染色機熱定型機等打捆招標項目案例

PAGE國際項目管理專業(yè)資質認證InternationalProjectManagementProfessional國際項目管理專業(yè)資質認證案例研討報告項目名稱：染色機、熱定型機等打捆招標項目組名：第三案例小組成員：xxxxxxxxxxxx認證地點：xx認證時間：xx項目團隊簡介1團隊成員分工2案例報告工作進度計劃21項目背景描述41.1項目背景41.2項目目標41.3項目特點41.4項目工作描述表52項目組織結構52.1項目組織結構形式分析及可能采取的組織形式：52.2項目與總部組織結構的關系圖62.3項目組織機構73項目工作結構分解73.1項目工作結構分解的意義73.2項目工作分解結構的目的83.3工作分解的基本原則83.4工作分解的基本思路83.5項目工作結構分解的依據(jù)93.6項目工作結構分解結果94．項目里程碑計劃104.1編制依據(jù)104.2編制的方法和步驟104.3里程碑事件104.4項目里程碑計劃表115項目的責任分配矩陣125.1項目責任分配矩陣作用125.2編制項目責任分配矩陣的依據(jù)125.3編制項目責任分配矩陣的方法125.4責任分配矩陣表126項目進度計劃136.1計劃編制的主要依據(jù)136.2進度計劃編制思路146.3甘特圖與單代號網絡圖146.4關鍵路徑分析177人力資源計劃和項目費用計劃177.1人力資源計劃177.2項目費用計劃198項目生命周期中可能出現(xiàn)的與“人”相關的問題的解決方案218.1外部因素與解決方案228.2內部因素與解決方案239風險分析及應對措施249.1風險管理概述與組織設計249.2風險識別259.3風險評估269.4風險應對計劃289.5風險監(jiān)控制度建設29項目報告項目名稱染色機、熱定型型機等打捆捆招標項目目分組編號：第3組填報單位染色機、熱定型型機等打捆捆招標項目目部報告編號：011選題說明第5題：項目過程中中“人”的相關問問題第6題：項目風險管管理編制日期：xxx編制xx編制日期：xxx審核xx審核日期：xxx項目案例說明項目團隊簡介團隊班子成員：xx團隊精神：團結協(xié)作，高效創(chuàng)新團隊成員分工序號姓名項目任職主要職責協(xié)作人員1xx項目經理負責項目的全面面工作，項項目團隊的的分工協(xié)調調，編制案案例報告進進度計劃，控控制整體進進度與案例例質量；確確定項目總目標，進行行工作范圍和和工作任務務描述，里程碑計計劃。xx2xx人事主管負責組織機構設設計、角色色及職責的的定義，WWBS工作作分解結構構、確定項項目責任矩矩陣。xx3xx項目副經理負責確定各項工工作先后關關系、項目進度度計劃網絡絡圖和甘特特圖。xx4xx財務主管負責編制人力資資源計劃、項項目費用計計劃和費用用控制xx5xx行政主管負責開展“人”相關的問問題分析及及應對措施施xx6xx技術主管負責項目風險分分析及應對對措施xx案例報告工作進度計劃8:30——成立本項目部8:40——9:10，第一次項目會議：討論項目目標、分工選題、WBS工作分解、里程碑計劃，案例工作計劃完成9:50——10:00，第二次項目會議：討論完成項目甘特圖計劃、人力資源分配、費用測算11:50——12:00，第三次項目會議：溝通進度，討論14:00——項目成員完成各自負責部分工作14:40——項目整體報告編制完成15:00——打印、提交案例成果案例編制和專題報告特點：根據(jù)個人的經驗和特長，小組人員合理分工、協(xié)作、協(xié)調；針對項目的特點，舉行項目會議，討論確定WBS分解、里程碑計劃、網絡圖、人力配備、費用測算等重大原則，控制編制進度；針對項目的特點，在人力配備、費用資源等留有余地，以確保項目按期完成，給用戶提供滿意的產品。1項目背景描述1.1項目背景國家經貿委批準的紡織國債技改項目中，很多紡織廠在引進設備方面具有相似性，計劃通過打捆招標引進設備，并同時引進技術，進而實現(xiàn)某些設備的國產化。