公司2008年季度責(zé)任成本管理分析

X公司2008年季度責(zé)任成本管理分析公司領(lǐng)導(dǎo)：為貫徹落實公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于對責(zé)任成本管理工作的要求，加大對工程項目部的成本控制力度，確保責(zé)任成本管理工作正常運(yùn)行，本著真實、及時的原則，現(xiàn)將X公司一季度責(zé)任成本管理分析如下：一、經(jīng)營成果分析：到2008年1季度末，X公司11項工程項目開累完成投資x萬元（其中應(yīng)計未計x萬元）。發(fā)生成本X萬元，實現(xiàn)盈利x萬元。但其中一些大型項目仍然存在虧損：XX鐵路開累完成投資x萬元，發(fā)生成本x萬元，項目實際虧損x萬元；XX公路開累完成投資x萬元，發(fā)生成本x萬元，項目實際虧損x萬元；xx公路開累完成投資x萬元，發(fā)生成本x萬元，實際虧損x萬元。二、工程量節(jié)超分析：公司一直堅持貫徹對每一新上項目進(jìn)行

責(zé)任成本測算制度，責(zé)任成本核算部門依據(jù)與業(yè)主簽訂的施工合同書、施工圖以及其他相關(guān)經(jīng)濟(jì)資料進(jìn)行測定。在測算中首先根據(jù)施工設(shè)計圖核實工程量并據(jù)于分解到二次責(zé)任中心，故大部分工程項目的工程量差額不大。xx公路工程通過進(jìn)場勘察發(fā)現(xiàn)，招標(biāo)文件與現(xiàn)場實際情況存在很大差異，招標(biāo)中虛設(shè)工程量。如侏儒互通B匝道橋投標(biāo)為28跨，實際施工圖僅為14跨，導(dǎo)致工程造價減少792萬元，施工陷入被動，該項目部通過反復(fù)分析核算，與勞務(wù)隊伍簽定合理合同，把損失降到最低，可見實施責(zé)任成本管理需要良好的xx公路工程通過進(jìn)場勘察發(fā)現(xiàn)，招標(biāo)文件與現(xiàn)場實際情況存在很大差異，招標(biāo)文件工程量與中標(biāo)量差別大，如隧道工程投標(biāo)量為4012米，實際施工圖僅為350米，以及橋改路路改橋等等，導(dǎo)致工程造價減少5400三、材料節(jié)超分析：項目部每月均對施工隊伍已完工程耗用材料與設(shè)計定額用量進(jìn)行核對，耗量差額不大。但目前市場材料漲幅嚴(yán)重，如：xx公路砂子投標(biāo)價為52元/立方米，實際均價為66元/立方米；石子投標(biāo)價為65元/立方米，實際均價達(dá)80元/立方米；柴油投標(biāo)價4500元/噸，實際價達(dá)6140元/噸，單價過高形成材差338萬元。廈門海底隧道除因超挖、換拱造成商品砼超量外，其他工程主要材料實際消耗量與預(yù)算量基本持平，略有節(jié)余。但由于市場材料價格漲幅嚴(yán)重，如中粗砂投標(biāo)價為44元/m3,實際均價為52元/m3,石子投標(biāo)價為60元/m3,實際均價達(dá)68元/m3,柴油投標(biāo)價4800元/噸，實際價達(dá)5750元/噸，炸藥投標(biāo)價為6800元/噸，實際價達(dá)8500元/噸，單價過高本月形成材差7.5萬元,開累材差達(dá)435萬元。該項目部在施工中，通過建立材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度，月底對庫存材料實地盤點，特別是在領(lǐng)料時規(guī)定:必須按值班技術(shù)員簽發(fā)的當(dāng)天設(shè)計用料單，進(jìn)行限額發(fā)料,較好的實現(xiàn)了對材料用量的控制。xx公路同樣存在市場材料價格漲幅嚴(yán)重情況，如：砂子投標(biāo)價為53.06元/立方米，實際均價為65.65元/立方米；石子投標(biāo)價為38元/立方米，實際均價達(dá)38元/立方米；柴油投標(biāo)價4500元/噸，實際價達(dá)5640元/噸，單價過高形成材差390萬元。