現(xiàn)代企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷策略建議書

第五章網(wǎng)絡(luò)營銷策略規(guī)劃 本章前言很多人寵愛看模特兒走秀，由于無論什么衣服穿在她們身上都很秀麗。于是，有人將他們身上的衣服買回去穿，經(jīng)常就沒有方法猶如模特兒般的秀外慧中，由于，模特兒之所以秀麗，不只是由于他們身上穿的衣服，更在于她們的本身身材與臉蛋。電子商務(wù)部也是如此，美國有一些成功的個案，看起來很棒，但是為什么當自己引進相類似的效勞以策略時，卻不是這樣？過去幾年，電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)雖然不景氣，但是也存在一些成功的典范模式，像是雅虎、電子海灣、亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書局等等，但是當我們閱讀這些成功的各案之后，假設(shè)想仿照，先要想想自己的臉蛋身材，可能與這些美國企業(yè)截然不同。除了文化地理的差異之外，產(chǎn)業(yè)差異也不一樣。網(wǎng)絡(luò)書局的策略不肯定適合食品產(chǎn)業(yè)，電子產(chǎn)業(yè)成功的供給練模式也不肯定適合汽車產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)的成功典范，與石化產(chǎn)業(yè)更是截然不同。零散的中小企業(yè)要e化，就不能效法大型企業(yè)的個案。高科技產(chǎn)業(yè)的e化策略也不同于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。萌芽的產(chǎn)業(yè)、成熟的產(chǎn)業(yè)、衰退的產(chǎn)業(yè)、跨國的產(chǎn)業(yè)都有不同的環(huán)境，因此也衍生出不同的策略。電子商務(wù)進展，最怕張冠李戴。很多人看到別人的一些做法就來應(yīng)用，但是無視了產(chǎn)業(yè)不同，應(yīng)用的策略也不同。本章主要爭辯不同產(chǎn)業(yè)中的數(shù)字經(jīng)濟。學(xué)習(xí)路徑讀完本章后，您將會了解：產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)構(gòu)造與廠商策略〔S-C-P模式〕產(chǎn)業(yè)分析：五力分析(FiveCompetitiveForceModel)產(chǎn)業(yè)生命周期〔IndustrialLifeCycle〕：電子商務(wù)的時機零散型產(chǎn)業(yè)〔FragmentedIndustry〕：酋長經(jīng)濟生命周期型產(chǎn)業(yè)：萌芽、成熟、與衰退新興產(chǎn)業(yè)：網(wǎng)絡(luò)、全球、與超競爭第一節(jié)產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)構(gòu)造與廠商策略〔S-C-P模式〕談到電子商務(wù)略，必需要提到產(chǎn)業(yè)的構(gòu)造。由于不同的產(chǎn)業(yè)，有著不同的電子商務(wù)策略。同樣的，美國與臺灣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境不同，所產(chǎn)生的電子商務(wù)策略也將不同。由產(chǎn)業(yè)思考企業(yè)策略的模式稱之為產(chǎn)業(yè)構(gòu)造─廠商策略─產(chǎn)業(yè)效能(SCP,Structure-Conduct-Performance)。傳統(tǒng)上，產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的衡量指針為「競爭者的數(shù)量」、「競爭產(chǎn)品的同構(gòu)型」、以及「進入障礙」。簡潔的分法，可以分做四類：「獨占產(chǎn)業(yè)」〔monopolystructure〕：當一個產(chǎn)業(yè)沒有競爭者就稱為「獨占產(chǎn)業(yè)」，像是微軟窗口上的文書軟件，享有極大的利潤。由于利潤極大，便會吸引競爭者進入。此時主要的策略之一就是要建立新進入者的進入障礙。「寡占產(chǎn)業(yè)」〔oligopolystructure〕：一個產(chǎn)業(yè)只有少數(shù)的競爭者就稱為「寡占產(chǎn)業(yè)」，像是臺灣的汽車與數(shù)據(jù)庫軟件產(chǎn)業(yè)。此時除了建立競?cè)胝系K之外，產(chǎn)品的差異性也很重要。「獨占競爭產(chǎn)業(yè)」〔monopolisticcompetitionstructure〕：一個產(chǎn)業(yè)有眾多競爭者但供給不一樣的商品，就稱為「獨占競爭產(chǎn)業(yè)」，像是飲料市場，此時差異化策略很重要。「完全競爭產(chǎn)業(yè)」〔perfectcompetitionstructure〕一個產(chǎn)業(yè)假設(shè)有眾多競爭者，而起供給一樣的商品，就稱為「完全競爭產(chǎn)業(yè)」，像是加油站，經(jīng)常會進入價格之爭，因此本錢把握可能是主要的策略。通常一個產(chǎn)業(yè)假設(shè)有利潤，就會吸引新進入者的參加，進而轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)構(gòu)造。因此產(chǎn)業(yè)構(gòu)造打算了企業(yè)的行動〔如定價與產(chǎn)品差異化〕、進而打算了產(chǎn)業(yè)的利潤，而產(chǎn)業(yè)的利潤又打算新進入者與離去者的數(shù)量，進而又轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)構(gòu)造而進入循環(huán)。像是當人力銀行只有１０４時，１０４人力銀行就會獲利良好，由于獲利，勢必會吸引很多新參加者，假設(shè)新參加者一多，需求端的經(jīng)濟規(guī)模便不易到達，進而轉(zhuǎn)變了原本獨占的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造?；蚴钱斣诰€玩耍業(yè)者由于獲利而數(shù)量越來越多時，產(chǎn)業(yè)構(gòu)造也會轉(zhuǎn)變。因此，在不同的階段，有著不同的策略，如圖一所示。圖５-SEQ圖５-\*ARABIC１產(chǎn)業(yè)構(gòu)造、廠商策略、與產(chǎn)業(yè)效能循環(huán)圖在四個產(chǎn)業(yè)構(gòu)造中，「獨占產(chǎn)業(yè)」最吸引企業(yè)，由于利潤最高。「完全競爭」產(chǎn)業(yè)由于廠商的產(chǎn)品都沒有差異性，所以很簡潔進入價格戰(zhàn)，而導(dǎo)致廠商大家都沒有利潤，但是競爭對客戶是件好事，企業(yè)效率也會由于競爭而提高。理性企業(yè)的努力目標，因該要脫離完全競爭市場的價格之爭〔低本錢之爭〕，應(yīng)當漸漸增加產(chǎn)品的差異性，在某些市場領(lǐng)域中，脫離完全競爭，進入獨占競爭、寡占、以至于獨占的市場構(gòu)造。當企業(yè)要往獨占產(chǎn)業(yè)構(gòu)造邁進時，有五種競爭力在前面阻礙著，假設(shè)企業(yè)能夠降低這五種競爭威逼，就越有可能獲得獨占的利益，因此，在外部產(chǎn)業(yè)分析中，最常使用的架構(gòu)，是波特〔MichaelPorter〕的五力分析。其次節(jié)產(chǎn)業(yè)分析：五力分析(FiveCompetitiveForceModel)談到產(chǎn)業(yè)威逼，最常被人引用的是波特〔MichaelPorter〕的五力分析，五力分析界定了產(chǎn)業(yè)構(gòu)造面臨的五種威逼力〔FiveCompetitiveForceModel〕，進而打算整個產(chǎn)業(yè)吸引力與廠商策略。