從本土管理經(jīng)驗(yàn)入手

從本土管理經(jīng)驗(yàn)入手

本土案例是最好的教科書中國有中國的國情、中國的“特色”，國外大牌公司的傳奇故事，離你實(shí)在太遙遠(yuǎn)，你大可以不去管他。所以，一定意義上，現(xiàn)有的MBA對(duì)在中國做生意的你而言并沒有多少實(shí)際意義。少看點(diǎn)兒西方翻譯過來的“舶來品”，多看看中國商人寫的書，這才是“玄門正宗”。中國商人需要做的就是認(rèn)真研究中國的具體國情，深入學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)和做法，吸取別人的教訓(xùn)，唯有如此，才可以做好手頭的事情。以海爾為例。1984年入主青島市電冰箱廠的張瑞敏，剛一上臺(tái)，頒布的第一條規(guī)定是從禁止隨地大小便開始的。后來從一封用戶來信中得知生產(chǎn)的冰箱存在質(zhì)量問題，經(jīng)檢查，發(fā)現(xiàn)倉庫里還有同樣的冰箱76臺(tái)，于是，當(dāng)著全廠職工的面，張瑞敏讓76臺(tái)冰箱的責(zé)任人向自己生產(chǎn)的冰箱掄起了大錘，并親自砸了第一錘。一場(chǎng)“砸冰箱”事件，不僅使海爾成為了當(dāng)時(shí)注重質(zhì)量的代名詞，同時(shí)也震服了海爾所有的人，從而確立了張瑞敏在海爾絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)地位。海爾“砸冰箱”由此成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個(gè)最典型的事例，并因此成為無數(shù)大大小小的媒體、書刊、高等院校的“經(jīng)典案例”。最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被極大地樹立起來了。20年后，當(dāng)海爾創(chuàng)造出逾千億人民幣的年收入、打造國際品牌、在距離全球500強(qiáng)最后一公里處全速?zèng)_刺時(shí)，對(duì)當(dāng)年砸冰箱之勇，張瑞敏感慨地說：“現(xiàn)在你想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問題，不是這么少一點(diǎn)，當(dāng)時(shí)只有幾十臺(tái)，現(xiàn)在動(dòng)輒就是幾萬臺(tái)?！比缃?，海爾已經(jīng)成為了國際品牌，在企業(yè)管理、用人和創(chuàng)新等方面都別具一格。但海爾也有過投資過于多元化之痛，進(jìn)軍金融、醫(yī)藥等與電器毫不相干的企業(yè)，想做中國的GE，結(jié)果在新的領(lǐng)域內(nèi)建樹并不多。應(yīng)該說，海爾的案例“很中國”，即便海爾的管理融入了很多國外的先進(jìn)管理方式，也已被國人所認(rèn)同，學(xué)習(xí)借鑒他們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)基本上不會(huì)“水土不服”。所以你根本沒有必要花費(fèi)那么多的時(shí)間和精力去將國外的經(jīng)典案例請(qǐng)進(jìn)來在你這兒做試驗(yàn)。啟用有失敗教訓(xùn)的執(zhí)行人在企業(yè)管理上，除了充分吸收失敗的教訓(xùn)之外，更重要的是要善于起用有失敗教訓(xùn)，并能總結(jié)教訓(xùn)、吸取教訓(xùn)的執(zhí)行人。這種人有更多的磨礪，也就意味著有更多的經(jīng)驗(yàn)。切記，我說的是“執(zhí)行人”而不是“決策者”。失敗是成功之母，失敗的教訓(xùn)是需要花大價(jià)錢來買的，有的時(shí)候成本可能是幾百萬、幾千萬甚至幾個(gè)億。