房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效考核

PAGEPAGE24房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效考核1、[全國(guó)]中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)人力資源大摸底2編者按：為了解我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源狀況，北京仁達(dá)方略管理咨詢(xún)公司從２００３年６月中旬到９月中旬，歷時(shí)３個(gè)月時(shí)間，通過(guò)問(wèn)卷和電話回訪相結(jié)合的方式，對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的總體狀況、房地產(chǎn)行業(yè)薪酬管理狀況、房地產(chǎn)行業(yè)績(jī)效考核管理狀況與房地產(chǎn)行業(yè)人員流動(dòng)及效益狀況四個(gè)方面進(jìn)行了深入的調(diào)查和分析。房地產(chǎn)公司的薪酬管理狀況多元化大型的房地產(chǎn)公司普遍采用高基本工資、低獎(jiǎng)金、高福利的策略；專(zhuān)業(yè)化大型房地產(chǎn)公司大多采用中等基本工資、直線型獎(jiǎng)金、中等福利的政策；小型房地產(chǎn)公司普遍采用低基本工資、加速型獎(jiǎng)金、低福利、加傭金的政策。調(diào)查結(jié)果顯示，８０％的多元化大型房地產(chǎn)公司采用軟封頂型獎(jiǎng)金模式，７４％的專(zhuān)業(yè)化大型房地產(chǎn)公司采用直線型獎(jiǎng)金模式，而９５％的小型專(zhuān)業(yè)化房地產(chǎn)公司采用加速型獎(jiǎng)金模式。我們認(rèn)為，這是由于戰(zhàn)略導(dǎo)向不同導(dǎo)致的。多元化的公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)，因此他們?cè)谥贫í?jiǎng)金模式的時(shí)候必須要考慮不同業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)性，在房地產(chǎn)行業(yè)他們采用相對(duì)保守的軟封頂模式；而戰(zhàn)略專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)公司由于具有清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此他們采用激勵(lì)性與穩(wěn)定性較平衡的直線型獎(jiǎng)金模式；對(duì)于小型房地產(chǎn)公司，目的很明確，在每一個(gè)短期項(xiàng)目中盈利，因此他們采用了激勵(lì)效果很高的加速型獎(jiǎng)金模式，并且給予銷(xiāo)售人員一定比例的傭金。房地產(chǎn)公司績(jī)效考核管理狀況通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)公司人力資源部門(mén)的調(diào)查，在３類(lèi)房地產(chǎn)公司中，８０％以上的大型多元化和專(zhuān)業(yè)化房地產(chǎn)公司績(jī)效考核周期為１年，而有６９％的小型房地產(chǎn)公司的業(yè)績(jī)考核為半年，以月度為周期進(jìn)行考核的公司很少。因?yàn)樾⌒凸镜亩唐陧?xiàng)目型特點(diǎn)，導(dǎo)致了這類(lèi)房地產(chǎn)公司需要對(duì)員工進(jìn)行頻繁的考核，優(yōu)勝劣汰。８０％以上的房地產(chǎn)公司認(rèn)為其考核制度存在的最大問(wèn)題是考核方法的選擇與考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，這已經(jīng)成為當(dāng)前制約房地產(chǎn)公司人力資源績(jī)效考核方面的一個(gè)主要問(wèn)題。采用何種考核方法、運(yùn)用哪些ＫＰＩ、考核結(jié)果如何反映到實(shí)際管理中，從而提升員工積極性與穩(wěn)定性以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展越來(lái)越需要企業(yè)高層管理者的重視。直接影響到員工流失和員工滿意度的因素可以概括為以下幾個(gè)方面，工作本身、晉升機(jī)會(huì)、監(jiān)督者、同事、工資水平、福利、工資結(jié)構(gòu)、加薪等。優(yōu)秀的員工將流向工作環(huán)境舒適、具有成就感；工資水平、工資結(jié)構(gòu)和福利令人滿意以及具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)、能給員工提供晉升機(jī)會(huì)的公司。我們看到，大型多元化房地產(chǎn)行業(yè)的員工流動(dòng)比率較小，這與他們的發(fā)展戰(zhàn)略是密不可分的，之前我們所作的調(diào)查分析，已經(jīng)充分證明了這一點(diǎn)，這類(lèi)公司的利益動(dòng)力機(jī)制相對(duì)較好，重視結(jié)構(gòu)性和長(zhǎng)期性?xún)煞矫嫣匦缘膮f(xié)調(diào)，對(duì)員工能力、潛力、穩(wěn)定性的重視，對(duì)員工績(jī)效考核以及通過(guò)考核結(jié)果進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的重視極大地提升了員工的穩(wěn)定性與滿意度；高級(jí)管理人才較高的薪酬水平以及穩(wěn)定的發(fā)展空間使得這類(lèi)人才的流動(dòng)率非常低；但是對(duì)于低層次的一般員工和專(zhuān)業(yè)員工，利益動(dòng)力機(jī)制的動(dòng)態(tài)性欠佳，激勵(lì)方式和效果相對(duì)較差，同其它類(lèi)型的小型公司一般員工相比，薪酬水平相差較大，員工的工作積極性明顯偏弱。我們建議此類(lèi)型公司改善他們的薪酬制度并完善激勵(lì)體制，通過(guò)多種激勵(lì)方式協(xié)調(diào)搭配提升員工的滿意度，避免薪酬的平均主義傾向。2、SOHO中國(guó)：無(wú)為而治末位淘汰SOHO中國(guó)在銷(xiāo)售部門(mén)實(shí)行著名的“末位淘汰”。制度本身不是他們的創(chuàng)造，但應(yīng)用于房地產(chǎn)企業(yè)，SOHO中國(guó)是先行者，而且執(zhí)行得最徹底?！澳┪惶蕴钡慕Y(jié)果之一，是1999年――這項(xiàng)制度實(shí)行初期，發(fā)生了著名的“挖人事件”，但事件的本質(zhì)，是實(shí)行“末位淘汰”制度帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)銷(xiāo)售人員“很難承受”，此外還有利益的誘惑?！澳┪惶蕴钡牧硪粋€(gè)結(jié)果，是每年都有幾天，公司的售樓處必須加派保安，閉門(mén)謝客，客戶、員工統(tǒng)統(tǒng)免進(jìn)。在實(shí)行了5年多以后，SOHO中國(guó)的“末位淘汰”制度已經(jīng)比較成熟。目前，公司的銷(xiāo)售部門(mén)共有100多人，其中，有三位銷(xiāo)售總監(jiān)，每位總監(jiān)下面有4位副總監(jiān)，每位銷(xiāo)售副總監(jiān)各管理一個(gè)組，組內(nèi)有8位銷(xiāo)售代表；除了銷(xiāo)售總監(jiān)另有績(jī)效考核，所有銷(xiāo)售部門(mén)的人員，每3個(gè)月為一個(gè)“賽季”，都要經(jīng)過(guò)一次“末位淘汰”的考核。