第十一章戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

第十一章戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第一頁，共七十五頁，2022年，8月28日第一節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇第二頁，共七十五頁，2022年，8月28日第一節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。一個企業(yè)要有效的運(yùn)營必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性返回第三頁，共七十五頁，2022年，8月28日一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系

在戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系中，誰決定誰，誰服從誰是人們一直關(guān)注的焦點。美國學(xué)者錢德勒對美國四大公司的發(fā)展史研究后得出結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。錢德勒描繪了美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。第四頁，共七十五頁，2022年，8月28日1、數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段在工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)采用的是這種方式，既在一個地區(qū)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較簡單，往往只需設(shè)立一個執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能辦公室。2、地區(qū)擴(kuò)大戰(zhàn)略階段隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展而產(chǎn)生。當(dāng)一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時，其產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)散到其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷售。企業(yè)形成了總部與部門的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理各個地區(qū)的經(jīng)營單位。這些單位分處不同地區(qū)但職能相同。第五頁，共七十五頁，2022年，8月28日3、縱向一體化戰(zhàn)略階段。在工業(yè)增長階段的后期，為減少競爭的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力或分銷渠道。在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門的組織機(jī)構(gòu)，且各部門之間有很強(qiáng)的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在內(nèi)在的聯(lián)系。4、多樣化戰(zhàn)略。在工業(yè)進(jìn)入成熟期，為避免投資或經(jīng)營的風(fēng)險，保持高額利潤，采取多樣化戰(zhàn)略。企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。各部之間基本不存在工藝性等方面的聯(lián)系。返回第六頁，共七十五頁，2022年，8月28日許多研究表明組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，但對最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計卻缺乏一致的意見。一般認(rèn)為類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結(jié)構(gòu)。吉爾布來斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：（1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織。（2）進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。（3）進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。第七頁，共七十五頁，2022年，8月28日戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有主從關(guān)系，具體表現(xiàn)在以下四方面：（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。（4）一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。返回第八頁，共七十五頁，2022年，8月28日二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中。對環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應(yīng)，然后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動下作出反應(yīng)。這樣就形成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性。返回第九頁，共七十五頁，2022年，8月28日戰(zhàn)略的前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。當(dāng)企業(yè)意識到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會與需求時，首先戰(zhàn)略作出反應(yīng)，以謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。返回第十頁，共七十五頁，2022年，8月28日組織結(jié)構(gòu)的滯后性指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。原因有兩個：一、新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時間過程。二、舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。

（1）管理人員常常習(xí)慣以以前的方式去管理新的經(jīng)營活動。 （2）管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時常抵制必要的改革。返回第十一頁，共七十五頁，2022年，8月28日第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論組織設(shè)計的隨機(jī)制宜理論（也稱權(quán)變理論）認(rèn)為，最適宜的組織結(jié)構(gòu)主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但是組織結(jié)構(gòu)也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)的技術(shù)因素的影響。一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)二、企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)三、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)返回第十二頁，共七十五頁，2022年，8月28日企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要不同的組織結(jié)構(gòu)。組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復(fù)雜連續(xù)的向前發(fā)展的。其模型主要是加農(nóng)的五階段模型。第十三頁，共七十五頁，2022年，8月28日1、創(chuàng)業(yè)階段小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個人管理。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；協(xié)調(diào)只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。2、職能發(fā)展階段單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。3、分權(quán)階段具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)分成多個半獨立的利潤中心或產(chǎn)品組團(tuán)；日常問題由個事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計劃和決策由總部做出。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。第十四頁，共七十五頁，2022年，8月28日4、參謀激增階段增加公司一級的參謀，加強(qiáng)對“小企業(yè)”的計劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。5、再集權(quán)階段利用信息處理的計算機(jī)化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，形成再集權(quán)管理。返回第十五頁，共七十五頁，2022年，8月28日當(dāng)然，并非所有的企業(yè)都按著五階段發(fā)展模型發(fā)展。但可以肯定的是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將隨著規(guī)模的變化而變化。企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在：1、規(guī)范化程度。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。2、分權(quán)程度。規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權(quán)來減輕最高決策者的負(fù)擔(dān)，和緊密聯(lián)系實際情況。3、復(fù)雜性。規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬。返回第十六頁，共七十五頁，2022年，8月28日企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的另一個主要因素是企業(yè)面臨的環(huán)境狀況。企業(yè)環(huán)境決定著組織結(jié)構(gòu)。如果把企業(yè)面臨的環(huán)境分為穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境兩種極端情況，而把組織結(jié)構(gòu)分為機(jī)械系統(tǒng)（職責(zé)界限分明、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級制度嚴(yán)密）和有機(jī)系統(tǒng)（工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多的實行參與制、權(quán)力不太固定）兩類。則在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機(jī)械結(jié)構(gòu)；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機(jī)結(jié)構(gòu)。返回第十七頁，共七十五頁，2022年，8月28日技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結(jié)論如下：1、管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。2、如果使用前面所述的有機(jī)系統(tǒng)和機(jī)械系統(tǒng)的定義，則采用單件生產(chǎn)和連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢；反之，則是機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢。3、在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系。4、管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的程度提高而增大。對于每一類型的技術(shù)都有一個最佳的結(jié)構(gòu)，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類型中起著關(guān)鍵作用。返回第十八頁，共七十五頁，2022年，8月28日第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則

