，小店的規(guī)模個數(shù)達不到，尤其是在縣級市里面，做一個大店就可以，一個一個大店去做。嚴格意義上來說，在中國的城市企業(yè)當中來說，沒有嚴格意義上的大賣場，一般來說都是綜超比較多。但是這里要提醒各位的，當我們的超市往農(nóng)村城市去走，縣級市城市走的時候，我在山東，浙江做過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一個很怪的現(xiàn)象，我們的商品結構可能要做一些調(diào)整。在平時時間，在縣級市當中的超市可能做三四千，五千，他的營業(yè)額主要是集中在食品方面。但是一到過年的時候，這個結構就反過來，百貨占到70％，甚至是80％。原因很簡單，農(nóng)民進城。所以我們講到綜超的時候，很多人講綜超是大賣場的小化，強化生鮮，在農(nóng)村市場做這一塊兒的時候，春節(jié)的時候，要變，要做調(diào)整。所以從這個角度來說，我們看得非常明顯就是說，業(yè)態(tài)的選擇在區(qū)域經(jīng)營當中是非常重要的。否則的話，你做全國的小店經(jīng)營你沒有規(guī)模，你在當?shù)厥袌鰶]有震撼力。你的營業(yè)額，當?shù)厥袌銎胶恻c打破，你只有靠大的去做。國內(nèi)剛才講到一個本土化的問題。第四我們講到異地采購和跨區(qū)域配送是制約發(fā)展的瓶頸。比如說我們?nèi)A聯(lián)超市就碰到過這樣的情況，他們?nèi)ズ戏书_店的時候，碰到什么問題呢？當?shù)氐目煽诳蓸饭淌窍愀厶眨ㄒ簦┘瘓F的公司，價格上朝過了上海的另一家公司，如果我們把上海的飲料，拉到安徽去賣的話，破壞了可口可樂跨區(qū)域銷售的信義。一個品牌多家罐裝廠，一個品牌多家代理商，這個時候是我們談判當中要非常注意解決的問題。所以我們準備在十月份的武漢會議上面，我們專門在做這個課題，下半年度，跨區(qū)域的同一個品牌的不同代理商，怎么聯(lián)合談判的問題。另外還有一個就是配送的問題。現(xiàn)在來看，像上海我們是這樣來做，很簡單，大概在三百公里，卡車以二百公里的速度，12小時之內(nèi)能開回來，但是你再往下面走，不建是不行的。所以我們會在跨區(qū)域經(jīng)營當中的后倉，相對來說建的比較大一點，減少配送次數(shù)，這就有一個成本。但是就是你這種減少配送次數(shù)不可否認，你的商品周轉是慢的，因為你要存貨。所以采購和跨區(qū)域的配送問題，是一個非常大的問題。昨天我聽他們講到，在北京運排酸的豬肉到內(nèi)蒙去賣，當?shù)夭蛔屬u，這種情況非常非常多，因為你一跨區(qū)域以后，采購的問題是我們的問題，配送當中要通過路面交通，這個非常厲害。我認為可能未來真正把中國變成一個統(tǒng)一的市場的話，是要靠今天在座的連鎖企業(yè)去沖破的，其他的沒有辦法沖破。我下面會講到一個農(nóng)民怎么做生鮮的問題，也是這個問題。講到這個問題，我昨天想起來，還有一個問題，就是剛才講了一個國內(nèi)的企業(yè)的背景，實際上還有一個問題，大的民營企業(yè)，開始大規(guī)模的進入零售業(yè)。比如說新希望，以房地產(chǎn)背景的企業(yè)開始進入零售業(yè)。這個背景是什么背景呢？大家都知道，目前我們國家土地開始開辦，土地成本高了，如果你住宅的房子的話，盈利空間不大。所以造商品房，造商業(yè)用房的話，一般來講，它的盈利空間提高不是一倍兩倍的問題。按照國際標準來說，1：8。所以他們一般都會去做一些大的設施，商業(yè)設施。比如說我們看新希望在上海做了很多，就是生活購物廣場的概念，用地產(chǎn)的方法來進入零售業(yè)。有一個問題希望大家注意的問題，現(xiàn)在很多的投資公司，很多的大的房地產(chǎn)公司，都在開始進入零售業(yè)的時候，會對我們今天在座的企業(yè)很感興趣。愛進入，要賣，要收購，我給大家的建議是這樣的，如果你是把零售連鎖業(yè)當成一個事業(yè)的話，而且你很有興趣，追求的話，你就不要考慮成敗得問題。因為這些公司，不管是房地產(chǎn)，他們是為了把它賣掉再買進來的。以前的賣家買好了，后來華潤買去了，很多的矛盾從中就出現(xiàn)了。