有關(guān)薪酬設(shè)計(jì)方案4篇

Word第第頁(yè)有關(guān)薪酬設(shè)計(jì)方案4篇薪酬設(shè)計(jì)方案篇1

待遇=基本工資+崗位津貼+課時(shí)費(fèi)+全勤獎(jiǎng)+加班費(fèi)+補(bǔ)貼+績(jī)效獎(jiǎng)金。

基本工資

大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都采納低底薪高提成的工資模式，專職老師基本工資1500元/月。

崗位津貼

300元/月

課時(shí)工資

試用期老師為30元/次〔二小時(shí)為一次〕

轉(zhuǎn)正老師的課時(shí)工資通過評(píng)級(jí)后按級(jí)別定。

轉(zhuǎn)正缺乏一年的老師為新老師，初始課時(shí)為60元/課時(shí)，評(píng)級(jí)時(shí)級(jí)別最多升兩級(jí)。

實(shí)發(fā)課時(shí)=基本課時(shí)X班級(jí)實(shí)際人數(shù)/班級(jí)標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)

〔班級(jí)標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)為滿班人數(shù)的80%〕

全勤獎(jiǎng)

100元/月

〔當(dāng)月滿勤可發(fā)、遲到或請(qǐng)假均不發(fā)〕。

加班費(fèi)

40元/半天，80元/天

加班詳細(xì)時(shí)長(zhǎng)依據(jù)工作需要而定，少于5個(gè)小時(shí)為半天，超過5個(gè)小時(shí)按一天算〔由校長(zhǎng)審核批準(zhǔn)方能計(jì)算〕，如屬于布置的任務(wù)沒有完成者不算加班。

補(bǔ)貼

通訊費(fèi)補(bǔ)貼：50元/月

車補(bǔ)：30元/月

餐補(bǔ)：10元/天。

周末上全天班的行政及上課跨中間兩個(gè)時(shí)間段耽擱午餐的專職老師及助教享有。平常值班的行政一天工作時(shí)間超過9小時(shí)的，也享受10元/天的誤餐補(bǔ)助。

績(jī)效獎(jiǎng)金

績(jī)效獎(jiǎng)金包括：同學(xué)穩(wěn)固率+同學(xué)參與競(jìng)賽獲獎(jiǎng)+老師優(yōu)質(zhì)課競(jìng)賽+新生源拓展嘉獎(jiǎng)+優(yōu)質(zhì)服務(wù)嘉獎(jiǎng)+年度嘉獎(jiǎng)

穩(wěn)固率獎(jiǎng)：

每期培訓(xùn)的最低基本續(xù)班率，

75％以上的班級(jí)有續(xù)班獎(jiǎng)金；

50％—74%不獎(jiǎng)不罰；

帶班穩(wěn)固率50%以下的老師，賜予一個(gè)培訓(xùn)周期的觀看期，連續(xù)兩個(gè)培訓(xùn)周期穩(wěn)固率低于50%的老師，學(xué)校有權(quán)將其辭退或轉(zhuǎn)崗。

