太行房地產(chǎn)組織管控報告0322(中期溝通版)

本咨詢項目進度情況說明：咨詢內(nèi)容工作步驟合同計劃進度實際進度原因項目啟動2011年1月4日按時完成管理調(diào)研1.調(diào)研計劃2011年1月5日

|2011年1月12日2.調(diào)研實施3.調(diào)研匯報、定稿組織管控

1.組織管控優(yōu)化撰寫報告2011年1月12日

|2011年2月8日成果溝通2.設(shè)計成果匯報、定稿3.編寫操作文件權(quán)責(zé)體系部門職責(zé)崗位職責(zé)績效與薪酬1.績效/薪酬設(shè)計撰寫成果2011年2月9日

|2011年2月27日成果溝通2.設(shè)計成果匯報、定稿3.編寫操作文件其中，組織管控咨詢共分3大階段：1.組織管控設(shè)計2.設(shè)計成果溝通、匯報、定稿3.編寫操作文件1.1咨詢組起草《討論稿》1.2雙方項目組討論《討論稿》1.3咨詢組根據(jù)討論意見修訂2.1組織高層溝通會，匯總決策層的評審意見；2.2咨詢組根據(jù)意見修訂2.3組織終稿匯報會，形成結(jié)論；3.1《權(quán)責(zé)體系文件》3.2《部門職責(zé)文件》3.3《崗位職責(zé)文件》3.4可依據(jù)設(shè)計成果，項目組指導(dǎo)，太行編寫3.5文件頒布實施已完成《診斷報告》中，關(guān)于組織管控的闡述，主要表現(xiàn)在以下幾個問題，本報告的編制從此展開。問題表現(xiàn)在1

總部定位不清不是財務(wù)型總部：比如對陽泉外分子公司的財務(wù)管控弱；不是戰(zhàn)略型總部：對分子公司重大事項比如計劃、目標(biāo)成本、收益核算都沒有管控或?qū)嵤┬Ч畈皇沁\營型總部：總部不介入具體業(yè)務(wù)2總部各部門職能沒有發(fā)揮作用，或無實質(zhì)運作成本部、投融資部僅一個人，無實質(zhì)運作；戰(zhàn)略發(fā)展部的戰(zhàn)略管理沒有落實到公司經(jīng)營管理、項目運營管理，虛化了；計劃預(yù)算部無目標(biāo)制定跟蹤、總體計劃協(xié)調(diào)、大節(jié)點審批等，預(yù)算僅是建筑施工業(yè)務(wù)的工程預(yù)算；財務(wù)部無基于總體的稅務(wù)籌劃、現(xiàn)金流平衡、調(diào)度，融資規(guī)劃及節(jié)奏、結(jié)構(gòu)的動態(tài)管理；人力資源部無總體的人才培養(yǎng)規(guī)劃，比如關(guān)鍵崗位（項目總）養(yǎng)成計劃，僅從事日常人事事務(wù)3總部對分子公司管控弱無系統(tǒng)的權(quán)責(zé)界面、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、政策規(guī)范，信息報表體系，導(dǎo)致無管控的基礎(chǔ)、無“游戲規(guī)則”比如項目情況不了解、計劃管不了、成本算不清、收益核算漏洞大、考核不到位，扯皮多4總部副總的權(quán)限不清總部副總分管職能條線的同時，分管分子公司，管理交叉，總部部門、總部其他領(lǐng)導(dǎo)無法介入或管理到位；日常多關(guān)注分管項目，不關(guān)心其分管的總部職能建設(shè)5分子公司組織設(shè)置差別大陽泉70多人、臨汾20多人、重慶40多人，同為單項目公司，但部門、崗位、編制設(shè)置差別大Page4目錄A.

總部組織管控優(yōu)化

05總部定位總部組織優(yōu)化

B.