為什么當時說你可以不賣給我，沒用的，因為他的投資公司是萬科房產(chǎn)，房產(chǎn)公司很簡單，我投資做的項目回報很大，字零售業(yè)回報很慢，他沒有耐心的。但是有一點，我自己認為一些大的零售企業(yè)，以這樣的瘋狂速度進入零售業(yè)，搞大的商業(yè)設施的話，會有一個問題，他們簡單的看到了零售業(yè)的每天大量的現(xiàn)金流。有了現(xiàn)金流量是可以跟房地產(chǎn)做互動的，現(xiàn)在我們做房地產(chǎn)的，他的臺階提高了，你自有資金必須30％，很多現(xiàn)在房地產(chǎn)公司現(xiàn)在有非常大的現(xiàn)金流量的話，這個存款我就可以做資本擔保，從銀行貸款。因此在這樣的條件下，不能簡單的看到這個現(xiàn)金流量，他沒有看到風險和規(guī)模，你究竟做一家店，還是做連鎖店。第二，庫存，損耗，周轉，利潤，價格戰(zhàn)，他們是根本沒考慮到的問題。還有一個，他們是不會做的。今天在座的做零售業(yè)的，大家都知道，我們這個行業(yè)是吃盡千辛萬苦，苦不堪言，沒有時間的，非常耗時的。沒有終極目標的，像一個船一樣的，上去了以后，你不要往前走，一走就沒有了，你往前走，還不要往兩邊看，這樣才能走好。當然你是想，我做不下去，不想做得太累，想收回，耐心一點，找一個好的，給它賣掉，還可以，但是你沒有十個億以上的規(guī)模，投資資金是沒有興趣的。所以民營的大的資本的介入零售業(yè)，帶來了很多變速。因為他的本質是要賣掉的，所以賣給誰，我可以國家大家，他們現(xiàn)在選的位置，和業(yè)態(tài)，他們前期都對一些外資公司做了非常仔細的調(diào)查，他們按照外資公司來設計店鋪，按照外資選址來設計，所以他要賣就賣給外資，所以變速就大大的增加。我們接下來談一下中小城市連鎖企業(yè)的作為。實際上我感覺到一個問題，這個題目是不錯，中小城市，實際上城市不分大小，能夠走出來的都是大的，在中國未來的大的連鎖企業(yè)當中，有相當部分是從中小城市走出來的。這句話不是危言聳聽的。我們學校當中，一年可能會有幾十個培訓項目，包括我們這個月底有一個配送業(yè)務的培訓，我主要客戶對象還是中小企業(yè)，大企業(yè)也有。但是我比較大企業(yè)和小企業(yè)的做法當中，我卻感覺到，中小城市，他們非常敬業(yè)，做的非常的精道，而且成本核算，控制，做的非常好。大企業(yè)也有大企業(yè)的毛病，很多企業(yè)到我們上海去看，我說上海企業(yè)沒什么好看的。上海的那些公司，我看在我的眼里都沒什么好看的，很多毛病。但是有一個問題需要大家注意，中小企業(yè)在中小城市，地域是不分大小的，昨天我聽威海的王總說了一句，如果中小城市，中小企業(yè)把聯(lián)合采購做起來的話，他的市場幅度區(qū)域很大，不是幾家大公司，而是集中在幾個城市，影響力會更大。我們就講一個問題了，我從他昨天講的這句話，我們分析出一個問題，就是可以做采購談判的條件。同樣的采購訂貨單的規(guī)模，他輻射的市場規(guī)模不一樣的，你的條件是不一樣的，記住這句話，這句話我感覺很有價值。我是一個跨區(qū)域經(jīng)營的話，我的輻射力很大，鋪的面也很開，量可能和你差一朵，但是我們的市場評估價格是不一樣的。我們認為，今天對于大家來講，必須有一個非常冷靜的戰(zhàn)略定位，我們認為冷靜的戰(zhàn)略定位當中，就是區(qū)域要集中，你不要輻射太散，地區(qū)要領先。我們昨天晚上和兩位王總交流的時候，威海他們說，我先從山東省做起，我們講一個道理，我們?nèi)ネ？催^，王總已經(jīng)把威海市能夠開超市就開完了，他現(xiàn)在開始往外面走，你進來進不來，我都開完了，相對來講，膠東半島，威海市偏遠一點，所以很多的東西，農(nóng)村的東西很難說。中國的農(nóng)村有一個特點，為什么要區(qū)域集中呢？一個很關鍵的問題，你的資源共享性大，人才資源，公共關系的資源，你只有在一個市場把它做大了，你要要求集中。因為中國的市場實在太大了，老外說，他們晚上做夢夢見中國市場是要做惡夢的，因為太大了。一這里面區(qū)域集中的問題，我就給大家講這樣的一個道理。在區(qū)域集中之后，而且你要做地區(qū)的話，業(yè)態(tài)是不可能單一的，為什么很多的同志就說，我們有最大的店，一萬多，兩萬多，最小的店兩百多，這是很現(xiàn)實的，沒辦法。