續(xù)班獎(jiǎng)每期發(fā)一次。

同學(xué)穩(wěn)固率嘉獎(jiǎng)如下表：〔G是穩(wěn)固率的第一個(gè)字母〕

同學(xué)參與競(jìng)賽獲獎(jiǎng)：

凡老師輔導(dǎo)同學(xué)，

在國(guó)家級(jí)競(jìng)賽中獲獎(jiǎng)，嘉獎(jiǎng)300-200元/人；

在省級(jí)競(jìng)賽中獲獎(jiǎng)，嘉獎(jiǎng)200-150元/人；

在市級(jí)競(jìng)賽中獲獎(jiǎng)，嘉獎(jiǎng)150-100元/人；

其他單項(xiàng)獎(jiǎng)：依據(jù)學(xué)校的詳細(xì)狀況另行設(shè)立單項(xiàng)獎(jiǎng)。

教學(xué)優(yōu)質(zhì)課獎(jiǎng)：

凡在學(xué)校組織的老師教學(xué)競(jìng)賽中

獲得一等獎(jiǎng)的，嘉獎(jiǎng)200元〔或等值物品〕；

獲得二等獎(jiǎng)的，嘉獎(jiǎng)150元〔或等值物品〕；

獲得三等獎(jiǎng)的，嘉獎(jiǎng)100元〔或等值物品〕。

新生源拓展嘉獎(jiǎng)：

A：免費(fèi)體驗(yàn)課：

班級(jí)正式開課時(shí)，假如報(bào)名人數(shù)〔或收入〕到達(dá)相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)授課老師嘉獎(jiǎng)100元，超過標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)后的人數(shù)，對(duì)授課老師賜予嘉獎(jiǎng)，并對(duì)跟蹤該班教學(xué)與招生工作的老師予以嘉獎(jiǎng)。

B：新生招生

新生招生為兩個(gè)含義，一是在自己班級(jí)中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進(jìn)新班或插班，凡新報(bào)名同學(xué)〔學(xué)校支配插班不除外〕按10元/人賜予老師嘉獎(jiǎng)。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)：

主要考核指標(biāo)：電話教學(xué)、學(xué)期展現(xiàn)課、同學(xué)評(píng)價(jià)、周教學(xué)打算、問卷反饋

評(píng)價(jià)系數(shù)

〔1〕電話教學(xué)

電話教學(xué)作為一項(xiàng)教學(xué)常規(guī)，每學(xué)期每生至少進(jìn)行一次電話教學(xué)。

須仔細(xì)填寫電話教學(xué)單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時(shí)交電話教學(xué)單，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼。

電話教學(xué)時(shí)，每生每次時(shí)間不低于4分鐘。

電話教學(xué)單須照實(shí)填寫，學(xué)校對(duì)教學(xué)狀況進(jìn)行抽查。如發(fā)覺有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼，當(dāng)月電話教學(xué)成果記零，學(xué)期德育考核成果記零，并賜予記過處分。

老師每月發(fā)放電話教學(xué)費(fèi)用20元/班。

電話教學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)與分值

〔2〕學(xué)期展現(xiàn)課

每學(xué)期至少開一次展現(xiàn)課。

在班級(jí)授課進(jìn)度到達(dá)第8周/16周時(shí)，老師須與校長(zhǎng)落實(shí)上示范課的時(shí)間、地點(diǎn)與內(nèi)容，同時(shí)將打算上交給學(xué)校。

老師如有在規(guī)定的班級(jí)未開展學(xué)期展現(xiàn)課，該班的穩(wěn)固獎(jiǎng)減半，且該老師此項(xiàng)目的成果計(jì)零。

〔3〕同學(xué)評(píng)價(jià)

同學(xué)評(píng)價(jià)是指按規(guī)定填寫同學(xué)評(píng)價(jià)表。老師須在期末完成同學(xué)評(píng)價(jià)表的填寫，上交學(xué)校蓋章檢查。

〔4〕周教學(xué)打算

周教學(xué)打算是指填寫周教學(xué)打算表。老師須在授課前將打算表貼在教室外供家長(zhǎng)了解。

假如未填寫周教學(xué)打算表，扣除老師獎(jiǎng)金5元/次。

〔5〕問卷反饋

學(xué)期末學(xué)校向家長(zhǎng)發(fā)放《家長(zhǎng)看法問卷調(diào)查表》，收集反饋看法，便于更好地開展工作。

學(xué)校將針對(duì)反饋看法，對(duì)老師的相關(guān)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)考核細(xì)則

優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)每學(xué)期發(fā)放一次，電話教學(xué)、學(xué)期展現(xiàn)課、同學(xué)評(píng)價(jià)、周教學(xué)打算、問卷反饋各個(gè)項(xiàng)目的成果總和為該老師的學(xué)期成果。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)設(shè)立