馬克斯?韋伯認(rèn)為官僚制度是最有效的組織形式。

哈羅得?孔茨在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，總結(jié)出一系列組織工作基本原則。

杜拉克認(rèn)為，能夠完成工作任務(wù)的最簡單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)必須按照盡可能簡化的設(shè)計來建立和設(shè)置結(jié)構(gòu)。因此，他提出在設(shè)計一個有效的組織結(jié)構(gòu)之前要回答的問題。

彼得斯和沃特曼經(jīng)研究也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司大都采用事業(yè)部制這種保持結(jié)構(gòu)簡單的最常見形式。他們還提出，未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)滿足企業(yè)經(jīng)營的三方面需要。第十九頁，共七十五頁，2022年，8月28日1、目標(biāo)一致的原則。 2、效率原則。3、管理寬度原則。 4、分級原則。5、授權(quán)原則。 6、責(zé)權(quán)的絕對性原則。7、職權(quán)和職責(zé)對等的原則。 8、統(tǒng)一指揮原則。9、職權(quán)等級的原則。 10、分工原則。11、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則。12、平衡原則。 13、靈活性原則。14、便于領(lǐng)導(dǎo)原則。返回第二十頁，共七十五頁，2022年，8月28日1、為了達(dá)到組織目標(biāo)，哪個領(lǐng)域需要最優(yōu)的績效？2、在哪個領(lǐng)域如果成績不佳，就將威脅企業(yè)的效果？3、什么樣的價值觀念對公司具有真正的重要性？是產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品安全性，還是用戶服務(wù)？回答以上三個問題，就可鑒別出對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要的那些職能和活動，而這些活動應(yīng)是建立組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。返回第二十一頁，共七十五頁，2022年，8月28日這些公司事業(yè)部的特點是：1、事業(yè)部功能非常完整。2、老事業(yè)部不斷地分化出新的事業(yè)部；為此作出貢獻(xiàn)者受到獎勵。3、有一系列的指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此來決定新產(chǎn)品或產(chǎn)品系列發(fā)展到什么程度時就能自動升格為事業(yè)部。4、定期地在各事業(yè)部之間調(diào)配人員，甚至調(diào)配產(chǎn)品和產(chǎn)品系列，但不造成在一般公司中通常發(fā)生的摩擦和敵意。返回第二十二頁，共七十五頁，2022年，8月28日三方面需求是：有效地完成基本任務(wù)；不斷革新；避免僵化，至少能對重大的威脅做出某種反應(yīng)。與此呼應(yīng)，他們設(shè)想未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以三根“支柱”為基礎(chǔ)。每根“支柱”對應(yīng)一種基本需求：對應(yīng)于有效的執(zhí)行基本任務(wù)的是穩(wěn)定性原則；對應(yīng)于不斷革新的是企業(yè)家精神原則；對應(yīng)于避免僵化的是破除習(xí)慣勢力原則。返回第二十三頁，共七十五頁，2022年，8月28日為了使設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對組織結(jié)構(gòu)的適宜性進(jìn)行評估。一個有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于實現(xiàn)組織的目標(biāo)。一個有效性很差的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出許多共同癥狀：1、管理層次的增多。2、由過多的人出席過多的會議。3、過分重視照章辦事，或者過分注重解決部門之間的沖突。不適宜的組織結(jié)構(gòu)還容易引發(fā)其它問題：缺乏對一般管理人員的發(fā)展機(jī)會；過分強(qiáng)調(diào)作業(yè)性的事務(wù)；企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調(diào)；忽略特定的市場；在最高層有過多的決策；關(guān)鍵人員工作過度等。返回第二十四頁，共七十五頁，2022年，8月28日第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇為了有效的實施戰(zhàn)略，必須根據(jù)戰(zhàn)略的特點和要求、環(huán)境、技術(shù)、企業(yè)規(guī)模等要素的特點來選擇相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)類型。一、職能型組織結(jié)構(gòu)二、產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)三、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)四、矩陣型組織結(jié)構(gòu)返回第二十五頁，共七十五頁，2022年，8月28日職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)個單位所執(zhí)行的工作性質(zhì)來構(gòu)造的。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是，職能內(nèi)部的專業(yè)化。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點是，職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)；決策過程可能緩慢；相互協(xié)調(diào)和溝通困難；難以培養(yǎng)未來的高層管理者。