分子公司組織管控優(yōu)化

26分子公司定位

分子公司組織優(yōu)化

C. 總部——分子公司權(quán)責(zé)及績效管理

32權(quán)責(zé)界面績效管理

B總部組織管控B1.總部定位太行地產(chǎn)總部適合“戰(zhàn)略型”——從現(xiàn)實中的突出矛盾看：總部抓大放小、建規(guī)則分子公司培養(yǎng)人才1234業(yè)務(wù)類人才在一線，新開項目人只能從分子公司來，必然承擔(dān)培養(yǎng)人才、輸出人才的責(zé)任項目運營體系、項目報表體系沒有建立，進度、資金、關(guān)鍵成果都得到現(xiàn)場了解，總部決策壓力大總部無業(yè)務(wù)類人才，事無巨細的操作管控、全程管理沒精力、能力全公司無統(tǒng)一的管理規(guī)則，比如成本核算、產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)、收益核算、現(xiàn)金流平衡、調(diào)度總部只能抓大放小總部急需建規(guī)則分子公司必然培養(yǎng)人才總部只能抓大放小B總部組織管控B1.總部定位太行地產(chǎn)總部適合“戰(zhàn)略型”——從實際的組織能力看：投資、融資等，具備資源優(yōu)勢能力開發(fā)業(yè)務(wù)人才少或不熟悉業(yè)務(wù)，產(chǎn)品能力弱管理類人才多，團隊有一定的管理素養(yǎng)總部拿地投資，依靠資源推動公司做大，集中精力做管理分子公司實施項目開發(fā)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人才，支持后續(xù)擴張分子公司具備項目實施的能力業(yè)務(wù)類人才多，有一定產(chǎn)品能力管理類人才缺乏，管理素養(yǎng)偏弱總部能力分子公司能力注：適用條件：

1.資源優(yōu)勢特征明顯的企業(yè)，先做大，再做強；

2.總部對分子公司需要管控能力，包括資金、目標(biāo)計劃、考核、審計等手段，否則極容易失控，分子公司“諸侯化”；Page7“戰(zhàn)略型”總部該干什么？——建標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、“抓大放小”。B總部組織管控B1.總部定位建標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則公司融資、投資、開發(fā)規(guī)劃并動態(tài)管理公司品牌、項目品牌規(guī)劃、企業(yè)文化綱領(lǐng)公司產(chǎn)品線規(guī)劃、各條產(chǎn)品線的建造標(biāo)準(zhǔn)成本管理規(guī)則、統(tǒng)一的成本科目、動態(tài)成本收集原則合約管理規(guī)則、統(tǒng)一的合約范本戰(zhàn)略采購、集中采購的規(guī)則工程技術(shù)管理、質(zhì)量內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)“抓大放小”公司戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略分解下的經(jīng)營管理項目運營：

目標(biāo)、大節(jié)點計劃制定、審批

項目計劃跟蹤、基于計劃調(diào)整的總部資源協(xié)調(diào)

