企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷管理

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷管理學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點(diǎn)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的程序與內(nèi)容認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷的管理過程掌握市場(chǎng)營(yíng)銷組合的內(nèi)涵及特點(diǎn)能夠運(yùn)用ＳＷＯＴ分析法主要內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點(diǎn)第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程與內(nèi)容第三節(jié)市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點(diǎn)（重要性）

1.基本概念2.特點(diǎn)

3.企業(yè)戰(zhàn)略層次劃分

1.基本概念

企業(yè)為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計(jì)的行動(dòng)綱領(lǐng)或方案。它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和根本性的問題。

.老板都是懂戰(zhàn)略，懂形勢(shì)的人目標(biāo)技能資源機(jī)會(huì)戰(zhàn)略計(jì)劃的目標(biāo)就是塑造和不斷調(diào)整公司業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，以期望獲得目標(biāo)利潤(rùn)和發(fā)展。ObjectivesSkillsResourcesOpportunities利潤(rùn)和發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃是在組織目標(biāo)、技能、資源和變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過程。2.特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)

長(zhǎng)遠(yuǎn)性

全局性

抗?fàn)幮灾笇?dǎo)

可調(diào)整

客觀性案例如70年代石油危機(jī)對(duì)美國(guó)汽車的影響。1992年康師傅方便面進(jìn)入大陸市場(chǎng)。康柏電腦的轉(zhuǎn)型。依星計(jì)劃企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標(biāo)、發(fā)展領(lǐng)域、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等職能部門戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)、技術(shù)、采購(gòu)、物流、人力資源配備等等經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部、子公司、目標(biāo)、任務(wù)、特色、戰(zhàn)略點(diǎn)、組合方案等3.企業(yè)戰(zhàn)略層次劃分企業(yè)戰(zhàn)略管理模式制定戰(zhàn)略外部因素內(nèi)部因素實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制外部環(huán)境因素組織、資源、文化、管理任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)劃預(yù)算程序執(zhí)行業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng)第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟

界定企業(yè)任務(wù)確定企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃投資組合制訂營(yíng)銷計(jì)劃企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟主要內(nèi)容一.規(guī)定企業(yè)任務(wù)二.確定企業(yè)的目標(biāo)三.安排業(yè)務(wù)組合

（現(xiàn)有與發(fā)展）四.制訂營(yíng)銷計(jì)劃一.規(guī)定企業(yè)任務(wù)

企業(yè)任務(wù)（使命）：企業(yè)觀念與企業(yè)宗旨?；卮鸢▋深悊栴}：業(yè)務(wù)范圍顧客范圍

德魯克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該思考根本性問題：做正確的事比正確的做事更重要

企業(yè)任務(wù)書（使命）需考慮以下因素：

(1)規(guī)定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍產(chǎn)品范圍、顧客范圍、市場(chǎng)地理。注意從市場(chǎng)導(dǎo)向，而非產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向確定任務(wù)。

(2)具有激勵(lì)性

有前途、有價(jià)值。長(zhǎng)虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，振興民族工業(yè)為己任。

(3)強(qiáng)調(diào)優(yōu)良傳統(tǒng)和共同價(jià)值觀同仁堂1702年提出：炮炙雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力。杭州胡慶余堂“戒欺”。如：亞馬遜書店的使命原來是“創(chuàng)辦全球最大的網(wǎng)上書店”，現(xiàn)在則改為：“全球最大的網(wǎng)上商店”。IBM從計(jì)算機(jī)硬件到現(xiàn)在提供服務(wù)。汽車還是交通工具；微波爐還是廚房用品；買風(fēng)扇還是買防暑設(shè)備；任務(wù)采用市場(chǎng)導(dǎo)向不要過寬和過窄

美國(guó)石油：一個(gè)在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)?！丙湲?dāng)勞：

通過執(zhí)行“服務(wù)便利·增加價(jià)值·履行承諾”的戰(zhàn)略，提高的市場(chǎng)占有率和盈利率。

認(rèn)識(shí)和界定公司使命

二.確定企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)任務(wù)的具體化。

它是企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)期結(jié)果。

常用目標(biāo)：投資效益率（ROI＝利潤(rùn)額／投資總額）、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率提高、產(chǎn)品創(chuàng)新等。案例：電話公司的目標(biāo)分解投資收益率提高到8%增加總收益

減少投資增加總收益增加銷售額降低成本增加銷售額并降低成本銷售更多的設(shè)備增加現(xiàn)有設(shè)備使用率提高收費(fèi)率銷售更多的基本設(shè)備和附屬設(shè)備延長(zhǎng)設(shè)備的使用年限2023/4/1三、安排業(yè)務(wù)組合（一）