染色機、熱定型機、大圓機等是其中國產化的重點。此項目采購金額為8000萬元，面向全球進行公開招標。設備招標項目開始日期為2000年5月1日，整個招標實施周期為5個月時間。假如由貴公司負責該設備采購的招投標工作，并要求貴公司對設備采購的招標工作按照項目管理的形式進行管理。項目招標取費按照國家規(guī)定的標準收取。1.2項目目標交付成果：確定染色機、熱定型機等打捆招標項目定標結果工期：2000年5月1日至2000年9月30日，共5個月?？偼顿Y：采購金額控制在8000萬元。招標計取費用為120萬元，其中項目控制費用94萬元,風險預備金10萬元,利潤16萬元。1.3項目特點全球招標，工作量大；工期為5個月，時間比較緊；需要技術引進，技術含量比較高；干系人眾多，涉及面廣。1.4項目工作描述表項目名稱染色機、熱定型型機等打捆捆招標項目目交付物（范圍）確定染色機、熱熱定型機等等打捆招標標項目定標標結果目標（工期，費費用）工期：5月,2000年年5月1日至2000年9月30日招標采購金額：：8000萬元招標費用：1220萬元,其中風險險利潤費用26萬元主要內容打捆招標引進設設備。并引進技技術，進而而實現(xiàn)某些些設備的國國產化。重重點是染色色機、熱定定型機、大大圓機等。重大里程碑1.發(fā)布招標信信息22000.5.152.招標文件完完成20000.6.53.開標20000.77.314.公布中標人人22000..9.29所需資源資金120萬元元，人力資資源最高118名。假定條件本項目資金已落落實。項目負責人審核核意見同意。簽名：xxxxx2項目組織結構2.1項目組織織結構形式式分析及可可能采取的的組織形式式：（1）職能式：比較較適用于規(guī)規(guī)模較小、偏偏重于純技技術的項目目，而不適適用于環(huán)境境變化較大大、需多方方協(xié)調的項項目。（2）項目式：當一一個公司中中包括許多多項目或項項目的規(guī)模模比較大、技技術復雜時時，則應選選擇項目式式的組織結結構。（3）矩陣式：同前前兩種組織織結構相比比，矩陣式式組織形式式無疑在充充分利用企企業(yè)資源上上顯示出了了巨大的優(yōu)優(yōu)越性，由由于其融合合了兩種結結構的優(yōu)點點，這種組組織形式在在進行工作作復雜、規(guī)規(guī)模巨大的的項目管理理時呈現(xiàn)出出了明顯的的優(yōu)勢。作為專業(yè)的招標標管理公司司，工作內內容相對明明確，為了了能有效的的對每個項項目的進度度、成本以以及質量等等方面進行行控制，項項目經理在在項目范圍圍內具有絕絕對的控制制權，項目目組成員直直接受項目目經理領導導，基于以以上的考慮慮，公司在在整體上采采用項目式式的組織結結構。2.2項目與與總部組織織結構的關關系圖2.3項目組組織機構由于本次招標項項目的目標標是引進國國外的先進進設備和技技術，專業(yè)業(yè)性很強，項項目過程中中的技術能能力要求高高，因此，技技術、商務務組的人員員需要階段段性外聘專專家，以彌彌補公司技技術能力的的不足。3項目工作結構分分解3.1項目工工作結構分分解的意義義工作結構分解WWBS（WorkkBreeakdoownSStruccturee）是項目目管理中的的一種基本本方法。包包含該項目目實施中全全部工作，是是一種在全全范圍內分分解和定義義各層次工工作包的方方法。它依依據(jù)一定的的原則和規(guī)規(guī)定，進行行系統(tǒng)化的的、相互關關聯(lián)和協(xié)調調的層次分分解。其結結構層次越越往下層則則項目組成成部分的定定義越詳細細。它最終終構成一份份層次清晰晰，可以作作為項目組組織實施的的工作單元元。WBS圖是本招招標項目范范圍內所必必須進行的的工作系統(tǒng)統(tǒng)，是項目目管理的基基礎活動，也也是編制進進度計劃、人人力資源分分配、投資資預算計劃劃的基礎。