五種競爭威逼包括(１)現(xiàn)有廠商間的競爭威逼〔thethreatofrivalryamongexistingcompetitors〕、(２)新進入者競爭威逼〔thethreatofnewentrants〕、(３)替代品的競爭威逼〔thethreatofsubstitutes〕、以及價值鏈中(４)供給端與(５)需求端的兩項議價力量威逼〔thethreatsofthebargainingpowerfromsuppliersandbuyers〕。任何一個新科技的創(chuàng)新，皆可能帶來產(chǎn)業(yè)構(gòu)造中的威逼力的消長。不同的產(chǎn)業(yè)有著不同的威逼，信息科技轉(zhuǎn)變了五種競爭動力間的強弱，企業(yè)使用因特網(wǎng)的目的之一，便是消弭這些威逼。圖５-SEQ圖５-\*ARABIC２五力分析２.１新進入者〔newentrant〕企業(yè)假設(shè)要得到獨占的利益，就要卡位，讓新進入者進不來。但是，要卡什么？新進入者的產(chǎn)業(yè)威逼在于：假設(shè)一個產(chǎn)業(yè)進入障礙〔entrybarriers〕很低，當預(yù)期獲利豐富或遠景看好，就會有很多新進入者參加，使得廠商遠離獨占利潤，導(dǎo)致整體產(chǎn)業(yè)無法賺錢，進而威逼每一家個別廠商。我認為，所謂卡位，就是建立進入障礙，讓競爭者很難仿照。波特也建議，產(chǎn)業(yè)必需要建立進入障礙，像是建立品牌、把握通路、建立經(jīng)濟規(guī)模，或是建立技術(shù)障礙等策略，因此我國產(chǎn)業(yè)必需由單純的代工制造走向研發(fā)設(shè)計、全球運籌與自有品牌，以提升競爭力。假設(shè)產(chǎn)業(yè)趨勢如此，企業(yè)ｅ化的策略趨勢必需隨著產(chǎn)業(yè)趨勢走。一般產(chǎn)業(yè)中常見的進入障礙有：規(guī)模經(jīng)濟：由生產(chǎn)端到需求端假設(shè)新進入者未能達生產(chǎn)端的經(jīng)濟規(guī)模，本錢便無法有效的降低，便不會貿(mào)然投入市場。電子商務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟卻在需求端，也就是「外部性」，微軟取得外部性，所以文書軟件的進入障礙高。目前很多網(wǎng)絡(luò)型應(yīng)用未形成外部性，進入障礙就較低。產(chǎn)品差異化、品牌知名度：由產(chǎn)品到使用習(xí)慣假設(shè)產(chǎn)業(yè)中存在產(chǎn)品的差異性與品牌，也能阻擋新進入者。像是HP的激光打印機的品牌與質(zhì)量，使得其它廠牌的打印機很難進入市場。但是像印表紙具有一般性，也沒有現(xiàn)存的主要品牌，進入障礙就較低。電子商務(wù)屬新興產(chǎn)業(yè)，缺少既有品牌，進入障礙也低。此外，大家都知道夢想家與新浪網(wǎng)，知名度沒有問題，但是現(xiàn)有使用者習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，卻是另一項進入障礙。資金投入規(guī)模：由店面到營銷與物流資金投入的規(guī)模也會構(gòu)成進入障礙：像是晶圓廠需要大規(guī)模的資金，進入障礙較高。但是網(wǎng)站的架設(shè)本錢低廉，網(wǎng)頁技術(shù)的群眾化，初期的投入本錢并不會像晶圓代工場般的構(gòu)成經(jīng)濟規(guī)模進入障礙，投資失敗所付的代價也低，也因此進入障礙也低。但是網(wǎng)絡(luò)商務(wù)的營銷本錢卻很高，實體店鋪雖然要租金，但是店實體存在，人來人往就有營銷的作用，網(wǎng)絡(luò)店面假設(shè)不做廣告的話，是沒有人知道你的。此外，對虛擬店家而言，物流與信任的建立，都需資金。稀有資源與通路的把握：由企業(yè)內(nèi)資源到網(wǎng)友的留意力。假設(shè)產(chǎn)業(yè)中的通路被少數(shù)幾家公司把握了，這家公司的進入障礙就高。像是假設(shè)統(tǒng)一超商不賣其它廠牌的酸奶，別的廠牌便很難進入市場，由于統(tǒng)一把握了通路。因特網(wǎng)的消滅，使得廠商們能夠越過通路的壟斷，但是物流與平安的金流成為另兩項挑戰(zhàn)。此外，網(wǎng)絡(luò)上把握獨一的貨源與內(nèi)容也有優(yōu)勢。很多時候，網(wǎng)絡(luò)上最貴重的資源是人們的留意力，誰把握了網(wǎng)友的使用習(xí)慣，也是種競爭優(yōu)勢。政府政策：像是假設(shè)醫(yī)生、律師、會計師、出租車司機假設(shè)太多的話，會影響產(chǎn)業(yè)的進展，因此政府可以訂定政策，標準新進入者的數(shù)量，像是假設(shè)無法取得固定數(shù)量的證照，便不能參加某些市場的經(jīng)營。專屬技術(shù)與原料：先占先贏站的是專利，專業(yè)技術(shù)的培育需要人才與時間，可延遲新進入者的時間。然而科技平臺漸漸標準化，使得相關(guān)技術(shù)的共通性越來越普及，學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的時間越來越快，企業(yè)有的效勞，很快就被仿照。專利是阻擋或延遲新進入者的法寶之一，要留意的是在美國很多做生意程序的「商業(yè)方法」，也可以申請專利。資策會科法中心曾指出，像是Dell的接單后生產(chǎn)與臺北光華商場的經(jīng)營程序類似〔接單后才幫你組裝〕，假設(shè)將來光華商場的模式要上網(wǎng)，可能就會涉及到「侵權(quán)」的問題。另一方面，侵權(quán)的訴訟也成為延遲新進入者的手段之一，由于法律訴訟需要時間與金錢，拖延新進入者的進入時間。產(chǎn)業(yè)成長緩慢：由威逼到時機，對于成長緩慢的產(chǎn)業(yè)，新進入者的意愿也不高。像是當電子商務(wù)不景氣時，新參加者就不如往年多。但是當大家都不參加時，很多時候也是時機，一舉成為武林盟主。有些產(chǎn)業(yè)的進入障礙本質(zhì)上就很低〔像是早餐店〕，有一些產(chǎn)業(yè)的進入障礙本質(zhì)就很高〔像是銀行、石油、汽車、醫(yī)藥〕。對于進入障礙低的產(chǎn)業(yè)，新的進入者，會剝奪原有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是否要卡位，與產(chǎn)業(yè)進入障礙的凹凸程度有關(guān)。不同的產(chǎn)業(yè)有著不同的威逼，像是晶圓代工的主要威逼不是來自于新進入者，新進入者對于銀行的威逼也不大。反之，書局的新進入障礙較低，因此電子商務(wù)的應(yīng)用，在不同的產(chǎn)業(yè)中，所面對的時機與威逼也不同，因此策略應(yīng)用上也會有所不同。假設(shè)進入障礙較低，產(chǎn)業(yè)的競爭必定很猛烈，一般而言，B２C的進入障礙低于B２B的網(wǎng)站，假設(shè)電子商務(wù)應(yīng)用策略不能幫企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)以及電子商務(wù)應(yīng)用本身建立競爭障礙，新競爭者的進入勢必影響產(chǎn)業(yè)的進展。圖５-SEQ圖５-\*ARABIC３進入障礙２.２替代品〔substitute〕假設(shè)一個產(chǎn)業(yè)受到「替代品」的威逼，也會剝削該產(chǎn)業(yè)的競爭力。替代品指的是滿足類似需求的不同商品。例如客人都到麥當勞吃早餐，對豆?jié){店就是一個威逼。或如家庭劇院的普及，威逼到電影院的進展，電子郵件威逼了郵局的業(yè)務(wù)等等。波特提出企業(yè)必需強調(diào)產(chǎn)品的「特殊價值」〔surprisedvalue〕，來降低替代品所帶來的競爭力。我在美國看過一個電影院的廣告：「你假設(shè)在家里觀看侏羅紀公園，根本上你看到的是蜥蜴，你想看看真正的恐龍嗎？請來電影院。」強調(diào)電影院所擁有的價值，是不被家庭劇院取代的緣由。