在每個(gè)“賽季”前，公司會(huì)提前制定出銷(xiāo)售任務(wù)；第3個(gè)月的最后一天，市場(chǎng)部會(huì)拉出整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的排行榜，其中包括總監(jiān)、副總監(jiān)以及所有銷(xiāo)售人員。競(jìng)賽規(guī)則是嚴(yán)酷的：100多銷(xiāo)售人員排在最后10名的、12名銷(xiāo)售副總監(jiān)排在最后兩名的，都將被淘汰出局；隨著兩名副總監(jiān)的“出局”，其組內(nèi)的銷(xiāo)售人員，也將面臨“出局”的可能。競(jìng)賽規(guī)則也是迷人的，在兩名副總監(jiān)“出局”的同時(shí)，每個(gè)賽季排在前10名的銷(xiāo)售人員，都有機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)這兩個(gè)職位。就在排行榜出來(lái)的當(dāng)天，他們會(huì)首先向100多位同事發(fā)表各自的“競(jìng)選演說(shuō)”，并由這些同事投票表決，表決的結(jié)果反映出員工對(duì)他們的認(rèn)同度。之后，這些銷(xiāo)售“TOP10”還要向由總裁、相關(guān)部門(mén)經(jīng)理等6－7人組成的評(píng)選小組再次進(jìn)行演說(shuō)，說(shuō)明他們將如何組建以及管理他們銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，他們可以從排在最后的兩個(gè)組、包括已經(jīng)“出局”的副總監(jiān)中選擇自己的銷(xiāo)售代表，也可以面向社會(huì)重新招聘。評(píng)選小組更關(guān)心的是他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。最后，評(píng)選小組參考員工表決從“TOP10”中確定兩位副總監(jiān)的人選。多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)的決定與員工的評(píng)選結(jié)果一致。競(jìng)賽規(guī)則的另一個(gè)迷人之處，是薪酬。銷(xiāo)售部門(mén)的薪酬由底薪和傭金組成的，底薪不高，傭金很高；公司按照一定的比例從銷(xiāo)售收入中提取傭金；每周客戶的錢(qián)到帳以后，公司便按比例把錢(qián)打到員工的工資卡上。與其他公司的“月薪制”不同，SOHO中國(guó)從銷(xiāo)售總監(jiān)、副總監(jiān)到銷(xiāo)售代表，全部實(shí)行“周薪制”，成交多薪酬豐厚，沒(méi)成交就沒(méi)有錢(qián)。績(jī)效考核與許多房地產(chǎn)公司不同，SOHO中國(guó)沒(méi)有打卡機(jī)，公司員工上下班都不必打卡。但幾乎所有的人都會(huì)按時(shí)上班，主動(dòng)加班的更是比比皆是。員工的動(dòng)力來(lái)自對(duì)公司發(fā)展前景的美好預(yù)期，來(lái)自明確的工作目標(biāo)與自由的工作空間，也來(lái)自SOHO中國(guó)一套行之有效的績(jī)效考核體系。這套體系力圖使員工的付出得到充分的肯定與公平的回報(bào)。銷(xiāo)售部門(mén)以外的200位員工，實(shí)行的是績(jī)效考核。他們的收入也由兩部分組成：基本工資和考評(píng)工資?！盎竟べY”按月支付，不同的工作崗位、職位有各自的標(biāo)準(zhǔn)；同一個(gè)級(jí)別、職務(wù)的基本工資相差不多，每級(jí)上下有一定浮動(dòng)。“考評(píng)工資”則是根據(jù)每個(gè)季度考評(píng)的結(jié)果按季支付?！翱荚u(píng)工資”與“基本工資”的比例，取決于每個(gè)人在公司中的角色。越是高層管理者，收入越與個(gè)人表現(xiàn)掛鉤；例如，秘書(shū)因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容相對(duì)固定，“基本工資”與“考評(píng)工資”之比是8:2，浮動(dòng)的部分所占比例較??；而經(jīng)理的“基本工資”與“考評(píng)工資”比例則是5:5，因?yàn)榻?jīng)理的工作成敗可能關(guān)乎上百萬(wàn)元甚至更多資金投入的結(jié)果，所以工作出色應(yīng)該有更好的報(bào)酬，工作失誤也會(huì)對(duì)收入有更大負(fù)面影響?！翱荚u(píng)工資”依據(jù)考評(píng)結(jié)果，分為A、B+、B、B-、C共5級(jí)：A級(jí)為優(yōu)秀員工，不僅可以拿到高額獎(jiǎng)金，還可能得到職位晉升和其他獎(jiǎng)勵(lì)；B＋級(jí)為表現(xiàn)優(yōu)良的員工，獎(jiǎng)金也很高；B級(jí)為合格員工，多數(shù)員工會(huì)被評(píng)為這一級(jí)別，考評(píng)工資會(huì)受到一定影響；B-級(jí)為工作表現(xiàn)較差的員工，得到的考評(píng)工資會(huì)很低，上級(jí)會(huì)在評(píng)比后找其談話，指出存在的問(wèn)題；C級(jí)為不合格的員工，也會(huì)有極少的考評(píng)工資，但公司將與之解除勞動(dòng)合同，也有的會(huì)主動(dòng)離開(kāi)公司。部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)下屬員工的工作給予分級(jí)評(píng)定；部門(mén)經(jīng)理自己的工作則由其上級(jí)與相關(guān)部門(mén)的經(jīng)理進(jìn)行評(píng)定。在這個(gè)評(píng)價(jià)體系中，不僅包括這個(gè)經(jīng)理的工作態(tài)度、工作能力，也包括與其他部門(mén)協(xié)調(diào)、協(xié)作的能力。這些部門(mén)的考評(píng)與銷(xiāo)售部門(mén)的“賽季”同步進(jìn)行。每個(gè)季度最后兩周，是人事行政經(jīng)理王叢笑最忙的時(shí)候。她和她的同事要為所有參與考評(píng)的人員設(shè)計(jì)與發(fā)放表格，不同的部門(mén)會(huì)有不同的考評(píng)表格；表格填好后還要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，根據(jù)不同崗位不同的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算出每個(gè)人的綜合得分。SOHO中國(guó)進(jìn)行的是一種量化考核，主要的考核元素評(píng)都經(jīng)過(guò)量化總結(jié)，通過(guò)表格中的各種數(shù)據(jù)表示出來(lái)。但這些考核元素并不是由人事部門(mén)確定的；而是首先由被考評(píng)者自行提出考評(píng)內(nèi)容、量化標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后，再由人事部門(mén)將考評(píng)的內(nèi)容表格化。例如推廣部，會(huì)將報(bào)告細(xì)化到發(fā)了多少媒體報(bào)道、搞了多少次推廣活動(dòng)等等。在考評(píng)元素與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)確定的過(guò)程中，完成了對(duì)這個(gè)崗位職責(zé)的描述；由于考評(píng)的內(nèi)容是經(jīng)過(guò)互動(dòng)產(chǎn)生的、考評(píng)者參與了這個(gè)“游戲規(guī)則”的制定，考評(píng)便更容易為被考評(píng)者接受，考評(píng)的指標(biāo)也更容易成為其實(shí)際工作中的準(zhǔn)則。