創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

文獻(xiàn)研究報(bào)告2007211497李巖淺談創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)由小變大的過(guò)程中必須經(jīng)歷的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)的組織架構(gòu)有很多種分類方式，但是主要的無(wú)外乎三種形式：職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)。三種架構(gòu)的特點(diǎn)如下：1.職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中“最簡(jiǎn)單”的組織形式，從總體而言，職能型組織更加側(cè)重于集中現(xiàn)有具有統(tǒng)治地位的核心業(yè)務(wù)。但是隨著企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)差異性變大，特別是產(chǎn)品、市場(chǎng)和客戶的差異性越大，職能型組織結(jié)構(gòu)的管理優(yōu)勢(shì)越難實(shí)現(xiàn)，而且職能型組織容易阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化，隨著企業(yè)的多元化發(fā)展，企業(yè)組織容易變得官僚化和松散化。2.事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下,企業(yè)管理的第二個(gè)層次是事業(yè)部而沒(méi)有職能性部門(mén)。事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)側(cè)重于通過(guò)更大的自主權(quán)和清晰的目標(biāo)界定來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，能夠減輕最高管理層的負(fù)擔(dān)，能夠清晰地劃分各個(gè)領(lǐng)域的職責(zé)，并且能夠根據(jù)各個(gè)事業(yè)部的特性來(lái)調(diào)整決策。但是，一旦事業(yè)部的自主權(quán)越大，則對(duì)集團(tuán)公司總體協(xié)調(diào)的要求越高，以避免產(chǎn)生“離心”的傾向。而且這種組織形式的缺點(diǎn)在于職能型成本過(guò)高，并且往往會(huì)因強(qiáng)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的利益而忽視整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的總體利益。3.矩陣型組織結(jié)構(gòu)建立矩陣型組織結(jié)構(gòu)的目的在于解決過(guò)度的事業(yè)部化而產(chǎn)生的問(wèn)題，矩陣型組織結(jié)構(gòu)的核心優(yōu)點(diǎn)是：能夠通過(guò)多角度來(lái)考慮總體利益，從而提高決策的質(zhì)量；能夠避免以各部門(mén)自身利益為導(dǎo)向的思維模式；能夠公開(kāi)處理沖突，并且具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力。但是矩陣型組織結(jié)構(gòu)也存在一定的問(wèn)題，這種組織結(jié)構(gòu)很容易產(chǎn)生很大的沖突，并難于管理，而且如果產(chǎn)生過(guò)多的內(nèi)部摩擦，則會(huì)導(dǎo)致對(duì)外部變化的反應(yīng)遲緩，從而導(dǎo)致組織內(nèi)部?jī)A向于保守。下表是從組織的目標(biāo)導(dǎo)向、可操縱性和協(xié)調(diào)成本、決策流程、靈活性以及社會(huì)效應(yīng)等幾個(gè)方面對(duì)三種組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的比較，從中可以看出三種結(jié)構(gòu)之間的比較差異：由上表可見(jiàn)三種架構(gòu)各具特色，從三種架構(gòu)的效應(yīng)上對(duì)三種架構(gòu)進(jìn)行比較：1.職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的，以職能為中心的組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制，因此總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬公司中得到較好的貫徹執(zhí)行，管理控制嚴(yán)格，組織效率高。這種結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種較少、生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)和專業(yè)性強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，如礦業(yè)、能源、物流等。2.事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)就是母子公司結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)分權(quán)程度較高，母公司一般專注于戰(zhàn)略管理，而子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)的多元化控股公司。