薪酬設計職位設計

職位薪酬設計薪酬設計與管理

當前1頁，總共42頁。

職位薪資體系是指首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結果賦予承擔這一職位的人與該職位價值相當?shù)男劫Y的一種薪酬決定制度。

職位薪資體系當前2頁，總共42頁。職位薪資體系的特點

優(yōu)點缺點1、實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。1、由于薪資與職位直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。當前3頁，總共42頁。

職位薪酬體系設計的基本流程

組織結構分析職位分析職位描述職位評價職位等級當前4頁，總共42頁。職位評價職位評價是根據(jù)工作分析所提供的職位信息，對組織中各個工作職位相對價值進行評價，以保證基本薪酬設計的內部相對公平性。當前5頁，總共42頁。職位評價方法按照比較基準是兩兩直接比較還是設置基準標尺簡接比較，在比較性質上是整體定性比較還是進行因素分解定量比較，以此歸類為4種方法：1.排序定級法：兩兩直接進行整體定性比較2.標尺套級法：設置基準標尺間接進行整體定性比較3.要素賦酬法：兩兩直接進行因素分解定量比較4.標尺評分法：設置基準標尺間接進行因素分解定量比較當前6頁，總共42頁。

排序定級法又稱排級法、工作排序法，是最原始也是最簡單的方法，通常是以職務說明為基礎，把全企業(yè)的所有職務通過逐一配對比較，按各職務對企業(yè)的相對價值或重要性，排出順序以確定職務的高低的職位劃分的一種方法。適用于規(guī)模小、組織結構穩(wěn)定、職位少的小型組織。排序定級法的步驟（1）若干評價人員根據(jù)職位的重要性，先對每個部門內部的職位進行兩兩對比，分出高低，按每個職位得到的高的次數(shù)，得到每個部門內部所有職位的初步排序；（2）根據(jù)所有評價人員各自的初步排序，計算出每個職位的高的平均數(shù)，得到每個部門內部所有職位的最終排序；（3）進行部門之間各職位的對比，經(jīng)過反復分析和調整，將各部門重要性相近的職位，劃入同一等級。優(yōu)點

1、快速、簡單；2、費用低；3、容易解釋。缺點

1、在排序方面各方可能難以達成共識；

2、評價的一致性難以保證；

3、職位之間的差距大小無法得到解釋；

4、可能夾雜個人偏見；

5、職位數(shù)量太多時難以使用。排序定級法當前7頁，總共42頁。標尺套級法標尺套級法，又稱“分級法”、“歸類法”，是將各種工作與事先設定的一個標準進行比較。適用于職位多、職位之間差別大的組織，尤其適合大型企業(yè)的管理人員和專業(yè)技術人員。

標尺套級法步驟

①工作評價者應該確定工作類別的數(shù)目；將所有職位劃入相應的類別；②為各種工作類別中的各個級別進行定義，這些定義為薪酬體系的建立提供了依據(jù)；③將各種工作與確定的標準進行比照，然后將它們定位在合適工作類別中的合適級別上。優(yōu)點簡單明確，容易理解和接受，它強調的是工作類別的差異，而不是單個工作的差異。費時較少，成本較低。靈活性高。缺點編制標尺比較困難。（工作的類別太少，難以準確區(qū)分工作的價值；工作的類別太多，對各種工作等級進行定義相當復雜）定性分析不能得到量化數(shù)據(jù)，不便于確定薪值。依賴于主觀判斷而誤差較大。例如辦事員工作類別系列第一級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第二級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第三級工作復雜中等，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第四級工作復雜中等，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往第五級復雜工作，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往當前8頁，總共42頁。要素賦酬法這是一種分維度進行定量比較的的工作職位價值評價方法。它是根據(jù)不同工作職位的共同賦酬因素，對具有代表性的工作職位相對價值進行評價，并直接賦予具體的薪酬金額；將其余工作職位與相應的代表性工作職位進行逐一比較并直接賦予薪值，最后將各因素薪值加總評出各工作職位總的薪酬值。