豆?jié){業(yè)者也應(yīng)當強調(diào)豆?jié){中的養(yǎng)分價值，來應(yīng)付咖啡牛奶與麥當勞的替代威逼。很多時后，電子商務(wù)與實體商務(wù)也互為替代品，由于當人們買書，可以選擇上網(wǎng)買或是在實體書局買。報紙與電子報也互為替代品，人們假設(shè)看了電子報，可能就不買實體報紙了。因特網(wǎng)中最有價值的是使用者的留意力與時間，就媒體產(chǎn)業(yè)而言，人們下班后花在媒體的時間就是三小時，假設(shè)電視看多了，上網(wǎng)的時間便會削減。假設(shè)要增加電子商務(wù)的營業(yè)額與上網(wǎng)率，必需要強調(diào)網(wǎng)絡(luò)上的「特殊價值」。數(shù)字店面的獨特價值有哪些？依照NetSuccess一書的建議，有以下幾點：便利〔Convenience〕：網(wǎng)絡(luò)購物供給隨時隨處更便利、更直接、更自我掌控的購物環(huán)境。詳盡的信息〔DetailedInformation〕：供給比實體店面更詳盡的信息。降低本錢〔CostSavings〕：有很多競標，買方出價的機制，可能買到更廉價的產(chǎn)品。消遣價值〔EntertainmentValue〕：網(wǎng)絡(luò)的匿名與實時互動產(chǎn)生實體沒有的消遣價值。更多的選擇〔Selection〕：由于沒有呈現(xiàn)與庫存的壓力，數(shù)字店面的選擇性更多。稀有產(chǎn)品搜尋〔Unique〕：網(wǎng)絡(luò)上搜尋稀有產(chǎn)品更為簡潔?？椭苹睵ersonalization〕：數(shù)字店面較能供給量身訂制的效勞。我認為還有一種匿名的體驗事實體所沒有的價值。今日假設(shè)要在網(wǎng)絡(luò)上開店，就必需思考數(shù)字店面的特殊價值，以對抗實體店面的替代。實體店面假設(shè)要對抗網(wǎng)絡(luò)店面的替代，就要思考實體店面的特殊價值。像是實體書局開頭賣咖啡，咖啡溫馨的感覺網(wǎng)絡(luò)書局無法供給。網(wǎng)絡(luò)書局那么供給更多的選擇〔與書籍搜尋〕與客制化的效勞，實體書局假設(shè)無法供給，在某些市場中就會被替代。但是聰明的經(jīng)營者會利用實體與虛擬書局互補，是另一項挑戰(zhàn)。圖５-SEQ圖５-\*ARABIC４替代品２.３購置者議價力量〔buyers’bargainingpower〕購置者的『議價力量』也是一個威逼。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，購置者很多時候是有討價還價的議價力量，譬如，在食品產(chǎn)業(yè)中，消費者的選擇較多，產(chǎn)品差異性不大，形成消費者議價力量的抬頭，使得忠誠度較難維持。特殊是在以下幾種狀況下：購置者很少時。像是假設(shè)臺灣的外銷市場主要是美國時，美國對我們就有議價力量。供貨商很多時。店家的查找簡潔，或消費者有很多項選擇擇的供貨商時。譬如，競爭者與自己都生產(chǎn)一樣標準化的商品，購置者的議價力量就很高。此時與競爭者間最簡潔進入價格比較，導(dǎo)致大家都沒有利潤。當供過于求時。供貨商有很多存貨，所以購置者能殺價?！赶M者的聯(lián)合」，或消費者購置的量很大時。像是當大型聯(lián)鎖店集體購置時，就比小雜貨店具有議價力量。所以一但購置者連結(jié)起來，就對廠商產(chǎn)生議價的威逼。波特建議，假設(shè)要對抗消費者的議價力量，產(chǎn)品的獨特性很重要?；蚴羌僭O(shè)要鎖住顧客的忠誠度，需要提高顧客的『移轉(zhuǎn)本錢』〔switchingcost〕，也就是假設(shè)客人轉(zhuǎn)向別家產(chǎn)品時，就會有損失〔如使用習(xí)慣，或是特殊軟件的使用兼容性〕?？蛻絷P(guān)系與習(xí)慣是一項很重要的轉(zhuǎn)換本錢，所以在顧客議價力量很強的企業(yè)，比其它產(chǎn)業(yè)更需強調(diào)「客戶關(guān)系管理」。此外，客制化的效勞之所以重要，由于它供給了一個獨特的產(chǎn)品特性，同時也提高了客戶的轉(zhuǎn)移本錢。在因特網(wǎng)的虛擬世界中，「消費者的聯(lián)合」與「店家的查找」都更為簡潔，使得購置者的議價力量提高很多，因此有人稱因特網(wǎng)市場是買方的天下。舉例來說，臺灣有一位網(wǎng)友想要買車，于是在BBS上開頭招兵買馬，召集很多想要買同類型汽車的網(wǎng)友。在集合了一百多位欲購車的網(wǎng)友之后，便開頭向不同汽車代理商討價還價。在虛擬電子市場中，購置者可以靠網(wǎng)絡(luò)彼此聯(lián)絡(luò)，組成虛擬購置團體，和企業(yè)進展議價。此時購置者擁有強大的議價力量，產(chǎn)業(yè)的獲利力量便會減低。尤其是當客人有很多消費選擇時，通常會以價格來要挾，不然就選擇別家廠商的產(chǎn)品。圖５-SEQ圖５-\*ARABIC５購置者議價力量２.４供貨商的議價力量〔suppliers’bargainingpower〕供貨商的『議價力量』是另一個威逼。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，購置者很多時候是有討價還價的議價力量的，特殊是在以下幾種狀況下：當貨源被少數(shù)供貨商壟斷時，或當貨源沒有替代品，原料本錢也將會提高，供貨商就有議價力量：像是當微軟的文書處理或是操作系統(tǒng)一家獨大時，沒有替代品，微軟對企業(yè)或市政府便有議價力量。當你不是供貨商主要客戶時，價格也會沒有議價空間。當消費者購置量很少時，也很難談價格。因此企業(yè)肯定要與多家供貨商保持聯(lián)系，或是集體選購，以避開供貨商的威逼。傳統(tǒng)上為增加供貨商家數(shù)，很多企業(yè)會實行「公開招標」的方式，造成供貨商之間的價格競爭。在虛擬商場中，與多家供貨商連結(jié)或集體選購變得更為簡潔，一般消費者在查找、比價的機制更完整，使得店家的議價力量降低，很簡潔的便進入價格之爭。因此，廠商應(yīng)當更加重視自己的本錢管理與產(chǎn)品設(shè)計的差異性，才可以取得較佳的競爭優(yōu)勢。此時，企業(yè)應(yīng)當重視并培育高度作業(yè)與跨組織的便利性，特殊時當臺灣主要是別人供貨商，如何提升自己的議價力量是很重要的策略。但是從購置者的角度來看，消費性商品或是間接物料，通常是標準化的產(chǎn)品，可以在電子市集中比價購置。但是對于直接物料，直接影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)，削價競爭的結(jié)果，換來卻是質(zhì)量的不穩(wěn)定，在低庫存的管理之下，假設(shè)發(fā)生停工待料，對于整條供給煉的影響卻是極大。因此，為維持整條產(chǎn)業(yè)供給煉的穩(wěn)定，直接物料很多時候不實行競價方式，而是選擇與少數(shù)供給廠商建立穩(wěn)應(yīng)質(zhì)量的伙伴關(guān)系，進而鎖定供貨商，也可消退供貨商的議價力量。圖５-SEQ圖５-\*ARABIC６供貨協(xié)商價力量２.５現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭廠商也是企業(yè)威逼的主要來源之一。特殊是在以下幾種狀況：產(chǎn)品不易有差異化：當大家都賣相像的產(chǎn)品，存在大量規(guī)模相像的競爭者：的指在既有的產(chǎn)業(yè)競爭中，以一樣或類似之產(chǎn)品彼此競爭之各廠商所帶來的威逼。傳統(tǒng)上，由于信息流通不易及地域性的限制，企業(yè)的競爭對象大多是特定區(qū)域內(nèi)的其它廠商，因此較簡潔占有區(qū)域市場，成為該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的佼佼者。因特網(wǎng)使得傳統(tǒng)企業(yè)的競爭更加白熱化，在網(wǎng)絡(luò)的開放環(huán)境中，全世界從事一樣或類似效勞的企業(yè)，都可能因此而成為競爭者。