特等獎(jiǎng)1名，嘉獎(jiǎng)1200元；

一等獎(jiǎng)5名，嘉獎(jiǎng)800元；

優(yōu)秀獎(jiǎng)8名，嘉獎(jiǎng)500元。

凡受到重大社會(huì)正值理由投訴者，取消參評(píng)資格。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核成果、春季考核成果、秋季考核成果三項(xiàng)的總成果為年度獎(jiǎng)的評(píng)獎(jiǎng)根據(jù)。

薪酬設(shè)計(jì)方案篇2

一、薪酬結(jié)構(gòu)

〔1〕基本工資。薪酬等級(jí)建議分三個(gè)：研發(fā)經(jīng)理〔首席研發(fā)人員〕、資深研發(fā)人員、初級(jí)研發(fā)人員。分廠制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，年度組織專家對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，根據(jù)打分結(jié)果歸入相應(yīng)薪酬等級(jí)。

〔2〕年功工資。執(zhí)行統(tǒng)一年功工資標(biāo)準(zhǔn)，隨企業(yè)調(diào)整而調(diào)整。

〔3〕績(jī)效工資。根據(jù)員工績(jī)效水平、工作奉獻(xiàn)而發(fā)放?？紤]到研發(fā)工作的長(zhǎng)期性，研發(fā)人員績(jī)效在短時(shí)間內(nèi)可能無法表現(xiàn)出來，因此以研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)為考核根據(jù)，根據(jù)完成狀況進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)。

〔4〕項(xiàng)目特殊嘉獎(jiǎng)。依據(jù)以下狀況確定嘉獎(jiǎng)?lì)~度。①依據(jù)研發(fā)項(xiàng)目完成的進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用狀況賜予研發(fā)人員肯定的嘉獎(jiǎng)。②研發(fā)項(xiàng)目完成后，根據(jù)完成狀況賜予的一次性嘉獎(jiǎng)。

〔5〕其他。建立技術(shù)系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福利。

在職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)上，設(shè)置技術(shù)系列提升通道，使優(yōu)秀的研發(fā)人員，一旦成為首席研發(fā)人員，不必經(jīng)過職務(wù)提升，同樣可以取得與研發(fā)經(jīng)理持平甚至超過研發(fā)經(jīng)理的收入。這樣，可以引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注研發(fā)課題本身，而不是一味地想轉(zhuǎn)向管理系列；研發(fā)人員通過專業(yè)力量提升來實(shí)現(xiàn)薪酬水平的提高，可以更好地激勵(lì)研發(fā)人員在專業(yè)上有所建樹。研發(fā)人員多為學(xué)問型員工，獨(dú)特較強(qiáng)，可實(shí)施彈性福利打算，讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項(xiàng)目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強(qiáng)調(diào)讓員工按照自己的需求從公司所供應(yīng)的福利項(xiàng)目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個(gè)員工可以有自己“專屬的”福利組合?？蛇x福利項(xiàng)目建議：教育培訓(xùn)、通訊補(bǔ)助、車補(bǔ)、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時(shí)間等等。

選擇彈性福利，一方面與傳統(tǒng)發(fā)放現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)相比，可降低企業(yè)各項(xiàng)保險(xiǎn)等費(fèi)用，另一方面福利還可以起到精神激勵(lì)、鼓舞士氣的作用。

二、薪酬水平及固浮比

1.薪酬支付曲線。研發(fā)人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高，薪酬等級(jí)越高傾斜度越大，表達(dá)高激勵(lì)導(dǎo)向。

2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個(gè)薪酬等級(jí)，并設(shè)計(jì)了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著薪酬等級(jí)的提高而擴(kuò)大，使得越高等級(jí)的人員，其薪酬隨著力量和績(jī)效的不同差異越大。同時(shí)，通過重疊度的設(shè)計(jì)使得下一等級(jí)人員只要取得高績(jī)效一樣也能獲得高酬勞。

3.研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)。

〔1〕研發(fā)經(jīng)理〔首席研發(fā)人員〕。采納4∶6的固定浮動(dòng)比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發(fā)放；浮動(dòng)部分由項(xiàng)目嘉獎(jiǎng)和績(jī)效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項(xiàng)目特殊嘉獎(jiǎng)，依據(jù)項(xiàng)目的完成狀況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績(jī)效工資的日?？己税l(fā)放。