項目核心成果標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，比如設(shè)計評審要點等

項目信息獲取，風(fēng)險預(yù)警、支持總部決策加強考核、審計、財務(wù)委派、成本委派統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃，部門、崗位、編制管理統(tǒng)一的資金管理、調(diào)度、融資規(guī)劃及管理“戰(zhàn)略型”總部怎么干？——成立管理委員會，解決實際的問題。Page8B總部組織管控B1.總部定位解決現(xiàn)實中的問題——高管協(xié)調(diào)、推動各項政策、標(biāo)準(zhǔn)論證依據(jù)不足比如每年初的經(jīng)濟政策制定，制定的依據(jù)都不足，或者因為各職能條線分管副總沒有全部參與，導(dǎo)致成果沒有系統(tǒng)性，或者因為視野有限，外部專家意見進不來落地難、執(zhí)行難比如經(jīng)濟政策、考核激勵政策，執(zhí)行都變樣，總部領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略型總部的定位就要將精力轉(zhuǎn)向總部建設(shè)上來，打造總部能力是當(dāng)仁不讓的責(zé)任制度、流程不健全沒有制度流程驅(qū)動、規(guī)范，導(dǎo)致需要總部各部門協(xié)調(diào)出具的成果，各部部長都無力協(xié)調(diào)，話語權(quán)不夠，推不動，比如財務(wù)調(diào)不動錢，成本收集不到動態(tài)信息，扯皮多等“戰(zhàn)略型”總部怎么干？——成立管理委員會，牽頭負責(zé)公司各類業(yè)務(wù)政策、標(biāo)準(zhǔn)等的溝通、建設(shè)，并通過委員會中的副總分管的職能條線推動執(zhí)行。Page9使命：業(yè)務(wù)政策、標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)調(diào)、建設(shè)、推動機構(gòu)。四大職能人員組成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他專家運作規(guī)則不定期研討業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、體系；把握整體項目開發(fā)目標(biāo)、成果、計劃。管理委員會項目戰(zhàn)略定位、開發(fā)目標(biāo)研討、確定、調(diào)整；各類經(jīng)濟政策、考核標(biāo)準(zhǔn)的研討、確定；項目融資、開發(fā)節(jié)奏研討、確定、調(diào)整，項目開發(fā)總體計劃評審；項目各類成果（策劃、設(shè)計、成本等）標(biāo)準(zhǔn)（模板、要點、工作指引）的研討、確定。B總部組織管控B1.總部定位總部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，首先要解決決策層與執(zhí)行層的委托——代理的公司治理關(guān)系，即建設(shè)董事會、規(guī)范董事會與經(jīng)理層的權(quán)責(zé)。建設(shè)董事會：董事會作為決策層，負責(zé)的相關(guān)事項、對經(jīng)理層提請的事項要進行決策，因此需要具體的研究、建議的決策議事支持機構(gòu)；一般來說，董事會的議事機構(gòu)包括戰(zhàn)略與投資委員會、薪酬績效委員會、審計委員會，就戰(zhàn)略與投資、績效薪酬策略、高管激勵、公司審計策略等做出研究、建議。董事會秘書處僅作為辦事機構(gòu)開展工作；如果考慮到議事機構(gòu)的能力、效率問題，可先將董事會秘書處與議事機構(gòu)職能合并運作；黨政聯(lián)席會的相關(guān)運作可考慮與董事會合并。B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化股東大會董事會經(jīng)理層監(jiān)事會黨委會戰(zhàn)略與投資委員會績效與薪酬委員會審計監(jiān)察委員會董事會秘書處Page10Page11職能：1.負責(zé)召集股東會；執(zhí)行股東會決議并向股東會報告工作；2.決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資方案；3.決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；4.批準(zhǔn)公司的基本管理制度；5.聽取總經(jīng)理的工作報告并作出決議；6.制訂公司年度財務(wù)預(yù)、決算方案和利潤分配方案、彌補虧損方案；7.對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、終止和清算等重大事項提出方案；8.聘任或解聘公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人，并決定其獎懲。B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化職能：1.主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，并向董事會報告工作；2.組織實施董事會決議、公司年度計劃和投資方案；3.擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；4.擬訂公司的基本管理制度；5.制訂公司的具體規(guī)章；6.提請董事會聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人；7.聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的管理人員；8.擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和解聘；9.公司章程或董事會授予的其他職權(quán)?；凇豆痉ā返亩麻L與總經(jīng)理的權(quán)責(zé)關(guān)系，但實際運作中我國多數(shù)企業(yè)（尤其國企）均考慮國情、企業(yè)背景等有所變形。調(diào)整說明：新成立6個機構(gòu)：董事會秘書處、管理委員會、運營管理部、工程技術(shù)部、安全監(jiān)察處、績效考核辦公室；撤銷2個機構(gòu)：戰(zhàn)略發(fā)展部、計劃預(yù)算部，將職能并入運營管理部、成本管理部；將融資管理職能并入財務(wù)管理部；將合約管理職能并入成本管理部。調(diào)整后的總部組織架構(gòu)，以“部、室”命名：Page12B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化調(diào)整方案：