3.2項目工工作分解結結構的目的的為項目報告系統(tǒng)統(tǒng)建立統(tǒng)一一編碼體系系。小組成成員共同討討論制定，目目標明確，使使項目的形形象透明，項項目組成員員統(tǒng)一共識識。保證項項目結構的的系統(tǒng)性和和完整性，使使人們對項項目一目了了然，使項項目的概況況和組成可可視化，明明確、清晰晰。方便進進行項目責責任分工，能能明確地劃劃分各單元元的范圍和和各項目參參加者的界界限；方便便進度網絡絡圖的建立立和分析；；方便建立立項目組織織和相應的的責任體系系；方便應應用工期、質質量、成本本、合同、信信息等管理理方法和控控制手段。3.3工作分分解的基本本原則在整個項目分解解過程中，我我們始終遵遵循以下基基本原則：：1、密切結合項目目特點進行行工作分解解，在各層層次上保持持項目內容容的完整性性，不遺漏漏任何必要要的組成部部分。2、一個項目單元元只能從屬屬于某一個個上層單元元，不能同同時交叉從從屬于兩個個上層單元元。3、相同層次的項項目單元應應有相同的的性質。比比如這個項項目的第2層是按照照施工專業(yè)業(yè)的不同分分解的，則則這個層次次所有的單單元都表示示的是實施施過程中的的單元。4、項目單元應能能夠區(qū)分不不同的責任任者和不同同的工作內內容，項目目單元應有有較高的整整體性和獨獨立性。5、項目結構分解解應該能夠夠方便應用用工期、質質量、成本本、合同、信信息等管理理方法和手手段、方便便目標的跟跟蹤與控制制，符合計計劃和控制制所能達到到的程度。6、分解出的項目目結構應有有一定的彈彈性，應能能方便的擴擴展項目的的范圍、內內容和變更更項目的結結構。7、符合要求的詳詳細程度，卻卻不過分詳詳細去增加加自己無必必要的工作作量。3.4工作分分解的基本本思路采用招標工作程程序方式的的路線進行行分解的方方法。以項項目目標體體系為主導導（第1層），按按過程或對對象由上而而下，由粗粗到細進行行（第2層），以以招標工作作程序單元元和任務為為依據(jù)（第第3層）。采采用頭腦風風暴法，經經討論確定定后形成分分解框架，由由專人負責責形成分解解文件，并并建立適用用于整個項項目的WBBS編碼規(guī)規(guī)則。在案案例實施過過程中進行行驗證和適適度修改完完善。3.5項目工工作結構分分解的依據(jù)據(jù)1）本項目屬于紡紡織廠設備備的招標階階段工作，按按照本招標標項目背景景，包括了了招標資格格預審、標標書編制、評評標中標全全過程所有有工序工作作內容。2）根據(jù)以往同類類項目招標標經驗，把把本項目招招標劃分為6個工作包14個工作任任務。3.6項目工工作結構分分解結果4．項目里程碑計計劃項目里程碑計劃劃是項目總總體過程中中的關鍵控控制點，項項目經理和和項目成員員必須在此此關鍵點處處進行項目目實施狀態(tài)態(tài)的評審和和分析，為為進行下一一步施工工工作打好基基礎。4.1編制依依據(jù)1.項目目標要求和和工作范圍圍；2.本項目特點；3.要求的工期。4.2編制的的方法和步步驟根據(jù)工程項目管管理和國際際工程招標標經驗，應應用頭腦風風暴法，通通過團隊討討論確定該該項目的里里程碑事件件。參照項項目背景提提供的招標標進度安排排，采用倒倒排工期法法編制里程程碑計劃。4.3里程碑碑事件序號里程碑事件完成時間1發(fā)布招標信息 2000．5..152招標文件完成2000.100.303開標2000．7..314公布中標人2000．9．．294.4項目目里程碑計計劃表項目里程碑計劃劃表5項目的責任分配配矩陣5.1項目責任分配矩矩陣作用將本項目所分解解的工作任任務落實到到項目部各各部門及項項目團隊成成員，并明明確他們在在組織中的的關系、責責任和地位位，使項目目中“事事有人人管，人人人有事干”，不允許許存在多余余的人和沒沒有人負責責的工作。5.2編制項目責任分分配矩陣的的依據(jù)1.WBS分解解及編碼2.