第二十六頁，共七十五頁，2022年，8月28日職能型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件是：1、不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境；2、各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨立性低的技術(shù)；3、企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模；4、企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效益、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。返回第二十七頁，共七十五頁，2022年，8月28日產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)，就是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品或服務(wù)所必需的所有活動，都集中于一個單位或事業(yè)部內(nèi)。優(yōu)點：有利于使用專門設(shè)備，協(xié)調(diào)容易，可以使該事業(yè)部擴(kuò)展和實行同心多樣化戰(zhàn)略；可以培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)體精神；為訓(xùn)練高層管理者提供了機(jī)會。缺點：事業(yè)部之間競爭，有損企業(yè)利益；設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購置，人員配備過多等；第二十八頁，共七十五頁，2022年，8月28日產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件：1、變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；2、大型的企業(yè)規(guī)模；3、各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨立程度較高，甚至不相關(guān)；4、公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。返回第二十九頁，共七十五頁，2022年，8月28日區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)在區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動都基于地理位置而集中在一起。優(yōu)點：靈活性高；各利潤中心能得到發(fā)展，有利于分權(quán)；增進(jìn)了協(xié)調(diào)，節(jié)約費用并提高了工作效率；為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機(jī)會。缺點：增加了保持全公司方針目標(biāo)一致性的困難；需要更多的管理人員；增加了開支。第三十頁，共七十五頁，2022年，8月28日區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為：1、各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境；2、各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨立性不是很高的技術(shù)；3、大型的企業(yè)規(guī)模；4、公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。返回第三十一頁，共七十五頁，2022年，8月28日矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員按橫向排列，這樣形成一個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：靈活機(jī)動型和適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把水平管理和垂直管理結(jié)合起來，加強(qiáng)各部門的協(xié)作。缺點：成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)第三十二頁，共七十五頁，2022年，8月28日矩陣型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為：1、不確定性高的和比較復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境；2、各部門的技術(shù)是非常規(guī)的獨立性較強(qiáng)的技術(shù)；3、具有幾種產(chǎn)品類型或項目的大企業(yè)；4、以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化為企業(yè)目標(biāo)。返回第三十三頁，共七十五頁，2022年，8月28日第十二章領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實施的另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相匹配。因為戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高管理者的主要職責(zé)，無論是戰(zhàn)略的制定和選擇還是戰(zhàn)略實施，都離不開企業(yè)的最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)。不同類型的戰(zhàn)略對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為的要求也不相同。第三十四頁，共七十五頁，2022年，8月28日第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的涵義第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配