最后，在有總裁、副總裁組成的總經(jīng)理辦公會(huì)上，確定考評(píng)結(jié)果?！拔覀儾魂P(guān)心工作的過(guò)程，用什么方式、怎么干，每個(gè)人都可以自由發(fā)揮。我們關(guān)心的是結(jié)果。憑結(jié)果，論英雄”。 3、復(fù)地集團(tuán)考察札記復(fù)地實(shí)行的是集團(tuán)統(tǒng)一化管理模式，集團(tuán)下屬的房地產(chǎn)公司雖然在工商注冊(cè)上是不同的獨(dú)立子公司，但每個(gè)房地產(chǎn)公司實(shí)際履行的是項(xiàng)目部的職責(zé)：只對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)，只配備相關(guān)的現(xiàn)場(chǎng)管理工程師、現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)人員、現(xiàn)場(chǎng)行政助理。相比之下，集團(tuán)總部的職能部門(mén)設(shè)置、人員配置則非常全，每個(gè)部門(mén)的職能劃分十分明確，各部門(mén)之間形成相互制約、相互監(jiān)督機(jī)制。如審算部是對(duì)各項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行全面監(jiān)控的部門(mén)；人力資源部對(duì)外廣泛開(kāi)辟招聘渠道，充分利用人才市場(chǎng)、獵頭公司、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)來(lái)招賢納士，集團(tuán)有固定的培訓(xùn)咨詢(xún)公司，具體制定培訓(xùn)計(jì)劃；績(jī)效考核的主要職能放在各業(yè)務(wù)部門(mén)，人力資源部對(duì)除業(yè)務(wù)以外的其他綜合素質(zhì)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)。董秘處和辦公室一是負(fù)責(zé)制度建設(shè)，各個(gè)部門(mén)根據(jù)工作實(shí)際情況建立本部制度，最后經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)執(zhí)行。制度建設(shè)力求具體化、流程化，要做到即使一個(gè)從未做過(guò)該項(xiàng)工作的人只憑借相應(yīng)制度就可以做相應(yīng)工作；制度中強(qiáng)調(diào)節(jié)點(diǎn)的控制，對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的有效控制就能達(dá)成對(duì)整個(gè)管理過(guò)程的有效控制；制度一定是為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，制度一經(jīng)制定，執(zhí)行是關(guān)鍵的關(guān)鍵。二是全面處理各項(xiàng)董事會(huì)、行政事務(wù)。各項(xiàng)目公司的運(yùn)作資金由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配，現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)人員均由集團(tuán)統(tǒng)一派遣，形成良好的資金運(yùn)作控制系統(tǒng)。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部不同項(xiàng)目開(kāi)展起來(lái)時(shí)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的人員就會(huì)分別被委派到各個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，一個(gè)人會(huì)面臨同時(shí)處理項(xiàng)目進(jìn)行中遇到的各種問(wèn)題，僅僅做專(zhuān)業(yè)本身的一點(diǎn)工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需要。這就迫使員工不得不主動(dòng)去向相關(guān)的領(lǐng)域拓展，掌握多項(xiàng)技能，具備處理不同問(wèn)題的能力，從而緊跟企業(yè)前進(jìn)的腳步。這種組織架構(gòu)模式，使復(fù)地集團(tuán)從2003年只有3個(gè)子公司快速擴(kuò)張到2004年的27個(gè)子公司，并且各子公司之間資金周轉(zhuǎn)流暢，項(xiàng)目運(yùn)作順利。當(dāng)然有時(shí)也存在集團(tuán)職能部門(mén)效率低下等問(wèn)題，但復(fù)地集團(tuán)確實(shí)給員工提供了練就一身“綜合性好武功”的平臺(tái)。曹總認(rèn)為，沒(méi)有最好的管理模式，但一定有最適合本企業(yè)發(fā)展的管理模式。復(fù)地集團(tuán)的飛速發(fā)展也不過(guò)是近兩年的事，確定一套管理制度很重要，但過(guò)程的嚴(yán)格控制，良好的執(zhí)行力尤為重要。學(xué)習(xí)交流歸來(lái)，反復(fù)思考：復(fù)地集團(tuán)成功的保障在于高度的控制力（集團(tuán)對(duì)下屬項(xiàng)目公司的控制、集團(tuán)各部門(mén)之間的控制、制度及項(xiàng)目進(jìn)展的節(jié)點(diǎn)的控制）、高度的執(zhí)行力和全面的監(jiān)督機(jī)制，這些就是我們此行取得的“真經(jīng)”。4、HYPERLINK"/hr_jlr/zjzx/zj.asp?ExpertID=379"績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)與年初績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，完整的績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的循環(huán)流程，包括年初目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)追蹤、績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲管理四個(gè)方面。年初，每位員工都需要制訂績(jī)效目標(biāo)，然后由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的反饋與輔導(dǎo)，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問(wèn)題，并在年中六、七月時(shí)作回顧和反饋，最后才是年底的評(píng)估考核，并把績(jī)效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。HYPERLINK"/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=16042"如何制定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系HYPERLINK"/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=10509"·企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與績(jī)效考核曹老師：