當前9頁，總共42頁。首先，對各職位價值進行因素分解，選擇確定共同的賦酬因素，并進行明確定義。例如知識技能水平、勞動工作強度、只為責任大小、工作條件優(yōu)劣等。其次，選擇組織所有工作職位中最具代表性的關鍵工作職位。（涵蓋面廣、員工普遍熟悉和認可、能代表不同工作類別和賦值水準）賦酬因素賦酬金額（元）知識技能工作強度風險責任環(huán)境條件100200XDD300D400D500XA600CX700BB800CX900AC1000ABC1100B1200AA管理干部類B工程技術類C市場營銷類D行政干事類當前10頁，總共42頁。賦酬因素賦酬金額（元）知識技能工作強度風險責任環(huán)境條件100200XDD300D400D500XA600CX700BB800CX900AC1000ABC1100B1200AA管理干部類B工程技術類C市場營銷類D行政干事類A=1000+900+1200+500=3600元B=3500元C=3300元D=1100元參照相應關鍵性工作職位在各因素上的賦酬金額，為其他工作職位賦酬因素確定相應薪值水平，X=2100元因素比較工作職位薪酬值評價示例其三，依次按所選賦值因素，對關鍵性工作職位進行評價，并賦予相應的薪酬金額，計算出關鍵性工作職位的薪酬總水平。最后，參照相應關鍵性工作職位在各因素上的賦酬金額，為其他工作職位賦酬因素確定相應薪值水平，并加總計算各自的薪酬總額。當前11頁，總共42頁。案例例如：假如某公司的報酬因素包括智力、體力、技能、責任和工作條件五項。已知有三個關鍵性職位工作，可表示為工作1、工作2、工作3。其在各種報酬因素上的評價結果如圖所示。如果需要評價工作A和工作B，且他們在各種報酬因素上的評價結果如圖所示。問：采用要素比較法對5個職位進行評價當前12頁，總共42頁。已知有三個關鍵性職位工作：工作1=0.50+4.50+2.00+2.50+1.50=11元工作2=2.00+2.50+3.50+4.00+0.50=12.50元工作3=5+1.00+2.50+3.00+2.50=14元如果需要評價工作A和工作B，且他們在各種報酬因素上的評價結果如圖所示，則可以得出工作A和工作B的小時工資分別為：工作A=1.00+2.00+1.50+1.00+5.00=10.5元工作B=4.50+1.50+3.00+2.00+2.00=13元排序：工作3、工作B、工作2、工作1、工作A當前13頁，總共42頁。要素賦酬法的優(yōu)缺點

當前14頁，總共42頁。標尺評分法（要素計點法、薪點法）評分法也稱計點法、點數(shù)法、點體系、計分法等。也是企業(yè)使用最多的一種測評方法。其主要做法是先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點，以建立起評價標準。然后根據(jù)評價標準，組織人員對所有崗位打分測評，得出每一個崗位的總分數(shù)。將企業(yè)所有崗位的分數(shù)匯總可得一個總分數(shù)，用現(xiàn)行企業(yè)工資總額除以企業(yè)總分數(shù)，可得到每一分的工資含量，一般稱為點值，用點值乘以每個崗位的人得分，就可得到每個崗位的工資率或工資標準。這一方法的優(yōu)點是通過多因素的衡量與比較，崗位測評的結果比較客觀，有說服力，缺點是耗費的人力、物力和財力較多，費時較長。當前15頁，總共42頁。標尺評分法工作程序確定（要評價的）崗位系列（通常是劃分崗位系列，如行政系列、工程系列、管理系列等，對每個崗位系列，一般要制定一種方案。）搜集崗位信息選擇薪酬要素（選擇評價要素）界定薪酬要素（定義評價要素，這些通常由人力資源專家來做）確定要素等級確定要素的相對價值（確定各要素的權重）運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。根據(jù)點數(shù)高低將所有被評價職位進行排序，然后根據(jù)劃分出來的點值范圍，確定職位的等級結構。當前16頁，總共42頁。選擇薪酬要素報酬要素舉例

技能要求

——工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。

努力程度

——體力和腦力的發(fā)揮程度。

承擔責任

——決策的影響；對人力資源、財務資源以及物力資源的控制情況。

職位條件

——完成工作時的環(huán)境狀況。當前17頁，總共42頁。報酬子要素

1、知識（Knowledge）：可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗以及在職培訓等獲得的關于事實或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。

2、身體能力（PhysicalAbility）：身體靈活性、手眼協(xié)調性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調性。

3、體力耗費（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等）的要求。

4、溝通（Contacts）：包括內部溝通和外部溝通，它所關注的是溝通的頻率、方法及其目的。

5、對他人的責任（ResponsibilityforOthers）：監(jiān)督活動，包括對員工的指導與培訓，協(xié)助進行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等等。

6、責任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準預算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要求對結果承擔責任。

7、工作條件（WorkingConditions）：包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。