這個區(qū)域里面能開的都開完，但是我們要過這個檻，因為你采購是為最大的店，要把所有商品都采購完畢，但是采購的資源品種，按照你的規(guī)模是不一樣，共享效率是不一樣的，這個時候你要考慮你商品結構的調(diào)整，和各種不同業(yè)態(tài)的商品的結構調(diào)整，定位，要制作很多版本。你看沃爾瑪，家樂福，為什么標準店，他的采購資源大。你要做地區(qū)有限就只有這樣做。所以冷靜的定位是很重要的，我現(xiàn)在看到很多的企業(yè)跨的區(qū)域太大了，叫跳躍式，哪里有便宜的就去哪兒，我感覺到還是穩(wěn)定一點好。第二個，我認為在區(qū)域集中當中，如果說你要跨區(qū)域經(jīng)營的話，還是推土機式臨近地區(qū)的發(fā)展。有的時候可以選擇一些競爭比較落后，發(fā)展空間比較大的地方去做集中發(fā)展。比如說我最近發(fā)現(xiàn)我的培訓名單當中，一些來自于油田的企業(yè)很多，中遠油田，勝利油田，很多的公司來。我講很多的采購方法，他跟我說一個問題，他說顧老師，你們怎么搞的，你們怎么毛利率這么低。我說你們怎么做的，他把他們公司的情況，市場情況一個一個告訴我，這種市場太好了，第一，沒有競爭的，價格你說得算，第二，石油公司有錢，第三，你一個采購作業(yè)面就是一兩千人。這個地方只能有一家店，第二家店就不會來了，這個毛利高得嚇人。我是東北人，我到河南一看，這個地方什么都沒有，他到那個地方去開，非常的好，因為沒有競爭。這樣來做，相對來說比較好。我剛才講的是中國的供應鏈的問題。第三個，我們選好業(yè)態(tài)，用好政策。業(yè)態(tài)的定位是非常非常的關鍵，對于商業(yè)的業(yè)態(tài)的定位，類似于工業(yè)的產(chǎn)品定位。比如說我們今天等一下華聯(lián)超市的徐總給你們講，但是華聯(lián)現(xiàn)在生意比以前輕了很多，因為業(yè)態(tài)一直沒有定好，96年跟他說你要開大店，沒有開，97年跟他說開便利店，沒有開，現(xiàn)在沒有機會了，人家都發(fā)展起來了。業(yè)態(tài)定位實際上是消費者需求變化的趨勢。但是有一點，你們有的時候，大城市要去，但是不要被大城市當中的很多業(yè)態(tài)的發(fā)展所迷惑，大城市是因為大，業(yè)態(tài)要分得很細，專業(yè)化，超市里面有JMS，（英文），倉儲店，還有折扣店，還有什么生鮮超市，超市里面就有七八種，在中小城市沒有這樣分法的。為什么？規(guī)模十分有限，所以我強調(diào)一點，做綜超比較好，可能在價格上面要做變化。比如說我在一個小城市里面做折扣店，能做幾家，沒有規(guī)模的，可是我的業(yè)態(tài)里面做綜合一點好，很多店的做法，我可以把它結合起來，比如說把折扣店的利潤，引到我的某些商場里面去，比如說我們講一個例子，我和上海家得利（音）超市置換了一個東西，他是一千到兩千平米的店，一百多家，在社區(qū)里面，大賣場做了以后，也是影響他的。你就是七八十種商品，我也是一百多家店，我的采購批量和你是不相上下的，我也把這商品拿出來做，我把我的顧客鎖定了，所以有一個問題需要注意，中小城市的業(yè)態(tài)不要分得太細，相對綜合一點比較有好處。第二個，我們感覺到要用好政策。昨天于老師跟我們講的時候，實際上中央政府，各個地方的政府，都制定了很多支持連鎖店發(fā)展的政策，但是為什么沒有很好的落實呢？上次在成都會議和深圳會議，和某個省市經(jīng)貿(mào)委的，比如說沃爾瑪打一個報告給中央稅務局，通道收費這一塊兒是按照咨詢服務費用是收5％的稅，而我們很多的地區(qū)是交17％，咨詢服務的合同，商品交易的合同，他們法律上是很完備的，后來深圳市政府知道了這個消息以后，深圳市所有的連鎖店享受沃爾瑪一樣的政策。為什么呢？這個市政府有錢，無所謂的，但是很多的地方政府沒有錢，他要靠這個來彌補財政的收支。很多是地方經(jīng)濟發(fā)展好與壞，很有關系。很多的同志還是說，城市越大，可能政府越是開明，它是這樣的。這里邊我感覺到有很多有價值的地方。用好政策的問題，我感覺到還要靠企業(yè)家本身的公關能力和協(xié)調(diào)能力。