另一方面，學(xué)問經(jīng)濟讓彼此仿照的力量越來越簡潔，使得不同企業(yè)供給的e效勞相當類似，成為沒有差異化的競爭融合〔competitiveconvergence〕，由于大家的競爭策略都類似，導(dǎo)致價格競爭更為猛烈，大家都不敢收費，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)事業(yè)的泡沫化。技術(shù)的融合與產(chǎn)業(yè)的融合也造就了現(xiàn)有競爭的劇烈程度。在現(xiàn)有競爭強的產(chǎn)業(yè)中，波特建議可以用差異化來區(qū)隔產(chǎn)品、不然就是進入價格之爭，企業(yè)ｅ化的策略便在降低本錢。在價格之爭中，誰的本錢低，誰就更具有競爭力。像是當時美國兩大零售業(yè)之爭，WalMart利用ｅ化工具降低營運與庫存本錢，而戰(zhàn)勝競爭對手。另一方面，網(wǎng)絡(luò)的效勞雖然簡潔仿照的，但是網(wǎng)友的「認知」與「關(guān)系」卻是獨有的。如何進展企業(yè)獨有、不行替代的e化效勞「認知」與「關(guān)系」的差異化，與降低本錢的低價化，是兩項降低現(xiàn)有競爭威逼的重要思考策略。也有人提議，形成同業(yè)默契，或是購并競爭對手，都是降低現(xiàn)有競爭的方式。圖５-SEQ圖５-\*ARABIC７現(xiàn)有競爭者２.６產(chǎn)業(yè)分析與競爭策略不同產(chǎn)業(yè)有著不同的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，也代表著面對不同類別的時機與威逼。因此在不同產(chǎn)業(yè)下，需要不同的產(chǎn)業(yè)策略。舉例來說：假設(shè)主要的威逼在新進入者，因特網(wǎng)的策略在建立進入障礙。進入障礙在于技術(shù)、資金與認知門坎，或是需求端的規(guī)模經(jīng)濟。假設(shè)主要的威逼在現(xiàn)有競爭，因特網(wǎng)的策略在于轉(zhuǎn)變競爭的根底。要不就是低本錢策略的價格之爭，不然就要改成差異化之爭。假設(shè)主要的威逼在替代品，因特網(wǎng)的策略在于產(chǎn)品與效勞的創(chuàng)新與獨特價值。假設(shè)主要的威逼在購置者的議價力量，因特網(wǎng)的策略在于建立轉(zhuǎn)移本錢(switchingcost)。假設(shè)主要的威逼在供給者的議價力量，因特網(wǎng)的策略在于降低搜尋本錢(searchingcost)。只有一項威逼的產(chǎn)業(yè)并不代表肯定獲利，大英百科全書便因一項替代品，讓產(chǎn)業(yè)幾乎消逝掉。在百科全書的產(chǎn)業(yè)中，面臨到的主要威逼來自于「替代品」〔新進入者、購置者議價威逼、供給者議價威逼、現(xiàn)有競爭威逼都相對較小〕。但是一個CD版的百科全書替代品，就把數(shù)百年歷史的大英百科全書打的一敗涂地。因此，大英百科全書必需先思考整個產(chǎn)業(yè)的威逼，再由自身的強處與弱處來進展企業(yè)策略，削減威逼。假設(shè)主要的威逼來自于「替代品」，應(yīng)對的策略便是「強調(diào)價值」，如何使用因特網(wǎng)來加強實體百科全書的價值，便是思考的方向之一。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期〔IndustrialLifeCycle〕：電子商務(wù)的時機產(chǎn)業(yè)在不同的生命周期中，有著不同的時機與挑戰(zhàn)。但也有一些產(chǎn)業(yè)〔特殊是純數(shù)字電子商務(wù)〕的生命周期并不明顯，或是網(wǎng)絡(luò)特性所帶來的特殊產(chǎn)業(yè)特征，導(dǎo)致電子商務(wù)的策略撲朔迷離。因此企業(yè)必需先分析所在的產(chǎn)業(yè)特性，再思考應(yīng)有的數(shù)字經(jīng)濟法那么與數(shù)字策略。概略的說，產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的特質(zhì)可以分做下面幾種分法〔如圖５-８〕：圖５-SEQ圖５-\*ARABIC８產(chǎn)業(yè)生命周期零散型產(chǎn)業(yè)：主要的競爭威逼來自于新進入者、議價力量、與現(xiàn)有競爭。當一個產(chǎn)業(yè)中，布滿著很多中小型的企業(yè)，沒有任何一家企業(yè)主控整個市場，便稱之為零散型產(chǎn)業(yè)。像是很多面包店、出版社、理發(fā)店、餐飲店等等。此類產(chǎn)業(yè)臺灣最多，只要是同學(xué)畢業(yè)后，少少的資金便能開的店都是。此時的電子商務(wù)時機是「酋長式電子商務(wù)」，利用因特網(wǎng)將大家連接起來，產(chǎn)生經(jīng)濟規(guī)模、議價力量、與進入障礙。具有生命周期的穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)〔特殊是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)〕：萌芽成長型產(chǎn)業(yè)：主要的競爭壓力在新進入者。剛形成的產(chǎn)業(yè)，像是數(shù)字電視產(chǎn)業(yè)，此時許競爭者還在觀望與學(xué)習(xí)，消費者對價格的要求也不高，但是隨著成長期降臨，競爭者過學(xué)習(xí)與觀望后，紛紛投入此一市場，新進入者的壓力漸漸形成，萌芽成長型產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)的策略時機可考慮先占先贏，并適度建立品牌習(xí)慣、產(chǎn)品差異性、與取得稀有資源，已建立進入障礙。成熟型產(chǎn)業(yè)：主要的競爭壓力在現(xiàn)有競爭。商品概念已經(jīng)穩(wěn)定，現(xiàn)有競爭的威逼開頭增加，簡潔進入價格戰(zhàn)，本錢的把握變?yōu)橹匾?。像是石化產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、銀行產(chǎn)業(yè)等。在產(chǎn)品創(chuàng)新上已經(jīng)成熟，但是流程創(chuàng)新，成為新的時機。目前很多BtoB的電子商務(wù)〔如供給鏈、電子選購、客戶關(guān)系管理〕，重點便在交易流程的創(chuàng)新。衰退期產(chǎn)業(yè)：此時主要的威逼來自于替代品，使得店家越來越少，訂單也越來越少。像是布袋戲產(chǎn)業(yè)、手工訂制產(chǎn)業(yè)、甚至有人戲稱網(wǎng)絡(luò)廣告產(chǎn)業(yè)等也在衰退中。此時企業(yè)除了創(chuàng)新產(chǎn)品強調(diào)自己的價值，或可考慮獲利了結(jié)，或是趁機稱霸，開創(chuàng)下一波新局。因特網(wǎng)時代的產(chǎn)業(yè)特征〔新科技常替代舊科技〕：(一)網(wǎng)絡(luò)型產(chǎn)業(yè)：顧客間彼此有溝通，產(chǎn)生大者恒大的效益。像是微軟的Office軟件、或是像早期錄像機的VHS與Beta機種。此時的時機是贏者通吃。(二)超競爭產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)中常有不連續(xù)的科技進步，使得一下子是萌芽型的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)瞬間便是衰退產(chǎn)業(yè)。像是純的網(wǎng)站企業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)等。此類產(chǎn)業(yè)的將來很難預(yù)估，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常換人。(三)跨國企業(yè)：網(wǎng)絡(luò)的興旺促成很多跨國企業(yè)與全球運籌的觀念。