8、自主性（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導的類型以及頻率，職位承擔者是如何運用信息的（如運用現(xiàn)有政策、適應這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。當前18頁，總共42頁。確定要素的相對價值（權重）(1)對權重最高的要素賦值100％，然后根據(jù)相對第一個要素重要性的百分比確定序列次高要素的賦值，以此類推。例如：決策：100％；解決問題：85％；知識：60％(2)將各賦值加總(在此例是：100％+85％+60％=245％)。然后照下列方法將其轉化為100％值：決策100÷245=0.4082X100％=40．8％解決問題85÷245=0.3469X100％=34．7％知識60÷245=0.2449X100％=24．5％總值100．0％當前19頁，總共42頁。確定要素等級確定每個要素的等級后，評估者才可以評定每個崗位的要素等級。每個要素包括的等級不超過5-6個，實際等級數(shù)主要取決于評價者的評價需要。每個要素的等級數(shù)可以不同，但等級數(shù)應限制在可以清楚區(qū)分崗位的水平上。例如報酬子要素等級定義：自主性5級為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標。確定管理路線，并且對職能單位的總體結果負責。4級在公司戰(zhàn)略導向范圍內制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標達成情況每年接受審查。3級在公司總體政策和程序范圍內履行職責。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。2級根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應性調整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。1級運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應其要求而為其提供幫助。當前20頁，總共42頁。例如教材p118。當前21頁，總共42頁。當前22頁，總共42頁。海氏評價法海氏（Hay）工作評價系統(tǒng)又叫“指導圖表—形狀構成法”（GuideChart-profile），是由美國工資設計專家艾德華·海（EdwardHay）于1951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。海氏認為，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素。海氏工作評價系統(tǒng)實質上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任，相應設計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。當前23頁，總共42頁。智能水平承擔的職務責任解決問題的能力智能水平指的是要使工作績效達到可接受的水平所需的專門業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和。專業(yè)知識技能管理技巧人際關系技巧當前24頁，總共42頁。專業(yè)知識技能指對該職位要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門性知識的了解。權威專業(yè)的精通專業(yè)的熟練專業(yè)的基本專業(yè)的高等業(yè)務的中等業(yè)務的初等業(yè)務的基本的打分關鍵：技術類崗位從5開始起評；其他崗位通常在1－4，個別級別較高（如副總經(jīng)理）可以到7以上。87654321等級劃分：根據(jù)業(yè)務性質、技術要求和所受教育等劃分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意義有所不同。當前25頁，總共42頁。管理技巧指為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價的能力與技巧。全面的廣博的多樣的有關的起碼的打分關鍵：區(qū)分實際上有兩處：一是所需管理能力與技巧的范圍、廣度；二是所需管理能力與技巧的水平、深度。54321等級劃分：根據(jù)從事該職位所需要的人、財、物管理能力和技巧劃分，共5等。當前26頁，總共42頁。人際關系技巧指該職位所需要的激勵溝通、協(xié)調、培養(yǎng)、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。關鍵的重要的基本的打分關鍵：對自己的工作的影響。根據(jù)所轄人員多少，同事以及上級、下屬的素質、要求，交往接觸的時間和頻率等等諸多方面來綜合評判。321等級劃分：根據(jù)與其他人關系對職位成功的影響劃分，共3等。當前27頁，總共42頁。人際關系技巧專業(yè)知識技能管理技巧當前28頁，總共42頁。解決問題的能力知識水平技能技巧承擔的職務責任解決問題