在中國，政策是要靠你去爭取得來的，而不是從天上掉下來的餡餅。很多地方說，中國這個地方苛捐雜稅太厲害了，在座的很多人會說，反正你有這個政策，我一個學生，一個店一年可以賺2.5億，他交稅你知道他交多少？一年的稅定額稅六萬塊錢。很簡單，我拿一百萬出來，全部搞定，什么事情都好辦了，你也不要到我的店來查，也不要拿東西，我給你一些錢，就搞定了。一個小地方，沒有大的政策。但是今天在座的人，我們現(xiàn)在不要講第一桶金是怎么挖出來的，英雄不問以前是做什么的，但是要注意一個問題，你第一桶金挖出來以后，要想一想，怎么把它經(jīng)營好，這是我們要考慮的重要問題。為什么很多第一桶挖金的人，都會把這個錢洗干凈呢，他有他的道理。我們今天講一個問題，用好政策的問題，你必須懂得研究政治。業(yè)態(tài)當中，我們想和大家講一個綜超的問題，最近這個話題比較熱，綜超一般來講，營業(yè)面積是在四千到六千，當時羅蘭貝格（音）設計綜超的時候，是怎么設計的呢？大賣場在七千到一萬以上，這種業(yè)態(tài)比較合適大城市，當他往中小城市走的時候，他的客流量就無法支撐。他一個店要二十萬人口支撐，一個中小城市可能人口沒有這么多。所以設計了這樣一個綜超，甚至是可以更小的店，兩千五，三千左右的店也可以做，上限也不要突破六千，七千。因為一個超市做到六千，如果再不放大家電的話，你就感覺到?jīng)]有東西放了，這是有很多道理的。做綜超有什么道理呢？第一選址比較廣泛，大城市可以進大的社區(qū)，在中小城市里面可以成為當?shù)氐馁徫镏行摹Ａ硗馑幸粋€非常關鍵的一點，消費者的核心就是便利和價格。這里有一點區(qū)別，做綜超和做大賣場有一個很大的區(qū)別，生鮮部門必須是盈利部門，很簡單，因為你的大家電，你的服裝沒辦法縮減，你的生鮮必須盈利，百貨類的產(chǎn)品，如果你不是高速周轉的話，你不盈利，所以百貨類要做折扣化。所以這有很大的挑戰(zhàn)，我們的百貨類是要走出去的，要有非常靈敏的嗅覺去做供應商，廠家，外貿(mào)商等等，他的存貨。買過來的東西，可能不會出現(xiàn)第二次，但是品質，價格非常具有挑戰(zhàn)性。昨天我聽了威海的王總跟我說了一個事情，他的所有的店長，科長都去韓國考察，考察學習韓國連鎖店的經(jīng)營經(jīng)驗，他出去的時候，每個人背了包，里面放了芝麻，到了韓國就賣掉，再在那邊買一些韓國的東西過來，路費全部解決了。就講這個小小的案例是什么意思呢？就是說，這個商品的空間非常非常大，我上次講的時候，我今天穿的這件服裝叫什么牌子，我問你多少錢，我買的時候是八百多，我拿給你們看的時候，在外面自己出去買的話，可能他的價格不會超過三十塊錢，這種案例可以找到很多很多，如果你坐在家里不出去，永遠是供應商上門，很多的店的商品結構真的是，看看上海的連鎖店的商品結構真是一塌糊涂。所以做綜超，有很多的問題需要解決，采購真正要變成買手，別看他價格很低，做折扣的話，毛利非常高，你無法想象的。講到這個東西，我順便介紹一下，我最近去福州考察一家超市，他們主要是做生鮮，是農(nóng)民做的超市，店已經(jīng)在四五千米，70％是做生鮮的，他們把生鮮超市，在農(nóng)貿(mào)市場的基礎上，做了超市化改造。我們感覺我去泰康的時候，非常有趣，他們都認識我，我也不知道他們怎么認識我。談得也是很開心的，顧老師來了，一定講一點真的東西。他們的方法很土，但是很有用。你們今天在座的手了都有很多的絕活，你們的日子過得很滋潤，有很多的絕活。他怎么做的呢？我要做生鮮超市，我的價格肯定要比農(nóng)貿(mào)市場低，低起碼是20％，第二品種要比他多，多一倍。農(nóng)貿(mào)市場是要批發(fā)市場去拿貨的，我們很多的超市也是去批發(fā)市場拿貨，他們告訴我，在福州這個地方，在福建這個地方，在批發(fā)市場前面，還有三道環(huán)節(jié)。哪三道呢，第一村長，第二鄉(xiāng)長，第三車匪路霸。怎么打破，車匪路霸是很厲害的，車匪路霸是有暴力手段的，但是我是農(nóng)民，我有扁擔，我是開超市的，我有幾千號人，就打，你打不過我的，我人多。都是用武力打光，跟村長說，像章說，你們的利益我會適當考慮，但是不允許農(nóng)民送菜到我這邊，要不就整你，他們是黑吃黑的，很有意思。