調(diào)整前主要問題

調(diào)整后

調(diào)整內(nèi)容管理委員會業(yè)務(wù)政策、標(biāo)準(zhǔn)、體系等建設(shè)、協(xié)調(diào)機構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展部職能虛化，沒發(fā)揮、落地運營管理部項目：項目目標(biāo)、計劃、信息管理，實現(xiàn)對分子公司管控、部署總部資源公司：戰(zhàn)略——規(guī)劃——計劃的分解落實，是戰(zhàn)略執(zhí)行、經(jīng)營管理的主線核心職能：戰(zhàn)略管理、計劃管理、項目信息管理增設(shè)部門、崗位、編制投融資部僅1人和融資職能合并投資管理部專業(yè)的土地分析、論證機構(gòu)，建設(shè)投資指標(biāo)體系，評價城市、評價土地增設(shè)崗位、編制剝離融資管理職能財務(wù)部融資管理和財務(wù)管理脫節(jié)財務(wù)管理部基于現(xiàn)金流、資金、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的融資管理職能多渠道融資研究、實踐；融資規(guī)劃、及基于市場形勢的融資規(guī)劃調(diào)整（結(jié)構(gòu)、節(jié)奏）成本部僅1人無成本管理體系、標(biāo)準(zhǔn)，核算不清成本管理部確定成本管理規(guī)則、體系，成本科目、動態(tài)成本歸集原則、核算口徑一致成本管理和合約管理對接，將成本管理落實至對乙方的管理之中，建立合約范本戰(zhàn)略采購、集中采購，降低采購風(fēng)險、采購成本增設(shè)崗位、編制人力資源部僅從事日常人事管理人力資源管理部加強分子公司的組織設(shè)置管理、崗位編制管理、薪酬總額管理公司戰(zhàn)略規(guī)劃下的人力資源規(guī)劃、調(diào)度，包括招聘、培訓(xùn)實施，隊伍建設(shè)Page13B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化調(diào)整方案：

調(diào)整前主要問題

調(diào)整后

調(diào)整內(nèi)容安全技術(shù)部無產(chǎn)品管理職能技術(shù)管理職能發(fā)揮不完全工程技術(shù)部強調(diào)公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的建立，實現(xiàn)和成本管理的對接基于面對客戶的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建立、巡檢工程技術(shù)管理增設(shè)崗位、編制安全技術(shù)部安全監(jiān)察處專業(yè)的安全管理機構(gòu)績效考核辦公室專門的績效考核機構(gòu)增設(shè)崗位、編制計劃預(yù)算部計劃管理不到位、預(yù)算無規(guī)則、沒管房地產(chǎn)計劃職能劃至運營管理部，預(yù)算職能劃至成本管理部部門撤銷審計部審計部無變化黨群工作部黨群工作部無變化綜合辦公室綜合辦公室無變化Page14B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化知識信息管理員(1人)計劃管理員運營管理部部長(1人)運營管理部1B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化Page15部門一級職能概述

公司戰(zhàn)略管理公司運營管理項目戰(zhàn)略管理項目運營管理品牌管理、知識管理、信息管理助理(1人)分管副總(1人)投資管理部2Page16B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化部門一級職能概述市場研究項目拓展項目可研論證投資分析與評價（該崗位編制設(shè)計以擬拓展區(qū)域個數(shù)為準(zhǔn)）總經(jīng)理市場調(diào)研員投資分析員投資管理部部長(1人)(1人)(2人)分管副總出納核算會計財務(wù)管理部部長財務(wù)管理部3Page17B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化部門一級職能概述財務(wù)管理財務(wù)核算融資研究融資實踐資金管理助理(1人)(1人)(2人)(1人)Page18分管副總安裝造價員成本管理員成本管理部部長成本管理部

4土建造價員招標(biāo)采購員B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化部門一級職能概述目標(biāo)成本管理合約管理戰(zhàn)略采購與大額招標(biāo)(1人)助理(1人)(1人)(1人)(1人)(1人)Page19分管副總安裝工程師建筑師工程技術(shù)部部長（1人）工程技術(shù)部