您好。我公司是一家房地產(chǎn)公司，早在去年年初就準(zhǔn)備導(dǎo)入績(jī)效考核，但由于公司處于轉(zhuǎn)型階段，新進(jìn)人員較多，且各種文化、理念也處于一種磨合的過(guò)程。且各業(yè)務(wù)部門(mén)工作較緊張，就對(duì)我們的工作產(chǎn)生了抵觸情緒，如何處理？是否有簡(jiǎn)單易行的方法去進(jìn)行考核？考核周期以多長(zhǎng)為宜？對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)，我不是太了解，但是績(jī)效考核有一些共性的規(guī)律。在觀念沖突比較大的情況下，更要制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，使得大家注意力放到對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響很大的指標(biāo)和公司倡導(dǎo)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上。在快速變化和轉(zhuǎn)型階段，因?yàn)橹笜?biāo)經(jīng)常變，職責(zé)經(jīng)常變，定性考核的比重往往要比定量考核的比重多一些，而且周期要更長(zhǎng)一些。

我的建議是對(duì)于管理人員的考核周期最好在半年以上，對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員可以進(jìn)行季度考核。也有一些公司對(duì)于前面兩類(lèi)人員進(jìn)行月度考核，但是實(shí)踐證明，這些考核往往淪為形式主義。因?yàn)榭己耸且占瘮?shù)據(jù)和員工進(jìn)行反饋，并與獎(jiǎng)懲相結(jié)合的，這么費(fèi)時(shí)間的事情，每個(gè)月都做，頻率太高。如果對(duì)員工不放心，可以進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，但不是正規(guī)考核5、從實(shí)際案例看企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)施前提一、績(jī)效考核概述選人、育人、用人、留人的有機(jī)結(jié)合?？?jī)效管理，包括對(duì)部門(mén)和員工的績(jī)效考核、績(jī)效考核的反饋、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用等。績(jī)效考核在整個(gè)人力資源體系中處于核心地位，績(jī)效考核要以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，考核的結(jié)果要運(yùn)用于薪酬、人員調(diào)整、培訓(xùn)等方面，考核的效果又直接關(guān)系到員工的士氣。所以，績(jī)效考核本身不是孤立的單元，是一個(gè)系統(tǒng)工程，這也是績(jī)效考核被提升為績(jī)效考核系統(tǒng)（PerformanceAppraisalSystem,簡(jiǎn)稱(chēng)PAS）的原因。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，抓好了績(jī)效考核，就等于把握住了整個(gè)企業(yè)人力資源管理的命脈。二、兩企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的對(duì)比分析A公司和B公司是武漢市的兩家房地產(chǎn)公司，A公司是深圳某集團(tuán)公司在武漢新成立的子公司，各種制度比較完善，但執(zhí)行不到位，帶有國(guó)企的痕跡。B公司是一家新成立的房地產(chǎn)公司，企業(yè)處于快速發(fā)展階段，但各種制度還不健全。1、A公司組織結(jié)構(gòu)明晰，權(quán)責(zé)較分明：A公司的組織結(jié)構(gòu)比較合理，基本上符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。各部門(mén)間的分工比較清楚，權(quán)責(zé)比較分明。不足之處是人員結(jié)構(gòu)不夠合理，某些重要崗位人員素質(zhì)明顯欠缺，國(guó)企的慣有做法又使有能力的新人難以冒出來(lái)。崗位職責(zé)明晰：由于A公司是上市公司的全資子公司，各種制度還較健全，雖然崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的不夠規(guī)范，但每個(gè)部門(mén)都制訂了崗位職責(zé)，對(duì)崗位所需要的技能也有描述。每個(gè)員工對(duì)自己該干什么都比較清楚。年初已制定好各級(jí)目標(biāo)：有明確的發(fā)展目標(biāo)，并在公司內(nèi)部也實(shí)行了目標(biāo)的分解，每個(gè)部門(mén)都有明確的年度目標(biāo)。不足之處是目標(biāo)的制訂沒(méi)有考慮環(huán)境的變化，有些目標(biāo)沒(méi)能落實(shí)。但總的說(shuō)來(lái)，各級(jí)目標(biāo)是明確的。年中考核，與工資不掛鉤：實(shí)施本項(xiàng)目時(shí)是上半年，進(jìn)行的是上半年度的考核，是作為一種試行，沒(méi)有與薪酬等掛鉤。但對(duì)考核成績(jī)不好的員工提出了警告。所以員工對(duì)年終的考核非常重視，下半年的工作完成的很出色。溝通效果好，觸動(dòng)大：在考核前進(jìn)行了廣泛的溝通，考核后也進(jìn)行了及時(shí)的績(jī)效反饋，不管成績(jī)好還是差，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)特別是人力資源部領(lǐng)導(dǎo)都聽(tīng)取了他們的意見(jiàn)，在員工中產(chǎn)生了很大的觸動(dòng)，起到了應(yīng)有的導(dǎo)向作用。人力資源主管大力協(xié)助：自始至終得到了公司人力資源部主管的大力協(xié)助，反映了公司高層對(duì)該項(xiàng)目的重視，因而員工也很重視。結(jié)果好，年終考核員工滿意度高：參照我們的模式，公司自己在年終時(shí)進(jìn)行了考核，結(jié)果比較公正，得到了廣大員工的認(rèn)可。2、B公司組織結(jié)構(gòu)比較混亂、落后：由于新成立不久，組織結(jié)構(gòu)不太合理，表現(xiàn)在部門(mén)之間分工不夠明確，有些事情同時(shí)幾個(gè)部門(mén)在分管，經(jīng)常出現(xiàn)一些不知道具體誰(shuí)負(fù)責(zé)任的事尚未制訂出崗位職責(zé)：公司沒(méi)有成文的崗位職責(zé)，有的部門(mén)制訂了試行的崗位職責(zé)，既不規(guī)范也沒(méi)有認(rèn)真貫徹。