你想這一打的話，三十道四十的毛利空間出來了，還有很怪的現(xiàn)象，農(nóng)民的交易方式來談，我送菜來，你要給我錢，我們也不要銀行匯票，他怎么做？一個財務室，每天幾十萬的人民幣堆在上面給你看，讓你看到我有錢，你拿東西過來我就給錢，他也不賒帳，你給我貨我就給你錢，五十個保鏢。農(nóng)民做了一個月以后，煩了，我每天送菜來，拿錢回去，要不給人家知道，我每天帶現(xiàn)金回去，給人家做一下麻煩，算了，以后你一個月進一次，給你一個農(nóng)村信用社帳號，慢慢慢慢他規(guī)范化起來了，他走上來了。另外一個問題，價格怎么辦，他是這樣的。你這個采購你拿現(xiàn)金去進貨，變價是你的事情，我們不管的。所以他的變價非常靈活，完全隨行就市的。批發(fā)市場變了，競爭對手變了，他馬上就變掉了，氣侯變了，他也變了，然后他有很大的特點，貨是源源不斷的補進來的。所以我們國家超市里面，做的最好的是百家超市，他盈利之前，他的貨是買的，他做這個非常好。很多的超市一天補一次貨，八點鐘開門，九點鐘的菜是一塌糊涂，做的很差，但是他的核算做的非常經(jīng)典，十天核算一次，怎么核算呢？他是這樣的，盤損以后毛利率20％，你拿著十萬塊錢，按照他的標準，是不是變化了12萬，完了就完了，什么價格的問題，補貨的問題，和我沒有關系。后來我跟他說，你這個條件其他地方?jīng)]有的，現(xiàn)金交易，稅都跑掉了，還有你這個可以用暴力手段解決，但是很多的地方，暴力手段都是和警察據(jù)公安局的聯(lián)起來怎么辦。但是我就講一個問題，什么問題呢？我剛才講過一個，他不需要銀行匯票了，第二開始逐步逐步選擇大的綜合服務，開始下定單了，他就開始計劃著來了。所以我們感覺到很多東西不是說從外國要學過來就學過來。我在那邊看，我一看就看明白了，農(nóng)民有農(nóng)民的特點。我這次去成都，農(nóng)民是做梁山自治區(qū)的高山蔬菜的，很好的。他說我選了一些素菜便利店，在座的很多的女性，你們每天到菜場買菜最大的困惑是今天做什么菜，很大的難題。他就是說這邊有廚師幫你介紹，怎么配。后來我跟他說，你店小，上素菜什么東西量不夠，這個菜就無法賣。怎么做呢？我到新加坡看到，他買菜市沙拉，有幾十種，你有所有的蔬菜放成片，塊，放在那邊，你自己去配了，廚師教你怎么做，價格搞得很便宜，有什么不好。所以說創(chuàng)造對于零售業(yè)是很重要的，很多的東西，它都是靠經(jīng)驗積累。經(jīng)驗積累到了一定的程度，有一個火花爆發(fā)，這是我們的財富。所以真正做好零售業(yè)，真正是大學，本科，碩士研究生自己去創(chuàng)，做職業(yè)經(jīng)理人行，但是做老板是不行的。另外一個就是我們感覺到，現(xiàn)在有一個比較重要的問題，我們SARS以后，我們發(fā)現(xiàn)我們的學生對于怎么研究好當?shù)叵M者的需求，然后把它變成商品，這個過程非常有興趣。而且感覺到和老師討論的話題特別多，因為我們感覺到有什么問題，你對于當?shù)氐男〔荒懿焕斫獾脑?，有時候你做商品決策是非常盲目的。我們從很多的外資企業(yè)講到一個問題，比如說寧波三江（音）的店在寧波，寧波這個地方很富，外資企業(yè)進去也很多，在寧波三江超市店生意還是很好，他的裝璜不能跟外資店比較，他的商品結構，和寧波人的消費特性關聯(lián)非常緊密，寧波人是錢再多再多，對自己都是很省很省的，泡飯是寧波人想出來的，不是上海人想出來的。所以它這個做的很精細，結構是按照當?shù)叵M者，所以很多的是接近折扣店的價格。這里面我就感覺到，首先一點，你們要調(diào)整好商品結構?，F(xiàn)在很多店長，以前做的很好的企業(yè)，現(xiàn)在碰到一個問題，商品在源源不斷的進入，我已經(jīng)沒有地方去放了，為什么呢？很簡單，我的周轉不靈的商品，淘汰的商品退不出去，要么是配送中心退出去，要么是采購商沒談好，退不出去，這樣的話，我沒有這么大的空間，新商品就進不來。所以我告訴大家一個經(jīng)驗，下狠心，沒有大的銷售指標的商品，全部撤下來，不要管三七二十一，后面是誰，利益是誰，一刀下去，會出很多問題的，管理的問題，有問題的人全部都浮出水面。一刀下去，老總沒有問題的話，就這樣做。