像是臺灣接單、大陸生產(chǎn)、美國營銷等等，企業(yè)之間信息的串聯(lián)經(jīng)常需要跨國協(xié)調(diào)。產(chǎn)業(yè)特質(zhì)的界定是多元的，一個企業(yè)可以同屬兩個產(chǎn)業(yè)構(gòu)造以上，產(chǎn)業(yè)的成長也不肯定是循序漸進的。產(chǎn)業(yè)特質(zhì)的界定也是主觀的，像是有人說非洲人都不穿鞋，所以沒有市場，也有人說非洲人都還沒有鞋穿，所以市場剛萌芽。經(jīng)營者的主觀推斷，打算了電子商務(wù)的時機與挑戰(zhàn)。第四節(jié)零散型產(chǎn)業(yè)〔FragmentedIndustry〕：酋長經(jīng)濟當一個產(chǎn)業(yè)中，布滿著很多中小型的企業(yè)，沒有任何一家企業(yè)主控整個市場，便稱之為零散型產(chǎn)業(yè)，像是很多面包店、出版社、理發(fā)店、餐飲店等等。此類產(chǎn)業(yè)，有兩項特征：進入障礙低，現(xiàn)有競爭劇烈：此類產(chǎn)業(yè)由于進入障礙低，因此競爭者眾多。我家四周以前只有兩家早餐店，所以每家獲利頗豐。但是經(jīng)濟不景氣，很多失業(yè)人口相繼回家開早餐店?，F(xiàn)在我家四周有十二家早餐店，所以每一家都不賺錢。進入障礙低的產(chǎn)業(yè)，一點都不具吸引力。經(jīng)濟規(guī)模小，沒有議價力量：由于大多是小本經(jīng)營，大多數(shù)的企業(yè)也不具有競爭規(guī)模，更沒有議價空間。像是小出版商假設(shè)一年只出版五本書，根本沒有經(jīng)銷商會重視，對印刷廠的議價空間也有限。因特網(wǎng)的消滅，對于零散型的產(chǎn)業(yè)有什么時機與挑戰(zhàn)？假設(shè)有人〔酋長經(jīng)濟〕利用因特網(wǎng)串聯(lián)這些零散的店家，便能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。此類產(chǎn)業(yè)的時機是建立連鎖或聯(lián)盟體系，以削減競爭者家數(shù)，并獲得經(jīng)濟規(guī)模與品牌的建立。舉例來說，早期的雜貨店便是零散型的產(chǎn)業(yè)，每一家雜貨店規(guī)模不大，在訂貨上沒有太大的議價空間。但是便利商店卻利用電子化設(shè)備轉(zhuǎn)變了雜貨店的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)匯整各加盟店的訂單，建立中心倉儲與選購，經(jīng)由物流中心集體選購與物流配送，產(chǎn)生了經(jīng)濟規(guī)?！灿嗀浀淖h價力量〕與全都化的品牌形象，使得傳統(tǒng)雜貨店無法生存。出版社也是如此。小的出版社假設(shè)一年出版五本書，書局與印刷廠根本懶得理你。假設(shè)有人串聯(lián)很多出版社成立集團〔如城邦集團〕，不但能削減印刷等營運本錢，對出版商的議價空間也大。假設(shè)集團一年出版數(shù)千本書，便可以大聲的跟書局要求很好的擺設(shè)位置，假設(shè)集團抵抗某書局的話，不給它新書賣，這家書局將會成為舊書攤，讓通路的掌控權(quán)再回到出版集團的手中。當然，假設(shè)書局也串聯(lián)起來，就形成「酋長間」的戰(zhàn)斗?；蚴窍袷呛芏嗖惋嬄?lián)鎖店，分散的店家在生產(chǎn)與營銷上都缺少經(jīng)濟規(guī)模，一但利用因特網(wǎng)串聯(lián)起來，成立中心廚房或是加盟營銷，便是一個新時機。第五節(jié)生命周期型產(chǎn)業(yè)：萌芽、成熟、與衰退５.１萌芽成長型產(chǎn)業(yè)(Emerging&GrowthIndustry)：先占先贏〔First-moveradvantages〕隨著科技的創(chuàng)新與消費者需求的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生很多萌芽新興型產(chǎn)業(yè)，像是生技產(chǎn)業(yè)、無線通訊產(chǎn)業(yè)、奈米產(chǎn)業(yè)、與純電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)等等。由于剛萌芽，因此全部競爭者都有可能取得極佳的效益，其中產(chǎn)生的時機，又稱為「先占先贏」〔First-moveradvantages〕。談到先占先贏，我們要先考慮兩件事：(１)何時進入市場？與(２)先占什么？何時進入市場萌芽型的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與獲利模式未明，市場也尚未翻開，將來何時成熟也布滿很多不確定的因素，因此先進入者雖然能取得一些競爭優(yōu)勢，但是也擔當很多風險。譬如，行動商務(wù)入口網(wǎng)站是一個萌芽的產(chǎn)業(yè)，隨者WAP手機與多媒體簡訊產(chǎn)生很多遐想的商機，但是假設(shè)太早進入市場，便成為燒錢產(chǎn)業(yè)，太晚進入市場，便會失去先機，因此進入市場的拿捏，是越來越重要了。第一波的電子商務(wù)不也是如此。由于先占者風險較大，也有人提出「老二優(yōu)勢」〔Secondmoversadvantages〕，認為先觀看先占者的市場反響，再吸取教訓(xùn)，并取得優(yōu)勢。對一個資源有限無法擔當風險的企業(yè)，老二優(yōu)勢是另一項選擇。先占什么？假設(shè)企業(yè)打算要先占市場，接下來要問的是：要先占什么？「先占先贏」的先占，可以分作三方面：技術(shù)的先占：先占技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)能取得優(yōu)勢，有可能先搶得市場，領(lǐng)導(dǎo)市場，并因量產(chǎn)與技術(shù)生疏而取得本錢優(yōu)勢。但是此類技術(shù)創(chuàng)新很簡潔被競爭者仿照，通常仿照者的風險較小。雖然專利能夠保護技術(shù)創(chuàng)新，但是留意的是，過去歷史告知我們，專利無法阻擋仿照者，只能延遲它們的跟隨。約有６０%的專利，在四年內(nèi)被競爭者以不違法的方式，進展新想法來仿照。資源的先占：技術(shù)先占的優(yōu)勢在學(xué)問經(jīng)濟時代通常不長久，但是先占資源的企業(yè)，較能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。像是先取得代理權(quán)、先取得稀有物料、先取得地點等等。像是中華電信最早牽線到住戶，因此在固網(wǎng)業(yè)務(wù)競爭上，就比競爭者具有優(yōu)勢，因此很多固網(wǎng)與撥接，都要被中華電信賺一手。認知的先占：在虛擬世界中，假設(shè)技術(shù)與資源沒有優(yōu)勢，重點就在認知上。心理學(xué)上有所謂的「先入為主」〔primacyeffect〕效果。在「先入為主」的狀況下，「先占」者會成為評估「跟隨」者的標準，假設(shè)跟隨者沒有新的特色，使用者的「惰性」會造成「先占先贏」的優(yōu)勢。譬如，我們一談到搜尋引擎，就想到「雅虎」〔〕。事實上網(wǎng)絡(luò)的世界中也有很多很好的搜尋引擎。但是一旦雅虎被人們認為是搜尋引擎的代名詞，這種先入為主的觀念將很難打破，人們也沒有時間去試別的網(wǎng)站。此外，心理學(xué)也談「后入為主」〔recencyeffect〕或「老二優(yōu)勢」〔Secondmoversadvantages〕的效果，由于「后來追隨者」享有一些「搭便車」〔free-ridereffect〕的效果。因此「先占者」也要體察科技與顧客需要的轉(zhuǎn)變，實行不同的策略，防止「后來者」搶走原先享有的優(yōu)勢。假設(shè)您要參加的市場中已經(jīng)有「先占」者了，就不要再進展同構(gòu)型強的商品，免得同類相噬，您最好實行「同中求異」的策略，以取得「后入為主」的優(yōu)勢。