〔2〕資深研發(fā)人員。采納45∶55的固定浮動(dòng)比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發(fā)放；浮動(dòng)部分由項(xiàng)目嘉獎(jiǎng)和績(jī)效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項(xiàng)目特殊嘉獎(jiǎng)，依據(jù)項(xiàng)目的完成狀況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績(jī)效工資的日?？己税l(fā)放。

〔3〕初級(jí)研發(fā)人員。采納5∶5的固定浮動(dòng)比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%，月度發(fā)放；浮動(dòng)部分由項(xiàng)目嘉獎(jiǎng)和績(jī)效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項(xiàng)目特殊嘉獎(jiǎng)，依據(jù)項(xiàng)目的完成狀況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績(jī)效工資的日?？己税l(fā)放。以上各類人員薪酬結(jié)構(gòu)比例均可調(diào)整。

三、結(jié)束語(yǔ)

研發(fā)薪酬激勵(lì)體系的建立是為了更好地調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的主動(dòng)性，引導(dǎo)研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。激勵(lì)是導(dǎo)向，但同時(shí)必定有考核，在建立研發(fā)人員的薪酬激勵(lì)機(jī)制后，也要加強(qiáng)對(duì)研發(fā)人員的考核，并嚴(yán)格執(zhí)行考核結(jié)果。對(duì)于基本不稱職的要提出警告，限期改良；對(duì)于不稱職的肯定要淘汰出研發(fā)隊(duì)伍，這樣才能形成一支主動(dòng)向上、精干高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，更好地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

薪酬設(shè)計(jì)方案篇3

某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績(jī)始終節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也快速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年消失了動(dòng)亂，一股不滿的心情開頭擴(kuò)散，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績(jī)開頭下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。

這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍舊沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按肯定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，特別透亮，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的沖突，于是消失了上面講到的現(xiàn)象。這種安排機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象詳細(xì)有：

一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品本錢很難劃定，無法清楚合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，許多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于本錢價(jià)銷售，根本無利潤(rùn)可以返點(diǎn)。

二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶常常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤(rùn)，無從回報(bào)銷售人員;周期過長(zhǎng)，考核前期銷售人員工作松散，常常找不到訂單。

三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作看法開頭變得消極。

四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密協(xié)作，如何將利潤(rùn)分給全部參加項(xiàng)目的人，安排原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。

通過對(duì)以上問題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的協(xié)作和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資安排體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完好的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售實(shí)行以本錢利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目實(shí)行的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備實(shí)行個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備實(shí)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì);小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最終，依據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的力量要求。

一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的改變。工資獎(jiǎng)金的改變，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，常常聽到許多埋怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順當(dāng)執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)考慮下面的幾個(gè)方面：

一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。

二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和簡(jiǎn)單操作。

三、留意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。

四、工資激勵(lì)政策不宜常常改變，特殊是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。

薪酬設(shè)計(jì)方案篇4

隨著國(guó)有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國(guó)企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是我整理的國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案，盼望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿足并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵(lì)手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng)，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必需做到系統(tǒng)的思索、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。

1、目前國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)存在的主要問題

1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的'大小

在國(guó)有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱凹凸、工齡對(duì)工資具有確定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工由于級(jí)別不同而獵取不同的年底獎(jiǎng)金，而級(jí)別評(píng)定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，導(dǎo)致力量強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會(huì)從企業(yè)流失。

1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考核體系

國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以閱歷推斷為主體的績(jī)效考核手段。職工個(gè)人的收人與奉獻(xiàn)大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公正性、導(dǎo)向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作

1.3薪酬水平偏低

我國(guó)等級(jí)工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年月確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動(dòng)力市場(chǎng)、均衡工資率等因素。調(diào)整工資時(shí)沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核制度，造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。同時(shí)，由于我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注意保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承當(dāng)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面