別人已經(jīng)替你花了錢、交了學(xué)費(fèi)、培訓(xùn)出了干部，你可以“免費(fèi)”使用有失敗教訓(xùn)的管理人員，何樂而不為？而且，他曾經(jīng)的失敗可能使他一直坐在“冷板凳”上，被“封殺”、“冷藏”，而你對(duì)他的“啟用”很可能讓他對(duì)你懷有“知遇之恩”，甚至產(chǎn)生“再生父母”般的感激和報(bào)答之情。他可能成為你“無本萬利”的最佳選擇。春秋時(shí)期，齊襄公死后，公子小白和公子糾爭(zhēng)奪王位。管仲跟隨公子糾，半路上“箭射小白”，其實(shí)只是射中了小白的帶鉤(腰帶扣)，公子小白咬舌裝死，后來先于公子糾到達(dá)臨淄繼位，成為春秋時(shí)期的第一霸主齊桓公。管仲得知此消息后，逃亡魯國。魯國諸臣建議魯莊公要么用之，要么殺之，魯莊公卻不留不殺，將管仲押送回齊國發(fā)落。最后，公子小白不計(jì)一箭之仇重用管仲，管仲感恩圖報(bào)，為齊桓公成就霸業(yè)做出了突出貢獻(xiàn)。這一任用并不是簡(jiǎn)單的寬宏大量不計(jì)前嫌，而是公子小白心知肚明，公子糾才是決策者，是受益人，而管仲不過是個(gè)“執(zhí)行人”，執(zhí)行命令是軍人的天職，忠于主人是當(dāng)下屬的職責(zé)。但是要原諒決策對(duì)手公子糾，可就要慎之又慎了，那可是兩回事了。慎用有決策失敗經(jīng)歷的人人們常說：“企業(yè)家有多大胸懷，企業(yè)就有多大發(fā)展?！比欢袥Q策失敗經(jīng)歷的人與有執(zhí)行失敗經(jīng)歷的人，是兩種不同性質(zhì)的問題。雖然這個(gè)江湖不排斥溫情，但溫情永遠(yuǎn)左右不了結(jié)果，所以，你要慎用決策的失敗者，最好不要重用。啟用有過失敗教訓(xùn)的人固然可以證明你的胸懷，但是千萬注意，企業(yè)的問責(zé)制度，重點(diǎn)針對(duì)那些有過決策失誤的人，而不是抓住執(zhí)行失誤人的尾巴不放。如果你非要冒天下之大不韙，任用“決策敗將”，以此來顯示你的寬宏大量，估計(jì)你離死期也不遠(yuǎn)了。啟用“決策敗將”千萬要慎之又慎，因?yàn)椋?jīng)作出過重大決策失誤的人，很可能是在智商或情商上有嚴(yán)重缺陷的人，這種缺陷是融化在他的骨髓里的，天性難改，即使是偉人也很難反省和改正自己骨子里的缺陷。如果你啟用了他，他也許會(huì)感激涕零，努力做事，但只要條件合適，他就很可能不由自主地再次犯錯(cuò)，這可能就是江山易改秉性難移的道理吧。這時(shí)候，可就不全是他的錯(cuò)了，你也要承擔(dān)決策失誤的后果。歷史上這樣的事情數(shù)不勝數(shù)。明朝大將吳三桂“沖冠一怒為紅顏”，投降清軍，引“狼”入室。這樣一個(gè)為了女人就會(huì)背叛國家的人，肯定會(huì)被人們唾棄，決策者應(yīng)該對(duì)他棄之不用或者閑養(yǎng)起來。但是清朝皇帝為了獎(jiǎng)勵(lì)他，將他封為藩王，割據(jù)一方，以至后來當(dāng)清朝皇帝不能滿足他不斷增長(zhǎng)的欲望時(shí)，吳三桂再次舉兵謀反。后來，康熙皇帝大力削藩，耗費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力，才將叛亂平息。人的一生只有幾十年，經(jīng)商生涯更是短暫。一個(gè)人投身商海，從一個(gè)一無所有的窮光蛋，成長(zhǎng)為商業(yè)巨賈，要經(jīng)過千錘百煉，才能鍛鑄成鋼。但是在這個(gè)過程中，沒有現(xiàn)成的教科書可以指導(dǎo)你如何不犯錯(cuò)誤，你永遠(yuǎn)都無法預(yù)測(cè)你會(huì)遇到什么樣的風(fēng)險(xiǎn)和困難，何況一個(gè)人的精力畢竟是有限的。因此