中國的企業(yè)，只有通過這種極端的方法來調(diào)整商品結構，現(xiàn)在很多店我們在上海做這樣的超市調(diào)查，他們說只給我解決一個問題，很簡單，第一個，新品的積壓，新品都是人家做過廣告，銷售高峰一過去了，就要積壓了。因為你的通道費要得太高。第二個，小超市用大賣場的方式來做，哪有這么多的地方，商品又積壓。第三個，有的時候，他們做品位管理，（英文）的總裁說，品位管理在國外也沒有做成功的，還是很仔細的研究你們的核心品位結構，這是有價值的。他們在很多的情況下，大公司的，國際公司的情況下，推品位管理，他們說二十一品類，二十二品類，兩個月一個檔期，兩個月商品還沒賣到，又換一個，這個商品就定在這兒了，很多很多的問題，所以要調(diào)整好商品的結構，是我們能夠持續(xù)好非常好的基礎。很多企業(yè)服務好，怎么好，不一樣的，因為在一定的條件下，其他差一點，商品好是關鍵的。第二個要整合好供應商。這個整合供應商，就是在考核上要解決的問題。比如說你考核要有指標，每年淘汰多少的供應商比重。每年小的供應商淘汰多少，和大的供應商要有這個指標。當你跨區(qū)域經(jīng)營的時候，合同商要有界定，他能夠跟你走，這是很關鍵的。另外還有一個就是采購渠道上移和采購方式的改變。采購渠道上移我剛才講了一個極端的例子，就是農(nóng)民在批發(fā)市場上的拿貨，有一個問題，大的連鎖公司，要能夠挑戰(zhàn)你們區(qū)域的代理商制度。這里面有一個聯(lián)合的問題，所以從采購渠道上移，還要摸清采購渠道很多的竅門，很多的環(huán)節(jié)。現(xiàn)在我們連鎖店普遍的采購問題，就是坐在家里的客，出去是怎么出去呢，供應商邀請參觀他的廠，還有什么？沒有任何條件下，自己去看市場，看競爭對手，這種事情做得越來越少，而且做的很表面。剛才講的商品市場的話，講不明白，我跟你講啤酒市場，跟你講保健品市場，哪個采購人員能講得明白，宏觀的講不明白，微觀的也講不明白，所以怎么把我們的采購向買手轉。另外還有一個問題，需要大家重視一下，我們大家都知道，中國成為世界工廠來說，目前還是比較多的集中在食品和日用品方面，最近很多的公司都和我們聯(lián)絡，他們是北方公司，準備在浙江的義烏設立他的辦事機構，在那邊做采購的前期準備。這些人怎么會有這些思想呢？我在一個培訓班上講了這樣的案例，我有一個學生，在沃爾瑪國際采購做買手，他在四年之前，向沃爾瑪總部提了一個報告，建議沃爾瑪在浙江義烏設立一個采購中心，辦事處。四年里面，沃爾瑪沒有對他有任何的回應，今天春節(jié)給他回應，說總部研究了你的建議，和對中國市場的了解，認為你的建議是對的，現(xiàn)在我們榮幸的通知你，讓你那邊去做辦事處主任，他說你四年以后才叫我去做，我自己靠這個已經(jīng)發(fā)財了，你還做。你不做我做了，他在那邊已經(jīng)做了。所以這個里面，我就感覺到，大家有沒有想過，浙江，江蘇，一些出口的服裝，廣東的一些鞋類，義烏的一些小商品，這些產(chǎn)業(yè)基地你們要有機構在里面活動，所以這里面，我感覺到資源是非常大的。現(xiàn)在我們的采購都是坐在家里，是要出問題的。所以這里面，我們感覺到你采購資源，中國這么大的資源，你不去利用，我感到很擔心。我們最近從一些服裝廠，包括義烏，在我們做培訓的時候，我們拉了一些貨過來，是做一個商品的陳列演示，比如說這個服裝，大家很多買手在下面，報價，你要多少錢。叫到后來，我報出去的最后價格，他們嚇一跳，我們就做模擬實驗，你要訂多少單，我們后來看這個單子，最小的一家店訂了兩千件，最高的訂了六萬件，如果我手中有十萬件的單子，我找誰，都是要跪在我的面前的。關鍵我們還是不懂，我們沒去研究這個市場，所以我們感覺到，每個地方都有每個地方的絕活，每個省，每個地方都有自己的核心產(chǎn)品，這個方面我希望大家能夠關注一點，關注我們旁邊一點。還有一個我們認為要鞏固、培養(yǎng)和穩(wěn)定好核心管理團隊。最近我們也發(fā)現(xiàn)一個情況，很多做的不錯的企業(yè)，當當?shù)匾灿衅髽I(yè)做起來以后，會發(fā)生一個很大的管理團隊的撤離。這個對公司來講，影響是很大的。我們認為鞏固、培養(yǎng)和穩(wěn)定好核心團隊，這是非常關鍵的?？渴裁?？當你不是處在一個競爭的角度上，團隊是比較穩(wěn)定的，靠個人魅力，權勢和你的企業(yè)家精神。