1.4薪酬體系不完善

如今我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。但是目前我國(guó)只在基本薪酬方面建立了考核，而在幫助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機(jī)制，即使有考核也是偏資格而輕力量和工作業(yè)績(jī)。

2、國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生問題的緣由探析

2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)都建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎(jiǎng)金、福利等酬勞就褲多。對(duì)企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小推斷員工對(duì)企業(yè)奉獻(xiàn)的大小，企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自然就成為各級(jí)各類員工的職業(yè)生涯進(jìn)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級(jí)制為基礎(chǔ)的薪酬制度下，人事大權(quán)事實(shí)上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨(dú)攬，導(dǎo)致不能消退在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流淌，不利于企業(yè)與人才的雙向互動(dòng)。

2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向不清

目前，國(guó)有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資安排制度。這種制度在國(guó)企改革初期的確對(duì)調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性和促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要，假如針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷人員采納單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度明顯是起不到有效的激勵(lì)作用。

2.3企業(yè)沒有完全的薪酬安排自主權(quán)

國(guó)有企業(yè)對(duì)薪酬沒有安排的自主權(quán)，沒有成為安排的主體，職工工資不隨經(jīng)濟(jì)效益凹凸而浮動(dòng)。目前國(guó)有企業(yè)大部分可供安排的薪酬總額是由上級(jí)主管部門掌握，企業(yè)不能根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資指導(dǎo)價(jià)格，自主確定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調(diào)動(dòng)廣闊員工的工作主動(dòng)性，嚴(yán)峻制約著企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展。

3、國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的改革

3.1依據(jù)現(xiàn)行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格重新判定崗位級(jí)別

勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞動(dòng)力供求關(guān)系確定的市場(chǎng)工資率。企業(yè)應(yīng)依據(jù)實(shí)際狀況，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，把工資納人市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)范疇管理，以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的主動(dòng)性，促進(jìn)職工不斷提高自身素養(yǎng)和技能，引導(dǎo)勞動(dòng)者合理流淌及優(yōu)化配置側(cè)。這樣.既可以留住勞動(dòng)力市場(chǎng)上的緊缺人才，又可以依據(jù)市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格支付勞動(dòng)力價(jià)格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工本錢，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次，崗位工資的級(jí)差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制，由于越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

3.2進(jìn)行崗位分析，建立崗位級(jí)別體系

首先應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場(chǎng)開發(fā)的實(shí)際動(dòng)身逐步對(duì)業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行定義，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)崗位定義，以致形成一個(gè)最簡(jiǎn)捷、沒有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次，在精確表述崗位的基礎(chǔ)上，評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值，形成崗位級(jí)別體系。通過崗位分析，公司內(nèi)部的各個(gè)崗位被客觀確實(shí)定下來，每一個(gè)崗位的職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說明。

3.3實(shí)行科學(xué)的績(jī)效工資

以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的績(jī)效工資，理論上是具有最大激勵(lì)性的薪酬模式。既表達(dá)客觀公正公正原則，又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以工作績(jī)效為主要根據(jù)，將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結(jié)合。即按績(jī)效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對(duì)于崗位相同而績(jī)效不同，則通過賜予不同嘉獎(jiǎng)的方法，實(shí)現(xiàn)酬勞和績(jī)效掛鉤?？?jī)效工資在現(xiàn)實(shí)操作中也應(yīng)留意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績(jī)和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個(gè)人嘉獎(jiǎng)與團(tuán)隊(duì)嘉獎(jiǎng)結(jié)合起來，進(jìn)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的工資體系，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享，推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的快速提升;最終，績(jī)效工資體系應(yīng)表達(dá)人才開發(fā)的理念，與晉升、培訓(xùn)等個(gè)人進(jìn)展打算互相作用，推動(dòng)員工素養(yǎng)的提高

3.4完善績(jī)效考核體系

薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，建立正常增資機(jī)制。企業(yè)在詳細(xì)確定工資總額和工資增長(zhǎng)率時(shí)，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行