——制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略密集式成長(zhǎng)多角化成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)規(guī)劃成長(zhǎng)戰(zhàn)略（一）密集式成長(zhǎng)

（IntensiveGrowth）市場(chǎng)原有新原有新產(chǎn)品

密集化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是在一個(gè)特定市場(chǎng)的全部需求購(gòu)買潛力尚未到達(dá)極限時(shí)所存在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（1）市場(chǎng)滲透——通過采取更加積極有效、更富進(jìn)取精神的市場(chǎng)營(yíng)銷措施，努力在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。案例：長(zhǎng)虹的成功。（2）市場(chǎng)開發(fā)——通過采取更加積極有效、更富進(jìn)取精神的市場(chǎng)營(yíng)銷措施，努力在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。案例：新希望在菲律賓、越南的投資。（3）產(chǎn)品開發(fā)——通過向現(xiàn)有市場(chǎng)提供多種改型變異產(chǎn)品，滿足不同顧客需求，從而擴(kuò)大銷售，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。案例：西門子、手機(jī)優(yōu)點(diǎn)：

專業(yè)化，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

在市場(chǎng)上建立起較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。風(fēng)險(xiǎn)：

由于產(chǎn)品、市場(chǎng)范圍有限，發(fā)展總有盡頭；將所有雞蛋放入一個(gè)籃子里。（二）一體化成長(zhǎng)

（IntegrativeGrowth）競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化

一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)把自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)擴(kuò)展到供、產(chǎn)、銷不同環(huán)節(jié)，以尋求更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（1）后向一體化——公司向后控制供應(yīng)系統(tǒng)，具體可以通過自辦、契約、聯(lián)營(yíng)或兼并等形式，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)它的供給來源取得控制權(quán)。案例：寧夏美利紙業(yè)投資40億元，建設(shè)50萬畝造紙林基地。（2）前向一體化——公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對(duì)其產(chǎn)品的加工和銷售取得控制權(quán)至所有權(quán)。案例：江淮股份從生產(chǎn)底盤到生產(chǎn)汽車。杉杉西服開直營(yíng)店。

（3）水平一體化——企業(yè)通過收買或兼并同類企業(yè)，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，或與同類企業(yè)實(shí)行合資經(jīng)營(yíng)。案例：

中國(guó)網(wǎng)通收購(gòu)香港電訊盈科20%的股權(quán)，全力拓展海外業(yè)務(wù)。

聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。

歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士。優(yōu)點(diǎn)：

擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的收益述評(píng)，降低交易費(fèi)用。

風(fēng)險(xiǎn)：

增加了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，分散了企業(yè)的資源。（三）多角化成長(zhǎng)

（DiversificationGrowth）技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場(chǎng)多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略也叫多元化，向行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。（1）同心多角化——以現(xiàn)有產(chǎn)品為核心向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，可充分利用企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和營(yíng)銷人員。案例：伊利生產(chǎn)牛奶、酸奶、冰淇淋等產(chǎn)品哈磁五行針電視機(jī)收錄音機(jī)收音機(jī)無線電廠（2）橫向多角化——又叫水平多角化，企業(yè)針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的其他需求增加新的物質(zhì)技術(shù)力量，開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，尋求新的增長(zhǎng)。案例：納愛斯在生產(chǎn)雕牌肥皂、洗衣粉、洗潔精、沐浴露、牙膏等產(chǎn)品；佛大美食街。（3）復(fù)合多角化——企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)無關(guān)的新產(chǎn)品、新技術(shù)，把業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到本行業(yè)以外的具有發(fā)展前途的部門和領(lǐng)域。案例：日本企業(yè)多采用復(fù)合多角化經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一集團(tuán)生產(chǎn)潤(rùn)滑油。優(yōu)點(diǎn)：可以拓展企業(yè)經(jīng)營(yíng)邊界，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

風(fēng)險(xiǎn)：資源分散。珠海巨人集團(tuán)。“美的”、“海爾”展開多元化；格力電器則強(qiáng)調(diào)“做企業(yè)要專業(yè)化”。一體化專業(yè)化多元化單一業(yè)務(wù)組合多業(yè)務(wù)組合資源關(guān)聯(lián)組合市場(chǎng)關(guān)聯(lián)組合多角化組合組合規(guī)模決策組合結(jié)構(gòu)決策（1）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小經(jīng)營(yíng)單位。區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營(yíng)主線。三、安排業(yè)務(wù)組合（二）