項目部組織機構構及成員（OBS）5.3編制項目責任分分配矩陣的的方法采用項目管理責責任分配矩矩陣技術來來進行，在在這個矩陣陣圖中,我們用橫橫列表示組組織單元，即即參加這個個項目的各各個職能部部門OBS，縱列表表示經過WBS分解的工工作單元。經經過對每個個基礎工作作單元的責責任分配，反反映出該項項目項目經理理與各部門門之間的工工作責任與與相應關系系，從而便便于團隊成成員彼此之之間和各職職能部門的的聯(lián)絡與溝溝通，同時時在項目的的各個階段段都可以通通過責任矩矩陣表隨時時檢查責任任落實情況況，進行項項目的控制制。5.4責任分配矩陣表表依據(jù)工作內容范范圍，項目目約束和限限制條件，人人力資源編編制計劃成成果，確定定持續(xù)時間間；依據(jù)工工作任務內內容特性，確確保工期，提提高效益的的原則，確確定強制邏邏輯關系和和組織關系系，采用列列表的方法法表示。任務編碼任務名稱項目經理副經理人事組行政組財務組技術、商務組100染色機、熱定型型機等打捆捆招標項目目110招標前期準備PF111簽訂委托合同PF112組建招標班子PF113發(fā)布招標信息PF120招標實施121資格預審FC122編制招標文件PCF123發(fā)放招標文件FC124收取投標保證金金FC130投標管理131投標單位答疑FC132投標文件收取F140標書評定141開標FCC142技術標評審FCCC143商務標評審FCCCC144定標FCC150招標收尾151公布中標人FC152交付招標資料FC160項目管理表中：P審批F負責C參與6項目進度計劃進度計劃是表達達項目中各各工作、各各工序的開開展順序、開開始和完成成時間及相相互銜接關關系的計劃劃，通過進進度計劃的的編制，使使項目形成成一個有機機整體。進進度計劃是是進度控制制和管理的的依據(jù)，是是制定勞力力需求保證證計劃的依依據(jù)，是資資源供應及及優(yōu)化的依依據(jù)，是資資金籌集和和使用的依依據(jù)，使項項目能否按按期完工的的關鍵所在在。6.1計劃編制制的主要依依據(jù)1、項目對工期的的要求：22000年5月1日至2000年9月30日，合計5個月。本本計劃編制制工期：22000年5月1日至2000年9月17日，合計20個周。計計劃冗余時時間17天。2、項目特點:招招標項目有有明確并一一般不得在在過程中更更改的資格格預審文件件發(fā)放和提提交時間、標標書遞交時時間、開標標時間、公公布中標人人等，要求求計劃必須須具備相應應的嚴肅性性。3、項目的技術條條件：如針針對本招標標項目所要要求的特定定的工作流流程和工作作內容等。4、項目各項工作作的時間估估計以及工工作關系列列表，見下下表。6.2進度計劃劃編制思路路項目描述——項項目分解與與活動界定定——工作描述——工作責任任分配——工作排序序或工作關關系的確定定——工作量計計算——工作持續(xù)續(xù)時間的估估計——繪制網絡絡圖并計算算網絡參數(shù)數(shù)6.3甘特圖與與單代號網網絡圖甘特圖計劃可以以直觀的表表明工序的的開始和結結束時間，方便檢查項目執(zhí)行情況，編制簡單，便于理解。網絡圖可以更好好的表明項項目各工序序之間的相相互關系、自自由時差、總總時差，更更直觀的反反映關鍵線線路，便于于進行資源源優(yōu)化和工工期優(yōu)化。各種進度計劃圖圖各有優(yōu)缺缺點，將他們組合合在一起構構成我們本本項目順利利實施的保保障。6.3.1甘甘特圖6.3.2網絡圖6.4關鍵路路徑分析從經過對網絡圖圖的分析，111、112、113、122、123、124、132、141、142、144、151、152是該項目目的關鍵線線路，在項項目實施中中應重點進進行控制，及及時采集項項目運行過過程中的各各種參數(shù)，對對項目的運運行軌跡進進行偏差分分析，采取取相應的措措施進行防防范，以保保證項目工工期按目標標實現(xiàn)。