3.矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是職能型和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物，是集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)，適合于多元化控股公司。這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)員負(fù)擔(dān)，有利于職能部門(mén)內(nèi)部相互制約，保證部門(mén)整體目標(biāo)的完成；組織穩(wěn)定性欠缺，易造成職責(zé)雙重性：即一個(gè)人受兩人以上的交叉管理。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在選擇設(shè)計(jì)模式時(shí)，會(huì)根據(jù)組織自身的職能特點(diǎn)，采用職能型與矩陣型相結(jié)合的形式，以矩陣型模式為主，建立各個(gè)職能模塊，在各個(gè)職能模塊中注入職能模式的管理形式。職能模塊的確定：將組織職能按一定類型劃分為若干的執(zhí)行模塊，每個(gè)模塊擔(dān)負(fù)組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)職能發(fā)揮的職責(zé)。職能模塊分為基本職能模塊、延伸職能模塊兩類。基本模塊：職能部門(mén)基本工作職責(zé)的匯總；延伸模塊：職能部門(mén)在保證基本工作職能基礎(chǔ)上，為完成自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要賦予組織的其他工作職責(zé)。崗位設(shè)置：崗位設(shè)置目標(biāo)：保證組織職能發(fā)揮的全面性、準(zhǔn)確性。崗位設(shè)置要求:崗位職責(zé)要清晰，崗位目標(biāo)應(yīng)明確，崗位規(guī)劃性要突出，崗位具有流動(dòng)性（個(gè)別崗位的設(shè)置是適應(yīng)組織一段時(shí)期或個(gè)別項(xiàng)目需要)；崗位設(shè)置步驟：按照組織職能特點(diǎn)，分職能模塊進(jìn)行完成整體職能模塊的崗位設(shè)置；職能模塊內(nèi)，按照基本業(yè)務(wù)項(xiàng)目、延伸業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行崗位細(xì)分化設(shè)置；繪制崗位設(shè)置圖，檢驗(yàn)職能完成途徑。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在設(shè)計(jì)企業(yè)架構(gòu)的時(shí)候，雖然應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際特點(diǎn)對(duì)架構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)，但是企業(yè)創(chuàng)始人還是應(yīng)注意多學(xué)習(xí)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，多研究以往知名企業(yè)的發(fā)展歷程，做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。知名企業(yè)花旗銀行的組織架構(gòu)的歷史變遷現(xiàn)在對(duì)于這樣一個(gè)知名的企業(yè)，研究其成長(zhǎng)的歷程對(duì)于研究創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)是很有現(xiàn)實(shí)意義的。花旗銀行作為一家全球卓越的金融服務(wù)公司，具有27.5萬(wàn)名雇員，企業(yè)規(guī)模去年在全球500強(qiáng)中排名第14位?；ㄆ煦y行的組織架構(gòu)演變過(guò)程大致分為三個(gè)階段：初步形成階段、復(fù)雜化階段以及建立現(xiàn)代化組織體系階段。初步形成階段：花旗銀行從1812年成立到1914年最初的100多年里，還沒(méi)有真正意義上的組織架構(gòu)，僅僅是一個(gè)很簡(jiǎn)單的金融業(yè)務(wù)交易場(chǎng)所。而到了1916年，總裁范德尼普將部分權(quán)力下放給管理委員會(huì)，在銀行各部門(mén)下面設(shè)置地區(qū)線，負(fù)責(zé)各地區(qū)的副總裁向執(zhí)行管理委員會(huì)匯報(bào)工作，這增加了負(fù)責(zé)某一地區(qū)副總裁的自由度，相對(duì)弱化總行的財(cái)務(wù)集中與管理能力，同時(shí)弱化了總裁的執(zhí)行控制能力，這一架構(gòu)安排既增強(qiáng)了花旗銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷能力，也增加了高層管理人員管理好各層面風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，由高級(jí)管理層決定銀行承受的風(fēng)險(xiǎn)。復(fù)雜化階段：1921年米歇爾擔(dān)任花旗銀行總裁，他廢除了前任建立的執(zhí)行管理委員會(huì)制度，導(dǎo)入從銀行總裁到辦公室直接授權(quán)到各個(gè)業(yè)務(wù)線，讓各個(gè)業(yè)務(wù)線直接與客戶打交道，做交易的管理辦法，形成了新的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式，并在1929年建立了由花旗銀行、花旗公司和花旗銀行農(nóng)民信托公司三大管理公司構(gòu)成的業(yè)務(wù)板塊，花旗銀行成為一個(gè)全球性、全能化的綜合性金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。