很多員工不知道具體該干什么，對(duì)崗位的任職資格也不明確。員工對(duì)如何才能滿足崗位要求也不清楚。無(wú)明確的目標(biāo)，缺乏科學(xué)性：由于成立時(shí)間不長(zhǎng)，很多業(yè)務(wù)并不是處于有序發(fā)展階段，上自整個(gè)公司下到各個(gè)部門(mén)，都沒(méi)有明確的目標(biāo)。有的部門(mén)制訂了一些簡(jiǎn)單的計(jì)劃，但基本上是以項(xiàng)目為單位，時(shí)間定的不夠細(xì)，操作性不強(qiáng)?？己酥苯优c薪酬掛鉤：本項(xiàng)目實(shí)施時(shí)正好是春節(jié)前不久，公司領(lǐng)導(dǎo)將考核的結(jié)果直接用于薪酬調(diào)整和年終獎(jiǎng)金的發(fā)放。溝通晚，抵觸情緒大：由于年終各級(jí)員工都比較忙，給溝通帶來(lái)了不便，績(jī)效考核的各層指標(biāo)制訂得很倉(cāng)促，有很多不合理的地方，領(lǐng)導(dǎo)與員工的績(jī)效反饋也不充分。造成員工對(duì)考核有很強(qiáng)的抵觸情緒。人力資源主管協(xié)作不夠：沒(méi)有獨(dú)立的人力資源部，由辦公室分管。辦公室主任對(duì)這個(gè)項(xiàng)目不是太熱心，協(xié)作力度很不夠。對(duì)于員工考核所需要的很多資料都不齊備。結(jié)果不好：由于以上多種原因，考核結(jié)果不是很合理，把不合理的結(jié)果用到了員工最關(guān)心的薪酬上，帶來(lái)了不好的負(fù)面影響。對(duì)以上兩家公司，我們采用的考核方法是完全一樣的，這套方法也是在其他公司成功運(yùn)用過(guò)并得到了眾多學(xué)者承認(rèn)的，為什么會(huì)出現(xiàn)兩種完全不同的效果呢？原因可能是多方面的，但一個(gè)重要的結(jié)論是：績(jī)效考核的實(shí)施有前提條件。也就是說(shuō)，績(jī)效考核除了大家所關(guān)注的考核方法及指標(biāo)體系外，績(jī)效考核的實(shí)施前提也是保證績(jī)效考核成功的不可或缺的重要因素。三、績(jī)效考核的實(shí)施前提一般而言，以下四個(gè)方面的條件是實(shí)施考核前必須要具備的。1、有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從目標(biāo)管理角度來(lái)說(shuō)，組織的目標(biāo)是由各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工支撐的，只有各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工的任務(wù)完成了，組織的目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)，所以對(duì)員工績(jī)效的考核實(shí)際上是對(duì)組織目標(biāo)的控制。反過(guò)來(lái)，只有企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，各部門(mén)、員工才會(huì)有明確的考核目標(biāo)，考核才能做到有據(jù)可依，員工的行為才會(huì)可控。另外，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績(jī)效考核的首要前提是企業(yè)要有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略。2、組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)各層次的崗位的關(guān)系有準(zhǔn)確的界定目前很多企業(yè)存在的一個(gè)問(wèn)題是組織結(jié)構(gòu)不合理，崗位職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明，造成業(yè)務(wù)流程不暢，影響企業(yè)的有序發(fā)展。目前績(jī)效考核更多是采用360度全方位考核，對(duì)員工需要弄清他的上級(jí)、下級(jí)、內(nèi)外客戶是誰(shuí)，然后分別給予不同的權(quán)重進(jìn)行考核，如果員工對(duì)和哪些部門(mén)、人員發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系都不明了，考核的質(zhì)量肯定會(huì)打折扣。目標(biāo)考核是目前主流的考核方式，很多目標(biāo)的完成是眾多部門(mén)共同努力的結(jié)果，如果沒(méi)有規(guī)范的崗位關(guān)系圖，考核時(shí)就不可能精確的衡量不同員工的績(jī)效。3、崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)各崗位職責(zé)有明確的描述績(jī)效考核從某種意義上說(shuō)就是考核員工對(duì)崗位職責(zé)的履行程度，盡管在實(shí)際操作中崗位職責(zé)是與分解后的企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)考核的，但每個(gè)員工的崗位職責(zé)都是公司整體目標(biāo)的重要組成部分，從理論上講，所有員工職責(zé)的總和就構(gòu)成了企業(yè)應(yīng)該履行的職責(zé)。4、內(nèi)外客戶對(duì)所分析的崗位有清楚的要求對(duì)于360度考核而言，一個(gè)重要的維度是內(nèi)部和外部客戶的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。在很多企業(yè)的實(shí)際操作中，由于很難對(duì)客戶意見(jiàn)做詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)，這一項(xiàng)通常被弱化或采用民主評(píng)議的形式給出。實(shí)際上，對(duì)很多崗位而言，內(nèi)外客戶的意見(jiàn)是非常重要的考核指標(biāo)。所以，在規(guī)范的績(jī)效考核體系中，客戶對(duì)某崗位的要求是一定要明確的，只有這樣，這些崗位上的員工才知道該怎么去滿足客戶的要求，從而符合自己的崗位要求。5、對(duì)員工的表現(xiàn)有詳細(xì)的記錄績(jī)效考核一方面需要有目標(biāo)，另一方面需要知道員工的具體表現(xiàn)，這就要求企業(yè)有較完善的績(jī)效管理制度，對(duì)員工平時(shí)的表現(xiàn)有詳細(xì)的跟蹤記錄，包括考勤記錄、工作日記、生產(chǎn)報(bào)表、備忘錄、立功記錄、事故報(bào)告等。