5土建工程師機電工程師B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化部門一級職能概述產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)管理技術(shù)研究工程技術(shù)管理(1人)(1人)(1人)(1人)助理(1人)Page20總經(jīng)理文秘綜合辦公室主任（1人）綜合辦公室6B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化部門一級職能概述文秘行政與后勤管理公文管理檔案管理印鑒、執(zhí)照管理公司外聯(lián)非經(jīng)營性固定資產(chǎn)管理危機管理車輛管理信訪管理信息化建設(shè)與管理助理信息管理員檔案管理員后勤管理員辦事員車輛管理員(3人)(2人)(2人)(1人)(1人)(1人)(1人)總經(jīng)理薪酬管理員招聘培訓(xùn)員人力資源管理部部長（1人）人事管理員人力資源管理部7B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化Page21部門一級職能概述人力資源規(guī)劃招聘與晉升培訓(xùn)管理薪酬福利管理組織管理員工關(guān)系管理助理(1人)(1人)(1人)(1人)總經(jīng)理考核專員績效考核辦公室主任（1人）績效考核辦公室8B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化Page22(2人)副主任(1人)部門一級職能概述制度與辦法考核活動考核反饋與結(jié)果運用B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化總經(jīng)理安全監(jiān)察處處長（1人）安全專員9安全監(jiān)察處部門一級職能概述安全工作安檢巡查安檢驗收組織宣傳安全生產(chǎn)活動副處長(2人)(2人)Page23Page24B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化法務(wù)管理員審計部部長（1人）10審計部總經(jīng)理部門一級職能概述審計工作法律事務(wù)合同資料管理合同管理員財務(wù)審計員工程審計員助理(2人)(1人)(1人)(1人)(1人)B總部組織管控B2.太行地產(chǎn)總部組織優(yōu)化紀(jì)委書記部長11黨群工作部黨群工作部部門一級職能概述黨建工會紀(jì)檢監(jiān)察宣傳女工共青團團委書記(1人)Page25(1人)(1人)女工部長工會副主席(1人)(1人)工會干事組宣干事組織員紀(jì)檢員紀(jì)檢干事(1人)(1人)(1人)(1人)(1人)（武裝保衛(wèi)部待討論）Page26目錄A.

總部組織管控優(yōu)化

05總部定位總部組織優(yōu)化

B.

分子公司組織管控優(yōu)化

26分子公司定位

分子公司組織優(yōu)化

C. 總部——分子公司權(quán)責(zé)及績效管理

32權(quán)責(zé)界面績效管理

太行地產(chǎn)分子公司的部門設(shè)計基于開發(fā)價值鏈，堅持產(chǎn)品導(dǎo)向，建立專業(yè)化組織。成本管理設(shè)計采購工程營銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資Page27開發(fā)部營銷策劃部設(shè)計管理部客戶服務(wù)部成本管理部采購管理部工程管理部C分子公司組織管控C1.分子公司組織優(yōu)化各分子公司統(tǒng)一設(shè)置職責(zé)清晰、專業(yè)化管理的組織，同時便于發(fā)育組織能力，便于管理的延續(xù)性，標(biāo)準(zhǔn)化，支持新項目輸出。

Page28C分子公司組織管控C1.分子公司組織優(yōu)化1.在規(guī)范母公司治理的同時，也要規(guī)范子公司的治理，也為未來子公司實踐項目股權(quán)融資做準(zhǔn)備，現(xiàn)階段母公司全資控股，可在子公司先設(shè)立董事會，母公司作為唯一股東方派出董事長，行使董事會職責(zé)（也可只設(shè)執(zhí)行董事）；2.具體部門職責(zé)，見《部門職責(zé)文件》。一般來說，以單期開發(fā)規(guī)模10-15萬方為標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃地區(qū)公司崗位、編制35-40人，每增加8-16萬方，應(yīng)適當(dāng)增加該崗位的人員編制：開發(fā)部

經(jīng)理、報建專員營銷策劃部

經(jīng)理、策劃專員、市調(diào)專員、推廣專員（兼平面設(shè)計）、銷售主管、置業(yè)顧問設(shè)計管理部經(jīng)理、建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、景觀工程師采購管理部