7人力資源計劃和和項目費用用計劃7.1人力資源源計劃人力資源是項目目所需資源源中重要部部分，編制制合理的人人力資源計計劃，不但但要保證滿滿足項目各各項工作所所需的人力力資源，同同時也能降降低工作總總成本。為為此，我們們需要對人人力資源進進行有效的的配置和規(guī)規(guī)劃。根據(jù)據(jù)本項目的的實際情況況,我們考慮慮了以下因因素:全球招標工作量量大工期為5個月，時時間緊需要設備引進，技技術含量高高干系人眾多，涉涉及面廣依據(jù)：WBS工工作分解成成果，國家家行業(yè)頒發(fā)發(fā)的勞動定定額，公司司資源的可可利用情況況；以及以以往的類似似工作經驗驗。主要方法：通過過專家判斷斷，類似項項目經驗以以及勞動定定額，確定定每項工作作的單項工工作量，結結合工作進進度計劃，得得出各項工工作的資源源需求。成果：人力資源源計劃表、人人力資源累累積曲線、人人力資源負負荷圖人力資源安排：：專家10人；管理理人員：10人；普通通職員：15人人力資源計劃圖圖編碼名稱資源名稱工期（周）工作量（人周周）資源數(shù)（人）111簽訂委托合同管理人員111112組織招標班子管理人員133113發(fā)布招標信息普通職員155121資格預審普通職員188122編制招標文件專家3155123發(fā)放招標文件普通職員155124收取投標保證金金普通職員122131投標單位答疑專家393132投標文件收取普通職員4123141開標管理人員155142技術標評審專家6305143商務標評審專家5255144定標管理人員155151公布中標人普通職員122152交付招標資料普通職員122160項目管理管理人員201005人力資源累積曲曲線結合計劃甘特圖圖，得出人人力資源負負荷圖如下下：人力資源負荷圖圖高峰期期投入人力力為18人，發(fā)生生在第3周，另第第二高峰期期為15人，發(fā)生生在第13周到17周，人力力資源部要要密切重視視，隨時準準備調整資資源。7.2項目費用用計劃7.2.1項目目費用分解解結構根據(jù)人力資源計計劃進行費費用分解，總總費用120萬元。其其中，項目目費用具體體分解時預預留利潤空空間16萬及風險險預備金10萬。依據(jù)：工作分解解結構、資資源需求計計劃、資源源價格、工工作延續(xù)時時間等；方法：運用類比比估算法，結結合進度安安排將各單單項工作費費用自上而而下計算得得出。資源價格：根據(jù)據(jù)項目特點點，投入的的人力資源源為專家：5000元/周管理人員員：2000元/周普通職員員：750元/周。見下表表。工作費用分解成成果表總費用94萬＋＋風險預備備金10萬＋利潤16萬＝120萬7.2.2項目目費用計劃劃根據(jù)項目人力資資源計劃、費費用分解計計劃、進度度計劃（甘甘特圖），繪繪制項目費費用負荷圖圖、成本累累計曲線（BCWS）。（見見下圖）費用累積曲線費用負荷圖高峰期期費用投入入為762550元，發(fā)生生在第2周，另第第二費用高高峰期為751667元，發(fā)生生在第13周到17周，財務務資源部要要密切重視視，隨時準準備調整資資源。8項目生命周期中中可能出現(xiàn)現(xiàn)的與“人”相關的問問題的解決決方案“人是生產資料中中最活躍的的要素”（馬克思思語）?？偪傮w上人具具有情感、思思想、智能能和體能，而而作為每個個個體來說說，其差異異非常之大大?；\統(tǒng)地地看“人”的問題千千奇百怪、千千百萬化，千千絲萬縷。只只要有人群群的地方，都都會出現(xiàn)問問題；而問問題的出現(xiàn)現(xiàn)是隨時隨隨地都在發(fā)發(fā)生。所以以對人的管管理應該是是最復雜，最最需要投入入時間和經經歷的工作作。但是“人”的問題雖雖然種類多多，但是有有特點；雖雖然變化多多，但是有有規(guī)律。只只要我們查查找出特點點，總結出出規(guī)律，就就最大可能能地減少問問題出現(xiàn)的的頻率，降降低問題發(fā)發(fā)生所產生生的付面影影響。