四、施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析：項目施工組織方案編制的科學(xué)與否，資源配置是否合理，直接關(guān)系到項目成本是否可控，是確保施工順利，是取得良好效益的關(guān)鍵性因素。各項目部對施工方案均采取集體研究，準(zhǔn)確計算分析，以確定最優(yōu)方案，提高施工效益。特別是廈門海底隧道在06年5月經(jīng)過實地勘探、科學(xué)論證提出增設(shè)400米斜井施工方案，和08年2月確定的從A1標(biāo)服務(wù)洞繞行通過海底F1風(fēng)化深槽施工方案，對項目部按期完成任務(wù)，降低成本，起到了致關(guān)重要的作用。但有的項目（如xx）對此認(rèn)識不夠深刻，開工前沒有對施工方案進(jìn)行再優(yōu)化，導(dǎo)致生產(chǎn)資源配置不合理，造成極大的浪費(fèi)。五、工程單價節(jié)超分析：由于市場競爭激烈，投標(biāo)單價普遍較低，使施工企業(yè)利潤空間較小，責(zé)任成本責(zé)任重大。xx公路由于招標(biāo)文件提供資料不全，現(xiàn)場交接解釋不清，致使項目投標(biāo)單價過低及造成投標(biāo)漏項，導(dǎo)致虧損嚴(yán)重。六、預(yù)付工程款分析：公司規(guī)定項目部每月月底對各施工隊的完成投資情況和對下?lián)芨豆こ炭詈筒牧蠙C(jī)械等情況進(jìn)行匯總分析，嚴(yán)格按照投資額度對下?lián)芸睿静怀霈F(xiàn)超撥款現(xiàn)象，但由于有的項目部（XX）施工隊不聽招呼，從開工xx公路由于部分變更和材料價差方面業(yè)主目前未與批復(fù)認(rèn)可，故施工隊上報的變更及材差未記入工程計價，部分隊伍帳面超撥。七、本級管理費(fèi)責(zé)任預(yù)算及執(zhí)行情況分析：公司自項目上場開始就對項目進(jìn)行測算，大部分項目部的本級管理費(fèi)都基本能夠控制在責(zé)任預(yù)算范圍內(nèi)。XX公路由于前期業(yè)主主體變更，延續(xù)時間長達(dá)3個多月，造成項目部進(jìn)場的設(shè)備、人員及租賃的場地閑置，損失嚴(yán)重。目前，在滿足工作的前提下，項目部壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干的辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。XX由于本工程位于繁華旅游圣地，來往、檢查人員頻繁，間接費(fèi)嚴(yán)重超支，按測算3月份間接費(fèi)應(yīng)開支53.5萬元，實際開支77.7萬元，超支24.2萬元，項目部通過制定具體的管理措施，嚴(yán)控各項費(fèi)用開支，每月與預(yù)算開支對比分析，并有針對性的調(diào)整，采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干的辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支，本月間接費(fèi)較上期同比降低6萬元。八、資金計劃執(zhí)行情況分析：項目部每月根據(jù)總體施工情況和下階段的施工需要，通過各部門溝通，做出下月的資金使用計劃，月末對實際與計劃存在差異原因進(jìn)行分析，提高資金使用效率。九、實現(xiàn)收益與上繳款差異分析：實際上交款與計劃上交相比有一定的差額，是由于業(yè)主對變更申請批復(fù)遲緩，對無合同單價的分項工程單方面確定單價，且單價過低，所以大部分變更仍在進(jìn)行之中。十、整改措施：提高工作效率，降低間接成本開支是責(zé)任成本管理的重點。目前，XX項目部工程已基本完工，現(xiàn)階段項目部應(yīng)著重做好與業(yè)主就工程計量變更、理賠及材料價差結(jié)算和對下的工程結(jié)算，嚴(yán)格控制收尾費(fèi)用開支，把損失控制到最低。XX項目部正在施工生產(chǎn)期，要認(rèn)真總結(jié)，加強(qiáng)管理，嚴(yán)格調(diào)度，狠抓工序銜接，加快施工進(jìn)度；各職能部門要切實負(fù)起責(zé)任，履行職責(zé)；堅決杜絕超欠挖現(xiàn)象