第三十五頁，共七十五頁，2022年，8月28日第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的涵義

一領(lǐng)導(dǎo)的定義與領(lǐng)導(dǎo)過程二領(lǐng)導(dǎo)與管理第三十六頁，共七十五頁，2022年，8月28日一領(lǐng)導(dǎo)定義與領(lǐng)導(dǎo)過程關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的概念有以下幾個定義：1，領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動為實現(xiàn)群體目標(biāo)而努力的一種行為；2，領(lǐng)導(dǎo)即行使權(quán)威與決定；3，領(lǐng)導(dǎo)就是影響一個集體走向并達(dá)到目標(biāo)的能力；4，領(lǐng)導(dǎo)是組織賦予某一個人的權(quán)力，以領(lǐng)導(dǎo)下級完成組織目標(biāo)。第三十七頁，共七十五頁，2022年，8月28日對于一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)該包括下述四個方面：1、制定一個企業(yè)能夠并且應(yīng)該實現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃。2、為實現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃做出戰(zhàn)略安排。3、建立一個強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。4、在這個協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔(dān)負(fù)著將設(shè)想變成現(xiàn)實這一責(zé)任的核心隊伍。第三十八頁，共七十五頁，2022年，8月28日二、領(lǐng)導(dǎo)與管理多數(shù)學(xué)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差別。領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差別，并不意味著領(lǐng)導(dǎo)比管理更重要。有學(xué)者認(rèn)為要達(dá)到組織的最佳效果，領(lǐng)導(dǎo)與管理具有同等的重要性，二者缺一不可。在相對穩(wěn)定的時期，有限的領(lǐng)導(dǎo)與強(qiáng)有力的管理相伴可使企業(yè)具有良好的運(yùn)營效果。在動蕩和混亂時期，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)伴隨著某種有限的管理可能是符合企業(yè)運(yùn)做要求的。第三十九頁，共七十五頁，2022年，8月28日第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四十頁，共七十五頁，2022年，8月28日一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)理論最早期的研究集中于找出領(lǐng)導(dǎo)者實際具有的特性或個人品質(zhì)，以期預(yù)測什么樣的人最適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論一反傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)遺傳、天賦的片面觀點，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征和品質(zhì)是在后天的實踐中培養(yǎng)出來的，并且可以通過培養(yǎng)和訓(xùn)練加以造就。第四十一頁，共七十五頁，2022年，8月28日科特教授在對成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者后，總結(jié)出實施成功領(lǐng)導(dǎo)過程中對領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)有如下要求：1、行業(yè)和企業(yè)知識。2、在公司和行業(yè)中有良好的人際關(guān)系。3、信譽(yù)和工作記錄良好。4、能力和技能。5、個人價值觀。6、進(jìn)取精神。第四十二頁，共七十五頁，2022年，8月28日1、自信：對自己的判斷和能力充滿信心。2、遠(yuǎn)見：有理想的目標(biāo)，認(rèn)為未來比現(xiàn)狀更美好。3、清楚表達(dá)目標(biāo)的能力4、對目標(biāo)的堅定信念5、不循規(guī)蹈矩的行為6、作為變革的代言人7、環(huán)境敏感性：能夠?qū)π枰兏锏沫h(huán)境加以限制和對資源進(jìn)行切實可行的評估。具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點第四十三頁，共七十五頁，2022年，8月28日二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究的重點是領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律?？ㄌ刭囂睾驼驳碌腜M領(lǐng)導(dǎo)行為理論: 群體的目的可以歸納成下列兩種中的任何一個，或兩者兼而有之。即：以達(dá)成特定的組織目標(biāo)為目的；以維持及強(qiáng)化團(tuán)體關(guān)系為目的。第四十四頁，共七十五頁，2022年，8月28日