這樣在考核時(shí)才能作到有據(jù)可依，否則，再切實(shí)的績(jī)效目標(biāo)也不能公正的考核員工。四、完善的績(jī)效考核管理制度應(yīng)具備的條件對(duì)于以上兩家公司績(jī)效考核結(jié)果的差異，最重要的當(dāng)然是與是否滿足績(jī)效考核的前提條件相關(guān)的，但同時(shí)也是與績(jī)效考核制度是否完善分不開(kāi)的。我們知道，PAS是一個(gè)體系，涵蓋了人力資源管理的諸多方面，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都會(huì)影響最終的結(jié)果。對(duì)于完善的PAS而言，一般應(yīng)具備以下幾個(gè)條件：1、與公司戰(zhàn)略相連接目前提的較多的戰(zhàn)略人力資源管理，其核心也就是人力資源管理要與公司的整體戰(zhàn)略相聯(lián)系，不管是人才儲(chǔ)備、選拔、培訓(xùn)等，都要符合公司戰(zhàn)略，作為其中的銜接環(huán)節(jié)，績(jī)效考核也要緊扣公司戰(zhàn)略。2、高層主管的全力支持高層主管的全力支持對(duì)考核能起到促進(jìn)作用，因?yàn)榧词箍己私Y(jié)果是合理的，更重要的還是結(jié)果的運(yùn)用，如果高層主管不支持，再好的結(jié)果得不到落實(shí)，考核實(shí)際是還是會(huì)流于形式。況且，高層主管不支持也很難取得合理的考核結(jié)果。3、全體員工的主動(dòng)參與各種指標(biāo)的制訂都離不開(kāi)各層次員工的積極參與，否則制訂合理的考核指標(biāo)只能是一句空話。4、結(jié)果和績(jī)效相結(jié)合的評(píng)價(jià)指標(biāo)結(jié)果的達(dá)成是與很多因素相關(guān)的，為了更全面的進(jìn)行考核，一般都采用過(guò)程與結(jié)果相結(jié)合的考核方式，既要看最終的結(jié)果，也要看其努力的程度。5、考核方法的客觀性也就是盡量采用360度考核，考核指標(biāo)盡量量化，做到客觀公正。6、與薪酬調(diào)整相結(jié)合也許員工更關(guān)心的是考核結(jié)果對(duì)他們會(huì)產(chǎn)生什么影響，薪酬的影響是不可忽視的重要方面?？己私Y(jié)果一定要與薪酬相掛鉤，這樣才能真正起到震撼作用，員工才會(huì)真正重視考核。7、有效的溝通和培訓(xùn)不管是考核前還是考核后，溝通都應(yīng)該是貫穿始終的。只有進(jìn)行有效的溝通，才能真正起到績(jī)效考核應(yīng)有的導(dǎo)向作用，讓員工清楚自己的績(jī)效為什么是那樣，今后該如何改進(jìn)或發(fā)揚(yáng)?？?jī)效考核本身也是需要培訓(xùn)的，不管是績(jī)效考核的理念還是具體的考核技術(shù)，都需要讓相關(guān)人員明白。五、建議績(jī)效考核是一柄“雙刃劍”，考核實(shí)行的好，能解決很多實(shí)際問(wèn)題，考核實(shí)行的不好，負(fù)作用是很多的。所以對(duì)績(jī)效考核一定要有客觀的認(rèn)識(shí)，不能盲目實(shí)行，對(duì)目的，條件，后果都要有充分的認(rèn)識(shí)。就目的而言，可能包括引導(dǎo)員工的正確行為，為薪酬調(diào)整提供晉升、調(diào)配的依據(jù)，或是有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)等；現(xiàn)有條件要與成功績(jī)效考核應(yīng)該滿足的條件對(duì)比，看看還需要做哪些準(zhǔn)備工作；就后果而言，對(duì)考核結(jié)果不公正所帶來(lái)的負(fù)面影響要有充分的思想準(zhǔn)備，并能采取合理的措施去消除不滿?？傊?，前期的基礎(chǔ)性工作很重要，要扎實(shí)的作好前期的基礎(chǔ)工作。5、目標(biāo)管理與績(jī)效考核體系－－房地產(chǎn)子公司管理模式初探【摘要】房地產(chǎn)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理應(yīng)該以目標(biāo)管理為核心。建立統(tǒng)一的適用于各房地產(chǎn)子公司和項(xiàng)目的績(jī)效考核體系是至關(guān)重要的，這套考核體系包括項(xiàng)目考核與年度考核兩部分，以項(xiàng)目考核為主體，以年度考核對(duì)項(xiàng)目考核的總體目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化和調(diào)整，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。隨著開(kāi)發(fā)地域的拓展，項(xiàng)目公司越來(lái)越多，勢(shì)必加大集團(tuán)公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個(gè)非常緊迫和現(xiàn)實(shí)的課題。一般來(lái)說(shuō)，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部等職能部門(mén)聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)下屬全資和絕對(duì)控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)，采取模擬企業(yè)化運(yùn)作，對(duì)下屬所有房地產(chǎn)類(lèi)子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤(rùn)中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司的積極性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的圓滿實(shí)現(xiàn)，就需要制訂專(zhuān)門(mén)的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系?？己梭w系主要由項(xiàng)目考核和年度考核兩部分組成，績(jī)效的考核與獎(jiǎng)勵(lì)以項(xiàng)目考核為準(zhǔn)。年度考核只是對(duì)項(xiàng)目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其年度目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎(jiǎng)懲的主要手段。一、