圖５-SEQ圖５-\*ARABIC９萌芽產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時機５.２成熟型產(chǎn)業(yè)〔MatureIndustry〕：流程創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)特質(zhì)萌芽型產(chǎn)業(yè)的時機在產(chǎn)品創(chuàng)新〔Productinnovation〕，建立新的市場與進入障礙。成熟型的產(chǎn)業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟已經(jīng)建立，可能導(dǎo)致供過于求，此外，現(xiàn)有競爭劇烈，簡潔導(dǎo)致價格戰(zhàn)，時機那么在于流程的創(chuàng)新〔Processinnovation〕，強調(diào)快速響應(yīng)與忠誠客戶的維持。當一個產(chǎn)業(yè)漸漸成熟，代表著消費者與顧客的需求漸漸固定，產(chǎn)品創(chuàng)新的程度也遇到了瓶頸。像是進展已久的快餐店產(chǎn)業(yè)、便利商店產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、銀行產(chǎn)業(yè)等等。此時產(chǎn)品創(chuàng)新的速度開頭減緩，重點移轉(zhuǎn)到效勞與流程的創(chuàng)新，以增加顧客附加價值或削減效勞本錢。企業(yè)再造：BPR,BNR,BSR談到流程創(chuàng)新，很多人便會想到Hammer教授在１９９０年所提出的企業(yè)流程改造〔BPR,BusinessProcessReengineering〕觀念。當企業(yè)面臨到科技不連續(xù)的進步時，科技所促成的，不只是漸進式的改進，更是革命式的改造。因特網(wǎng)具有「開放性」的本質(zhì)，讓企業(yè)再造者的思維空間，由企業(yè)內(nèi)部的BPR，向產(chǎn)業(yè)上下游供給煉延長成「企業(yè)網(wǎng)絡(luò)再造」〔BNR,businessnetworkreengineering〕，后來衍生出供給練與電子選購等經(jīng)營模式，革命性地轉(zhuǎn)變企業(yè)之間的關(guān)系。繼而延長到終端使用者，促使企業(yè)重新思考企業(yè)本質(zhì)的「企業(yè)范疇再造」〔BPR,businessscopereengineering〕。BPR、BNR與BSR便成為企業(yè)引進電子商務(wù)經(jīng)營模式的三大考慮［Venkartraman,１９９４]。當我還在美國讀書的時候，每逢假期要出去玩，找旅行社買機票，都會買到「美國航空」〔AmericanAirline；AA〕的機票，同時還會順便租個車，訂個旅館。一切都格外便利，下了飛機就有車，車開到了旅館就有房間，效勞真好，一點都不費心。但是為什么都是「美國航空」的機票呢？后來看到一些文章，才覺察美國航空這么周到的效勞背后，其實隱蔽著一個「互聯(lián)信息氣統(tǒng)」，依照皮默齊〔EdwardPrimozic〕的說法，美國航空利用信息科技的方式共有五個波段：一及二、：內(nèi)部管理(企業(yè)內(nèi)部改善與整合)：前兩個波段發(fā)生在一九六○年中期，他們利用信息科技進展計算機化的定位系統(tǒng)，那時的目的單純是為了削減錯誤，降低本錢。三、客戶效勞與營銷〔企業(yè)流程再造〕：第三個波段發(fā)生在一九七○年中期，他們將一臺終端機直接搬到旅行社中，讓旅行社的人，不用打，直接透過計算機終端機聯(lián)機，就能完成飛機訂票作業(yè)，這套系統(tǒng)就是知名的SABRE，讓旅行社能夠輕易的聯(lián)機。四、重整企業(yè)階段〔企業(yè)網(wǎng)絡(luò)再造〕：在一九八○年月，美國航空開頭和其它相關(guān)組織開頭策略聯(lián)盟并且聯(lián)機，像是SABRE這套飛機定位系統(tǒng)開頭和租車公司與旅館的計算機聯(lián)機，讓旅客有一氣呵成的效勞。同時，美國航空此時已經(jīng)漸漸由單純的「航空公司」，轉(zhuǎn)變成「旅行公司」了。那時美國航空在美國真的是嚇嚇叫，這也是為什么我在美國每次都買到他們的機票。五、重整產(chǎn)業(yè)階段〔企業(yè)范疇再造〕：其實美國航空更狠毒的陰謀正在開放之中。因特網(wǎng)讓他們很簡潔地連結(jié)到個別消費者的計算機〔reachthecustomer〕，于是便供給了在線旅行社的效勞，要訂機票、租車、旅館，旅客您可以自己來。美國航空可能替代了整個旅行社的產(chǎn)業(yè)，自己當起旅行社來了。其實由美國航空的個案，我們可以歸納出企業(yè)面臨電子商務(wù)可以實行的經(jīng)營模式再造策略有三類：企業(yè)流程再造〔BusinessProcessReengineering；BPR〕、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)再造〔BusinessNetworkReengineering；BNR〕、與企業(yè)范疇再造〔BusinessScopeReengineering；BSR〕。我們一塊來看看。企業(yè)流程再造〔BPR〕：指針對企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)程序、管理方式與思想文化的重新定義。屬于「向內(nèi)看」層次，此時企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)或群組軟件能夠使人與人之間的互動更為頻繁、數(shù)據(jù)的流通更為快速。像是美國航空早期使用計算機改善訂票系統(tǒng)，我國政府再造的電子化公文等等，都是很好的例子。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)再造〔BNR〕：只針對企業(yè)與其它企業(yè)伙伴間關(guān)系的重新設(shè)計。屬于「跨越看」〔lookingacross〕的層次，企業(yè)不僅自己內(nèi)部需要計算機化，與企業(yè)外部伙伴關(guān)系也需要計算機化，此時「企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)」〔Extranet〕或「電子數(shù)據(jù)交換」〔ElectronicDataInterchange；EDI〕能使企業(yè)與企業(yè)間的數(shù)據(jù)交換更為有效率。像是政府正在大力推廣銀行企業(yè)間轉(zhuǎn)帳的「金融EDI」〔FEDI〕，或是像美國航空與租車公司、旅館聯(lián)機，供給顧客整合性的效勞等等。企業(yè)范疇再造〔BSR〕：指企業(yè)針對自己營運工程范疇的重新定義。屬于「向外看」，尤其當因特網(wǎng)能輕易地直接接觸到客戶〔reachthecustomer〕，企業(yè)的經(jīng)營范疇經(jīng)常就會面臨轉(zhuǎn)變。有很多網(wǎng)站，當人潮多的時候，它就什么都可以賣了。像是亞馬遜書局，除了賣書之外，也開頭賣CD了；假設(shè)有了人潮，亞馬遜要賣軟件、要賣機票，有何不行？這就應(yīng)了網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的原那么：有人潮的地方就有錢潮。圖５-SEQ圖５-\*ARABIC１０成熟產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時機５.３衰退型產(chǎn)業(yè)〔DecliningIndustry〕：市場領(lǐng)袖很多時候，由于替代品的消滅，使得原產(chǎn)業(yè)的銷售量開頭明顯持續(xù)下滑，或是需求開頭削減，就可能代表此一產(chǎn)業(yè)漸漸衰退。像是西裝師傅、手工陶藝等等，此時產(chǎn)業(yè)面臨各項威逼都大，利潤極度縮水。