——分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU)的特征(1)它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)(2)它有不同的任務(wù)(3)它有其競(jìng)爭(zhēng)者(4)它有認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理(5)它掌握一定的資源(6)它能從戰(zhàn)略計(jì)劃中得到好處(7)它可以獨(dú)立計(jì)劃其他業(yè)務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略SBU－1戰(zhàn)略SBU－2戰(zhàn)略SBU－3戰(zhàn)略財(cái)會(huì)政策人事政策生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理政策R＆D政策劃分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位2.規(guī)劃投資業(yè)務(wù)組合評(píng)價(jià)方法：波士頓咨詢集團(tuán)法BCG（市場(chǎng)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率矩陣）通用電氣公司法GE（多因素投資組合矩陣）。(1)波士頓咨詢集團(tuán)法

用相對(duì)市場(chǎng)份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率兩個(gè)指標(biāo)來分析企業(yè)的各個(gè)SBU的差別。相對(duì)市場(chǎng)份額（Relativemarketshareposition)為企業(yè)產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)公司的銷售額之比。

其以1.0為分界線：1.0以上為高相對(duì)占有率，1.0以下為低相對(duì)占有率。產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率以銷售額增長(zhǎng)百分比表示，

以10％為分界線，10％以上為高增長(zhǎng)率，10％以下為低增長(zhǎng)率。

20%

高市場(chǎng)增10%長(zhǎng)率低010x高1.0x低0.1x相對(duì)市場(chǎng)占有率明星類問題類金牛類狗類？市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率BCG-－波士頓矩陣高低高低明星類瘦狗類金牛類問題類1.問題產(chǎn)品：高的銷售增長(zhǎng)率和低的相對(duì)市場(chǎng)份額。這類單位屬于前途命運(yùn)未卜的，有兩種可能性：一是發(fā)展明星類；一是下降為狗類。對(duì)這類單位是大量投入使之轉(zhuǎn)為明星，還是精簡(jiǎn)合并以至斷然淘汰，管理者應(yīng)慎重考慮并及時(shí)作出決策。

2.明星產(chǎn)品：高的銷售增長(zhǎng)率和高的相對(duì)市場(chǎng)份額。企業(yè)必須大量投資以支持其發(fā)展。待其市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低時(shí)，這類業(yè)務(wù)單位就由“現(xiàn)金使用者”變?yōu)椤艾F(xiàn)金提供者”，即“金牛類”。3.金牛產(chǎn)品：這類單位能為企業(yè)提供高額利潤(rùn)，可用來支持其他單位的存與發(fā)展。這類單位愈多，則企業(yè)的實(shí)力愈強(qiáng)。4.瘦狗產(chǎn)品：這類單位不可能成為大量利潤(rùn)的源泉，因而不應(yīng)再追加投入。更多的時(shí)候采取收縮戰(zhàn)略，如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。

例：某企業(yè)業(yè)務(wù)如下，請(qǐng)用BCG法作簡(jiǎn)單分析相對(duì)市場(chǎng)占有率？類型？(2)“多因素投資組合”矩陣GE●企業(yè)對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，都從市場(chǎng)吸引力（Marketattractive）和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)（Businessstrength）兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。●市場(chǎng)吸引力取決于市場(chǎng)大小、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率、歷史的利潤(rùn)率等。●競(jìng)爭(zhēng)能力由該單位的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等因素決定。GE分析模型發(fā)展策略收割/放棄策略維持策略四、制訂職能計(jì)劃職能計(jì)劃：營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、從事營(yíng)銷部門的地位和作用.P27營(yíng)銷職能在企業(yè)中地位的變化人事生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷不同的認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事生產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事顧客生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事市場(chǎng)營(yíng)銷顧客財(cái)務(wù)人事市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷平等功能市場(chǎng)營(yíng)銷重要市場(chǎng)營(yíng)銷是核心顧客是核心以顧客為核心生產(chǎn)第三節(jié)市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程一.分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)二.選擇目標(biāo)市場(chǎng)三.制定營(yíng)銷組合四.管理營(yíng)銷活動(dòng)一、分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)顧客沒有被滿足的需求企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)＝市場(chǎng)機(jī)會(huì)企業(yè)機(jī)會(huì)營(yíng)銷環(huán)境市場(chǎng)調(diào)研消費(fèi)者市場(chǎng)組織市場(chǎng)二、選擇目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)選擇市場(chǎng)定位三.設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合（1）市場(chǎng)營(yíng)銷組合的含義

是企業(yè)在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上，綜合考慮環(huán)境、能力、競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)企業(yè)自身可以控制的因素加以最佳組合和運(yùn)用，以完成企業(yè)的目的與任務(wù)。4P:產(chǎn)品（product）價(jià)