項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告確定的開(kāi)發(fā)進(jìn)度與收益測(cè)算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤(rùn)目標(biāo)和開(kāi)發(fā)進(jìn)度兩部分。1、與利潤(rùn)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：①

規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項(xiàng)建筑面積等；②

成本費(fèi)用：根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，含土地成本、前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建安造價(jià)、期間費(fèi)用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)雖然在做項(xiàng)目可行性研究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核中不宜作為單獨(dú)的成本科目；③

利潤(rùn)目標(biāo)：包括平均售價(jià)、分項(xiàng)收入、凈利潤(rùn)、成本利潤(rùn)率等指標(biāo)。2、與開(kāi)發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括：①

土地權(quán)證辦理；②

拆遷安置；③

方案設(shè)計(jì)；④

報(bào)批報(bào)報(bào)建；⑤

營(yíng)銷(xiāo)策策劃；⑥

工程建建設(shè)；⑦

物業(yè)管管理。3、項(xiàng)目的考核在在決算后進(jìn)進(jìn)行，方法法是：①

以“凈凈利潤(rùn)”指標(biāo)為核核心，其數(shù)數(shù)值不得低低于項(xiàng)目考考核書(shū)所列列的目標(biāo)（但但考慮到項(xiàng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)往往往是跨年年度的，期期間可能發(fā)發(fā)生影響項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)完成結(jié)結(jié)果的重大大情況，因因此，每年年集團(tuán)可根根據(jù)實(shí)際情情況對(duì)項(xiàng)目目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)做出調(diào)整整，最終的的考核指標(biāo)標(biāo)即以項(xiàng)目目每年的年年度經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)相加后后確定）。超超出“凈利潤(rùn)”目標(biāo)的部部分，集團(tuán)團(tuán)給予子公公司一定比比例作為獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。②

為防止止出現(xiàn)利潤(rùn)潤(rùn)與成本不不同步增長(zhǎng)長(zhǎng)的情況，項(xiàng)項(xiàng)目的“凈利潤(rùn)”指標(biāo)必須須以項(xiàng)目考考核書(shū)確定定的“成本利潤(rùn)潤(rùn)率”為參照，成成本利潤(rùn)率率每下降1%，超出凈凈利潤(rùn)部分分的獎(jiǎng)勵(lì)比比例下調(diào)1%。③

對(duì)項(xiàng)目目的開(kāi)發(fā)進(jìn)進(jìn)度以辦理理完畢98%以上業(yè)主主的入住手手續(xù)為準(zhǔn)，每每遲延10天，超出出凈利潤(rùn)部部分的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)比例下調(diào)調(diào)1%。④

在完成成“凈利潤(rùn)”指標(biāo)的前前提下，如如果子公司司通過(guò)努力力積極爭(zhēng)取取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)優(yōu)惠政策，使使項(xiàng)目稅費(fèi)費(fèi)與正常情情況及同類(lèi)類(lèi)項(xiàng)目相比比得到較大大減免的；；或者子公公司通過(guò)努努力，使主主要的成本本科目實(shí)際際發(fā)生額與與考核指標(biāo)標(biāo)及同類(lèi)項(xiàng)項(xiàng)目相比確確有明顯下下降的，經(jīng)經(jīng)查證屬實(shí)實(shí)，按減免免或下降額額的一定比比例給予獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)（但為為此所產(chǎn)生生的招待公公關(guān)等費(fèi)用用應(yīng)計(jì)入成成本費(fèi)用總總額，列入入當(dāng)年的年年度考核）。二、