衰退期產(chǎn)業(yè)一般實行的策略為：成為市場領(lǐng)導(dǎo)者：由于市場不具吸引力，沒有人與你爭市場領(lǐng)導(dǎo)地位，假設(shè)企業(yè)認為此產(chǎn)業(yè)將來有轉(zhuǎn)型的時機，便可趁機取得產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，等待轉(zhuǎn)型的契機。像是網(wǎng)絡(luò)廣告商或手工訂制效勞皆為衰退型的產(chǎn)業(yè)，網(wǎng)絡(luò)廣告商可以趁機造勢，取得領(lǐng)導(dǎo)者地位?；蚴鞘止び喼菩?，可以設(shè)立中心工廠，供給大量訂制化的效勞。強調(diào)價值，覺察利基市場：著重于某一特殊領(lǐng)域市場。像是手工陶藝產(chǎn)業(yè)由生一變成為親子消遣的產(chǎn)業(yè)，不再是制造業(yè)。獲利了結(jié)：既然沒有利潤，在考慮員工與與股東的權(quán)益之后，適當?shù)臅r機完畢營業(yè)。圖５-SEQ圖５-\*ARABIC１１衰退產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時機第六節(jié)新興產(chǎn)業(yè)：網(wǎng)絡(luò)、全球、與超競爭６.１網(wǎng)絡(luò)型產(chǎn)業(yè)〔ExternalityorNetworkIndustry〕：贏者通吃外部網(wǎng)絡(luò)型產(chǎn)業(yè)指的是存在產(chǎn)品互通的標準，而且當標準使用人數(shù)越多時，就越有價值〔外部性〕，甚至有強者越強、贏者通吃的時機。一般標準有兩類，一種是事前由大家協(xié)議的標準，便利大家進展自己的商品，像是與電子商務(wù)數(shù)據(jù)交換標準。另一種那么是事后標準〔defactostandard〕，是由市場競爭所產(chǎn)生的標準，事后標準的產(chǎn)生，是贏者通吃的條件之一。像是微軟的文書軟件成為文書交換的標準。微軟的標準是事后標準〔defactostandard〕，是由市場競爭所產(chǎn)生的標準，在外部性產(chǎn)業(yè)中，一但某企業(yè)的產(chǎn)品成為大家使用與交換檔案的標準，便會「贏者通吃」〔winnertakeall〕的現(xiàn)象。所以在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)中，使用人數(shù)的關(guān)鍵數(shù)量的到達就很重要，也就是所謂的「外部性」。如何到達外部性的關(guān)鍵數(shù)量？有一項關(guān)于螞蟻的爭辯指出，兩份一模一樣的食物供一窩螞蟻自由選擇，觀看幾個禮拜后，結(jié)果覺察，兩份食物上的螞蟻數(shù)量比例很少是平均安排的。原來，當前幾只螞蟻以自由意志選擇其中一份食物之后，其余的螞蟻，就會被從前的螞蟻所影響。雖然兩份食物一模一樣，但是，螞蟻對食物的選擇認知轉(zhuǎn)變，「相互」的影響，很多時候比自由意志還重要。因此，早期的幾只螞蟻，便是到達關(guān)鍵多數(shù)〔criticalmass〕的關(guān)鍵少數(shù)〔meaningfulless〕。其實網(wǎng)絡(luò)營銷不也是如此，消費者大致上也可以分做兩類(１)有些人有自我意志，靠著群眾媒體的介紹，便勇于嘗鮮，這些人為重要的少數(shù)(meaningfulless),(２)更多人，卻是受別人的「相互」影響，構(gòu)成關(guān)鍵多數(shù)〔criticalmass〕。因此，一個成功的創(chuàng)新集中，都有兩個步驟：一、找到勇于承受創(chuàng)新的少數(shù)人，供給相關(guān)的信息影響他們的認知，二、再由這群創(chuàng)新承受者，在因特網(wǎng)與真實世界中，去影響其它的人。網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的最高指導(dǎo)原那么將是：網(wǎng)絡(luò)營銷是網(wǎng)友做的，不是你做的。圖５-SEQ圖５-\*ARABIC１２網(wǎng)絡(luò)型產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時機：贏者通吃６.２全球競爭產(chǎn)業(yè)〔InternationalIndustry〕我們都同意現(xiàn)在已經(jīng)進入全球競爭的產(chǎn)業(yè)，特殊是因特網(wǎng)的特質(zhì)，讓全球的信息很簡潔統(tǒng)一起來。但是，網(wǎng)絡(luò)化并不等于全球化，一般而言，全球化的時機有二：放眼全球，區(qū)域經(jīng)營〔thinkglobally,actlocally〕：早期很多人以為，上網(wǎng)就全球化了，事實不然，由于不同國家有著同的文化與人文背景，因此最好在不同的國家與區(qū)域都有獨立的經(jīng)營團隊，才能就地經(jīng)營，快速響應(yīng)。像是Yahoo在世界各地成立分公司，有獨立的完整企業(yè)功能，以面對不同地區(qū)的商業(yè)挑戰(zhàn)。全球運籌〔GlobalLogistics〕：另一種時機是全球運籌，由于不同區(qū)域的競爭力量不同，與其制造、財務(wù)、研發(fā)都在同一區(qū)域，不如分三在全球各地更有效率，而產(chǎn)生全球運籌的觀念。像是大陸的優(yōu)勢在低本錢的制造、美國的優(yōu)勢在財務(wù)、臺灣將來走研發(fā)與接單。為求全球經(jīng)營效率最正確化，一家企業(yè)可以選擇臺灣接單、大陸生產(chǎn)、財務(wù)在美國等等的全球化策略。此時電子商務(wù)的奉獻在于整合信息，讓協(xié)調(diào)本錢更低，也能有快速響應(yīng)的好處。在全球競爭產(chǎn)業(yè)，除了了快速響應(yīng)，協(xié)同電子商務(wù)顯得重要。圖５-SEQ圖５-\*ARABIC１３全瓊競爭產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時機：贏者通吃６.３超競爭產(chǎn)業(yè)〔Hyper-competitionIndustry〕：自我消滅產(chǎn)業(yè)特質(zhì)超競爭產(chǎn)業(yè)的特征是轉(zhuǎn)變的格外快，快到很難猜測將來，快到產(chǎn)業(yè)沒有穩(wěn)定的規(guī)章，快到今日是萌芽產(chǎn)業(yè)，很快的就成為成熟產(chǎn)業(yè)，很快的又消退了。然后由于新科技的產(chǎn)生，有有新的一波產(chǎn)業(yè)萌芽了。這像不像電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)，因此，電子商務(wù)的相關(guān)策略，也相當多元。超競爭產(chǎn)業(yè)指的是競爭規(guī)章不穩(wěn)定與很難猜測的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，由于隨時一項新的科技消滅，就轉(zhuǎn)變了整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)，使得企業(yè)的競爭優(yōu)勢的維持，是越來越短暫，企業(yè)的起落也越來越快速，像是電子商務(wù)或是生物科技產(chǎn)業(yè)，將來的前景很難猜測。假設(shè)將來很難猜測，代表的是將來的時機也很難預(yù)估。在超競爭產(chǎn)業(yè)構(gòu)造中，Barney建議主要的策略有二：彈性策略〔flexibility〕：彈性策略指的是企業(yè)的策略很簡潔轉(zhuǎn)變，所以垂直整合的程度也小。詳見其次章蝴蝶經(jīng)濟學(xué)主動消滅策略〔proactivedisruption〕：自我消滅策略強調(diào)，與其等待產(chǎn)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)變的不確定性，不如主動制造新的市場。彈性策略：不確定的年月電子商務(wù)進展布滿了不確定性，誰也不知道將來會如何進展？