在新的組織架構(gòu)中，每家關(guān)聯(lián)公司豆有一名能力非凡的高級(jí)執(zhí)行官負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理和處理業(yè)務(wù)發(fā)展的具體事務(wù)，而每家關(guān)聯(lián)公司的主席都由米歇爾本人擔(dān)任，花旗銀行最后的權(quán)力保留在米歇爾手中，反映出米歇爾典型的美國(guó)公司的管理理念——權(quán)力和職責(zé)掌握在少數(shù)人手中。建立現(xiàn)代化組織體系階段：1967年，花旗銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)準(zhǔn)備從“到多有的地方提供所有類型的金融服務(wù)”擴(kuò)展到“為所有人提供服務(wù)”。從1969年開(kāi)始，原來(lái)班里國(guó)內(nèi)銀行業(yè)務(wù)的各部門(mén)根據(jù)客戶性質(zhì)和行業(yè)性質(zhì)進(jìn)行了重組，改變了原來(lái)以地理范圍來(lái)劃分部門(mén)和機(jī)構(gòu)的方式，對(duì)銀行管理人員和員工根據(jù)市場(chǎng)需要以及每個(gè)人的專場(chǎng)進(jìn)行了重新配置。重組后，花旗銀行整體上有公司銀行、商業(yè)銀行、個(gè)人銀行、國(guó)際銀行、投資管理、運(yùn)行以及由原來(lái)的債券部更名的貨幣市場(chǎng)部共七大部門(mén)組成。公司銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)承當(dāng)著花旗銀行的規(guī)模較大公司客戶的銀行業(yè)務(wù)和關(guān)系維護(hù)，小規(guī)模的公司客戶劃給了商業(yè)銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)管理。到2002年，花旗銀行開(kāi)始采用矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，內(nèi)容主要是細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)一步圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡。集團(tuán)業(yè)務(wù)被劃分為四大塊——環(huán)球消費(fèi)金融服務(wù)、新興市場(chǎng)和公司業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)及環(huán)球財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)；另外有兩塊獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)——花旗銀行自產(chǎn)管理和選擇性業(yè)務(wù)。所有業(yè)務(wù)被進(jìn)一步劃分到全球市場(chǎng)?；ㄆ煦y行的利潤(rùn)和市場(chǎng)地位有力的證明了其發(fā)展戰(zhàn)略和授權(quán)模式的成功。從一家專業(yè)銀行到全能型銀行，從總行集權(quán)管理到各分行、部門(mén)分權(quán)管理再到授權(quán)式管理，從地區(qū)主導(dǎo)到業(yè)務(wù)線主導(dǎo)，這些都給我們很多啟示：以花旗銀行為代表的西方商業(yè)銀行特別是大型跨國(guó)銀行，目前多采取“大總行、大部門(mén)、小分行”結(jié)構(gòu)。銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，復(fù)雜的業(yè)務(wù)多集中再總行的有關(guān)部門(mén)完成?！按罂傂小蓖ㄟ^(guò)“大部門(mén)”來(lái)體現(xiàn)，在總行部門(mén)內(nèi)聚集大量的專業(yè)人才分工細(xì)、專業(yè)性強(qiáng)。這種結(jié)構(gòu)安排對(duì)于提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低業(yè)務(wù)成本很有利同時(shí)信息技術(shù)的飛速發(fā)展也為銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集中化、工廠化處理提供了可能。在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，應(yīng)在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的同時(shí)，通過(guò)非中央集權(quán)式授權(quán)增加業(yè)務(wù)線的決策權(quán)以提高銀行的效率、靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力。在批發(fā)性銀行業(yè)務(wù)與零售銀行業(yè)務(wù)關(guān)系處理上應(yīng)保持零售銀行與批發(fā)性銀行的相對(duì)獨(dú)立以促進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。