年度度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)責(zé)任考核核以企業(yè)的每一個(gè)個(gè)會(huì)計(jì)年度度為期，根根據(jù)項(xiàng)目考考核書(shū)的要要求和確立立的指標(biāo)，還還需要對(duì)子子公司進(jìn)行行年度考核核。為建立立科學(xué)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)強(qiáng)化激勵(lì)手手段，考核核結(jié)果與子子公司的利利益分配掛掛鉤。事業(yè)業(yè)部責(zé)成子子公司總經(jīng)經(jīng)理將本年年度工資總總額中除按按月發(fā)放以以外的部分分扣存（約約占30～40%），然后后在年終時(shí)時(shí)根據(jù)考核核結(jié)果決定定是否返還還年薪及其其額度。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)和綜合管管理指標(biāo)兩兩部分組成成，滿分100分。其中中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)占70%，綜合管管理指標(biāo)占占30%。兩者的的考核均實(shí)實(shí)行百分制制，在對(duì)每每項(xiàng)指標(biāo)逐逐一考核評(píng)評(píng)分，累計(jì)計(jì)所得分?jǐn)?shù)數(shù)后乘以各各自權(quán)數(shù)即即為該公司司當(dāng)年兩種種指標(biāo)考核核的最終得得分。年度度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)責(zé)任考核核分兩期進(jìn)進(jìn)行：①中期預(yù)核核：在第三三季度對(duì)指指標(biāo)完成情情況進(jìn)行中中期審核；；②年度考核核：次年1月對(duì)指標(biāo)標(biāo)完成情況況進(jìn)行年度度審核。獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲以年度度考核為準(zhǔn)準(zhǔn)。年度考考核完成后后，由事業(yè)業(yè)部牽頭成成立的目標(biāo)標(biāo)責(zé)任制考考核領(lǐng)導(dǎo)小小組根據(jù)財(cái)財(cái)務(wù)內(nèi)審制制度負(fù)責(zé)審審核，并經(jīng)經(jīng)集團(tuán)總裁裁簽署審核核報(bào)告后，核核發(fā)被扣存存年薪。1、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考考核年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主主要包括銷(xiāo)銷(xiāo)售收入和和管理費(fèi)用用指標(biāo)。其其中工資總總額、招待待費(fèi)兩項(xiàng)彈彈性較大的的科目單獨(dú)獨(dú)列出。其其他的項(xiàng)目目開(kāi)發(fā)成本本費(fèi)用列入入綜合管理理目標(biāo)作專(zhuān)專(zhuān)項(xiàng)考核?？伎己朔种档牡挠?jì)算方法法是：①

成本費(fèi)費(fèi)用總額和和成本費(fèi)用用率采取雙雙向控制、統(tǒng)統(tǒng)配使用，可可支配費(fèi)用用隨收入增增減而增減減。如：某某年的管理理費(fèi)用指標(biāo)標(biāo)245萬(wàn)元÷收入指標(biāo)6200萬(wàn)元×1000%＝當(dāng)年的的成本費(fèi)用用率3.955%，即每增增加100元的收入入就能增加加3.95元的費(fèi)用用。經(jīng)濟(jì)指指標(biāo)以“經(jīng)營(yíng)收入入為核心，成成本控制為為調(diào)節(jié)因素素”為考核分分值的原則則。②

經(jīng)營(yíng)收收入的考核核辦法為：：以各項(xiàng)實(shí)實(shí)際完成收收入的數(shù)值值除以各項(xiàng)項(xiàng)核定指標(biāo)標(biāo)再乘以各各項(xiàng)收入占占總收入的的權(quán)數(shù)，得得出此項(xiàng)收收入的考核核分值。經(jīng)經(jīng)營(yíng)收入考考核值為各各項(xiàng)收入的的考核分值值累加數(shù)。設(shè)設(shè)定：Ai為實(shí)際收收入；Bi為經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則則經(jīng)營(yíng)收入入分值為：：ΣAi/BBi×i××100%%。③

計(jì)算出出經(jīng)營(yíng)收入入的考核分分后，以實(shí)實(shí)際完成的的經(jīng)營(yíng)收入入（ΣAi）為基數(shù)數(shù)乘以核定定的費(fèi)用率率，得出實(shí)實(shí)際完成收收入應(yīng)該控控制的費(fèi)用用（用β表示），再再將實(shí)際發(fā)發(fā)生的費(fèi)用用（用α表示）除除以實(shí)際完完成收入應(yīng)應(yīng)該控制的的費(fèi)用（β），以100減去，即即為成本費(fèi)費(fèi)用指標(biāo)考考核得分。設(shè)設(shè)定：α為實(shí)際發(fā)發(fā)生的費(fèi)用用，β為實(shí)際完完成收入應(yīng)應(yīng)該控制的的費(fèi)用，則則成本費(fèi)用用指標(biāo)考核核得值為：：100-α/β×100。④

經(jīng)濟(jì)指指標(biāo)的總分分值為：［［ΣAi/BBi×i××100%%＋（100-α/β×100）］×70%%2、綜合管理目標(biāo)標(biāo)及考核綜合管理目標(biāo)考考核為：根根據(jù)子公司司發(fā)展與經(jīng)經(jīng)營(yíng)情況，按按滿分100分設(shè)定各各項(xiàng)管理工工作的內(nèi)容容、分值與與考核辦法法，由集團(tuán)團(tuán)事業(yè)部會(huì)會(huì)同集團(tuán)