但是到競爭狀況出現(xiàn)的話，因素就復雜了，有的人就是為了提高一個職位，多兩千塊錢就可以走的，人家很便宜，把你的團隊挖走很便宜。所以我們感覺到文化的建設，包括企業(yè)的發(fā)展的變性對于穩(wěn)定團隊很重要。同時要注意一個問題，通過培育來不斷的整頓好發(fā)展的梯隊。我們想我們研究所，包括我們上海的經(jīng)營學院，今天在座很多的學員都到我們學院來培訓過，我們現(xiàn)在已經(jīng)有一個獨立的學院，有自己的教學樓，自己的食宿的地方，自己的一些專業(yè)的技術實驗室，都已經(jīng)開始在建立了，所以我們今后在這兒可以有一些合作。另外還有希望大家注意的問題，在連鎖方式上多樣化和對資本運作的重視。首先一點要注意一個問題，就是說，我們今天在座的人，要兩手都要硬，商品經(jīng)營得很厲害，同時資本運作也要學會打，比如說我們看聯(lián)華超市，他在商務部會議上講到了五次資本運作。企業(yè)之所以會長大，五次資本運作很成功，我們今天在座的人也要學會這個。我講一個簡單的例子，沃爾瑪為什么會以這么快的速度起來，因為它后來走了上市的這條路，又有高技術來支持他的發(fā)展，它會長得這么快?？孔约阂患乙患业甑拈_，速度上會有影響。所以我們昨天也開了玩笑，為什么我們對于中小城市的企業(yè)，你們的未來很大。當大城市里面的企業(yè)打的稀里嘩啦，你們進城了，收拾殘局，為什么不可以？所以很多是變數(shù)，關鍵是自己要很認真的，很仔細的做好，我就是想把這個店做好，把最便宜的東西賣出去，消費者對我有回應，我從來沒想過做老大，做第一的。但是它的基準很扎實，一步一步做出來的，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)我們在座的老總要注意一個問題，你們要把精力放在戰(zhàn)略，技術必須懂，你們是兩只腳都要踏進去，不要一只腳踏進去，有的老總把另一只腳抽上岸，這是出問題的。零售業(yè)你必須很仔細的去做。這里邊的確在自有合作連鎖里面做的比較困難，因為中國人的民族是滿怪的，不到整個民族威望的時候，很多派別不會握手的，跟國共兩黨一樣的，不是民族危亡的時候，他不會握手的。所以現(xiàn)在的聯(lián)合的問題，雙方之間聯(lián)合的問題，要么就是你死，要么就是我活，競爭就是這樣的。兩家都不好了，我就要聯(lián)起來了。企業(yè)家是很難超越自己，來做一種大的戰(zhàn)略合作，所以自有為什么難，就是因為他靠自己的實力來做的。企業(yè)間的合作是大的問題，對于中小城市來說是大的問題，你要抵御外面的進入，供應鏈的整合，有很多的問題。我建議有這么幾個方法可以考慮。我們這個方法在有些地區(qū)，在四川的某些地區(qū)也成功了。一家公司，他也是批發(fā)公司轉過來的，他手中有很多這個公司的品牌在里面，我告訴他，你可以把配送中心獨立出去，配送中心獨立出去的時候，其他的競爭對手全部讓他們?nèi)牍蛇@個配送中心，變成你的第三方。然后所有的連鎖公司，配送單位，全部和他建立配貨關系，我現(xiàn)在獨立出來了，我也可以是這樣了，按照配送我來付款，這個配送中心相對獨立了。其他的也入股了這個物流中心，在很多的企業(yè)簽訂配送合同。自己的店全部是百分之一百，其他的店從10，20，30逐步的起家。任何的連鎖單都是一樣的，可能都是認一個，這家什么配送中心，都是這個配送中心的會員單位，鏈才能拉起來。可以試一下這種做法，這是一個。第二個是我們認為，可能目前來講，在采購當中的很多資源的整合，也可以通過一些中介機構，尤其是中小城市。因為超市當中，很大的資源是集中在華南和華東，通過一些中介機構來做這個，比如說我們在考慮，采購服務中心，就是我們對于很多企業(yè)做的，比如說你的采購計劃，你的采購談判，采購預算，陳列，這些東西你委托給我做，我們從全國各地的一些商品資源當中，我們把好的資源配過去，但是這僅僅是作為商品的渠道介紹，我們做采購的外包這一塊兒。我們定位很明確，我們不去做點，要做做核心業(yè)務這一塊兒。所以這是我們說的中介服務。其他的還有采購聯(lián)盟當中通過協(xié)議的方法，兩個不是很大，兩個三個，四個，五個，甚至是全國，不在同一個區(qū)域市場，對于某一些品牌，某一些廠家進行聯(lián)合采購。