的能力解決問題的能力指在工作中發(fā)現(xiàn)問題、分析診斷問題、提出對策、權衡與評估、做出決策等方面的要求。環(huán)境因素問題難度當前29頁，總共42頁。環(huán)境因素即指定環(huán)境對職位占有者思想所設的限制的松緊，是對環(huán)境約束性的評價。抽象規(guī)定的一般規(guī)定的廣泛規(guī)定的明確規(guī)定的標準化的半常規(guī)性的常規(guī)性的高度常規(guī)性的打分關鍵：任職者在什么樣的環(huán)境中解決問題，是有明確的既定規(guī)則，還是只有一些抽象的規(guī)則。87654321等級劃分：根據(jù)環(huán)境的約束性和規(guī)定性劃分，共8等。當前30頁，總共42頁。問題難度指解決問題時當事者需要進行創(chuàng)造性思維的程度，是對思維創(chuàng)造性的評價。打分關鍵：是否需要思維的創(chuàng)造性，是按老規(guī)矩辦事，還是需要解決沒有先例可以依據(jù)的問題。等級劃分：根據(jù)該職位工作中所遇到問題的新舊、頻繁程度、復雜程度劃分，共5等。重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的54321當前31頁，總共42頁。當前32頁，總共42頁。風險責任風險責任不是指職位規(guī)定必須履行的職責或所擁有的權限，而是指職位擔任者的行動對工作最終后果可能造成的影響。知識水平技能技巧承擔的職務責任解決問題的能力行動自由度行為后果影響風險責任當前33頁，總共42頁。行動的自由度指該職位能在多大程度上對其工作進行個人性的指導與控制。一般性無指引的戰(zhàn)略性指導的廣泛性指導的方向性指導的有指導的一般性規(guī)范的標準化的受控制的有規(guī)定的打分關鍵：可供你選擇的行動方案有多少，多的話就認為是自由度大，少的話就認為是自由度??；行動自由度高的要承擔較大的責任，通常職位也較高。987654321等級劃分：根據(jù)崗位人員行動的自由程度劃分，共9等。當前34頁，總共42頁。行為后果影響指對工作結果的影響是直接的還是間接的。打分關鍵：一是目標的可分解性，完成一個目標是只需要一個人就可以了還是一定要有幾個人來共同分擔；二是責任的可推卸性，出現(xiàn)了問題，能不能或者容易不容易把責任推卸到別的人身上。通常職務越高對后果的影響越大。等級劃分：根據(jù)對工作結果的影響程度劃分，共4等。其中1、2代表間接影響，3、4代表直接影響。主要的分攤性輔助性后勤性4321當前35頁，總共42頁。風險責任指可能造成的經(jīng)濟性正、負后果（一般按照負后果理解應用）。打分關鍵：進行經(jīng)濟后果特別是間接經(jīng)濟后果的大概判斷和估算。首先和承擔責任有對應關系，然后考慮數(shù)量大不大，此外，職位越高，責任越大。等級劃分：根據(jù)造成經(jīng)濟后果的大小劃分，共4等。每一等級都有相應的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定。大量的中級的少量的微小的4321當前36頁，總共42頁。行動自由度行為后果影響風險責任海氏指導量表三：風險責任當前37頁，總共42頁。職務形態(tài)構成“上山”型：職務責任比技能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負責生產的干部?！捌铰贰毙停杭寄芎徒鉀Q問題能力在此類職務中與責任并重.如會計、人事等職能干部?！跋律健毙停捍祟悕徫坏穆氊煵患凹寄芘c解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析干部等。

通過技能、解決問題能力和職務責任的不同要求，區(qū)分不同類型的職位，以對各種職位進行劃分，實行不同的薪酬結構。當前38頁，總共42頁。根據(jù)三種職務的“職務形態(tài)構成”，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重。即分別向三個職務的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要型的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為100%。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分別為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。綜合加總時，可以根據(jù)企業(yè)不同工作職位的具體情況賦予二者以權重。職務評價的最終結果可用以下計算公式可一般地表示為：

Wi=γ[fi(T，M，H)·Q]+β[fi（F，I，R）]式中，Wi表示第i種工作職位的相對價值；

fi(T，M，H)·Q為第i種工作職位人力資本存量使用性價值；

fi（F，I，R）為第i種工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值；

γ、β分別表示第i種工作職位人力資本存量使用性價值和增量創(chuàng)新性價值的權重，γ+

β=1。一般情況下，γ、β的取值大致有三種情況：

1）γ=β，如會計、技工等工作職位的情形（平路型）；

2）γ>β，如工程師、營銷員等工作職位的情形（下山型）；

3）γ<β，如總裁、副總裁、經(jīng)理人員等工作職位的情形（上山型）。T---專業(yè)理論知識（科學知識、專門技術及操作方法）M---管理訣竅（計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅）H---人際技能（有關激勵、溝通、協(xié)調、培養(yǎng)等人際關系技巧）Q---解決問題能力F---行動自由度I---職務對后果形成的作用（行為后果影響）R---職務責任（風險責任）當前39頁，總共42頁。海氏評價法的計算的步驟分析每個職位的三要素在參照表格中選出數(shù)字根據(jù)公式計算得分當前40頁，總共42頁。

案例對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職位進行評價，以全面了解和運用海氏工作評價系統(tǒng)。

根據(jù)技能水平評價圖表

營銷副總在企業(yè)中全面主官營銷事務，而營銷工作需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識；在人際技巧方面，它需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。產品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發(fā)工程師的技能價值分為304。小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求；在管理訣竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需起碼的；在人際技能方面，均是為企業(yè)高級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。

解決問題能力方面營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度可列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。產品開發(fā)工程師在產品開發(fā)過