三年前講電子商務(wù)，后來又以電子化企業(yè)最熱門，現(xiàn)在又談行動商務(wù)、ASP、IDC等等，有太多的不確定性，讓電子商務(wù)的經(jīng)營者很難做方案。談到做方案，電子商務(wù)時代有很多不同的見解。傳統(tǒng)企業(yè)強調(diào)短中長程方案，凡事按步就班來達成目標。于是很多電子商務(wù)有著完善的方案，然后全力以赴，以為一年后能夠順當?shù)脑鲑Y，結(jié)果卻是后繼無力。無方案的方案沒有方案的方案要如何做？有人提出，其中的關(guān)鍵在三個Ｐ：目的愿景〔Purpose〕、流程制度〔Process〕、與有力量的人〔People〕，由于人對了，事情就對了。企業(yè)不只有產(chǎn)品，還要有愿景，產(chǎn)品隨時在變，但是愿景卻是企業(yè)文化與永續(xù)經(jīng)營的動力。流程制度也很重要，此流程不只是企業(yè)內(nèi)部的流程，還包括了企業(yè)與顧客、企業(yè)與供貨商、企業(yè)與其它伙伴間的流程準那么，像是企業(yè)對企業(yè)之間的選購流程、企業(yè)對客戶之間的訂單與效勞流程。流程定義了行動的程序，一個沒有程序化的流程，是很難計算機化與自動化的。流程是很多未達成共同目的的活動所組成的，因此在創(chuàng)新上，重點不在個別活動，而在整個流程。有了目的愿景與流程制度之后，接下來的核心便是「人」了。在電子商務(wù)變動的時代里，我們所需要的人才不是講一動、做一動，而是在愿景與流程的范圍內(nèi)，主動參與。這也是電子商務(wù)世界中令人雀躍不已的工作態(tài)度。電子商務(wù)不靠人們「埋頭苦干」，更需要不時抬頭看看市場與科技的變化。主動消滅策略：消滅經(jīng)濟學(xué)與穆爾定律網(wǎng)絡(luò)科技的不連續(xù)進步，經(jīng)常帶來「消滅性的創(chuàng)新」。當企業(yè)面對一個新的經(jīng)濟時代時，假設(shè)懂得消滅經(jīng)濟學(xué)，也能得到新生。在電子商務(wù)科技領(lǐng)域中，我們將面對很多不連續(xù)的科技變革，因此競爭優(yōu)勢的維持是越來越短。企業(yè)必需懂得把握科技潮流，在既有產(chǎn)品登峰造極之際，比競爭對手先一步推出下一波的產(chǎn)品，方能取得長期競爭優(yōu)勢。我所歸納的消滅經(jīng)濟學(xué)有三個步驟：消滅自己，消滅對手，當自己登上武林盟主之后，再一次消滅自己。消滅經(jīng)濟學(xué)更有三個步驟：一、消滅自己，重新開頭很多實體企業(yè)經(jīng)營電子商務(wù)最大的障礙是實體企業(yè)的存在。雜志社要在網(wǎng)絡(luò)上賣電子版雜志，肯定會影響實體雜志的銷售。網(wǎng)絡(luò)下單會受到現(xiàn)有營業(yè)員的反對。電子商務(wù)好似要取代一些人〔尤其是agent〕，這些人〔勢力〕當然會抵抗。假設(shè)擺不平的話，自然電子商務(wù)寸步難行，失去先機。不過最近又有人覺察，實體企業(yè)可以不是電子商務(wù)的包袱，而是助力。像是Levi牛仔褲當時在網(wǎng)絡(luò)上販賣時，獲得全部經(jīng)銷商的反彈，認為你在搶奪經(jīng)銷商的市場。當Levi牛仔褲體會到電子商務(wù)不是搶奪實體市場的營業(yè)額，而是一起把餅給擴大時，就成了虛實互補了。到底是虛實沖突還是虛實互補，就在考驗電子商務(wù)業(yè)者的智能了。但是無論如何，新科技的消滅，代表一個新的工作方式的消滅?，F(xiàn)在假設(shè)不先把自己給消滅掉，將來便會被別人給消滅掉！像是工業(yè)革命將社會由農(nóng)業(yè)社會帶入工業(yè)時代，電子商務(wù)也正在將工業(yè)時代，推向?qū)W問經(jīng)濟的時代。消滅自己不是你要不要的問題，而是社會的洪流將讓你不得不轉(zhuǎn)變。與其將來被逼著轉(zhuǎn)變，不如現(xiàn)在有系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。因此，消滅經(jīng)濟學(xué)的第一項法那么便是要打破一些現(xiàn)有與電子商務(wù)沖突的地方，以求將來的新生，而且動作要快、要有魄力。二、消滅敵人，已求主流化與使用者鎖定〔mainstreamingandlocking〕消滅自己之后，便要樂觀取得網(wǎng)絡(luò)「外部性」。由于數(shù)字世界中「邊際效用遞增」的特性，使得因特網(wǎng)中，會有強者愈強的現(xiàn)象。此外，在數(shù)字化的產(chǎn)品上也強調(diào)互通，因此把握業(yè)界標準的人便能鎖定消費者。再那么，使用數(shù)字軟件，使用者也會有怕麻煩而不愿轉(zhuǎn)變的慣性。由于「大者恒大」、「怕麻煩」、與「標準設(shè)定」的影響下，通常能「鎖定」消費者，最終的結(jié)果將是「老大通吃」的壟斷局面。消滅經(jīng)濟學(xué)的法那么之一是：當數(shù)字產(chǎn)品的市場占有率往上不斷攀升之際，就要設(shè)法將產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成「產(chǎn)業(yè)標準」，排解其它競爭者，進而鎖定消費者，到達「壟斷」的目的。像是網(wǎng)景公司的掃瞄器也是用送的，曾經(jīng)一度席卷掃瞄器市場，后來微軟急起直追，也用送的來搶回市場。在勢均力敵的狀況下，雙方皆搶著在掃瞄器技術(shù)上制訂標準〔且和競爭對手不兼容〕，以成為下一代的主流，也因此導(dǎo)致有些網(wǎng)站必需指定某一廠牌的掃瞄器才能閱讀。一旦產(chǎn)品登入主流派，就能成為「東方不敗」？那可不肯定，假設(shè)一個主流派的產(chǎn)品不懂得自我突破，它的優(yōu)勢不簡潔長久。因此懂得消滅經(jīng)濟學(xué)的業(yè)者，除了要消滅競爭者之外，也要懂得消滅自己主流化的產(chǎn)品，以求源源不絕的新生優(yōu)勢。三、消滅主流產(chǎn)品，以求新生在因特網(wǎng)的新經(jīng)濟中，由于環(huán)境與技術(shù)的快速變遷，使得競爭優(yōu)勢維持的時間越來越短，因此主流產(chǎn)品廠商肯定要領(lǐng)先推出下一波科技的產(chǎn)品，自己消滅自己，免得被別人消滅。舉例來說，微軟當時的DOS操作系統(tǒng)，已經(jīng)是個人計算機的主流產(chǎn)品了，但是微軟自己卻自己消滅自己的主流產(chǎn)品，推出Windows的操作系統(tǒng)，雖然當時的Windows３.０之前的產(chǎn)品幾乎錯誤百出，不堪使用，微軟還是快速的推出新產(chǎn)品來戰(zhàn)勝自己的產(chǎn)品。微軟必需在競爭對手推陳出新之前，領(lǐng)先推出下一代產(chǎn)品，不然便會被戰(zhàn)勝。像是當時微軟無視了掃瞄器市場，讓網(wǎng)景捷足先登了，便讓微軟追得很辛苦，不然就有可能被網(wǎng)景這個小公司給淘汰出局。因此在可預(yù)見的將來，微軟必需自行消滅「桌面」的窗口軟件環(huán)境，率領(lǐng)大家進入網(wǎng)絡(luò)運算(Webcomputing)的環(huán)境。但是為了顧及人們習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，這種消滅要緩慢，或是期盼殺手級的應(yīng)用程序。圖５-SEQ圖５-\*ARABIC１４超競爭產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時機結(jié)論與摘要第一節(jié)產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)構(gòu)造與廠商策略〔S-C-P模式〕談到電子商務(wù)略，必需要提到產(chǎn)業(yè)的構(gòu)造。由于不同的產(chǎn)業(yè)，有著不同的電子商務(wù)策略。像是音樂MP３可能對唱片業(yè)的沖擊很大，BtoC電子商務(wù)對加油站的影響、與對汽車業(yè)或零售業(yè)的影響是都不一樣的。其次節(jié)產(chǎn)業(yè)分析：五力分析(FiveCompetitiveForce