但是這個操作難度大一點。因此從這個角度上來說，我們感覺到，中國的企業(yè)是要聯(lián)合的。但是我告訴你一下，一些聯(lián)合的方法，比如說你在香港，上面的老總都不會出面做這個事情，他默許或者是認同了，下面的工作人員，我是百家的，你是華潤的，他們在里面做，怎么制裁家樂福，跟那個老板說，簽合同跟他一年一年簽，每年跟他簽合同，每年給他上價，供應說，如果你給家樂福配，我就不要你的貨。他一一店，兩家店，我一百家，兩百家，他成本很高他就做不下去了。但是有一點，大家站在一個理性的角度上面說，在哪些方面可以做戰(zhàn)略合作，這很重要。今天在座的各位老總，老總你必須考慮戰(zhàn)略的問題。我曾經(jīng)在我采購我經(jīng)理班上，和很多的學生做過聯(lián)合采購的問題，最后很難做。現(xiàn)在學生之間，還有問價格的，這個東西在我這邊，我的底限我告訴你，這個很多。另外一個就是說，農(nóng)村市場開發(fā)，這里我想給大家看一個東西。中小城市離農(nóng)村市場比較近，同時他的空間也很大，中國經(jīng)濟這十幾年的發(fā)展，很大的程度上，和農(nóng)村城市化的結構。我們看一下中國經(jīng)營研究所的研究報告里面有兩個數(shù)字，非常的經(jīng)典。我們看，這個表，從95年開始，基本上中國的消費品零售總額總是高于GDP增長總額，什么原因呢，是因為農(nóng)村城市化的結構，兩個億農(nóng)民在外打工，很多的農(nóng)民進入城市，他吃飯，住宿，買衣服，消費靠農(nóng)民的農(nóng)地不行的，全部是靠市場，一下子增長了很多。還有主要是看下面這一張表，目前在中國消費者消費過程當中，中國的消費者他的壽命是他們的零售總額，一般占到從2001年開始講，占到GDP的38％左右。但是在美國，基本上占到了63％，也就是說，中國如果把我們的社會消費零售總額，也提高到美國的水準的話，是不是一個巨大的空間，紅線到藍線，有將近25％的空間，增長空間，這是巨量。所以很多人講，沃爾瑪多少億，中國最大的企業(yè)一百多億，相當于他的零頭，有的時候不能這樣說的。為什么不能這樣算，首先靠賣的量誰多，這是第一個問題。第二個問題，你們到美國去的話，你買東西是用人民幣還是用美元，用美元的。你不能用貨幣來算的，乘上八定三幾，沒有用的，量是差不多的。我們的規(guī)模不小，不能這樣簡單的比。所以我感覺到研究者都有毛病了，崇洋媚外到這個程度，這是很有問題的。所以這里面的空間是很大的，這也就是為什么有這么多的企業(yè)，外資，要堅決的進入零售業(yè)的問題。關于形勢和作為，我是簡單地談了一些看法，可能我們還可以討論一些細節(jié)的問題。下面我簡單地用十分鐘的時間，來介紹一下這次在國務院商務部在成都和深圳開了一個部分省市連鎖企業(yè)座談會，我在這個會上面做了一個報告，將近兩個小時的報告，這個報告當中的很多內(nèi)容，集中了很多企業(yè)的建議，我把基本情況和大家做一個介紹。這次的會議是在商務部成立以后第一次公開會議，而且是在SARS以后第一次比較大的政治性活動，所以各方面比較關注，但是這次媒體請的比較少。至少在中央高層對于商業(yè)的連鎖化和規(guī)?；菍δ┒送ǖ纴碇v，是國民經(jīng)濟命脈之一，已經(jīng)提高到了一個高度了，這是不容易的。為什么？零售業(yè)零零散散，政策的支持很小。我就提到了一個觀點，就是在特殊條件下，它關系著國計民生和社會秩序穩(wěn)定，這是很典型的問題，北京最典型了。張文中在會上介紹了，北京市開緊急會議，讓連鎖店做什么，做什么。外資要么就不來，要么說，我們要匯報，要匯報到外國去，匯報完了以后，再給你們政府答復，這個時候政府感覺到了，要打仗的時候還是靠子弟兵。王歧山跟政府說，我政府準備征用你的配送中心，王總說沒問題，這是沒有代價的東西了?，F(xiàn)在政府有錢，送隔離病房的東西，一百萬，兩百萬放到你的帳上，送完再說，政治的東西?，F(xiàn)在有一個問題，張部長講到這樣的情況，現(xiàn)在緊張到了什么程度，我們現(xiàn)在不是沒有錢，我們也不是沒有商品，但是發(fā)生突發(fā)事件的時候，我們在時間上，空間位置上，沒有辦法在短時間里面，把要的貨，放到合適的地方去。一