依照領(lǐng)導(dǎo)行為偏向的不同，可以分為以下三種類型

1、目標(biāo)達(dá)成型（P型）。這種領(lǐng)導(dǎo)行為的特點是：將成員的注意力引向組織目標(biāo)，將工作任務(wù)明確化，擬定工作程序，利用專門組織評定工作成果等。2、團(tuán)體維持型（M型）。這種領(lǐng)導(dǎo)行為的特點是：維持和諧愉快的人際關(guān)系，調(diào)解團(tuán)體成員的糾紛，注意激勵，促進(jìn)成員的交往。3、兩者兼?zhèn)湫停≒M型）。這種領(lǐng)導(dǎo)模型的特點是：既注重抓生產(chǎn)，努力實現(xiàn)組織的目標(biāo)，又注重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)處理。第四十五頁，共七十五頁，2022年，8月28日3、4、無效領(lǐng)導(dǎo)型（pm型）。這種領(lǐng)導(dǎo)模型的特點是：既沒有抓生產(chǎn)，又沒有注重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)處理。MpmPPM弱強(qiáng)弱強(qiáng)目標(biāo)達(dá)成趨勢團(tuán)體維持趨向PM領(lǐng)導(dǎo)行為分析第四十六頁，共七十五頁，2022年，8月28日三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論費德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型三個重要的情境因素：1、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：即領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度，或者是下屬愛戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和情愿樂于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。第四十七頁，共七十五頁，2022年，8月28日22、任務(wù)結(jié)構(gòu)：指任務(wù)能夠清楚地得到闡明的深度和人員對之負(fù)責(zé)的程度，即工作任務(wù)的程序化程度。3、職位權(quán)力：一個領(lǐng)導(dǎo)者利用來自組織的職位所賦予的權(quán)利使下屬成員遵從他指揮的程度。第四十八頁，共七十五頁，2022年，8月28日任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向工作績效好差類型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利好好好好差差差差高高高高低低低低弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)有利中等不利ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ第四十九頁，共七十五頁，2022年，8月28日第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的關(guān)系，要求領(lǐng)導(dǎo)者的能力必須與能選擇的戰(zhàn)略相匹配，只有這樣，才能達(dá)到戰(zhàn)略的既定目標(biāo)。這種匹配包含兩方面的內(nèi)容：其一是要使總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類型相匹配;其二是要使經(jīng)理班子中每個人的能力相互匹配。第五十頁，共七十五頁，2022年，8月28日一、總經(jīng)理的類型各種總經(jīng)理類型的特點：1、開拓型

服從性

非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī)

社交性

性格明顯外向，在環(huán)境的驅(qū)動下具有很 強(qiáng)的才能和魅力

能動性極度活躍，難于休息，不能自制

成就壓力容易沖動，尋求挑戰(zhàn)，易受任何獨特事 物的刺激

思維方式非理性的直覺，無系統(tǒng)的思維，有獨創(chuàng)性第五十一頁，共七十五頁，2022年，8月28日22、征服型

服從性

有節(jié)制的非服從主義，對新生事物 具有創(chuàng)造性

社交性

有選擇的外向性，適于組成小團(tuán)體

能動性精力旺盛，對弱信號有反映，能夠 自我控制

成就壓力

影響范圍逐漸增加，考慮風(fēng)險思維方式

有洞察力，知識豐富，博學(xué)、具有理性第五十二頁，共七十五頁，2022年，8月28日3、冷靜型

服從性

強(qiáng)調(diào)整體性，按時間表行事，求穩(wěn)

社交性

與人友好相處，保持聯(lián)系，受人尊重

能動性按照目標(biāo)行動，照章辦事，遵守協(xié)議

成就壓力穩(wěn)步發(fā)展，通過控制局勢達(dá)到滿足

思維方式嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)、具有專長第五十三頁，共七十五頁，2022年，8月28日4、行政型

服從性

遵規(guī)守矩，例行公事

社交性

性格內(nèi)向，有教養(yǎng)