該項目是由國家家經貿委委委托的打捆捆設備招標標項目，時時間緊、任任務重，技技術含量高高，涉及的的外部干系系人眾多，有有授權監(jiān)管管單位：國國家經貿委委，設備采采購廠商：：眾多紡織織廠，受委委托單位：：北京浩天天招標公司司，國外供供應商，國家經貿委國家經貿委國外供貨商采購方（紡織廠）招標公司8.1外部因素與解決決方案此項目干系人涉涉及面廣，外外部人員因因素會影響響到整個采采購招標項項目順利進進行，因此此需要對每每個類型的的干系人影影響因素進進行分析，主主要是溝通通和協(xié)調問問題，以便便進行相應應的控制。干系人問題描述解決方式采購方-紡織廠廠此項目是打捆招招標項目，招招標設備具具有相似性性，另一方方面我們也也考慮到實實際用戶的的個性差異異，在招標標書中應該該予以體現(xiàn)現(xiàn)。在項目準備期間間采用《采采購調查表表》和現(xiàn)場場調研的方方式，加強強與采購方方的溝通，在在項目執(zhí)行行期間定期期舉行例會會，了解客客戶需求。國家經貿委作為主要委托方方，一方面面授權我公公司進行招招標，一方方面有對此此項目進行行監(jiān)控和審審計的要求求。在項目的全過程程中加強各各種匯報工工作，實現(xiàn)現(xiàn)《周報制制度》，并并在項目關關鍵時期邀邀請委托方方現(xiàn)場指導導工作，使使委托方全全面了解項項目進展情情況和遇到到的問題，最最大程度得得到委托方方的支持。國外供應商供應商眾多，而而且屬于國國外廠商，文文化差異和和地域差異異明顯，在在業(yè)務處理理流程和法法律法規(guī)方方面也有明明顯的差異異，因此在在招標書理理解和溝通通上會有一一定的困難難。聘請專家對招標標書進行翻翻譯和解釋釋，通過各各種先進的的電子渠道道進行溝通通，如：mail，fax、視頻會會議。安排排相應的接接待服務等等。外協(xié)專家組專家是高成本資資源，不直直接隸屬于于項目組，因因此他們的的工作常常常會受到其其他因素的的影響，進進而影響項項目進度。在工作安排方面面重點考慮慮專家的時時間成本，盡盡量使專家家的工作時時間相當集集中，從而而提高利用用率。8.2內部因素與解決決方案8.2.1內部部因素分析析此項目技術要求求高，責任任重大，保保密性強，因因此項目中中每個成員員的責任都都很重大，任任何人員的的失誤都會會給項目造造成重大損損失。主要要問題有：：1、責任心心問題。2、績效考核核與激勵問問題。3、信息保保密問題。4、人員變變動問題。8.2.2解決決措施：1、知人善用充分考慮人的個個體差異性性。將團隊隊中的各人人按特長及及修改來安安排組隊，這這是非常困困難的。關關鍵可以考考察三點：：工作能力力、敬業(yè)奉奉獻精神和和團隊協(xié)作作意識。在在項目周期期中，根據(jù)據(jù)實際表現(xiàn)現(xiàn)，適當調調整，確保保形成合力力，提高效效能。2、建立責權利此項目涉及面廣廣，責任大大，因此在在交付物質質量上有很很高的要求求。在項目目執(zhí)行過程程中不斷進進行“責任心”教育，并并根據(jù)項目目成員在項項目中承擔擔的任務量量和責任大大小建立激激勵機制，充充分體現(xiàn)“責權利”相結合的的原則，即即建立符合合項目利益益、公正公公平的獎懲懲體系。使使每個項目目組成員能能得到公正正、公平的的待遇和評評價，在項項目結束時時根據(jù)績效效考核指標標進行獎勵勵。3、信息保密控制制在整個項目生命命周期中的的一個重要要問題是成成果的保密密問題，對對標的保密密進行管理理，對各個個應標商的的應標資料料進行保密密，對外聘聘專家進行行保密控制制等，因此此項目組建建時，對項項目組人員員的除技術術能力以外外的個人素素質進行考考察，在成成為項目組組成員的同同時，與所所有成員分分別簽訂項項目內容保保密的協(xié)議議性文件，對對項目組的的人員加以以約束，以以法律的形形式對項目目成果給予予保護，以以保證項目目成果以及及使用過程程中的安全全。