經(jīng)理、采購專員工程管理部

經(jīng)理、土建工程師3、強弱電工程師1、水暖工程師1、資料員12

3

4

5Page29注：1.10-15萬方開發(fā)規(guī)模時，除營銷策劃部市調(diào)專員編制為2人、工程管理部土建工程師為3人外，其余崗位編制均為1人；

2.每增加8萬方，土建工程師增加1人；每增加16萬方，配套工程師、市調(diào)專員、推廣專員增加1人；1C分子公司組織管控C1.分子公司組織優(yōu)化客戶服務(wù)部

經(jīng)理、客服專員成本管理部

經(jīng)理、成本合約管理專員、土建預(yù)算員、安裝預(yù)算員

行政人事部經(jīng)理、計劃管理員、HR專員、行政文員、駕駛員財務(wù)部經(jīng)理、會計、出納、銷售出納6789Page30各部門崗位規(guī)劃：C分子公司組織管控C1.分子公司組織優(yōu)化注：1.除行政人事部駕駛員編制視需求確定、財務(wù)部銷售出納編制等同于項目個數(shù)外，其余崗位編制均為1人。

2.崗位編制設(shè)計以員工素質(zhì)能力能夠勝任為前提?？偨Y(jié)：公司組織結(jié)構(gòu)：Page32目錄A.

總部組織管控優(yōu)化

05總部定位總部組織優(yōu)化

B.

分子公司組織管控優(yōu)化

26分子公司定位

分子公司組織優(yōu)化

C. 總部——分子公司權(quán)責(zé)及績效管理

32權(quán)責(zé)界面績效管理

總部業(yè)務(wù)對地區(qū)公司的責(zé)權(quán)關(guān)系。戰(zhàn)略、品牌經(jīng)營計劃項目計劃審計人事總部制定公司發(fā)展戰(zhàn)略；制定項目戰(zhàn)略、目標(biāo)；制定公司品牌規(guī)劃；定期巡檢、優(yōu)化制定公司經(jīng)營計劃；審批地區(qū)公司計劃；年終考核審批大節(jié)點計劃；備案各類計劃定期巡檢財務(wù)審計離任審計專項審計管理審計HR規(guī)劃組織規(guī)范、定崗、定編統(tǒng)一薪酬政策經(jīng)營班子人事管理地區(qū)公司注:具體權(quán)責(zé)見《權(quán)責(zé)手冊》；Page33D1.權(quán)責(zé)界面D分子公司權(quán)責(zé)及績效管理產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃成本、合約體系投資、可研財務(wù)總部制定產(chǎn)品、部品標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)劃公司產(chǎn)品線制定公司工程質(zhì)量內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)；定期巡檢、優(yōu)化制定公司成本管理辦法；審批、跟蹤各項目目標(biāo)成本；制定公司合約體系，備案跟蹤大額招投標(biāo)、集中采購?fù)恋匦畔⑹占庀蛘勁?、可研決策融資節(jié)奏、結(jié)構(gòu)、方式規(guī)劃審批項目融資計劃、方案現(xiàn)金流管理、統(tǒng)一資金調(diào)度審批資金計劃公司全面預(yù)算管理地區(qū)公司總部業(yè)務(wù)對地區(qū)公司的責(zé)權(quán)關(guān)系。注:具體權(quán)責(zé)見《權(quán)責(zé)手冊》；Page34D1.權(quán)責(zé)界面D分子公司權(quán)責(zé)及績效管理地區(qū)公司業(yè)務(wù)對總部的責(zé)權(quán)關(guān)系。策劃設(shè)計采購工程客服總部策劃標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)結(jié)果備案巡檢、優(yōu)化設(shè)計評審標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)項目產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)審批設(shè)計結(jié)果備案巡檢、優(yōu)化大額招標(biāo)供應(yīng)商整合、戰(zhàn)略采購質(zhì)量內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)巡檢、優(yōu)化重大投訴備案、介入地區(qū)公司注:具體權(quán)責(zé)見《權(quán)責(zé)手冊》；Page35D1.權(quán)責(zé)界面D分子公司權(quán)責(zé)及績效管理匯報線：總部（地區(qū)公司）財務(wù)、成本負責(zé)人直接向總部分管領(lǐng)導(dǎo)（地區(qū)公司總經(jīng)理）匯報；雙向匯報關(guān)系：地區(qū)公司的財務(wù)、成本負責(zé)人實行總部下派；下派人員向總部對口部門經(jīng)理和下派單位總經(jīng)理雙向匯報。任免：下派人員由總部進行任免，地區(qū)公司總經(jīng)理有建議權(quán)；考核：總部對口部門與地區(qū)公司總經(jīng)理對下派人員的考核權(quán)重各占50%、50%?？己藭r，對口部門征詢下派人員所在地區(qū)公司總經(jīng)理考評意見后，再給出考評意見，并報分管領(lǐng)導(dǎo)最終審定績效等級。財務(wù)、成本負責(zé)人委派制Page36財務(wù)、成本負責(zé)人實行總部委派制。D1.權(quán)責(zé)界面D分子公司權(quán)責(zé)及績效管理關(guān)于職能總分管項目，建議太行地產(chǎn)不再如此實行，職能總集中精力建設(shè)公司的規(guī)范、體系、標(biāo)準(zhǔn)、重大決策等，總部的管控通過運營管理部實現(xiàn)。D1.權(quán)責(zé)界面D分子公司權(quán)責(zé)及績效管理貫徹總部意圖堅決；總部資源協(xié)調(diào)效率高；在公司管理體系、政策、標(biāo)準(zhǔn)、流程不完善的情況下的一種選擇可通過公司運營體系的建設(shè)，實現(xiàn)總部對分子公司的信息掌握、計劃管控，資源部署協(xié)調(diào)總部部門容易虛化，或無法介入某領(lǐng)導(dǎo)分管項目；