能動性穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望

成就壓力維持現(xiàn)狀，保護(hù)自己的勢力范圍

思維方式固執(zhí)以往的處理方式第五十四頁，共七十五頁，2022年，8月28日5、理財型

服從性

官僚、教條、僵化

社交性

程序控制型

能動性只做必做的事情，無創(chuàng)造性

成就壓力反應(yīng)性行為，易受外部影響

思維方式墨守常規(guī)，按先例辦事第五十五頁，共七十五頁，2022年，8月28日6、交際型

服從性

在一定的目標(biāo)內(nèi)有最大的靈活性，有一定 的約束性

社交性

通情達(dá)理，受人信任，給人解憂，鼓舞人 的信念

能動性扎實穩(wěn)步，有保留但又靈活

成就壓力長期戰(zhàn)略，即按目標(biāo)執(zhí)行又慎重考慮投入

思維方式有深度與廣度，能夠進(jìn)行比較思考第五十六頁，共七十五頁，2022年，8月28日劇增擴(kuò)充連續(xù)增長鞏固

收獲收縮開拓型經(jīng)理的效應(yīng)第五十七頁，共七十五頁，2022年，8月28日劇增擴(kuò)充連續(xù)增長鞏固抽資轉(zhuǎn)向收縮交際型經(jīng)理的效應(yīng)第五十八頁，共七十五頁，2022年，8月28日行業(yè)引力強(qiáng)中弱競爭地位強(qiáng)中弱投資快速增長成熟的開拓者計劃型的開拓者調(diào)整型的開拓者有選擇的投資增長主導(dǎo)地位，暫緩或抽資有選擇的投資增長老練的計劃者獲利或保護(hù)盈余型的計劃者抽資轉(zhuǎn)向調(diào)整專家型獲利或保護(hù)抽資轉(zhuǎn)向收縮或放棄職業(yè)型經(jīng)理有經(jīng)驗的成本控制型職業(yè)清算者不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型戰(zhàn)略經(jīng)理類型第五十九頁，共七十五頁，2022年，8月28日二、經(jīng)理班子的組建在組建一個經(jīng)理班子時，應(yīng)遵循班子成員中能力相互匹配的原則，即使經(jīng)理班子中各成員之間的能力相互補(bǔ)充、相互匹配，形成班子集體能力的優(yōu)勢。第六十頁，共七十五頁，2022年，8月28日對于一個經(jīng)理班子需要什么樣的能力組合，美國學(xué)者艾夏克*阿代茲提出了四種能力組合的模式。這四種能力分別是：P—提供勞務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力；A—計劃、組織和控制集團(tuán)活動的管理技能；E—適應(yīng)動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和承擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)家資質(zhì)；I—調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團(tuán)活動與目標(biāo)的綜合才能。第六十一頁，共七十五頁，2022年，8月28日三、經(jīng)理的來源在確定了戰(zhàn)略所需匹配的經(jīng)理人員的能力之后，余下的問題就是如何獲得具備這種能力和素質(zhì)的經(jīng)理。按其來源劃分，不外乎有兩種途徑：一是利用現(xiàn)任經(jīng)理；二是吸收新的經(jīng)理人員（聘用外部人員做經(jīng)理）。第六十二頁，共七十五頁，2022年，8月28日四、經(jīng)理人員的獎酬激勵為了對經(jīng)理人員的工作實行有效的機(jī)理，首先必須建立正確的評審經(jīng)理人員工作業(yè)績的方法，使獎酬激勵與企業(yè)希望取得的成果一一對應(yīng)起來；第二是如何激勵經(jīng)理人員能及時的和創(chuàng)造性的調(diào)整戰(zhàn)略的行為，對創(chuàng)業(yè)精神有足夠的重視。第六十三頁，共七十五頁，2022年，8月28日第十三章戰(zhàn)略控制第六十四頁，共七十五頁，2022年，8月28日第一節(jié)控制類型及控制過程勞瑞格（P.Lorange）

認(rèn)為有三種類型:戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制第六十五頁，共七十五頁，2022年，8月28日戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術(shù)控制作業(yè)控制控制類型的相對重要性公司級經(jīng)營單位或事業(yè)部級職能級控制結(jié)構(gòu)第六十六頁，共七十五頁，2022年，8月28日第二節(jié)控制過程的三要素戰(zhàn)略控制過程有三項基本要素：確定評價標(biāo)準(zhǔn)；評價工作成績；反饋。這三項要素對保證有效的控制是必不可少的。第六十七頁，共七十五頁，2022年，8月28日一、確定評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)工作成績的規(guī)范，它用來確定戰(zhàn)略或計劃是否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是整個企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)；此外，在較低的組織層次上，個人制定的目標(biāo)或生產(chǎn)計劃都應(yīng)是評價標(biāo)準(zhǔn)。評價標(biāo)準(zhǔn)同戰(zhàn)略目標(biāo)一樣，也應(yīng)當(dāng)是可定量的,易于衡量。選擇合適的評價標(biāo)準(zhǔn)體系主要取決于企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)及其戰(zhàn)略。第六十八頁，共七十五頁，2022年，8月28日二、評價工作成績評價工作成績