4、對于人員變動動問題我們們設置A、B崗位，相相互協(xié)助相相互監(jiān)督。9風險分析及應對對措施9.1風險管理概概述與組織織設計風險管理是為了了降低項目目過程中由由于不確定定性和敏感感因素帶來來的損失和和損害，從從而保證項項目能夠在在一定經費費范圍內保保實保質的的完成。由由于本項目目具有工作作量大、時時間短、引引進技術含含量高以及及涉及面廣廣等特點，決決定了該項項目需要進進行良好的的風險管理理。風險管理是一個個循環(huán)迭代代的過程，它它將伴隨項項目進度全全過程。它它主要由風風險識別、風風險量化估估計、風險險應對計劃劃、風險處處置和風險險監(jiān)控等五五部分組成成。同時，不不同的風險險關系者的的態(tài)度將決決定風險是是否管理到到位、風險險識別程度度等。具體體的風險管管理原理參參見下圖：：風險識別風險識別風險估計風險評價風險處置風險態(tài)度風險監(jiān)控風險分析從項目通用性上考考慮，風險險從總體而而言可以分分成外部風風險和內部部風險兩大大方面。其其中，內部風險：全球策略風險可可以理解為為企業(yè)戰(zhàn)略略層面的風風險分析，包包括：咨詢詢、建設、承承包、設計計、環(huán)境、公公司財務、項項目財務、定定位、HYPERLINK"/IT/管理/"管理理、預承包包以及時間間HYPERLINK"/IT/管理/"管理等方面面的風險。區(qū)域策略風險也也可以理解解為項目或或戰(zhàn)術層次次的風險，包包括：勞動動力風險、原原材料風險險以及分包包商風險等等。外部風險：經濟風險政治風險HYPERLINK"/IT/jishu/"技術更新風險為了更好的進行行風險的識識別、評估估、計劃、處處置和監(jiān)控控，項目組組應足夠重重視風險。因因此根據(jù)項項目組織結結構進行了了風險管理理小組結構構設計，以以滿足項目目過程風險險管理要求求，充分體體現(xiàn)項目成成員的作用用。風險管理小組結結構見下：：xx（風險管理理小組組長長，負責風風險管理措措施確認、審審批，風險險識別和控控制政策制制定）xx（風險管理理小組副組組長，負責責技術風險險識別、計計劃的建議議，風險管管理過程整整體執(zhí)行、風風險識別和和計劃制定定）xx（負責人力力風險識別別、計劃的的建議和參參與執(zhí)行）xx（負責資金金風險識別別、計劃的的建議和參參與執(zhí)行）xx（負責進度度風險識別別、計劃的的建議和參參與執(zhí)行）xx（負責質量量、安全風風險識別、計計劃的建議議和參與執(zhí)執(zhí)行）相關專家（負責責質量、財財務等綜合合方面，提提供建議，參參與執(zhí)行）9.2風險識別在風險識別前需需要進行資資料收集，內內部包括：：公司已完完成工程項項目、前期期立項調研研、合同、技技術說明書書等。采用的識別方法法有：常識專家經驗（參考考了資深項項目經理、工工程專家、財財務師、部部門經理等等）仿真模型試驗具體的風險識別別表見下：：項目名稱：染染色機、熱熱定型機等等打捆招標標項目項目經理：鄭鄭斌序號類型風險識別1資金風險外部資金項目資金是否即即時到位成本費用人員成本提高、管管理費用增增加2技術風險技術評估除設備外，還有有技術能力力的評估3人力風險人員變化重要人員離職工作效率工作態(tài)度、素質質、能力等等不足4安全風險標書安全對標底的保密5進度風險總工期進度對經貿委、紡織織廠的溝通通不足、需需求確認對對總建設進進度影響階段進度銜接標書起草進度與與開標進度度銜接，評評標與定標標的進度銜銜接6質量風險標書編制質量設備質量評標質量對標底的認定比比對的質量量9.3風險評估根據(jù)項目特點，采采用的評估估量化方法法包括：敏感性分析，主主要確定風風險危害；；概率分析，主要要確定風險險發(fā)生幾率率；期望值法，主要要確定技術術引進的方方案；概率樹分析，主主要圍繞進進度和成本本確定項目目成功率；；其中圍繞項目成成本風險和和進度風險險進行的概概率樹分析析可以簡化化問