分管領(lǐng)導(dǎo)和項目總、項目班子權(quán)責(zé)不清，誰承擔(dān)決策責(zé)任？分管領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)心總部建設(shè)，無法發(fā)育總部能力一心二用，兩邊的事都做不好總結(jié)：放權(quán)后，總部通過財務(wù)、成本垂直管理、信息與管理報告體系、項目運營、審計體系等保持對各地區(qū)公司的風(fēng)險可控。財務(wù)管控統(tǒng)一的財務(wù)政策、規(guī)章，資金調(diào)度、融資規(guī)劃，財務(wù)委派制（成本委派）；HR管控統(tǒng)一的薪酬、考核政策、經(jīng)營班子人事任免等，重要崗位跨公司輪崗、離任審計；統(tǒng)一的組織管理規(guī)范，建立以業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為核心的地區(qū)公司業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)；信息與管理報告體系項目經(jīng)營責(zé)任書、年度經(jīng)營責(zé)任書、半年度\年度述職報告；動態(tài)成本月（季）報、工程月（季）報、設(shè)計月（季）報、項目計劃月（季）報等；項目運營項目目標(biāo)制定與考核、大節(jié)點計劃審批、二三級計劃監(jiān)控；項目運營分析會、成本、戰(zhàn)略采購、合同、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一規(guī)范、監(jiān)控；審計體系加強對地區(qū)公司的審計力度，開展管理審計、財務(wù)審計、專項審計等。Page38D1.權(quán)責(zé)界面D分子公司權(quán)責(zé)及績效管理太行地產(chǎn)地區(qū)公司近期年度業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計。Page39近期考核建議1、各地區(qū)公司承擔(dān)任務(wù)的不同，導(dǎo)致各自設(shè)計指標(biāo)不同、目標(biāo)不同、權(quán)重不同；

2、主要通過財務(wù)、內(nèi)部控制兩大緯度對地區(qū)公司實施監(jiān)控；指標(biāo)設(shè)計說明緯度關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）

權(quán)重財務(wù)1.結(jié)算收入、利潤2.銷售回款3.儲備面積4.投入資本運營5.關(guān)鍵節(jié)點完成6.年度開工面積7.安全、質(zhì)量合格情況8.職工收入